직무분석과 직무평가. 인사고과

[류재수]

직무분석과 직무평가

Ⅰ. 직무분석(job analysis, work analysis)

1. 직무분석(job analysis, work analysis)

직무분석은 관련 활동과 그 활동을 수행하는데 필요한 속성 또는 직무요건의 면에서 직무의 내용을 확인하는 일련의 절차이다. 직무분석은 어떤 직무의 현재의 내용을 조직적 과학적으로 체계화하여 인적관리에 필요한 직무정보를 제공하는 작업을 말한다. 직무의 종류･성질에 따른 종적 분류

직무 : 작업의 내용·종류·방법이 유사한 직위들의 집합

직무분석 ; 조직이 요구하는 일의 내용이나 요건을 정리·분석하는 과정

2. 직무명세서와 직무기술서

가. 직무명세서(job specification)

직무분석의 결과를 직무요건 중심으로 정리한 직무기술서를 근거로 인적 요건 중심으로 일정한 양식에 정리한 서식이다.

나. 직무기술서(job description)

직무기술서는 사람이 어떤 직위의 일반적 과업 또는 기능과 책임을 위하여 사용하는 목록이다. 직무기술서는 직무분석을 통하여 얻은 직무에 관한 자료와 정보를 직무의 특성에 중점을 두고 정리·기록한 문서이며, 직무표지(직무식별. job Identification : 직무명, 직무번호, 소속부서명 등), 직무개요(job summary: 다른 직무와 구별될 수 있는 직무수행의 목적이나 내용의 약술), 직무내용(job Content), 직무요건(job Requirement:직무의 수행에 필요한 책임, 전문지식, 정신적. 신체적 조건 등), 장비(equipment), 환경(environment), 직업활동(occupational activities) 등을 기술한다.

3. 직무 분석 방법

가. 최초분석법(신분석법, new analysis method)

⑴ 의의

직접 작업현장을 방문하여 직무를 분석하는 방법이다.

⑵ 특성

분석할 대상 직업에 관한 참고문헌이나 자료가 드물고 두 분야에 많은 경험과 지식을 갖춘 사람이 거의 없을 때 사용한다. 많은 시간과 노력이 들고 비교적 직무 내용이 단순하고 반복되는 작업을 계속하는 경우에 적합하다.

⑶ 종류

① 관찰법(observational method)

② 면접법(interview method)

③ 체험법(experience method)

④ 설문지법(questionnaire and survey method)

⑤ 녹화법(recording method)

⑥ 작업일지법(work diary method)

⑦ 결정적 사건법(중요사건기록법, critical incident technique)

⑧ Position Analysis Questionnaire(PAQ. 직위분석질문표)

⑨ checklist method

나. 비교확인법(확인법, verification0

지금까지 분석된 자료를 참고하여 현재의 직무상태를 비교 확인하는 방법

다. DACUM(developing a curriculum. 교육과정개발)

소집단의 brainstorming 기법을 활용하여 특정분야의 기술 윤곽을 파악하는 과정으로 교육과정을 개발하는데 활용되는 기법이다.

4. 직무분석의 단계

가. 직업분석(occupational analysis0

나. 직무분석(job analysis)

다. 작업분석(task analysis)

⑴ 불쾌조건의 분석

⑵ 재해위험의 분석

직무분석의 절차

① 분석목적의 결정

② 분석범위의 결정

③ 직무분석표 작성

④ 직무분석가의 선발과 훈련

⑤ 예비조사

⑥ 본조사

⑦ 직무기술서와 직무명세서 작성

Ⅱ. 직무평가

1. 직무평가(職務評價, job eval‎uation)

직무분석을 통해 작성된 직무명세서에 의해 조직 내의 각종 직무의 숙련·노력·책임의 정도·직무수행의 난이도 등을 비교·평가함으로써 각종 직무간의 상대적인 가치를 결정하는 일. 직무의 곤란도･책임도에 따른 횡적 분류.

2. 직무평가의 방법

구분	1	특징
비계량적 방법	서열법(ranking method)	① 직무를 전체적․종합적으로 평가하여 상대적 중요도에 의해 서열을 부여하는 자의적 평가방법 ② 방법이 단순하고 시간․비용이 저렴하나, 객관성이 저하됨.
	분류법(grading method)	사전에 작성된 등급기준표에 의해 직무의 책임과 곤란도 등을 파악하는 방법으로 서열법보다 다소 세련된 방안으로 정부부문에서 많이 사용
계량적 방법	점수법(point method)	직위의 직무구성요소를 정의하고 요소별로 평가한 점수를 총합하는 방식
	요소비교법(factor comparison method)	① 직무를 평가요소별로 나누어 계량적으로 평가하되 기준직위를 선정하여 이와 대비시키는 방법으로 보수액 산정이 동시에 이루어짐 ②정확성이 높으나, 작업이 난해하고 시간이 많이 소요됨

Ⅲ. 직무설계

1. 직무설계(job design, work design or task design)

직무설계는 인적자원관리의 핵심기능이고 직무자의 사회적 및 개인적 요건은 물론 기술적 및 조직적 요건을 충족하기 위하여 직무의 내용명세, 방법 및 관계와 관련된다. 직무설계는 기업 내 각 직무의 분석 · 평가를 통한 직무의 합리적 편성과정으로서, 산업의 고도화 및 직무의 다양화와 노동형태의 변화에 따른 종업원의 직무불만족 해소 및 소외감의 극복을 위해 제기된 직무수행의 변화과정으로 작업과 단위직무내용 및 작업방법을 변경하는 것이다.

2. 직무설계의 목적

The aim of a job design is to improve job satisfaction, to improve through-put, to improve quality and to reduce employee problems (e.g., grievances, absenteeism).

3. 직무특성이론(Job characteristic theory)

가. 직무특성이론

The job characteristic theory proposed by Hackman & Oldham (1976) stated that work should be designed to have five core job characteristics, which engender three critical psychological states in individuals-experiencing meaning, feeling responsible for outcomes, and understanding the results of their efforts. In turn, these psychological states were proposed to enhance employees’ intrinsic motivation, job satisfaction, quality of work and performance, while reducing turnover.

2. 핵심직무차원(Core job dimensions)

가. Skill variety(기술다양성) - This refers to the range of skills and activities necessary to complete the job. The more a person is required to use a wide variety of skills, the more satisfying the job is likely to be.

나. Task identity(과업정체성) - This dimension measures the degree to which the job requires completion of a whole and identifiable piece of work. Employees who are involved in an activity from start to finish are usually more satisfied.

다. Task significance(과업중요성) - This looks at the impact and influence of a job. Jobs are more satisfying if people believe that they make a difference, and are adding real value to colleagues, the organization, or the larger community.

라. Autonomy(자율성) - This describes the amount of individual choice and discretion involved in a job. More autonomy leads to more satisfaction. For instance, a job is likely to be more satisfying if people are involved in making decisions, instead of simply being told what to do.

마. Feedback(환류) - This dimension measures the amount of information an employee receives about his or her performance, and the extent to which he or she can see the impact of the work. The more people are told about their performance, the more interested they will be in doing a good job. So, sharing production figures, customer satisfaction scores etc. can increase the feedback levels.

3. Critical psychological states

The five core job dimensions listed above result in three different psychological states.

가. Experienced meaningfulness of the work: The extent to which people believe that their job is meaningful, and that their work is valued and appreciated (comes from core dimensions 1-3).

나. Experienced responsibility for the outcomes of work: The extent to which people feel accountable for the results of their work, and for the outcomes they have produced (comes from core dimension 4).

다. Knowledge of the actual results of the work activity: The extent to which people know how well they are doing (comes from core dimension 5).

4. 직무설계의 기법(Techniques of job design)

가. 직무순환(Job rotation)

Job rotation is a job design method which is able to enhance motivation, develop workers' outlook, increase productivity, improve the organization's performance on various levels by its multi-skilled workers, and provides new opportunities to improve the attitude, thought, capabilities and skills of workers.

나. 직무확대(Job enlargement)(업무의 수평적 확대)

Hulin and Blood (1968) define Job enlargement as the process of allowing individual workers to determine their own pace (within limits), to serve as their own inspectors by giving them responsibility for quality control, to repair their own mistakes, to be responsible for their own machine set-up and repair, and to attain choice of method. Frederick Herzberg referred to the addition of interrelated tasks as 'horizontal job loading'.

직무확충=직무확대(업무의 수평적 확대) 및 직무충실(수직적 심화)

다. 직무충실(Job enrichment)(업무의 수직적 심화)

Job enrichment increases the employees’ autonomy over the planning and execution of their own work. Job enrichment has the same motivational advantages of job enlargement, however it has the added benefit of granting workers autonomy. Frederick Herzberg viewed job enrichment as 'vertical job loading' because it also includes tasks formerly performed by someone at a higher level where planning and control are involved.

라. 과학적 관리(Scientific management)

Under scientific management people would be directed by reason and the problems of industrial unrest would be appropriately (i.e., scientifically) addressed. This philosophy is oriented toward the maximum gains possible to employees. Managers would guarantee that their subordinates would have access to the maximum of economic gains by means of rationalized processes.

마. 인간관계학파(Human Relations School)

The Human Relations School takes the view that businesses are social systems in which psychological and emotional factors have a significant influence on productivity. The common elements in human relations theory are the beliefs that

Performance can be improved by good human relations

Managers should consult employees in matters that affect staff

Leaders should be democratic rather than authoritarian

Employees are motivated by social and psychological rewards and are not just "economic animals"

The work group plays an important part in influencing performance[11]

바. 사회기술시스템(Socio-technical systems)

Socio-technical systems aims on jointly optimizing the operation of the social and technical system; the good or service would then be efficiently produced and psychological needs of the workers fulfilled. Embedded in Socio-technical Systems are motivational assumptions, such as intrinsic and extrinsic rewards.[12]

사. 직무개혁(Work reform)

Work reform states about the workplace relation and the changes made which are more suitable to management and employee to encourage increased workforce participation.

아, 동기직무설계(Motivational work design)

The psychological literature on employee motivation contains considerable evidence that job design can influence satisfaction, motivation and job performance. It influences them primarily because it affects the relationship between the employee's expectancy that increased performance will lead to rewards and the preference of different rewards for the individual.

Hackman and Oldman developed the theory that a workplace can be redesigned to greater improve their core job characteristics. Their overall concept consists of:

Making larger work units by combining smaller, more specialized tasks.

Mandating worker(s) to be responsible via having direct contact with clients.

Having employee eval‎uations done frequently in order to provide feedback for learning.

Allowing workers to be responsible for their job by giving them authority and control.

A similar theory was also mentioned earlier by Frederick Herzberg. Herzberg theory consist of a Two Factor Theory:

1.Hygiene Factors

2.Motivational Factors

인사고과(人事考課. merit rating)

Ⅰ. 근무성적평정

1. 의의

가. 의의

종업원이 근무하고 있는 조직체에 있어서의 근무실적, 직무수행능력, 근무수행태도 등을 일정한 기준에 따라 체계적･정기적으로 그의 감독자가 평가하여 그 결과를 각종 인사행정자료로 활용하고자 하는 제도

근무성적평정의 현대적 인식주관적 평가방법으로 종업원의 근무실적, 직무수행능력, 근무수행태도 등에 대해 정기적으로 평가하는 제도로서 상벌적 목적에서 임상적 접근방법으로 전환.

나. 목적

⑴ 상벌의 판단기준

⑵ 근무능률향상에 활용

⑶ 훈련의 필요성 측정

⑷ 채용시험의 타당도 측정

⑸ 적정한 인사배치의 자료와 행정의 능률성 향상과 능력중심의 공정한 인사처리의 기준제시

⑹ 구성원의 상하간 인간관계 개선에 이용

2. 근무성적평정방법

가. 전통적 고과방법

	내용	장점	단점
서열법
평가척도법(도표식평정척도법)	한편에 평정요소, 다른 한편에 우열의 등급을 도표로 표시하는 방법	① 한번에 많은 직원을 대상, ② 평정표 작성이 간단하고 평정용이, ③ 비용절약, ④ 상벌 목적이 이용 편리, ⑤ 평정 결과의 계량화와 통계적인 조정 가능, ⑥ 분석적 평가로 타당성 및 평정결과의 정확성과 신뢰도 제고	① 합리적 평정요소의 선택이 곤란, ② 연쇄화?집중화?관후화 폐단발생, ③ 등급의 비교 기준 모호, ④ 평정요소의 비중 산출 곤란, ⑤ 평정요소간 중요성에 따른 가중치 결정 모호
대조법(강제선택법)	설정된 세부일람표에 다라 체크하는 방법. 4~5개의 체크리스트를 피평정자가 스스로 선택토록 하는 방법	피평정자 스스로 선택한 항목의 점수합계로 결정	선택의 범위가 제한
강제할당법(강제배분법)	등급별로 인원을 강제배분하는 방법	집중화 관대화의 폐단방지	피평정자의 수가 적고, 탁월한 인물이 없을 경우에도 강제로 배분해야 하는 모순발생, 역산식 평정 가능성
업무보고법(시실(압적)기록법)	피평정자의 업적을 입증하는 사실을 구체적으로 기록하여 평가를 받는 방법	객관적이다	작업량을 측정하기 어려운 업무에 대하여는 적용 불가

나. 현대적 고과방법

	내용	장점	단점
중요사건기록법	피평정자의 근무실적에 큰 영향을 주는 중요 사건들을 평정자로 하여금 기술하게 하거나 또는 중요 사건들에 대한 설명문구를 미리 만들어 평정자로 하여금 해당되는 사건에 표시하게 하는 방법	피평정자의 상담을 촉진, 사실에 초점을 둠	이례적인 행동을 지나치게 강조할 위험
면접법	면접을 하면서 업무수행능력과 잠재력 발굴 평가
목표관리법	설정 목표량에 대한 이핼석과 평가
평가센터법	평가전문센터에 이한 평가
행동기준과과법(행태기준평정척도법)	경영성과 달성여부를 행동과학적 입ㅈ방에서 평가하는 방법. 도표식 평정척도법이 갖는 평정요소 및 등급의 모호성과 주관적 판단 개입, 중요사건 평정법이 갖는 상호비교의 곤란성을 보완하기 위하여 두 방법의 장점을 통합한 것	도표식 평정척도법과 중요사건 평정법의 절충

대인비교법

의 의 : 등급별(상･중･하) 표준인물 설정 후 이와 비교하는 방법

장 점 : 평정용이

단 점 : 계량화 곤란

⑷ 산출기록법

의 의 : 일정시간 내에 달성한 일의 양을 기준으로 평정

특 징 : 업무의 성질이 반복적･기계적･일상적･단순한 업무에만 적용가능

⑺ Probst식 방법(체크리스트법)

의 의 : 평정자가 피평정자의 일상적인 직무수행상태를 보고 체크하는 방법으로 평정점수를 산출하지 않고 객관적으로 태도와 성격을 관찰할 수 있는 다수의 목록을 채택한 후 이로써 평정하는 방법

장 점 : 연쇄효과를 최소화 할 수 있다

단 점 : 평정항목이 너무 많아 평정업무 과중

3. 근무성적 평정상의 오차(오류)

구분	내용
집중화의 효과	무난하게 주로 중간 등급을 주는 심리적 경향
관대화의 효과	하급자와의 인간관계를 의식하여 평정등급이 전반적으로 높아지는 현상
연쇄화의 효과(현혹효과)	halo effect(후광효과. 현혹효과) ; 하나의 평정요소의 결과가 다른 평정요소에 영향을 미치는 현상
규칙적 오차	평정자의 가치관 및 평정기준의 차이에 의해 항상 후한 점수 또는 항상 나쁜 점수를 주는 것(일명 일관적 오차)
총합적 오차	동일한 피평정자에 대한 평점과 평균치간의 차이의 합계. 평정자의 평정기준이 일정하지 않아 관대화 경향이 불규칙하게 나타나는 것
논리적 오차	평정요소간 논리적 상관관계가 있다는 관념에 의한 오차
대 비 오 차	가장 우수한 평정자를 먼저 평정하면 그 다음 평정자에겐 나쁜 점수를 준다는 것
유사적 오차	평정자가 자기 자신과 유사한 사람에게 후한 점수를 주는 경우
시간적 오류	쉽게 기억할 수 있는 최근의 실적이나 능력을 중심으로 평가하려는데서 생긴 오차
선입견에 의한 착오	평정외적 요인에 평정에 영향을 주어 평정의 공정성․정확성을 해치는 것을 말함
상동적 경향	성별․출신학교․출신지방․종교 등에 대하여 평정자가 갖고 있는 편견이 영향을 미치는 것

채용관리

Ⅰ. 채용

Ⅱ. 시험

Ⅲ. 면접

1. 의의

An interview is a conversation where questions are asked and answers are given. In common parlance, the word "interview" refers to a one-on-one conversation with one person acting in the role of the interviewer and the other in the role of the interviewee. The interviewer asks questions, the interviewee responds, with participants taking turns talking. Interviews usually involve a transfer of information from interviewee to interviewer, which is usually the primary purpose of the interview, although information transfers can happen in both directions simultaneously. One can contrast an interview which involves bi-directional communication with a one-way flow of information, such as a speech or oration.

2. 종류

가. 개별면접

⑴ 개별면접

① 일대일 개별면접(단독면접)

② 복수 면접위원 개별면접(panel interview)

나. 집단면접

다. 집단토론식 면접

라. 기업별 특성을 살린 특이한 면접방식

⑴ 다차원면접

② presentation 면접

⑶ blind 면접

⑷ 술자리/합숙면접

⑸ 압박면접(stress interview(

마. 구조화된 면접과 비구조화된 면접

⑴ 구조화된 면접(structured interview) : 정형적 면접, 지시적 면접

⑵ 비구조화된 면접(unstructured interview) : 비지시적 면접

사. 기타

Computer assisted telephone interviewing

Knowledge transfer

Online interview

Mall-intercept personal interview

Qualitative research interview

인적자원의 배치 이동관리

Ⅰ. 배치

Ⅱ. 배치 이동의 원칙

1. 적재적소주의

기업은 효율성을 존중하는 조직이기 때문에 어떤 사람이 그가 소유하고 있는 능력과 성격등의 면에서 최적의 직위에 배치되어 최고도이 능력을 발휘하는 것을 기대한다. 따라서 적재적소주의는 능력본위의 인사관리를 위한 가장 기초적인 요건이라 하겠다.

2.능력주의(실력주의)

배치･이동에 있어서 능력주의는 개인에게 능력을 발휘할 수 있는 기회와 장소를 부여하고, 그 성과를 바르게 평가하고 평가된 능력과 실적에 대해 상응하는 보상을 주는 원칙을 말한다. 여기서 말하는 능력은 현재적 능력뿐만 아니라 잠재적인 능력까지도 포함하는 개념이다.

3. 인재육성의 원칙

조직 내의 직무수행요건에 적합한 종업원의 적정배치의 실현과 함께 기업 내의 모든 직무에 대한 정기적인 배치전환 및 인사이동을 통하여 풍부한 경험축적과 능력개발을 촉진하며, 미래지향적인 인재육성을 이룩해 가는 배치･이동의 원칙이다. 이 원칙은 조직 내 각 직무 간 직무순환을 통하여 실천적 인재의 육성개발에 기여 할 수 있는 이점이 있다.

4. 균형주의 원칙

기업내 각 직무에 대한 종업원의 배치전환 및 인사이동을 조직내 각 부문, 각 계층, 각 직종간은 물론 조직전체차원의 균형을 이룩할 수 있도록 적절하게 실시되어야 한다는 원칙을 말한다.