위워크 변신은 `현재진행형`…we ~ing

[P N C]

공유오피스로 시작해 올해 안에 정식으로 셰어하우스(코리빙) 서비스 '위리브(WeLive)', 초등교육 및 코딩 교육 서비스 '위그로(WeGrow)'까지 제공하겠다고 선언한 세계 최대 공유오피스(코워킹 스페이스) 기업 위워크(wework). 전 세계 27개국, 100개 도시에서 425개 이상 지점을 개설했고, 지난해 말 기준 40만명이 넘는 회원과 4만5000개 이상 입주 기업을 확보하며 매년 빠르게 성장하고 있다. 

위워크는 사무실을 빌려주는 서비스를 넘어 살 집, 아이를 교육할 학교, 여가를 즐길 커뮤니티, 소상공인이 장사할 수 있는 공간 등을 전부 제공하려 한다. 가장 먼저 올해 1월부터 기존 브랜드 '위워크'를 우리 회사를 의미하는 '위 컴퍼니(The We Company)'로 바꿨다. 모든 사람들을 우리 세상인 위월드(We World)에 살게 하는 게 궁극적인 목표다. 

2010년 위워크를 공동 창업한 애덤 노이만 위워크 최고경영자(CEO)와 미겔 매켈비 위워크 최고문화경영자(CCO)는 회사 설립을 준비하던 2009년 당시부터 이미 호텔(WeSleep), 해양레저(WeSail), 금융(WeBank) 분야에 걸친 야심 찬 사업 구상을 메모로 남겼다. 지난 1월 노이만 CEO는 패스트컴퍼니와 인터뷰하면서 "회사는 이제 재무적으로나 물류로 보나 야망을 실행할 수 있는 위치에 올랐다"고 밝혔다. 가장 최근 확장에 나선 사업 영역인 '위워크 푸드 랩스(WeWork Food Labs)'는 미래 건강한 먹거리를 위한 스타트업들이 함께할 수 있는 공간이다.2017년 소프트뱅크가 45억달러(약 5조1000억원)를 투자한 이래 위워크는 기업가치만 470억달러(약 53조400억원)에 달하는 세계적인 유니콘(기업가치 10억달러 이상 스타트업)으로 등극했다. 문제는 매년 적자가 발생해 수익성에 의구심이 늘고 있다는 점이다. 

지난달 25일 위워크가 발표한 실적에 따르면 작년 매출액은 2017년 8억8600만달러에서 18억달러로 급증했지만, 적자폭 역시 2017년 9억3300만달러에서 19억달러로 뛰어올랐다. 이에 따라 위워크 사업모델이 소프트뱅크 등 일부 투자자들의 자금에 상당히 의존하고 있다는 지적이 나온다. 지난해 실적 발표 때 드러난 위워크 보유 현금은 66억달러로 알려졌다. 

특히 지난 1월 소프트뱅크가 비전펀드와 함께 당초 예상 금액인 160억달러를 투자해 위워크를 인수하는 대신, 60억달러 추가 투자에 그치면서 위워크가 예정대로 사업을 확장하려면 20억달러 이상의 자금이 추가로 필요할 것이라는 전망도 나왔다. 

위워크를 평가하는 시장의 기준은 현재 주 수입원인 사무실 임대 수익인 '코워킹 스페이스 회원 수익' 흐름과 미래 성장 동력이 될 '각종 We 서비스 및 관련 사업' 두 가지로 정리된다. 

우선, 전체 매출의 93%를 차지하는 코워킹스페이스 멤버십은 지난해 16억달러 매출을 올렸다. 유료회원 수도 2017년 18만6000명에서 작년에 40만1000명으로 늘면서 신규 매출 증가분 중 88%를 기록했다. 특히 3~5년으로 비교적 길게 임대하는 기업 회원이 전체 회원에서 차지하는 비중이 2017년 23%에서 32%까지 늘어난 점은 희소식이다. 다만 월스트리트저널(WSJ)에 따르면 코워킹 스페이스 사업 수익성 지표인 오피스 '입주율'이 작년 3분기 84%에서 작년 말 기준 80%까지 하락했고, 회원 1인당 평균 매출도 2016년보다 13.5% 내려간 6360달러로 드러났다. 

이 때문에 위워크는 부동산 재임대 사업 모델을 넘어 다른 고수익 서비스에 대한 투자를 이어가고 있다. 비중은 아직 작지만 서비스로 발생하는 매출액은 2017년 4430만달러에서 지난해 8400만달러로 늘었다. 관련 부대사업에서 나온 매출도 2017년 1960만달러에서 지난해 1억2800만달러로 급증했다. 

매일경제 비즈타임스는 최근 방한한 매켈비 위워크 공동창업자와 매슈 샴파인 위워크코리아 대표를 각각 만나 인터뷰하며, 상업용 부동산 임대 거래를 넘어 새로운 비즈니스 영역을 개척하고 있는 위워크의 미래 전망을 물었다. 이하는 그들과의 일문일답. 

―최근 공유오피스 스타트업들의 전반적인 수익성에 관심이 집중되고 있다. 비교적 낮은 진입장벽과 높은 고정 비용, 매출 변동 리스크 등을 위워크는 어떻게 극복할 수 있는가. 

▷매켈비=세계적으로 공유오피스 회사가 많이 생기는 건 사실이다. 그러나 위워크는 단순한 공유오피스가 아닌 전 세계 40만명 이상 회원들이 모인 글로벌 플랫폼이다. 위워크 회원 32% 이상이 대기업 고객군으로 포천 선정 500대 기업 30% 이상이 위워크 회원사다. 마이크로소프트, GE, HSBC, 세일즈포스부터 삼성, 스포티파이, 페이스북 등을 포괄한다. 

위워크 플랫폼과 커뮤니티가 일과 도시의 미래라고 믿는다. 앞으로도 계속 확장할 계획이다. 단순히 확장 자체에 집중하는 대신, 한 지점을 낼 때마다 해당 지역의 더 많은 사람들이 위워크 커뮤니티 일원으로 혜택을 받고, 궁극적으로 일의 미래에 대한 개념이 변할 수 있도록 집중할 생각이다. 위워크 비즈니스는 장기적 관점에서 봐야 한다. 

―애덤 노이만 위워크 CEO는 과거 인터뷰에서 "앞으로 4~5년간 추가 투자 유치와 무관하게 성장을 지속할 것"이라 말했다. 추가 투자 유치가 성장에 필수적이지 않은가. 

▷미겔 매켈비=난 투자 유치에 대한 구체적인 내용을 말할 입장은 아니다. 그러나 보다 중요한 질문은 '위워크 비즈니스가 과연 세상에 필요한가'란 질문이다. 점점 더 많은 기업들이 위워크가 그들을 도울 수 있다는 점을 깨닫고 있다. 모든 시장에서 말이다. 

그래서 난 위워크가 비즈니스를 위해 추가 자금 유치에 집중하기보다 위워크 고객들이 계속해서 서비스를 사용할지, 고객들이 행복해하는지 등에 대해 스스로 물어야 한다고 생각한다. 그게 바로 중요한 질문이자 위워크 비즈니스의 근간이다. 투자 자금은 언제나 비즈니스의 일부에 불과했다. 자금 사정이 위워크에 문제됐던 적은 지금껏 없었고 앞으로도 결코 없을 것이다. 

―추가 투자 유치가 불필요하다면 기업공개(IPO) 형태로도 충분히 자금 유치를 할 수 있다고 보는 건가.

▷미겔 매켈비=사람들은 위워크가 주식 시장에 상장할 것이라고 지난 몇 년간 말해왔지만 우리가 할 수 있는 대답은 '적절한 시기가 오면 상장할 것이다'라는 것뿐이다. 그 어느 회사라도 우리 같은 성장 단계에 있다면 비슷하게 대답할 것이다. 

―위워크는 어떻게 글로벌 사업 확장에 나서는 동시에 건전한 재무구조를 갖출 수 있는가. 

▷매켈비=이에 대한 답변은 최고재무책임자(CFO)가 더 정확히 답할 수 있다. 거듭 말하면 현재 위워크가 성장을 위한 동력에서 겪는 어려움은 없다. CFO 발표 등을 보면 다양한 경제적 지표가 좋게 나타나고 있다. 매년 적자를 보고 자금 조달이 어렵다는 지적이 나오는데, 이는 우리가 매년 전 세계적으로 규모를 2배씩 키우고 있기 때문이다. 

위워크는 성장에 투자하고 있고 다양한 수단으로 평가할 때 '신용도'도 긍정적으로 인정받고 있다. 그래서 우린 계속 투자하고 확장할 것이다. 

―최근 위워크와 비교해 전통적인 사무실 임대 부동산 회사인 'IWG'를 살펴보는 경우가 많다. 일부 조사 결과에서 위워크 사무실 입주율은 80%로 IWG의 75%보다 높다. 위워크가 IWG와 차별화해서 가진 강점은 무엇이라 보는가. 

▷매켈비=IWG에 관해서 내가 구체적인 정보를 알고 있지는 않다. 우리는 우리가 하는 일에 집중하고, 위워크 회원들에게 최고의 가치를 제공하기 위해 노력한다. 다른 회사가 무엇을 하고 있는지는 관심 사항이 아니다. 우리는 결코 비즈니스상 의사 결정을 타사를 참고해서 정하지 않을 것이다. 우리가 할 일은 회원들에게 위워크가 약속한 걸 잘 제공하는 것이다. 

IWG 등 타사도 실용적인 솔루션을 제공하겠지만, 위워크는 이를 넘어 더욱 가치 있는 관계들을 추구한다. 다른 회사는 이 부분을 제대로 다루지 못한다. 

―결국 전통적인 부동산 임대 외에 위워크의 다른 관리 기법을 결합해 수익성을 개선할 수 있는 건가. 

▷매켈비=우린 다양한 비즈니스 구성을 갖고 있다. 그러나 재무 차원 대신 고객들의 경험에 집중하고 있다. 위워크는 계속해서 다양한 파트너와 전 세계를 무대로 다양한 혁신을 시도하려 한다. 

―위워크는 재무 리스크를 줄이고 새로운 서비스 혁신을 위해 기업회원 대상 사업을 우선 강화할 필요가 있어 보인다. 당신의 의견은 어떠한가. 

▷매켈비=지난해 처음 론칭한 '파워드 바이 위(Powered by We)'는 위워크 직원들이 대기업 공간으로 들어가 직원들에게 최적화된 업무환경을 제공하도록 구축된 서비스다. 여기에 위워크만의 운영전략, 부동산 및 기술 노하우가 담겼다. 

'파워드 바이 위'는 단순한 공간 변화를 넘어 위워크 내 전문적인 통합 팀을 기반으로 위워크 지점이나 기업회원 사옥에 해당 기업을 위한 업무공간을 디자인·건축·운영해준다. 

이때 데이터를 기반으로 한 맞춤형 접근법을 통해 기업고객과 협업해 요구 사항을 분석하고, 디자인 전략을 개발하며, 직원들의 업무 집중도·생산성·만족도를 향상시킬 수 있다. 이는 새로운 업무문화를 창출하는 데 기여한다. 뉴저지 소재 UBS자산운용 미국 본부와 아시아 최초로 스탠더드차타드 홍콩과 이미 성공적인 '파워드 바이 위' 프로젝트를 진행했다. 

―'파워드 바이 위' 서비스에 인공지능(AI)이나 기계학습(머신러닝) 기술 등도 적용하고 있는가. 

▷매켈비=위워크 내 전문 디자인 팀은 위워크 노하우를 반영한 공간을 디자인한다. 이후 '프로덕트 리서치 팀(Product Research team)'은 사람·공간·기술 간 상호작용을 연구해 어떤 공간이 업무 효율성과 네트워킹, 커뮤니티 전반에 긍정적인 영향을 미치는지 파악한다. 

예를 들어 프로덕트 리서치 팀은 머신러닝을 통해 회의실이 얼마나 자주 사용되는지 데이터를 분석한다. 전 세계 425개 지점 내 수백 개 회의실 데이터를 수집하다 보면, 어떤 구조의 회의실이 자주 쓰이는지 데이터를 수집할 수 있다. 

데이터 수집 결과를 통해 회원들이 왜 특정 회의실을 선호하는지 알 수 있다. 이런 데이터를 계속 쌓아가면서 새로 여는 지점의 회의실 등이 얼마나 많이 사용될지 예측 가능하다. 이는 디자인 팀에서 초기에 예측한 결과보다 40% 이상 더 정확하다. 

―'파워드 바이 위'로 대기업의 조직문화를 바꿀 수 있는가. 

▷매켈비=위워크가 기업문화를 곧바로 바꿀 순 없다. 그 기업이 진정 변화를 원한다면 우리가 도울 수 있다. 많은 기업이 이제 '밀레니얼 세대'(1980~2000년대 초반 출생자)가 진입하면서 기존 기업문화가 바뀔 필요성을 잘 알고 있다. 또한 앞으로 최고 인재를 얻기 위해서라도 기업문화가 바뀌어야 한다. 

우리는 여러 요소를 도울 수 있지만 특히 중요한 건 '공간'이다. 많은 컨설팅이 기업 변화를 조언하면, 기업들은 위에서부터 "바꾸자"고 외치지만 실제로 바뀌는 건 별로 없다. 이는 제대로 사람들을 돕는 방법이 아니다. 사람들의 행동을 바꾸는 건 어렵지만 기존과 모든 게 다른 공간으로 들어가면 행동마저 반드시 바뀔 수밖에 없다. 

위워크는 그 같은 공간 전환을 도와 커뮤니티를 구축하고, 팀원 간 관계를 발전시키고, 가장 중요하게는 직원들을 회사 비전과 목적에 강하게 연결시켜 준다. 우리는 기업문화마다 존재하는 여러 차원을 분석해 기업마다 무엇이 필요하거나, 무엇을 해야 하는지 알려주는 프레임 워크를 제공한다. 물론 이렇게 해도 단기간에 바뀌지는 않을 것이다. 

아직 위워크도 정답을 알아가는 과정이다. 여러 기업의 공간을 바꿔주면서 어떤 일이 벌어지는지 관찰하고 있기 때문이다. 우리는 '공간'을 잘 알고, '공간'은 매우 중요하고 근본적인 요소다. 모든 게 '공간' 그 다음에 온다. 

―기업문화에 있어 리더의 역할이 매우 중요하다고 여겨진다. '공간'의 역할이 '리더'의 역할에 비해서도 더욱 중요한가. 

▷매켈비=리더의 행동은 물론 중요하다. 큰 영향을 미친다. 정확히 말하자면 회사의 비전과 목적이 실제로 그 회사 리더가 시간과 에너지를 투자하는 방향이 합치돼야 한다. 주주들도 이윤 추구 일변도로 가기보다는 다른 식으로 행동해야 한다. 

그래서 우리는 리더의 행동까지도 관여한다. 예를 들어 아무리 좋은 공용 공간에서 자유롭게 업무를 할 수 있다고 해도 리더가 단 한 번도 공용 공간에서 일하는 모습을 보이지 않는다면 그 공간은 아무도 쓰지 않을 것이다. 위워크는 새로운 공간뿐 아니라 새로운 공간에서 어떻게 리더와 직원들이 행동해야 하는지도 관여한다. 회사 정책을 언제나 이메일과 문서로 통보할 수는 있지만 결국 리더의 행동이 가장 먼저 바뀌어야 한다. 

―위워크 이후 다른 사업 부문은 언제 한국에 출시할 계획인가. 

▷매슈 샴파인=최우선 과제는 견고한 국내 위워크 커뮤니티를 만드는 일이다. 우리는 이미 스타트업 액셀러레이터 '위워크 랩스'를 한국에 소개했고 '파워드 바이 위' 역시도 한국 고객사를 늘리며 확장하고 있다. 공유주거 서비스 '위리브'나 초등교육 서비스 '위그로' 등은 가까운 미래에 확대할 예정이다. 

―한국에서 그동안 위워크 지점을 빠르게 늘려 왔다. 앞으로 지점 확대 계획은 어떻게 되는가. 

▷샴파인=서울에서 확장세를 이어 왔고 이제 부산으로도 넓히고 있다. 계속해서 주요 국내 도시별로 확장에 집중할 것이다. 스타트업과 대기업이 함께 일할 수 있는 공간을 제공하고, 경쟁에서 앞서 나갈 수 있도록 할 것이다. 또한 글로벌 커뮤니티와 연결되도록 돕겠다. 

위워크 랩스는 한국 출시 1주년을 앞두고 있다. 커뮤니티 접근성을 개선하고 더 좋은 인재들이 글로벌 차원의 혁신을 성공시켜 글로벌 기업들과 협력할 수 있도록 연결시켜 주려고 한다. 물리적 공간을 넘어 스타트업 멘토를 붙여 참석 가능한 각종 이벤트에 접근시켜 주고 글로벌 차원에서 자원을 확보하도록 도울 것이다. 글로벌 기업도 미래의 '게임체인저'를 한국에서 찾는 데 유용할 것이다. 

한국 시장의 단점은 작은 내수 시장과 적은 인수·합병(M&A) 사례다. 투자나 파트너십 등을 위워크 랩스로 바꿀 기회라고 생각한다. 

―한국 대기업들도 몇 년 새 공유오피스 시장에 많이 진출했다. 대기업 진출에 대한 위워크코리아의 대응 전략은 무엇인가. 

▷샴파인=지속적으로 LG, 롯데, 한화 등 신규 진입 업체가 생기고 있지만 어떻게 사람들이 일해야 하는지 개념을 바꾸고, 성공이 무엇인지 보여준 초기 리더가 위워크다. 이 점에서 차별화된다. 위워크 회원들의 비즈니스 네트워크 확장과 고객경험 개선, 직원 행복 제고 등에 집중하고 있다. 

신규 진입장벽이 낮다는 건 분명해 보이지만 비교하기 나름이다. 가구를 사서 멋지게 인테리어하는 건 쉽지만 확장성과 운영 노하우는 다른 문제다. 전 세계 수백 개 지점에서 고품질 서비스를 표준화된 형태로 제공하는 건 어려운 일이다. 

▶▶ 미겔 매켈비 위워크 공동창업자 겸 최고문화책임자(CCO)는… 

미겔 매켈비는 위워크 공동창업자로 애덤 노이만과 함께 2010년 뉴욕에서 회사를 설립했다. 현재 최고문화책임자(CCO·Cheif Culture Officer)로서 위워크 건축·디자인·건설 관리를 총괄하고 있다. 

이 밖에도 다양한 이니셔티브를 총괄하며 위워크 핵심 가치가 문화, 서비스, 운영 전반에 걸쳐 일관성을 유지하도록 돕고 있다. 그는 미국 오리건대에서 건축학 학사 학위를 마친 뒤 아메리칸어패럴에서 글로벌 신규 매장 오픈 업무를 담당했다. 'English, Baby!'란 외국어 학습 플랫폼 및 소셜미디어 서비스를 공동 창업하며 스타트업 세계에 처음 뛰어들었다. 위워크 설립 전에는 노이만과 함께 브루클린에서 친환경 업무 공간 솔루션 '그린 데스크'를 설립한 바 있다. 

▶▶ 매슈 샴파인 위워크코리아 제너럴매니저는… 

샴파인 제너럴매니저는 위워크 한국 내 사업활동과 커뮤니티 및 영업을 총괄하고 있다. 국내 사업 확장 외에도 파트너십 및 사업 성장 기회 개발 등을 책임지고 있다. 위워크 초기 스타트업 인큐베이팅 사업인 '위워크 랩스'를 공동 설립했다. 한국 사업을 총괄하기 전 그는 아시아 지역 마케팅 및 사업개발 총괄로 한국, 중국, 홍콩, 호주 등 신규 시장 진출 과정에서 마케팅과 영업을 총괄했다. 아시아 지역 담당 전에는 비즈니스 개발 부사장으로서 위워크 서비스 및 파트너십 플랫폼 확대를 맡았다. 그는 2010년 위워크 첫 지점에 초기 멤버로 합류하기 전에 미국 메르세데스벤츠에서 선임 웹 개발자로 근무했다. 미국 뉴저지대에서 컴퓨터 공학 학사를 취득했으며, 필라델피아 소재 드렉설대에서 대학원 과정을 이수했다