스크랩 리더십 행동을 강화시키는 코칭스킬

[소망11]

▶ 리더십 행동을 강화시키는 코칭스킬

 

이계옥   초이스토웰컨설팅 소장

K사의 임원인 L씨는 최근 자신의 리더십에 대해 딜레마에 빠졌다. 지금까지 업무에서 탁월한 성과를 냈고, 6개월 전 신임 임원으로 승진도 했다. 비교적 고속 승진이었다. 그런데 인사팀에서 실시한 360도 리더십 다면평가를 통해 구성원들은 자신의 리더십에 대해 스스로 생각했던 바와는 다르게 평가하고 있음을 피드백 받은 것이다.
그들은 L임원이 구성원들에게 권한을 위임하지 않으며, 성과에 대해 인정하고 칭찬해 주는 지지가 부족하다고 평가했다. 나름, 조직원들과 커뮤니케이션이 잘 되고 있다고 생각했던 L 임원은 적잖은 충격을 받았고, 회사에서 마련한 1:1코칭 프로그램에 참여하게 되었다.

이렇듯 요즘은 기업의 CEO나 임원, 고위공직자들이 전문 코치로부터 경영 능력과 회사 운영 스타일, 리더십 스타일 등에 대해 1:1 코칭을 받는 사례가 많아졌다. 2007년 3월, LG경제연구원이 발표한 'CEO 과외 열풍 거세다'라는 보고서를 보면, 미국은 포춘 500대 기업 중 40%를 넘는 200여 곳의 CEO가 수시로 코칭을 받고 있으며, GE와 IBM은 이사회가 필요하다고 판단하면 CEO에게 코칭을 받도록 강제하는 권한까지 갖고 있다.

회사의 임직원들은 CEO가 조직에 적합하지 않은 경영 스타일을 고수하고 있어도 그것에 대해 직접 표현하기 어렵고, '고양이 목에 방울을 달' 용기를 가진 임직원을 찾기가 쉽지 않다. 그래서 리더 입장에선 자신의 고민을 들어주고 생각과 관점을 확장시켜줄 코치가 필요하다. 사람이 스스로에 대해서 '객관성'을 갖기가 쉽지 않기에 코칭을 통해 리더십을 향상시킬 수 있는 것이다. 골프 황제인 타이거 우즈도 코치를 필요로 하는 것과 같은 이치다.


코칭에 대한 의미
그렇다면 코칭이란 무엇인가? 'Coach'라는 말은 1500년대 헝가리의 도시 코치(Kocs)에서 만들어진 네 마리의 말이 끄는 '마차' 에서 유래하였다. Transit, Transfer 등의 어원을 지녔으며 한 장소에서 다른 장소로 옮겨 '그분이 원하는 곳까지 보내 드린다'는 의미로 파생되었다. 그 후 코치는 스포츠 분야에서 운동선수들의 기량이 향상되도록 팀을 이끌고 선수들을 지도하는 사람을 가리켰고, 웹스터 사전도 운동선수나 팀을 훈련시키는 사람으로 코치를 정의한다.

그 후 1959년, 하버드 대학의 마이레 맥 교수가 그의 저서 에서 "매니지먼트의 중심은 사람이고, 인간중심의 매니지먼트 중에서도 '코칭'은 중요한 스킬이다"라고 말하면서 경영학에서 코치에 대한 또 다른 의미가 정의된다. 즉, 조직의 다양한 비즈니스 상황에서 다른 사람에게 긍정적인 영향을 통해 성과를 창출 할 수 있도록 코칭하고 피드백 하는 리더십 행동을 통틀어 '코칭'이라 표현하게 된 것이다.


대표적인 코칭 리더십 행동의 중요성
그러면 한국기업의 리더들이 코칭 리더십 행동에 대한 중요도와 현재 실행도 간에는 어떠한 차이가 있을까? CMOE korea와 한국경제신문사가 함께 국내 30대 대기업 200명을 대상으로 조사한 바에 의하면 다음 표와 같다.(2003년 4월)

표에 의하면 코칭이 중요하다는 인식은 90% 이상이지만 실제 코칭 행동을 하는 것은 50%를 미치지 못하는 것을 알 수 있다. 바로 그 점이 K사의 L 임원과 같은 딜레마에 빠지게 하는 원인이기도 하다. 리더가 코칭 행동을 통해 리더십을 발휘해야 하는데 구체적인 방법이 모색되어야 하는 이유다.


어떻게 코칭 할 것인가?
2002년 월드컵에서 4강 신화를 이끌어낸 히딩크 감독을 '탁월한 코치였다'고 말하는 것에 대해 아무도 부인하지 않을 것이다. 한 예로 센터링을 어이없이 높게 해서 팀의 기회를 날려버린 한 선수에게 그는 어떻게 코칭을 했을까. 보편적인 코치의 경우는 "센터링을 좀 낮게 하라니까, 너 왜 그래?" 정도의 말이지 않을까. 그러나 히딩크는 어떻게 코칭 했을까. "자네는 센터링을 하는 목적이 무엇이라고 생각하나?" 또는 "지금 같은 센터링이 다음으로 이어지는데 어떤 영향을 미칠 것으로 생각하나?"라고 표현될 수 있었을 것이다. 이것은 단순히 언어적 표현의 차이가 아니다. 그 표현 안에는 전략적이고 시스템적인 코칭 행동이 들어 있다. 그리고 그러한 코칭 행동은 큰 성과의 차이로 발전한다.

미국의 Steven J. Stowell 박사에 의해 개발된 '8Step 비즈니스 코칭 프로세스'를 통해 전략적 코칭 스킬에 접근해 볼 수 있다.


코칭스킬 8단계 요약
코칭은 질책을 하거나 무언가를 가르치려 하거나 권위주의적으로 대처하는 것이 아니다. 즉, 코칭 프로세스를 통해 양방향 커뮤니케이션을 촉진시키고 현상에 대해 상호 관점을 맞추고 '지금부터 할 수 있는 것, 또는 해야 할 것'에 대해 서로 윈윈할 수 있도록 도움을 주는 것이다.

·1단계: 지지하라
1단계는 상호존중, 협력하고자 하는 간절한 바람을 가지고 신뢰의 장을 열어 구성원이 두려움 없이 대화에 임할 수 있도록 환경을 만드는 단계이다. 사람들은 자신이 받아들여지고 이해 받고 있다고 느껴야 마음이 열린다.
코칭을 하기에 앞서 편견과 이기적인 욕심, 방어적인 자세를 버리고 협력, 도움, 공감, 가치인정, 칭찬과 격려 등의 언어적인 지지뿐만 아니라 시선이나 어조, 좌석위치, 대화가 이루어지는 장소 등 비언어적인 지지까지 포함한다.

·2단계: 주제를 확인하라
2단계는 대화의 주제와 구성원들의 요구사항에 대해 논의할 때 코치의 관점으로만 임하는 것이 아니라 구성원과 코치의 관점을 겉으로 드러내어 '같은 주제'로 커뮤니케이션 하는 것을 말한다. 설령 민감한 사안이라도 사실을 가지고 확실하고 명료하게 대화하는 것이다. 이때 주의할 점은 구성원에게 주제와 요구사항을 정해주기 전에 상대방이 자발적으로 자신의 생각을 밝히도록 해야 한다. 그러기 위해 코치의 입장을 주장하기 앞서 여러 가지 질문을 던지고 경청해야 한다.

· 3단계: 파급효과를 알게 하라
3단계는'아하!' 하는 패러다임의 전환을 이루는 단계이다. 사람은 누구나 새롭게 맞이해야 할 변화에 대해 두려움과 긴장을 지니기 마련이다. 이로 인하여 방어하고 회피하고 자신의 입장을 옹호하고 싶어한다. 이 단계에서 현재의 행동이 자신과 구성원, 조직에 어떻게 영향을 미치고 있는가에 대한 통찰과 새로운 인식이 생겨 변화를 위한 행동에 동기부여 되고, 서로의 입장과 관점에서 생각하고 더 넓은 시각을 갖게 되는 단계이다.

·4단계: 계획을 세우게 하라
4단계는 코칭에 깊이를 더하는 단계이며 실행력을 더하기 위해 코치와 구성원이 함께 계획을 세우는 단계이다. 계획을 세울 때는 구성원이 계획의 주체가 되도록 하되 코치는 코칭 계획을 수립하는데 있어서 제약사항이나 제한적 자원, 계획의 목적 등이 합당할 수 있도록 S.M.A.R.T한 질문을 던지고 그에 대해 구성원과 논의를 하는 과정이 있어야 한다.

·5단계: 실천 약속을 받아내라
5단계는 구성원들이 계획을 잘 실천하고 변화할 준비가 되어 있고 행동할 열의를 가지고 있는지를 알아보는 단계이다. 4단계에서는 이치상 일어날 수 있는 일(Possible)에 초점을 두고 계획을 세우지만 5단계에서는 현실적으로 일어날 수 있는 일(Probable)에 관심을 갖는다. 어떤 결정이나 결론, 계획, 합의에 도달하더라도 그것들을 이행하려면 당사자들의 참여 의지가 있어야 한다. 정교한 계획이 정교한 실천약속은 아니기 때문이다.

·6단계: 변명에 대처하라
6단계는 앞 단계의 코칭이 잘 이루어졌다면 굳이 거치지 않아도 되는 단계이다. 그러나 구성원이 너무 많은 변명이나 핑계를 댄다면 이는 아직 패러다임의 전환이 이루어지지 않아 파급효과를 충분히 인식하지 못했음을 뜻한다. 또 계획이 너무 크거나 코치 주도에 의해 수립되어 구성원으로 하여금 저항하고 핑계를 대도록 만든다면 그 계획을 다시 점검해 핑계와 저항을 경감시키고 점검하는 단계다.

·7단계: 결과를 명확히 하라
7단계는 코칭 과정에서 '만약에'라는 물음을 던짐으로써 코칭 계획대로 실행되었을 때의 결과에 대해 미리 예견해 보는 단계이다. 이 단계에서는 '계획이 제대로 실행되지 않을 경우 생길 수 있는 결과'와 '계획이 잘 실행되었을 경우 우리가 얻을 수 있는 결과는 무엇인가?'를 확정된 것이 아닌 가능한 것들에 대해 명료하게 하고 원인과 결과에 대해 논의가 이루어지도록 한다.

·8단계: 포기하지 말라
이 단계는 코칭의 마지막 단계이자 다음 코칭을 위한 연결고리가 이어지는 단계이다. 지금까지의 코칭을 요약, 정리하고 코치는 사안에 대해 지속적으로 관심을 가지고 함께 하겠다는 의지를 약속하고, 함께 진솔하게 대화한 것에 대해 고마움을 전하는 단계이다. 구성원과 얼마나 진전되고 변화하고 향상되었는지에 대한 피드백을 위해 다음에 만날 시간과 장소를 논의한다.


리더십을 강화시키는 도구
효과적인 코칭을 위한 8단계 코칭 모델을 살펴보았다. 코칭은 배울 수 있는 스킬이지 타고난 재능이 아니다. 이 모델은 방법으로 활용되는 것이지 프로세스 자체에 얽매임을 요구하지는 않는다는 의미다. 코치와 구성원과의 관계에 따라 물 흐르듯 유연하고, 피아노의 건반이 만들어 내는 음률처럼 자유롭게 활용될 수 있어야 한다.
모든 리더십에 대한 해결책이 '코칭'이라고 할 수는 없다. 다만 모든 사안에 대해 마스터키와 같은 역할로써 리더십 행동을 강화시키는 좋은 도구 일 수 있음을 확신한다.