[경영이란 무엇인가] 제 4장~6장

[케이요]

경영이란 무엇인가 /조안 마그레타 지음

제1부 경영의 핵심 : 우리는 왜 그리고 어떻게 같이 일하는가

4 조직 : 어디에 선을 그릴 것인가

- 지난 20여년 동안 거대 기업들이 조직 재구축이나 구조조정 노력을 하면서 혼란을 겪음.

- 아웃소싱, 자유 계약, 전략적 파트너십 : 회사 내부와 외부에서 각각 무슨 일을 해야 할 지 새롭게 정의해줌으로서 조직을 가볍게 만드는 인기있는 방법론들로, 직원을 내쫓았는데 그렇게 해서 기업이 더 날렵해지고 민첩해졌다.

- 인수 및 합병이 유행 - GE는 잭 웰치가 회장으로 있던 시절에 다른 회사를 수백 개나 사들임.

다임러크라이슬러, 엑슨모빌, 타임워너 등

- 경영자가 그어야 하는 선 세 가지

1) 무엇을 회사 내부에서 그리고 무엇을 회사 외부에서 할 것인지를 정하는 것,

2) 조직도상의 선 : 회사의 전체 조직이 부서별 어떻게 나뉘고 서로 어떻게 관련되는지를 밝히는 선

3) 권한의 선 : 이 선을 누가 무엇을 결정할 것인지 그리고 내부에서 일이 어떻게 진행되는지에 관한 것.

두 가지 전략과 구조 : 포드 VS 슬론

-  헨리 포드는 1903년 포드 자동차회사를 설립한 이후, 근로자라면 누구나 부담없이 살 수 있는 가격의 자동차를 만들고자 했다.

- 모델T : 튼튼하고 운전하기 쉽고 값도 825달러로. 생산 첫 해 1908년 1만 대 이상 판매한 후. 점점 제작비용을 줄여나가면서 1912년 575달러로 판매. 이로써 자동차 가격이 근로자 평균 연봉보다 낮은 가격에 팔릴 수 있게 되고 1913년 25만대 이상 판매

조립 라인에 획기적인 혁신으로 1908년~1912 사이 가격을 30%나 낮출 수 있었다. 경쟁자들을 제치고 결정적인 생산성 우위를 차지하면서, 1914년 1만3000명의 종업원들이 26만대 이상의 자동차를 만들 수 있게 되었다. 나머지 자동차 업체들이 생산하는 양은 약 28만7000대로 포드보다 10% 더 많았지만 근로자들은 6만6000명으로 포드보다 5배나 많았다.

- 제품의 범위를 한 가지 모델로 제한시키고, 모든 부문과 공정을 분석해 가장 간단한 요소로 나누었으며 효율성을 극대화하고 비용을 최소하시키기 위해 표준화를 도입한 결과 고도로 전문화된 생산 시스템을 갖춰 오직 한 가지 제품을 생산하되 빠른 시간 안에 양질의 제품을 만들 수 있게 되었다.  – 관료주의적이고 중앙 집권적인 조직

- 1920년 불황이 닥치자 자동차 수요가 크게 줄었으나, 포드는 제작 비용이 워낙 낮아서 판매가를 25%나 낮출 수 있었다. GM은 그럴 수 없어서 매출 급락. 1921년 포드의 시장 점유율은 55%가 되었다. 반면 GM브랜드를 가진 차들은 합해서 11%

슬론의 반격

- 포드가 모델T를 개발하던 해, 뷰익의 대표였던 윌리엄 C. 듀랜트는 여러 자동차 회사와 부품 회사를 인수해 GM을 만들었으나 이 조각들을 어떻게 하나로 움직이게 할지 알지 못했던 것이다.

- 이후 후계자 알프레드 슬론은 1920년 초반 포드의 저비용 모델T와 정면으로 상대할 수 없음을 인지하고, 다양한 제품과 고객 세분화 전략 시도

– 조직의 근본적인 혁신이 필요할 뿐 아니라, 다양한 고객들의 요구 만족시키기 위해 여러 종의 제품들을 만들어내야 했다. 다른 한편 사람들의 구매를 끌어내기 위해 GM 각 회사들의 부품 공유화, 즉 회사의 경계선을 넘나드는 협조가 필요

- 슬론은 이 난제를 새로운 조직 구조인 다부문(multidivisional)회사로 전환하면서 풀었다. “각각의 특정 고객에게 집중하고 있는 각 부문들은 이 구조 덕분에 제품과 마케팅에서 많은 정보를 공유하게 되었고 훨씬 나은 결정을 내릴 수 있게 됐다. 각 부문에 목표 시장 분야를 지정해 주고, 적절한 성과 지표를 제시해 디자인과 구매를 동시에 충족시킬 수 있도록 도왔다.  중앙부분의 이런 조정기능 덕에 GM의 차들은 가격을 낮출 수 있었다.

슬론이 만든 구조로 GM은 시장의 요구를 제대로 반영할 수 있었다. 대성공했다. 이 새로운 기업구조는 각 지역에서 운영 노하우를 갖고 있는 사람들이 내리는 분권화된 결정을 규모의 경제를 이룩하기 위한 회사 전체의 공동 기획과 균형을 맞출 수 있게 해주었다. 그 결과, 회사는 몇 명 안되는 경영진들에게 새로운 부담을 많이 주지 않으면서도 새 제품과 시장으로 범위를 넓히며 성장할 수 있게 되었다.

슬론이 경영을 맡은 뒤 GM의 시장 점유율은 1940년에 45%로 높아졌고 포드의 점유율은 16%로 떨어졌다.

관리할 것이냐 살 것이냐

- 1899년까지 미국의 30여 개의 자동차 회사들은 부품을 직접 생산하지 않았다.

- 세월이 흘러 자동차 산업에서 합병이 많아지고 회사마다 규모가 커지면서 포드나 GM같은 회사들은 활동의 범위를 후방으로 넓혀 부품까지 생산하고자 했다.

- GM은 생산 규모와 제작 비용이라는 두 가지 문제를 해결하기 위해 최대 공급업체인 피셔바디에 차체 공장을 GM의 새 공장 근처에 지어달라고 요청했으나 거절당하자 피셔를 인수해버린다. 협력업체와의 조정으로 비용을 낮추고 소유권을 확보하면 중요 원재료의 공급원을 보장받을 수 있었다.

- 그러나 직접 소유권을 갖게 되면 회사는 시장에서 나오는 강력한 인센티브를 잃어버릴 수도 있다. (동기 부여의 문제).

도요타가 그린 범위와 권한의 선

- 1950년 도요타는 자동차 업계의 다윗이었다. 패전 후 가난한 일본은 자원도 부족하여 다른 방식으로 차를 만들어야겠다고 판단. (디트로이트에서 개발된 것과 전혀 다른 방식으로)

도요타는 부속품뿐 만 아니라 원재료, 브레이크와 같은 복잡한 시스템까지 외부의 공급자에게 의지해야 했다. 재고를 쌓아둘 공간, 유지할 자금도 충분치 않았다.

- 전통적인 방법에 정면 도전

 1. 이 시스템은 공급업자를 적이 아니라 파트너로 대접하면서 공급업자와 정보를 공유하는 것.

2. 재고를 쌓아둘 형편이 못된 도요타는 적시 공급 체계를 개발. 모든 공정을 완벽하게 하기 위해 공장 운영 방식을 전혀 새롭게 하고, 문제가 생겨 생산 라인을 멈출 권한과 불량의 원인을 잡아낼 수 있도록 근로자들에게 자율적 권한을 준다.

- 도요타는 관료주의를 없애고 종업원들의 참여를 늘리면서 제조 공정의 품질을 향상시키기 위해 전사적 품질 경영 혹은 TQM이라고 알려진 많은 기법들을 개발했다. 그 결과 제품 품질도 극적으로 향상됐다. 관리자들만이 모든 혁신의 주체가 되는 미국식과 달리 도요타는 모든 사람의 참여를 통해 끊임없는 향상을 이루어낸 것이다.

아웃소싱의 출현

- 최종 제품에 들어가는 부속품, 부품, 원재료 등 실제적인 투입물을 대해 어떻게 조달할 것이냐

- 전환 비용이 크게 떨어지고, 기술과 세계화가 거래 비용을 낮추어 인도나 아일랜드는 세계의 직원 사무실이 되었다. 아웃소싱이 가능

- 더 이상 연구, 제품 디자인, 제조, 마케팅, 판매, AS까지 한 회사 경계 내부에서 일어나지 않음.

나이키는 이제 마케팅 회사이지 운동화 제조업체가 아니다. 디즈니는 미키마우스를 만들긴 하지만 효율적인 아시아 제조업자들이게 미키가 그려진 티셔츠의 제조를 맡기는 방식을 취한다.

- 원료 등의 공급이 불안정하고 반응이 느린 세계에선 GM이 피셔바디를 사는 것이 합리적인 결정이지만, 아이디어가 성장을 주도하는 시대, 특히 제품이 빠른 속도로 바뀌고 플렉스트로닉스 같은 공급업체가 전 세계를 무대로 생산하고 있는 상황에서는 아웃소싱이 보다 더 효과적.

- 이제 일반적인 관리 기능에서부터 제조 공정 그 자체까지 어떤 것도 아웃소싱이 가능.  

사회 문제를 해결하기 위한 조직 – 인도의 아라빈드 안과 병원

- 이 병원의 성공은 조직의 선이 전략에 힘입어 제대로 그어지면 어떤 성과를 올릴 수 있는지를 보여준 대표적인 사례다.

- 20개 병상의 유료 병원을 겸한 작은 비영리 기관으로 시작하여,. 25년 만에 1년에 18만 건의 백내장 수술을 하는 세계 최대의 안과 병원이 됐는데, 그 중 70%의 수술을 무료로 했다.

- 창설자 벤카타스와미 박사에게는 대부분 간단한 수술로 완치될 수 있는 백내장 수술을 누구나 받을 수 있도록 하는 것이 조직 경영상의 과제였다. 박사는 제품을 생산하기 위해 아주 효율적이면서 대량 생산이 가능한 조립 라인 공정을 고안했고, 환자 진찰 및 등록에서부터 수술 과정까지 모든 단계를 표준화했다.

- 아라빈드에서는 백내장 수술 한 건에 10달러, 미국에서는 1650달러를 낸다. 아라빈드 병원은 직접 렌즈를 생산하면서 비용을 절감했다. 그렇게 만든 회사가 오토랩으로 현재는 세계적 규모로 커져서 1년에 70만개의 렌즈를 만들고, 자체 수요를 충당하고 남은 것은 다른 업체에 팔고 있다.

- 아라빈드가 궤도에 오르자 박사는 병원을 두 개의 인접한 시설로 다시 쪼갰다. 하나는 유료, 다른 하나는 무료 환자를 위한 시설로, 서로 다른 두 병원을 가까이 둠으로써 가난한 사람들을 위한 의료 서비스의 질을 낮추지 않으면서도 동시에 돈을 낼 수 있는 환자들까지 유치할 수 있었다.

유로 환자들은 병원이 재정적으로 자립해 유지할 수 있도록 해주고, 전체적으로 낮은 가격이지만 안과 분야에서는 최정상이므로 유로 환자들에게도 매력적이다. 그리고 의사들은 다른 곳에 비해 훨씬 오래 일하면서도 돈을 적게 받지만 직업적으로 프라이드와 병원의 사회적 사명감 등을 통해 심리적 보상을 받는다.

- 아라빈드는 조직의 선을 인센티브 위에 그은 셈인데 그것을 통해 전략은 오히려 강화되었다.

제2부 경영의 실행 : 계획을 성과로 옮기기

5 현실직시 : 어떤 숫자가 왜 중요한가

어떤 조직에서도 없어서는 안 될 숫자들- 수입과 비용, 수익, 현금의 흐름 등

기초를 제대로 아는 동시에 숫자의 의미를 꿰뚫는 능력이야말로 어느 때보다 중요해졌다.

우편번호, 신용카드번호, 웹상의 쿠키값 등이 나타나면서 데이터 수집, 검색, 분석은 직업이 되고, 제약회사는 어떤 의사가 어떤 약을 처방하는지, 그의 이름까지도 알 수 있게 됐다. 정보는 실시간으로 처리할 수 있게 되었으나, 그것은 판단을 위한 보조 도구일 뿐이라는 것을 명심할 것!

6 진정한 핵심 : 사명과 측정도구들

보편적인 측정도구를 찾아서

“측정할 수 있는 것만 관리할 수 있다”

- 바텀라인(수익에만 집중하는 것)은 완전한 측정도구는 아니지만 조직이 얼마나 제대로 일을 수행하고 있는지에 대해 객관적인 자를 대볼 수 있는 첫 번째 수단이다.

 바텀라인이 건전하다는 것은 고객들이 회사가 하는 일을 가치있게 생각한다는 의미로, 고객들을 위한 가치 창조를 제대로 못하면 판매가 격감하거나 판매 가격을 내리라는 압박에 시달리게 된다.  단기적 측정수단으로 괜찮을 수 있으나, 회사가 고객을 속여가면서 비싼 값을 받아 수익을 부풀렸는지, 장기적으로 볼 때 회사의 지속 가능성에 대해서는 말해주지 못한다.

- 1960년대와 1970년대의 경우, 재무적 측정도구들, 특히 투자수익률과 등이 경영적 사고를 과도하게 지배하여 숫자가 반영하는 현실보다 숫자 자체에만 집중하는 우를 범했다.

- 운영적인 면의 측정도구들과 재무적 측정도구들을 잘 사용함으로써 경영자들은 자원, 사람, 공장 설비, 자금 등을 얼마나 제대로 쓰고 있는지를 알 수 있다. 종업원 이직률(조직 내 분위기 파악), 외부적인 성과에 대한 측정도구들(고객만족이나 고객유지율, 반복구매율, 같은 고객충성도, 시장점유율 등)을 통해 경쟁사와 자사 비교 평가

- 어떤 측정도구도 완벽할 수 없지만 아무 측정도구 없이 체계적으로 일을 하거나 성과를 낸다는 것은 불가능.  그러나 그 한계가 있음을 명심할 것. 경영자들은 측정도구를 유연하게, 목적이 아니라 방법으로 사용, 난제가 생기면 새로운 측정도구를 개발한다.

가장 핵심적인 사명

- 턴어라운드 : 구조조정 혹은 그것이 필요한 회사를 - 지금 어디에 있는지를 제대로 알아내지 못하면 곧 망해 없어진다.

- 콘티넨털 항공의 구조조정 과정 : 항공 노선중 계속 손해 보는 노선이 있음을 파악하고, 현금을 축내는 노선들을 모두 없앴다. (30명만 타고 운항된 120석짜리 비행기는 운항을 중지)

사람과 화물을 제 시간에 도착하는 데 최선을 다하고, 배고플 때만 음식을 제공하고, 사람들이 일하고 싶은 환경을 조성.

- 이런 목표가 성과를 내는지 여부를 알기 위해 어떤 측정도구에 집중했을까? 월간 탑승률, 사용 가능한 좌석, 마일당 매출, 월간 정시도착률, 잘못 배달된 화물의 개수, 이직률, 병가 사용률

GE에서의 측정도구 변화

- 잭 웰치는 20년 동안 GE를 성공적으로 경영하면서 회사의 상태, 전 세계의 경제 상황에 따라 측정도구를 달리 했다.

GE의 매출과 수익을 만들어내는 최우선의 목표를 제시함으로써 웰치는 GE의 주 사업을 제조업에서 서비스업으로 바꾸었고 미국 내 회사에서 글로벌 회사로 전환시켰다.

- 1980년 대에는 명확한 전략적 측정도구들을 갖고 GE의 전환에 발동을 걸었다. 그는 시장에서 1,2위 업체가 되어야 한다고 외쳤다. 그래야 시장을 주도하고 시장 장악력과 규모에 힘입어 훨씬 나은 성과를 올릴 가능성이 높다.

- 1990년대 GE의 구조를 뒤흔들어 바꾸어버린 웰치는 기본에 충실하고 사기와 자신감을 회복하기 위해 생산성 측정도구로 관심을 다시 옮겨, ‘속도, 단순화, 자신감’ 의 슬로건 하에 중요한 측정도구에 집중했다.->’고객만족, 종업원만족, 현금 흐름’

- 1990년 중반에 그는 1,2등 규칙을 버리고 새로운 전략적 목표를 제시. GE의 사업부문 리더들에게 시장을 더욱 넓게 정의할 것을, 즉 아직 시장 전체의 10% 이상을 넘지 못하고 있다는 식으로 요구하면서 성장을 위한 계획을 새로 짤 것을 요구했다.

- 1996년에 그는 6시그마 개혁운동(품질측정도구)을 시작. – 전체가 일련의 과정을 통해 고객들이 원하는 가치를 창출하기 위해 꾸며지는 것이다.

바텀라인이 없는 곳에서는 무엇이 바텀라인인가?

사명과 바텀라인은 절대 조화될 수 없다는 믿음이 있다. 그러나 성과는 사명에 반대되는 것이 아니라 오히려 사명을 실현하기 위한 모든 것을 뜻한다.

- 박물관 :. 관람객 수를 늘리는 것이 목적이면 많은 사람들을 대상으로 하는 전시회를 기획하려 노력할 것이고, 진정한 후원자들을 위한 단골손님을 대상으로 한다면 기업에서 재판매를 조사해 볼 수 있고, 정기 회원권 등을 조사할 수 있다.

- 병원 응급실 : 성과 측정의 올바른 측정도구는 무엇일까?

- 많은 비영리 기관들이 그들의 성공을 그들이 사회에 까친 영향이 아니라 직원들이 들인 노력으로 측정하는 경향이 있다.

- 윌리엄 브래튼 뉴욕 경찰국장에게 바텀라인은 범죄를 줄이는 것이었다. 그래서 뉴욕 경찰국은 범죄통계학에 집중하기 시작했는데 “연말에 통계를 관리하기 위해서가 아니라 결과를 관리하기 위한 수단으로” 그랬다는 것이다.

- 측정도구들이 사람들이 사명과 관련된 행동을 할 수 있도록 정렬하는 데 도움이 된 것이다.

- 목적을 달성하기 위해 어떤 성과 측정도구들을 택할 것이냐 하는 것은 매우 난해하고 복잡한 과제다. 제대로 된 측정 도구와 목표는 모든 종류의 조직들이 존재 목적을 실현하는 데 도움을 준다. 그러므로 성과를 어떻게 측정할 지에 더욱 많은 생각을 해야 한다.