[경영이란 무엇인가] 제7장~9장

7. 미래에 베팅 - 혁신과 불확실성 - 훌륭한 경영자는 탐험 시대의 항해사처럼 한쪽 눈은 수평선을 보면서 다른 한쪽 눈은 현재의 위치에 고정 - 혁신은 새로운 방법을 찾아 가치를 창조하는 것이요 창조할 가치를 발굴하는 작업 현재와 미래라는 공 돌리기 곡예- 헨리 포드 : 모델 T에 대한 집착 → 변화 물결 놓침 → 생산라인 폐쇄, 종업원 해고- 디지털 이퀴프먼트 코퍼레이션 : 초소형 컴퓨터 > 가정용 컴퓨터- 몬산토 : 해충에 유전적인 면역성을 가진 농산물 개발 그러나 유전적 변형 농작물에 대한 정치적 반발 과소평가 → 기술은 준비되었으나 시장이 준비되지 못함 (ex.생명공학에 대한 윤리적 문제?)- 코닥 : 디지털 사진 시대로의 전환 문제는 언제 어떻게 전화하느냐, 즉 수익성 있는 기존 사업을 지나치게 일찍 상실하지 않으면서도 디지털시대에 적응하는 일이 관건- 비영리단체 : 오늘 직접적으로 피부로 느낄 수 있는 서비스에 모든 자금을 투자해야 하는 과중에 압박에 시달리기 때문에 내일 더 큰 사회적 영향을 미칠 수 있는 역량을 얻기 위한 투자를 멀리할 수 있다- 3M : 혁신을 잘 이루어낸 훌륭한 사례, 과거 5년간 도입한 제품과 서비스에서 적어도 25% 매출 요구 → 우리를 미래로 밀어붙이는 메커니즘과 인센티브는 강압적인 것이 아니라 현실이다 훌륭한 경영이란 기업가 정신이 충만한 것- 멀리 내다보는 경영은 적절한 용기와 강한 정신을 요구- 휴렛패커드 : 2차대전 말 방산계약건수 줄어 매출 절반 → 종업원 해고하는 동시에 유능한 엔지니어 대거 채용- 미래 지향적이고 변화 추구적인 태도를 경영자가 아닌 기업가와 연계- 그러나 경영하는 방법을 배우지 못한 기업가나 혁신할 줄 모르는 경영자는 오래가지 못함 틀 안에서 사고하기- 9개의 점 4개의 직선 : 가치 있는 혁신은 대개 훌륭한 해결책을 제한하는 상자 같은 요소들, 즉 ‘연필을 떼지 말 것“과 같은 제한요소들이 존재하기에 가능. 세익스피어의 소네트, 도요타의 적시공급시스템- 아폴로 13호 : 우주선 내 조달할 수 있는 임시 공기필터 → 그들이 풀 수 있는 문제와 외면할 수 없는 한계적 상황을 아주 명확하게 인식하고 있었기에 가능 (ex. 영화 마션)- 찰스 스왑 : 2주일 걸리던 고객불만 처리시간을 48시간으로 줄이기 → 불만처리문제를 재규정 → 부서의 성과측정 기준을 고객응답시간에서 고객유지로 바꿈 → 고객분쟁의 80%을 48시간이내 해결 당신이 필요로 하는 정보- 열린 마음과 호기심 : 수동적으로 귀를 기울이는 것이 아니라 보다 적극적으로 개입. 자신의 본능보다 다른 사람들이 어떻게 행동하는지 유심히 관찰하는 일, 또 자신의 논리를 적용시키지 않고 왜 그런지 질문을 던지는 일- 펩시 : 청량음료를 사서 마실 때 나타나는 행동 연구 → 프라스틱 용기와 많은 수의 팩 → 코카콜라의 경우 녹색 유리병이라는 브랜드 이미지가 너무 강함- 맥도널드의 레이 크록 : 밀크세이크 판매사원 → 맥도널드 형제의 가게 방문 → 새로운 산업의 탄생- 찰스 슈왑의 오프라인 지점 개설 : 주식거래 80%는 인터넷 거래 그러나 신설 계좌의 70%는 일선 지점 불확실한 미래에 대한 의사결정 내리기 어떤 베팅을 할 것인가- 마코위치에게 노벨상이 수여되기 약 400년 전에 베니스 상인은 각 화물을 서로 다른 항구로 보냄- 위험 회피는 보다 흔한 문제로 투자 손실에 대한 두려움에 마비되어 가장 합리적인 기회까지도 피하는 것- 불확실한 상황에 대처할 수 있는 체계적인 방법을 구사하게 하는 강력한 도구들 : 계량학적 방법들, 재무학, 의사결정학, 협상학 등 투자할 만한 사업인가- 자본비용 : 당신이 미래를 창조하기 위해 치러야 하는 대가의 일부. 타인 및 자기 자본비용- 회수기간 : 단순하지만 의도적이지 않게 단기적인 사업을 선호하게 만듬- 순현재가치 : 글로벌 스탠더드, 하나의 마인드, 가치평가의 보편적인 언어- 순현재가치의 약점 : 최선의 경우를 기본적인 경우와 혼동, 통제력과 미래 전망에 대한 과신, 수많은 가정에 대한 의존을 망각, 현금흐름을 일단 선택하면 마음을 바꾸지 않음 → 그릇된 확신감에 찬 무모한 행동- 순현재가치는 현실 모델로서의 중요한 한계 : 전략적 투자 결정과정의 역동적인 흐름을 포착하지 못함 → 신약개발과 제록스의 업계 최초 PC 개발 → 옵션, 불확실한 상황 하에 탄력적인 접근 방식 미래 설계하기, 불확실성 걷어내기- 의사결정 나무 decision tree : 순차적인 생각, 중요한 불확실성들에 대해 성공 가능성 부여 → 최종결과를 변화시킬 수 있는 한두개의 중요한 불확실성을 찾아낼 수 있음- 머크사의 새 진통제 개발 : 신약개발에선 속도가 중요 → 두 화합물 동시에 테스트 → 실제론 화합물중 한가지만 제데로된 효과 → 적극적으로 베팅하고 가장 큰 불확실성에 초점을 맞춰 자신에게 유리하게 상황을 만듬 8. 경영의 성과내기 - 당신이 먼저 집중하라- 파레토 법칙(선택과 집중)과 무어의 법칙(점진적 개선) 우선순위 두기와 80/20 법칙- 1998년 이베이 CEO 고객분석 : 20% 고객이 매출의 80% 차지 → 고객분석, 맹렬 수집가 → 마케팅전략 수정- 19세기말 파레토 법칙 : 원인과 결과 사이의 놀랄만한 불균형, 몇 가지 소수의 일들이 나머지 보다 중요- 세부적인 수치에 숨어있는 중요한 차이를 가리는 총수치나 평균적 수치에 비해 의미 있고 실행에 옮길 수 있음- 어떤 고객을 타깃으로 할 것이냐가 전략의 핵심 영역이 됨 파레토의 법칙과 품질 혁명- 1951년 조셉 주란의 품질관리 핸드북 : 불량품에 파레토 법칙이 숨어있음 → 전사적 품질관리, 6시그마 - GE의 6시그마 : 고객들이 어떤 제품과 어떤 서비스를 왜 가치 있게 평가 하는지에서 시작 → CTQ Critical to Quality 정의 → 불량 없는 결과를 낳는지 확신할 때까지 사업요소들을 낱낱이 파헤침- GE와 홈데포의 파트너쉽 : 인터넷 기반 직배송 시스템, CTQ 분석하고 자신들의 능력을 평가한 후 대부분의 고객은 만족시키지만 모든 고객을 만족시킬 수 없다는 것. 80/20 법칙에 따라 소수고객은 서비스 제외 안된다고 말하기가 가장 어려운 부분 : 자원 배분- 자원을 여기에 배분한다는 것은 저기에 배분하지 않을 것이라는 것을 의미- 건강 보험회사 휴매나 : 병상태가 나쁜 10%의 환자가 비용의 80%를 차지 → 신부전증 환자에 대한 특별프로그램 실시 → 전담 간호사 배정, 사전조치로 병원 내 장기입원 축소 → 사망률 절반으로 낮춤 → 그러나 자원을 빼앗겼다고 생각한 다른 환자들 고소로 8억달러 배상- 인텔의 메모리칩에서 마이크로프로세서로의 전환 : 이미 중간관리자급에서 수익성 높은 칩에 대한 자원배분 포기를 결정할 수 있는 규율- 기존의 활동을 중단한다는 것은 고통스런 경험이지만 경영성과를 낼 수 있는 중요한 요소- 조직체의 혁신에 가장 큰 장애물은 어제의 성공을 기꺼이 포기하지 않는 것 → 체계적인 포기 훈련이 필요- 매몰 비용의 교훈 : 당신이 오늘 투자할 것인지의 여부를 평가할 때 이미 투자한 것은 무시해야 한다 (어렵다)- 더욱이 정부는 일단 한번 내린 결정이 시행되면 관련 프로그램을 중지할 자연스런 메커니즘이 부족(4대강사업)- 비영리조직 : 조직의 모든 활동이 동일하게 훌륭하기 때문에 지속될 가치가 있다는 믿음에 사로잡히기 쉬움 어제를 이겨라- 무어의 법칙 : 칩 용량이 18개월 마다 두배로 늘어날 것 → 비즈니스적인 목적이요 목표, 자기개선을 향한 태도- 벤치마킹과 우수사례인 베스트 프렉티스 : 조직이나 산업 외부의 것들이라도 가장 뛰어난 제품과 과정이라면 당신의 것과 비교하라 → 월튼의 친절한 접객인제도, 맥도널드 창업자, 웬디스의 운전자용 판매대, 의료서비스 개선 9. 인적자원관리 - 어떤 가치들이 왜 중요한가- 성실함이 없다면 그 사람의 지능과 에너지가 고용주인 당신을 죽일 것이다(워렌 버핏)- 권위와 통제의 혼동 (276p 하단)- 성과는 협력,팀워크는 물론 자신의 재능과 자신 이상으로 큰 것을 위해 최선의 노력을 다하는 개인들에 의해 좌우된다. 개인과 조직 간의 이런 긴장을 해소하는 것이 경영의 핵심. 이런 긴장 해소는 가치를 통해 이루어짐. 가치는 조직 내에서 무엇을 위해 노력해야 하는지 개인들에게 알려주는 공통분모 기업 문화 경영, 사회적 차원- 웰치 : 경영자를 4가지 타입으로 구분, 네 번째 유형인 임원들을 제거- 사우스웨스트 : 싼 가격 저비용으로 승객들을 정성껏 친절히 → 전략의 핵심은 직원들을 최우선시, 일은 재밌어야 → 가치들을 강화하기 위해서 광범위한 시스템과 활동을 이용 추상적인 가치를 생동감 있게 만들기- 기업 문화는 단순한 메시지를 반복하고 또 반복하는 것- 가치를 실현시키는 강력한 수단들 : 성과측정, 스토리, 정기적 행사, 상징- 노드스트롬 : 직접 구매한 사실을 입증하지 않아도 반품한 제품을 받아주는 정책- 사우스웨스트 : 휴가를 망치지 않도록 승객의 개를 2주간 돌봐줌 → 1990년 무렵 300페이지 사규 폐지 경영의 황금률, 신뢰- 신뢰 붕괴 : 통신회사 버라이존을 상대로 18일간 파업. 쟁점중 하나는 제가 오늘 고객님께 최상의 서비스를 제공 했나요? 라는 멘트 → 무엇보다 한 기업을 생동감 있게 만드는 핵심가치는 진실해야 한다는 점  개인 존중- 개인존중이란 각각의 모든 사람은 다르다 라는 사실을 받아들이는 것. 각기 다른 일들을 잘 할 수 있는 재능을 갖고 있다는 사실을 수용하는 것. 따라서 성과를 내는 데 중요한 것은 업무에 가장 적합한 개인을 확보하는 일- 사우스웨스트 : 파일럿이 파일럿을 채용하고 수화물 담당자가 수화물 담당자는 뽑는다. 훌륭한 태도론- 우리가 일을 할 때 맺는 관계는 상하든 다층적이든 점차 협상의 모습을 닮아감. 상상력을 동원해 다른 사람의 세상으로 기꺼이 들어갈 볼 필요가 있다. 개인존중을 위해 꼭 필요한 경험 우리 자신을 경영하기, 안에서 밖을 내다보기- 훌륭한 경영자는 사람들이 자신을 경영하게끔 도와준다 → 자기인식의 능력을 기르는 것- 경영자들이 우리를 정말 경영할 수 없다는 사실을 알고 있기 때문에 우리는 우리 자신의 성과에 책임이 있다- 대부분의 사람들은 자신에게 맞는 회사를 ‘고용’할 필요가 있다. 자기 자신과 가치가 일치하거나 자기가 잘하는 분야를 지향하는 회사를 선택할 필요가 있다에필로그 - 다음 단계들1.조직이 어떻게 일하고 있는지 스스로 물어보라 : 목적 → 목적에 맞는 디자인 → 실행2.전체 경영진 팀의 문맥에서 개별 경영자들을 평가하라 : 경영자는..305p 중간3.시민들은 경영자들이 창출해야 하는 가치가 무엇인지 결정해 주어야 : 책임의식