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【 상상력 1장 개념정리 】
▶글로벌 스텐다드: 세계에서 통용되는 기준(표준).
세계표준, 또는 국제표준(international standard)이라고 하며, 특히 기업 활동이나 매니지먼트 시스템에 대하여 지칭하는 경우가 많다. 구체적으로는 주주의 주주권, ROE(주주 자본에 대해서 기업이 올려주는 이익률), 회계기준(시가평가, 연결결산 방식 등)이나 의사 결정의 투명성, 사원 개인의 자기 책임 등이 중요시된다. 이와 같은 미래형 기업 경영의 사고방식이나 이념·시스템을 통틀어 요약한 것이 세계표준이다.
세계표준과 대치되는 것이 일본형 표준, 또는 자국형 표준이다. 의사 결정의 룰이나 판단 기준이 애매하며, 밀실에서의 사전 담합 등으로 중요 사항이 결정되는 수가 많다.
개개 국가들은 자국의 기준·규격을 세계표준으로 삼아 비즈니스를 유리하게 전개하려 하며, 특히 미국 및 유럽연합(EU) 국가들과의 이해관계는 그러한 기준으로 해서 심각하다. 이리하여 모든 분야에서 세계표준화가 진행되고 있으며, 자국의 특징적인 제도나 관행이 급속히 변화하고 있다. 특히 OECD(경제협력개발기구)는 1999년 초 세계표준을 위한 ‘기업지배구조 기본원칙’ 초안을 마련하고 이를 성사시키기 위해 대대적인 홍보활동에 들어갔다
▶외화 가득률: 상품수출가액에서 수입원자재 가액을 뺀 금액, 즉 외화가득액을 상품수출가액으로 나눈 비율.
외화획득률이라고도 하며, 이를 개개의 산업에 적용하여 외화가득률이 높은 산업을 중점적으로 육성하면 국민경제 전체의 무역수지 개선을 도모할 수 있다. 또 종합적으로 수출상품 총액과 수입원자재 총액에 의해 산출하는 경우, 이는 1국 경제의 기초적 수입(basic import!s)을 유지하는 데 필요한 수출액 산출에 이용된다. 즉, 외화가득률 a, 기초적 수입액 M1, 원자재수입액 M2, 수출액 X일 때, a=(X－M2)/X이며, 수입총액 M=M1+M2에 의해 a=(X－M+M1)/X가 되고, 수출입의 균형을 위해 X－M=0일 필요가 있으므로 a=M1/X, 따라서 X=(1/a)M1이 된다. 그러나 이 비율만을 가지고 무역정책이나 산업구조정책을 입안할 수는 없다. 그것은 이 비율이 수출산업에 대한 해외수요나 당해 산업의 국제경쟁력 등을 고려에 넣지 않고 있으며, 외화가득률의 상향조정은 무역차액의 증대에 급급한 나머지 균형잡힌 수출입의 증대를 통해 경제의 확대가 이루어진다는 점을 경시하고 있기 때문이다. 또한 외화가득률의 논의는 외화사정이 좋지 않은 시기에는 의미가 있겠으나 외화사정이 호전되면 그 실질적인 의의를 상실하게 된다.
▶이윤율의 경향적 저하법칙[利潤率-傾向的低下法則, law of the tendential fall in the rate of profit]
D.리카도의 '이윤율 저하의 법칙'을 잉여가치와 관련시켜 파악한 K.마르크스의 주장.
리카도는 차액지대설(差額地代說)에서, 인구의 증가로 자본이 열등(劣等)경작지에 투하됨에 따라 지대와 임금은 등귀 경향을 나타내는 반면, 자본이 획득하는 이윤은 점차 감소하여 끝내는 영(零)이 되므로, 자본축적의 의욕은 사라지고 경제는 정체상태에 빠지게 된다고 하였다. 이와 같은 리카도의 이론은 토지수확체감의 법칙을 전제로 하는 주장이었다.
한편, K.마르크스는 자본의 축적과 더불어 자본의 유기적 구성은 고도화되나 이 자본구성의 고도화는 그것 스스로가 이윤을 저하시킴과 동시에 자본에 대하여 노동력을 상대적으로 감소시켜, 잉여이윤율이 증대하는 이상으로 투하 총자본에 대한 잉여가치의 비율로서의 이윤율을 경향적으로 저하시킨다고 주장함으로써 자본주의의 기본적 모순을 밝힐 것을 의도하였다.
노동일수의 연장이나 노동의 강화에 의한 절대적 잉여가치의 생산, 노동생산력의 증진에 의한 불변자본 제요소의 가치하락 등 이윤율의 저하를 상계하는 여러 요인이 있음에도 불구하고, 이윤율의 점차적 저하는 경향적 법칙으로서 일관된다고 한 마르크스의 학설은 같은 마르크스경제학자 사이에서도 찬 ·반 양론이 있을 뿐 아니라, 현실의 자본주의하에서는 자본절약적 기술의 발달, 불변자본 요소의 저렴화, 자본회전율의 상승과 그 밖에 독과점의 형성, 자본수출의 증대, 3차산업 등 비생산적 부분에서의 지출증대 등으로 이윤율의 경향적 저하를 저지 또는 극복하고 있다.
▶AMF
1977년 4월 아랍제국의 경제통합과 경제발전을 촉진할 목적으로 아랍연 맹의 하부기구로 설립되었으며, 사우디아라비아, 쿠웨이트, 이라크 등 가맹 21개국의 중앙은행 연합체로 되어 있다. 자본금은 가맹국의 출자에 의하며 주된 설립목적은 중동경제에 중대한 영향을 미치는 통화금융문제 를 협력하여 처리하는 것으로 궁극적으로는 아랍단일통화의 창설을 목적 으로 하고 있다.
참고
동의어 : 아랍통화기금
▶ 뮤추얼펀드 [mutual fund]: 미국에서 보급되고 있는 투자신탁의 형태.
유가증권투자를 목적으로 한 회사의 주식을 투자가가 갖는 형태, 즉 회사형(會社型)을 택하여, 투자가는 수익자인 동시에 주주가 된다. 또한 오픈 엔드형(開放型)에서 수익증권에 해당하는 주식의 매입에 의한 자본금(신탁재산)의 감소가 인정되므로, 수익자인 투자가는 언제라도 주식을 매각할 수 있다.
1940년의 투자회사법 성립 이후 급속히 성장하였다. 이것은 미국의 투자신탁의 주류일 뿐만 아니라 세계의 투자신탁 전자산(全資産)의 절반 이상을 차지하며, 국제적으로, 또한 회사형·계약형을 불문하고 오픈 엔드형의 투자신탁을 뮤추얼펀드라고 하는 경우가 많다.
한국의 뮤추얼펀드 시장은 4조 7000억 원대를 넘어 폭발적으로 성장하였으며, 상품수는 5개에서 시작하여 1999년 말 현재 70개에 육박하고 있다.
▶ 헤지펀드 [Hedge Fund]: 국제증권 및 외환시장에 투자해 단기이익을 올리는
민간 투자기금.
100명 미만의 투자가들로부터 개별적으로 자금을 모아 파트너십(partnership)을 결성한 후에 카리브해의 버뮤다제도와 같은 조세회피(租稅回避) 지역에 위장거점을 설치하고 자금을 운영하는 투자신탁이다.
헤지펀드는 파생금융상품을 교묘하게 조합해서 도박성이 큰 신종상품을 개발하는데, 이것이 국제금융시장을 교란시키는 하나의 요인으로 지적되어 관심을 끌고 있다. 전세계 헤지펀드 가운데 절반 이상을 차지하는 조지 소로스의 ‘퀀텀그룹’이 특히 유명하다.
1996년 말 현재 운용규모는 한국의 국민총생산(GNP)의 8배에 이르는 3조 7000억 달러에 이르는 자금을 운영하고 있는 것으로 추정되고 있다. 더욱이 이들 헤지펀드는 파생금융상품을 집중적으로 거래하기 때문에 이들이 일제히 준동할 경우에는 국제금융계에 미치는 파급효과가 하루 1조 5000억 달러에 이를 것으로 예상되고 있다.
서방 7개국(G7)을 포함한 OECD의 모든 중앙은행들이 동원할 수 있는 자금 규모가 5000억 달러에도 미치지 못한다는 사정을 감안하면 헤지펀드가 국제금융 시장에 미치는 위력이 얼마나 큰 가를 짐작할 수 있다. 한국에서도 1996년 9월 금융기관들로부터 자금을 모아 남아메리카와 동유럽 등 투자위험성이 비교적 높은 신흥시장에 집중 투자하는 헤지펀드가 최초로 생겼다.
▶ 스톡옵션 [stock option] :기업에서 임직원에게 일정 수량의 자사 주식을 매입하여 나 중에 임의대로 처분할 수 있도록 한 것.
흔히 주식매수청구권 또는 주식매입선택권이라고 한다. 벤처비즈니스 등 새로 창업한 기업에서 자금 부족에도 불구하고 유능한 인재를 확보하기 위한 수단으로 이 제도를 도입함으로써 널리 알려졌다. 이 제도는 자사의 주식을 일정 한도 내에서 액면가 또는 시세보다 훨씬 낮은 가격으로 매입할 수 있는 권리를 부여한 뒤 일정기간이 지나면 임의대로 처분할 수 있는 권한을 부여하는 것이다.
해당 기업의 경영 상태가 양호해져 주가가 상승하면 자사 주식을 소유한 임직원은 자신의 주식을 매각함으로써 상당한 차익금을 남길 수 있기 때문에 사업 전망이 밝은 기업일수록 스톡옵션의 매력은 높아지게 마련이다. 그러므로 벤처기업이나 새로 창업하는 기업들뿐 아니라 기존 기업들도 임직원의 근로의욕을 진작시킬 수 있는 수단으로 활용하기도 한다.
한국에서는 1997년 4월부터 개정된 증권거래법이 시행되면서 이 제도가 도입된 뒤 미래산업, 두인전자, 웹인터내셔날 등 벤처기업을 중심으로 급속히 확산되었다. 그리하여 1999년 3월에 개최된 12월 결산 상장사들의 주주총회에서는 대기업을 비롯한 193개 기업이 이를 정관에 반영시킬 정도에 이르렀다. 미국의 경우 스톡옵션이 거의 일반화되어 있고 전문경영인들은 스톡옵션을 통해 본봉보다 더 많은 소득을 올리는 경우도 많다.
스톡옵션은 그 대상이 되는 임직원에게 함께 열심히 일하도록 유도할 수 있는 효과적인 능률급제도로 여겨짐으로써 현재 새로운 경영전략의 하나로 자리잡고 있다. 이 제도는 철저하게 능력 중심으로 제공되기 때문에 직급 또는 근속연수를 바탕으로 하는 우리사주조합 제도와는 차이가 있다. 그리고 자사의 주식을 매입하는 임직원에게 그 비율에 따라 일정 주식을 무상으로 지급하는 스톡퍼처스(stock purchase) 제도와도 다르다.
▶경영권 방어를 위한 자사주 매수: 삼성그룹이 적대적M&A의 대상이 아니지는 않습니다. 에버랜드를 중심으로 적은 지분 총수의 지분으로 그룹을 지배하고 있기 때문입니다.
하지만 소버린의 SK사례 처럼 외국계의 적대적 M&A는 쉽지 않습니다. 거대 재벌그룹의 방어를 위한 거미줄 같은 체계 뿐만 아니라 국민 정서 등도 무시하지 못합니다. 재계 1위 기업이라는 것도 있으며 총수 일가를 비롯한 일사분란한 방어 전선이 펼쳐지면 삼성의 무서운 힘을 알 겁니다.
참여연대 등이 삼성을 엄살에 불과하다고 하는 이유이기도 합니다. 아래 두가지 삼성물산과 삼성전자의 사례를 비교해 참고 분석해 보시기 바랍니다.
[삼성물산의 사례〕
삼성물산이 최근 영국계 자본의 지분 확대 소식이 전해지면서 적대적 인수ㆍ합병(M&A) 가능성에 몸살을 앓고 있다.
KT&G가 전방위 공격을 받으면서 그만큼이나 지분 분산이 잘된 삼성물산 역시 적대적 M&A에 노출되고 있는 것.
특히 삼성물산이 삼성그룹 내 지주회사 후보로 거론되고 있는 만큼 외국계 투자가의 신규 진입은 회사 입장에서 위협적일 수밖에 없다.
하지만 전문가들은 삼성물산의 적대적 M&A 가능성을 회의적으로 보고 있다.
우선 삼성물산의 현 주요 외국인투자가들이 장기투자를 선호하는 뮤추얼펀드인 데다 최악의 경우 기업사냥꾼들이 나선다고 해도 삼성그룹의 전방위 지원사격을 감당할 수 없기 때문이다.
가장 큰 매력은 다수의 삼성 계열사 지분=지난 8일 영국계 자본인 밸리기포드오버시즈리미티드(BGOL)가 삼성물산 지분 5.51%를 취득해 3대 주주로 올라섰다.
밸리기포드는 지난 2002년부터 삼성물산 지분을 꾸준히 사들이며 지난 2월 말에는 장내에서 97만주를 추가 매수해 5% 이상의 지분을 보유하게 됐다.
이에 따라 삼성물산은 플래티넘에셋매니지먼트(7.37%)에 이어 밸리기포드까지 3대 주요 주주 가운데 2인이 외국계 주주가 차지하게 됐다.
외국인들이 삼성물산에 관심을 갖는 이유는 삼성물산이 다수의 삼성그룹 계열사 지분을 보유하고 있기 때문이다. 삼성물산은 삼성전자 지분 4.02%를 보유하고 있는 것을 비롯해 삼성SDS 17.96%, 삼성네트웍스 19.47%, 삼성석유화학 13.05%, 제일기획 12.64% 등을 보유하고 있다.
여기에 ‘금융산업 구조 개선에 관한 법률(금산법)’이 개정되면서 에버랜드가 금융지주회사로 지정될 가능성이 부각되자 삼성물산이 삼성그룹 내에서 지주회사로 전환할 수 있다는 전망이 제기되고 있다.
삼성물산의 주요 주주가 되면 삼성그룹 전체 경영권에 관여할 수 있어 외국인 입장에서는 매력적으로 느껴질 수 있다.
반면 삼성물산이 삼성그룹 내에 준지주회사 역할을 하고 있는데도 마땅한 대주주가 없는 상태다.
최대주주인 삼성SDI가 고작 7.4%의 지분을 갖고 있고, 삼성생명이 4.65%, 이건희 삼성그룹 회장이 1.37%가량 보유하는 등 최대주주와 관련된 지분이 13.4%에 불과하다.
자사주 및 최대주주에 우호적인 기타 주주 지분율 29.6%를 합치더라도 43%에 지나지 않아 마음 놓을 수는 없는 상황이다.
● M&A 가능성은?=삼성물산의 지분구조가 다소 적대적 M&A 세력에게 취약하게 보이지만 전문가들은 외국계 자본이 삼성물산을 인수하기는 쉽지 않다고 보고 있다.
우선 SK-소버린 경영권 분쟁 이후 최대주주인 삼성SDI가 삼성물산의 경영권 방어 필요성을 절감하면서 지분율을 점차 늘리고 있다. 삼성물산 자체에서도 자사주를 지속적으로 사들여 2% 남짓했던 자사주 물량을 현재 6.6%까지 늘려 놓았다.
최대주주인 플래티넘에셋이나 밸리기포드가 장기투자를 목적으로 하는 뮤추얼펀드이기 때문에 공격적으로 삼성물산을 인수할 가능성 역시 적다. 물론 기업사냥꾼들이 인수에 나설 경우 그들을 지지하고 나설 수는 있지만 장기투자 펀드라는 명성을 훼손하면서까지 동조하지는 않을 것이라고 전문가들은 분석하고 있다.
이훈 우리투자증권 연구원은 “삼성물산이 삼성그룹 내 상장기업 중 가치 있는 주식을 대부분 갖고 있어 외국인들에게 매력적으로 비춰질 수 있다”면서도 “현재 최대주주 관련 지분율이 점차 높아지고 있고 최악의 경우 삼성그룹이 전방위 방어를 할 수 있어 섣불리 인수전에 나설 수 없을 것”이라고 분석했다.
[삼성전자의 사례]
국회 재정경제위원회가 27일 전체회의를 열 고 삼성그룹의 소유.지배구조와 맞물려 논란을 빚어온 금융산업구조개선법(금산법) 개정안을 통과시키면서 삼성전자의 적대적 M&A 논란이 다시 고개를 들고 있다.
개정안은 삼성카드가 보유중인 에버랜드 지분 25.64% 중 5% 초과분(20.64%)을 5 년 내에 자발적으로 해소토록 했으며, 삼성생명의 삼성전자 지분 7.21% 가운데 5% 초과분인 2.21%는 2년의 유예 후 의결권을 제한토록 했다.
업계에서는 이번 금산법 개정안이 국회 본회의에서 확정되더라도 삼성그룹의 지배구조에는 근본적인 변화가 없을 것으로 보고 있다. 삼성 일가 등 특수관계인의 에버랜드 지분이 90%를 넘어 삼성카드가 초과지분 20.64%를 매각해도 에버랜드 경영 권에는 결정적인 영향을 주지 않기 때문이다.
삼성의 가장 큰 고민은 삼성전자의 경영권 방어 문제. 삼성측은 "국회의 논의결 과를 받아들인다는 입장에는 변화가 없지만 삼성전자의 경영권 방어에 대한 뚜렷한 대책은 없는 상황"이라고 밝혔다.
재계에서도 2년이라는 유예기간이 있지만 낮은 대주주 지분율을 끌어올릴만한 묘책은 많지 않을 것으로 보고 있다.
현 주가 기준으로 삼성전자 지분 1%를 확보하기 위해서는 1조원 이상의 자금이 소요되기 때문에 삼성그룹이나 일가에서도 추가적인 지분 확보가 만만치 않을 전망 이다.
이승철 전국경제인연합회 상무는 "삼성전자의 외국인 지분이 대단히 높은 반면 대주주 지분은 낮기 때문에 KT&G 사태가 나지 말라는 법은 없다"며 "금산법에 대한 보안입법이 마련되거나 M&A 방어 제도가 시급히 마련돼야 할 것"이라고 강조했다.
하지만 이에 대한 반박론도 만만치 않다.
참여연대는 삼성과 재계가 삼성전자에 대한 적대적 M&A 가능성이 희박한데도 이를 과장해 지배구조 개선 압력 등 위기시 협상 카드로 사용하고 있다고 주장했다.
참여연대는 이에 대한 근거로 삼성 일가가 보유하고 있는 주식 자산 중 삼성전 자 주식을 제외한 나머지 주식을 매각하면 1.63% 정도 지분이 늘어나는데도 지분을 매입해 경영권 방어 노력을 하지 않은 점을 들었다. 또 SK와 소버린간 분쟁 사례에 서도 확인했듯이 외국인 주주의 공동행보론은 실현 가능성이 적기 때문에 외국인 지분이 높다고 해서 적대적 M&A 위협이 높다고 볼 수 없다고 일침했다.
▶성장과 분배: 양극화. 중산층이 사라지고 부자는 더욱 부자가 되면서 숫자가 많아지는 한편, 가난한 사람은 더 가난해지는 가운데 그들의 숫자가 증가하는 현상을 말한다. 빈부 격차, 소득 격차, 도시와 농촌의 격차, 대기업과 중소기업의 격차 및 계층 격차, 지역간 격차 등에 대해서 우리는 수많은 문제제기와 논의를 해왔다. 또한 최근 몇 년간은 소비 및 문화, 교육, 보건, 부동산 및 재산, 사법, 정보화 격차 등 사회 전 분야에 걸쳐 이러한 현상들이 광범하게 나타나고 있다.
돌아보면, 어제오늘에 비롯된 원인과 나타난 현상이 아니다. 전통적․구조적 문제와 이것에서 비롯된 현상이 증폭되는 양상이다. 따라서 <양극화>라는 표현이 과연 각각의 분야에 적확한지에 대해서는 따져볼 일이지만, 현재와 미래 상황을 적절히 설명하기에는 이보다 좋은 단어가 없어 보인다. 그래서 그런지 현실에서는 이런 것을 모두 양극화로 보고 있으며 이 양극화의 원인과 해법을 놓고 이견이 분분하다.
올해 들어 정부와 청와대가 양극화 문제를 가지고 고심한 흔적이 여기저기 역력하다. 그런데 많은 사람들이 반가와 하기보다는 믿지 못하겠다는 반응이다. 여러 가지 원인이 있을 것이다. 부동산 및 아파트 가격 폭등에 대한 대책에 있어서 시민들의 불신, 또 양극화 해소를 위한 구조적 접근과 대안 마련보다는 현상을 더 강조해온 측면이 있었기 때문이다. 그런 반면 이와 같은 양극화에 도달하기까지 정부는 무엇을 했으며, 정부정책의 잘못은 없었는지에 대하여 반성한 바가 없고, 소위 양극화의 결과 모두를 시민들에게 전가하고 있는 모양새가 진행되고 있기 때문이다.
이제부터는 모든 형태의 양극화 완화를 위해 분야별 대안 마련에 돌입해야 한다. 그런 점에서 빈부격차차별시정위원회를 중심으로 관련부처의 역할이 더욱 강화되어야 하며, 격차 해소를 위한 활동에 있어서 종합적인 대책이 나올 수 있도록 역량을 지원해야 한다. 각 부처의 상황을 따져보면 어느 것 하나 소홀히 할 수 없을 것이다. 그러나 시급성과 근본적인 측면에서 본다면 다수의 현안 문제들을 <양극화 해소>에 녹여 낼 수 있을 것으로 본다.
그리고 무엇보다 중요한 것은 이번 기회에 우리 사회구성원 모두가 양극화 해소를 위해 어떤 역할들을 해야 할지 충분히 합의해야 한다. 이를 기반으로 제도를 정착시킨다면 더욱 심화되고 있는 시장경제 모순구조를 완화시킬 기틀을 마련할 수 있다. 마지막으로 자본투입에 의한 성장 말고, 사회안전망의 완비가 성장에 주는 영향은 어떠한 것인지를 학술적으로 충분히 연구하고 분석해야 한다. 일부의 연구가 있지만 그것만으로 성장 중심의 논리를 극복하기에는 충분하지 않다.
발전된 민주국가에서는 어느 일방의 논리가 전 사회를 압도하는 그런 사례는 찾아볼 수 없다. 일방의 논리가 전 사회를 지배하면 필연적으로 비극이 발생한다. 선진국들의 근대역사를 보면 성장과 분배를 중시한 정부가 번갈아 가면서 수립되고, 각자의 정체성에 맞게 국민과 시민을 위한 정책을 만들고 구사한다. 각각의 정권은 다른 정체성을 가진 정권의 단점을 사회 전체적으로 조화시킨다. 이것이 반복되면서 개인의 생활수준 향상은 물론 국가도 균형 있게 발전하였다. 성장과 분배, 결코 분리하여 생각할 수 없는 주제이다. 그런 점에서 양극화 해소는 이 시대의 소명인 셈이다.
2006.5.8(희망제작소 희망칼럼에 기고한 글입니다
▶레버리지 [leverage] :차입금 ·사채 등의 고정적 지출과 기계 ·설비 등의 고정비용이
기업경영에서 지렛대(lever)와 같은 중심적 작용을 하는 일.
재무(財務)레버리지와 영업레버리지의 두 가지가 있다. ① 재무레버리지:기업이 자본의 수익을 올리고자 할 때, 부채(타인자본)와 자기자본의 비율을 어떻게 하는가에 따라 수익률, 즉 자기자본 이익률이 영향을 받는다. 즉, 부채의 비율이 클수록 영업이익률의 수준에 비하여 자기자본 이익률의 수준이 높아지는 반면, 영업이익률의 변동이 확대되어 자기자본 이익률의 변동은 그 이상으로 커진다. 재무레버리지의 지표(指標)로서는 자기자본비율(자기자본/총자본)과 부채비율(부채/자기자본)이 이용된다. 이때 부채의 역할을 재무레버리지라고 한다. ② 영업레버리지:기업에 있어서 생산수준이 높고 매출액에 대한 고정비용의 비율이 작을수록 생산량의 변화에 따르는 이익의 변동률은 작아지게 되므로 기업의 안정화가 이루어진다. 이 경우 고정비용의 역할을 영업레버리지라고 한다. 영업레버리지의 정도는 다음과 같이 식
로 나타낼 수 있다. 생산량이 손익분기점에 가까울수록 이 비율은 크며, 이익의 변동률이 크다는 것을 나타낸다.
【 시장 】
▶시장경제 [市場經濟] ;자유경쟁의 원칙에 의해 시장에서 가격이 형성되는 경제.
시장경제라는 말은 경제학상의 용어는 아니지만 일반적으로 사회주의 경제를 계획경제(計畵經濟)라고 부르는 데 대한 자본주의의 경제를 이렇게 부른다.
자유주의경제체제에서는 모든 경제주체의 생산활동은 자유로우며, 시장에서의 물품구입도 자유의지에 의해 이루어진다. 이같은 흐름을 일견 너무 자유로워 무질서한 경제활동처럼 인식되기 쉬우나 그것이 자연스럽게 질서를 유지할 수 있는 것은 가격(價格)이라고 하는 메커니즘이 시장에서의 상품매매를 성사시키고, 또 이것을 근거로 생산과 소비를 조정할 수 있기 때문이다. 이러한 경제의 특장(特長)은 장기적으로 보아 가격의 자유로운 흐름에 따라 자원의 합리적 분배가 이루어진다는 점에 있다.
시장경제라는 용어는 제2차 세계대전 후부터는 사회주의국가에서도 사용되기 시작하였으며, 따라서 시장경제의 메커니즘은 이들의 중앙집권적 계획경제에 부분적으로 적용되어 갔다. 그것은 비록 계획경제에 의해 가격과 생산량이 결정되었다하더라도 소비자의 기호에 따라 결국 생산량과 수요량은 일치할 수 없게 된다. 여기에 시장 메커니즘이 개입됨으로써 가격과 수급(需給)이 조정되고 시장은 원활히 제 가능을 발휘하게 된다.
이에 계획경제에 의하여 가격을 결정하는 경우라도 시장경제의 수급균형화작용(需給均衡化作用)을 활용해야한다는 주장이 대두되었으며, 이와 관련 1930년대에 F.A.v.하이에크, L.E.v.미제스 등은 사회주의경제하에서의 경제운영불가론을 내세운 데 대하여 F.M.테일러, O.R.랑게 등은 경쟁적 사회주의를 제창, 사회주의경제 불가론을 주창하였다.
▶자본시장 [資本市場, capital market] :사업의 창설 ·확장 ·개량 등, 기업의 투자를 위하여 필요로 하는 자금의 조달이 이루어지는 시장.
기업의 투자자금은 비교적 장기에 걸치는 것이 많기 때문에 장기금융시장이라고 하며, 운전자금의 조달을 위한 단기금융시장인 화폐시장과 구별한다. 그러나 원인 여하를 불문하고 장기의 자금대차가 이루어지는 장소를 자본시장이라고 한다.
다만, ① 장기자금 수요자가 단기융자를 연속해서 받음으로써 장기자금화할 수 있다.
② 장기자금 공급자도 만일 도중에 자금회수의 필요가 생겼을 경우, 새로 나타난 자금공급자에게 자기의 청구권을 양도하여 만기 전에 대차관계를 해소할 수 있다.
①의 경우를 단기자금의 장기화, ②의 경우를 장기자금의 단기화라고 하며, 자본시장은 다소간에 그 어느 쪽인가에 관련을 가진다.
전형적인 자본시장은 주식발행시장과 사채(社債)발행시장으로 나누어지지만, 장기금융기관의 대부시장을 포함하는 경우도 있다. 따라서 자본시장 또는 장기금융시장은 자금공급 방식에 따라 장기대부시장과 신증권발행시장 및 기발행증권매매시장(증권유통시장)으로 나누어진다.
전자는 금융기관이 저축자로부터 조달한 자금을 장기자금수요자에게 장기대출하는 시장이다. 후자는 주식 ·공사채의 발행 ·매매를 통해 자금의 수급이 이루어지는 시장으로, 일괄해서 증권시장이라고 한다.
▶ 시장의 경제이론
경제학은 시장사회(생산·소비·유통 등 경제의 모든 측면이 주로 시장의 가격 메커니즘에 의해 조정된다는 사회)의 형성과 함께 독립된 학문분야로 생성·발전해왔다. 이 현상은 단순한 우연이 아니고, 시장이 사회제도 내에서 강력한 힘으로 등장, 독립분야를 이루어가는 데 대한 경제학의 대응인 것이다. 시장은 항상 경제학의 중요 주제의 하나가 되어왔다.
경제학은 시장사회의 현실에 대해 설명하는 이론인 동시에, 나아가 시장사회의 형성과 융성을 도출, 이의 확대·심화에 대한 확신을 갖도록 하는 사상이기도 하다. 즉 경제학은 기본적으로 시장이라는 실체를 완전한 자유경쟁하에서 가격 변동에 따라 사용가능한 자원을 자동적으로 가장 적합하도록(개개인의 욕구에 맞도록) 배분함으로써 경제효율을 높이고, 가능한 최대한의 생산물을 기술적으로 생산해 가는 기구로 보고 이를 여러 조건을 근거로 연역적으로 논증해왔다. 그러나 현실은 완전한 자유경쟁이 이루어지기에는 아직 거리가 멀다.
또한 자유경쟁은 결과적으로 자유경쟁 그 자체를 방해하는 요소를 스스로 만들어내기도 한다. 즉 수요측 ·공급측에 똑같이 독과점체제가 형성되거나, 노하우나 대규모의 고정설비가 기술적으로 잠입, 장벽을 쌓아 자유경쟁을 제한하기도 한다. 또 브랜드나 포장지 등 장식상의 특징으로 제품차별화를 과시, 가격면에서 지배력을 행사하는 기업 등도 존재한다. 이 현실적 제사정을 가미할 때 시장에서의 가격형성 메커니즘은 어떻게 변해가며, 자유경쟁하에서의 시장가격 메커니즘은 어느 정도 왜곡되는가 등이 시장이론의 한 이론으로서 논의되고 있다.
▶피털루사건 [Peterloo Massacre] :1819년 영국에서 일어난 민중운동 탄압사건.
'피털루의 학살'이라고도 한다. 나폴레옹전쟁 중의 생활고와 산업혁명의 진전에 따른 개혁요구는 랭커셔주의 직물공업지대에도 퍼져서 이해 8월 16일 맨체스터의 센트 피터 광장에서 직조공을 중심으로 한 약 6만 명의 민중이 의회개혁·선거권 확대를 요구하는 집회를 벌였다. 그런데 지도자 헨리 헌트의 연설도중에 기병대가 습격하여 헌트는 체포되고 사망자 11명, 부상자 약 400명을 내었다. 이 명칭은 광장의 이름과 4년 전의 워털루전투를 결부시켜서 야유조로 지은 것이다.
【 상상력 2장 개념정리 】
▶ WTO :세계무역기구 [世界貿易機構, World Trade Organization]
GATT(General Agreement on Tariffs and Trade:관세 및 무역에 관한 일반협정) 체제를 대신하여 세계무역질서를 세우고 UR(Uruguay Round of Multinational Trade Negotiation:우루과이라운드) 협정의 이행을 감시하는 국제기구.
설립연도 1995년 1월 1일
목적 세계교역 증진
주요활동 국가간 경제분쟁에 대한 판결권과 그 판결의 강제집행권 이용, 규범에 따라 국가간 분쟁이나 마찰 조정
가입국가 149개국(2005)
본부소재지 스위스 제네바
약칭은 WTO이다. 1986년에 시작된 UR 협상은 1947년에 설립되어 세계무역질서를 이끌어온 GATT 체제의 문제점을 해결하고, 이 체제를 다자간 무역기구로 발전시키는 작업을 추진하게 되었다. 그후 7년 반에 걸친 논의 끝에 1994년 4월 모로코의 마라케시에서 개최한 UR 각료회의에서 마라케시선언을 채택하였고 UR 최종의정서, WTO 설립협정, 정부조달협정 등에 서명하였다. 다음해인 1995년 1월 1일 WTO가 공식 출범하였다.
주로 UR 협정의 사법부 역할을 맡아 국가간 경제분쟁에 대한 판결권과 그 판결의 강제집행권이 있으며 규범에 따라 국가간 분쟁이나 마찰을 조정한다. 또 GATT에 없던 세계무역분쟁 조정, 관세인하 요구, 반덤핑 규제 등 준사법적 권한과 구속력을 행사한다. 게다가 과거 GATT의 기능을 강화하여 서비스, 지적재산권 등 새로운 교역과제를 포괄하고 회원국의 무역관련법·제도·관행 등을 제고하여 세계 교역을 증진하는 데 역점을 둔다. 의사결정 방식도 GATT의 만장일치 방식에서 탈피하여 다수결원칙을 도입하였다.
조직에는 총회·각료회의·무역위원회·사무국 등이 있으며 그밖에 분쟁해결기구와 무역정책검토기구가 있다. 분쟁해결기구는 법적 구속력과 감시기능을 갖추고 무역 관련 분쟁을 담당하며 무역정책검토기구는 각국 무역정책을 정기적으로 검토하여 정책을 투명하게 운영하도록 하고 사전에 분쟁을 예방하여 다자간 무역체제의 효율성을 높이도록 한다.
WTO 설립은 산업·무역의 세계화와 함께 국경 없는 무한경쟁시대로 돌입하는 새로운 국제무역환경 기반을 조성하였다. 미국 등 일부 국가가 쌍무압력을 넣거나 국내 정책에 대해 일방적으로 강요하는 등의 부담은 약해지고, 다자주의가 더 힘을 얻을 수 있다.
환경문제는 출범 후 2년의 검토 기간을 거쳐 협상의 추진 여부를 결정하도록 했으며 새로운 협상과제로는 근로기준(BR)·기술(TR)·경제정책(CR) 등이 있었다. 한국의 입장에서는 EU(European Union:유럽연합), NAFTA(North American Free Trade Agreement:북미자유무역협정) 등 지역주의가 극심해지는 데 따르는 불이익이나 미국, EU 등 선진국의 일방적인 무역보복조치의 피해를 줄일 수 있다는 장점이 있다. 2005년 현재 회원국은 149개국이며, 본부는 스위스 제네바에 있다.
▶ 계급 [階級, class]: 일반적으로 사회전체 내부에서 직업·신분·재산 등에 따라서
구별되는 사람들의 집단.
사회구성이나 사회구조를 분석하는 데 있어서 가장 기본적인 의의를 가지나 그 규정은 다의적(多義的)이며, 많은 논의가 되풀이되어 왔다. 일반적으로 마르크스·레닌의 계급과 현대사회에서의 계급으로 나눌 수 있다.
▶ 사회민주주의 [ 社會民主主義social democracy] :생산수단의 사회적(공적) 소유와 사회적(공적) 관리에 의한 사회의 개조를 민주주의적인 방법을 통해서 실현하려고 하는 주장 또는 운동의 총칭.
자본주의란 원래 개인 이윤을 목적으로 개인 소유 위에서 개인 경쟁에 의하여 운영되는 경제적 ‘개인주의’이다. 그런데, 19세기 사회주의 사상가들은 자본주의적 민주주의가 자유 ·평등을 실현하지 못하는 원인이 자본주의의 개인주의에 있다고 생각하였다.
따라서 자유 ·평등의 민주주의 사회를 실현하려면 자본주의의 ‘개인주의’를 그 반대의 원리, 즉 ‘사회주의’로 바꾸어야만 된다고 믿었던 바, 마르크스주의자들이 폭력혁명을 방법으로 삼은 데 대하여 사회민주주의자들은 폭력이 아닌 민주주의적 방법을 통하여 그 목적을 실현하려 하였다.
그러나 마르크스주의와는 달리, 이 사회민주주의에는 통일된 이론체계가 없고 그 개념도 시대에 따라 미묘한 변화를 거쳐왔으며, 오늘날에도 한마디로 딱 잘라 말하기 어려운 실정에 있다.
사회민주주의가 역사상 처음으로 나타난 것은 1860년대로서, 1864년 창간된 F.J.G.라살파(派)의 ‘전독일노동자협회(全獨逸勞動者協會)’의 기관지 《사회민주주의자》는 그들이 사회민주주의를 지도이념으로 삼고 있음을 보여 주고 있으며, 1869년 K.마르크스와 F.엥겔스의 지도하에 조직된 사회민주노동자당(SDAP), 이른바 아이제나흐파 역시 이 사상을 저들의 지도이념으로 내걸고 있다.
대체로 말해서, 1864∼1876년 제1인터내셔널 시대에 있어서 사회민주주의란 말은 모든 사회주의운동의 총칭처럼 되어 있었으며, 1889∼1914년 제2인터내셔널 시대에는 사회민주주의란 말에 혁명적 요소가 가미됨으로써 공산주의란 말을 대신하는 경향을 보이기까지 하였다. V.I.레닌도 이 명칭을 자랑스럽게 생각하여, 그가 이끈 러시아의 마르크스주의당을 러시아 사회민주노동당으로 불렀다. 그러나 이 단계에 있어서도, 예컨대 K.카우츠키는 레닌과 마찬가지로 마르크스주의에 기초하면서도 끝까지 폭력과 독재를 배격함으로써 민주주의적 방법에 의한 사회개조라고 하는 이 사상을 고수하여 이른바 중도파(中道派)를 이루었다.
그런데 제1차 세계대전을 고비로 사회민주주의의 주장에 개량주의적 ·수정주의적 요소가 증대되어 가자, 이 사상의 좌파(左派)를 대표하던 레닌은 1919년 제3인터내셔널을 결성하였다. 이러한 결과로 사회민주주의는 마르크스주의에 입각하지 않는 사회주의 사상을 뜻하게 됨으로써 마르크스레닌주의, 즉 공산주의와 결별하게 되었다. 레닌 혁명 이후 1940년대 중반까지의 시기를 통하여, 소련에서의 생산수단의 사회적 소유에 의한 사회개조의 실패, 소련 ·독일 ·이탈리아 등에 있어서의 독재의 해악(害惡) 등이 세상에 알려지게 되면서, 민주주의에 대한 재평가 ·재인식의 기운이 크게 일게 되었다. 마침내 1951년 6월 서독 프랑크푸르트암마인에서 자유세계의 약 30개 사회민주주의 정당대표들이 회동하고, 7월 ‘민주사회주의의 목적과 임무(흔히 민주사회주의선언 또는 프랑크푸르트선언으로 불림)’를 채택 ·선포하였다.
민주사회주의의 본질 및 사회민주주의와의 이동(異同)에 대하여는 아직도 이견(異見)이 분분하여 과도기적 혼란상을 보이고 있으나, 종래의 사회민주주의가 생산수단의 사회적 소유를 만능시(萬能視)해 온 데 대하여 민주사회주의는 이것을 부정함으로써, 사회민주주의와는 물론 종래의 모든 사회주의와도 근본적으로 다른 새로운 방향 및 성격을 나타내고 있어서, 사회민주주의를 포함하는 사회주의 자체의 하나의 질적(質的) 변화를 느끼게 하고 있다.
▶테일러시스템과학적 관리법 [科學的管理法, scientific management]
: 근로자의 근로의욕을 높이고 능률을 증진하는 합리적인 작업관리의 방법.
테일러 시스템(Taylor system)이라고도 한다. 작업과정의 능률을 최고로 높이기 위하여 시간연구와 동작연구를 기초로 노동의 표준량을 정하고, 임금을 작업량에 따라 지급하는 등, 여러 가지로 합리적인 방법을 연구한다. 이러한 과학적 관리법은 미국의 F.W.테일러에 의하여 처음으로 제창되어 오늘에 이르고 있다.
테일러에 의한 고유한 의미의 과학적 관리법은, 종래에 근로자의 창의와 이에 대한 자극에 의존하던 작업관리를 경영자의 과학적인 과업설정(課業設定)이라는 계획적 관리로 전환시켜서 노동생산성을 높이고 조직적 태업을 방지하며, 임금문제해결을 위하여 과학적 객관적인 표준작업량을 설정하여 고임금 ·저노무비를 이루어 노사 쌍방이 만족하도록 하는 것이었다.
테일러는 임금인하를 방지할 수 있는 기준으로서 과업제도(課業制度:task system)를 구상하였다. 이 과업제도가 테일러리즘의 달성 수단이다. 과업제도는 공평한 1일의 작업량(a fair day’s work)을 합리적으로 결정하고, 그에 의하여 근로자의 작업표준을 결정하는 기준이다.
이 방법에 의하면, 종래의 자의적 ·전습적(傳習的)인 과업결정방법이 배제된다. 합리적으로 과업설정을 하기 위하여 과학적인 시간연구(time study)를 하였고, 시간연구의 전제조건으로서 작업조건과 작업방법을 표준화할 필요가 있었다.
그리하여 시간연구에 의한 표준과업의 설정을 임무로 하는 기획부문을 설치하고, 소정의 작업방법을 지휘 감독하기 위하여 종래의 직계식 관리조직을 개혁하여 기능조직(functional organization)으로 바꾸어 기능적 직장제도(職長制度)로 하였다.
그리고 지도의 합리화를 위하여 지도표제도(指導票制度:instruction card system)를 채용하였으며, 차별적 성과급제도(differential piece rate system)에 의하여 과업달성으로 유도하는 통제를 할 수 있게 하였다.
그러므로 테일러의 과학적 관리법의 수단인 기구(mechanism)는 과업관리이고, 관리방법은 현대적인 말로 표현하면 계획(과업설정을 하는 기획부) ·조직(직장제도) ·지휘(지도표제도) ·통제(차별적 성과급제도)라는 관리순환(management cycle)을 통해서 근로자는 소정의 작업조건 아래에서 소정의 작업방식으로, 소정의 시간 내에 소정의 작업을 수행할 수밖에 없었다.
이대로만 되면, 노동생산성 향상에 따라 근로자는 고임금을 받게 되는 동시에 기업주는 일정 금액에 대한 생산량 증가에 따른 저노무비(低勞務費)의 혜택을 받게 되는 것이다. 테일러의 과학적 관리법은 이를 발전시키는 데 협력한 H.L.간트, 길브레스 부처(夫妻), H.B.에머슨 등에 의하여, 과업의 과학적 설정에 필요한 동작연구, 시간과 동작을 결합한 작업연구, 표준원가에 의한 통제기능의 강화 등 많은 발전이 이룩되었고, 인간노동을 기계화하여 노동생산성을 높이는 데 사상(史上) 전무후무한 관리법을 이룩하였다.
과학적 관리법에 대한 비판은 여러 측면에서 나오고 있다. 그 비판들의 핵심이 되는 것은 관리철학(경영이념)이며, 먼저 테일러가 노사간의 이해 불일치로 문제가 되고 있는 기업 내부의 문제만 해결하면 된다고 보았다는 점이다. 그러나 기업은 근로자와 경영자를 포함하는 하나의 사회조직이므로, 전체사회조직에 공통된 원리가 과학적 관리법에 포함되어야 한다는 것이다.
그런데 이 점을 무시하였기 때문에 노동조합측이나 일반사회의 지지를 받지 못하였다. 다음은, 기업의 인간적 측면을 무시하였다는 점이다. 인간노동을 기계화하여 노동생산성을 높이는 데만 치중하였기 때문에 인간의 심리적 ·생리적 ·사회적 측면에 대한 고려를 하지 않았다는 것이다.
근로자가 작업기피를 하는 악습은 인간 본래의 천성이고, 이러한 악습에 대해서는 가능한 한 최대작업량을 부과하여야 하고, 그것을 완수하는 방법을 습득하거나 아니면, 직장을 떠나거나 하라고 권력주의를 발휘하였다는 것이다.
▶ 포드시스템 [Ford system]; 1903년에 설립된 포드자동차회사에서 H.포드에 의해
실시된 대량생산 시스템.
디트로이트공장에서 완성되었다고 하여 디트로이트 오토메이션(Detroit automation), 대량생산의 획기적 계기가 되었다고 하여 대량생산 시스템(mass production system)이라고도 한다.
생산의 표준화와 이동조립법(moving assembly line)을 내용으로 하는 생산 시스템이다. 전자는 제품의 표준화, 부품의 규격화(호환성), 전용기계의 이용으로 이루어지며, 후자의 실시를 위한 전제를 제공하였다.
포드는 대량생산 시스템의 원리를 실현하고자 제품의 개선 연구를 추진, 최선의 제품을 표준화하였는데, 그 결과 생산을 T형 자동차로 한정하였다. 그로써 원가절감에 성공하여 기록적인 매출의 성장률을 달성하였다. 다시 부품의 규격을 통일함으로써 부품의 집중생산을 가능하게 하여 부품생산에서도 대량생산의 경제를 실현하였다.
부품의 규격화 내지 호환성을 확보하기 위해서는 부품의 정도(精度)를 높일 필요가 있으며 이것이 전용기계의 개발과 이용을 촉진시켰다. 전용기계란 특정의 작업을 가장 효율적으로 수행할 수 있도록 전문화한 기계를 뜻하며, 양산 시스템에 있어서 경제적 이용이 가능하게 된다.
포드 시스템을 구성하고 있는 또 하나의 요소인 이동조립법은 ‘일에 사람을 가져가는’ 대신 ‘사람에게로 일을 가져가는’ 포드의 착상을 실현시킨 생산 시스템이다. 구체적으로는 작업공정의 순서대로 배치된 작업자 앞을 재료가 컨베이어에 의해 규칙적으로 통과하며, 각 작업자는 고정된 장소에서 일정한 리듬을 타고 작업에 임하는 생산 시스템이다. 그것은 생산의 직선적인, 중단이 없는 흐름을 유지하는 생산 시스템이라는 의미에서 ‘플로 작업 시스템(flow production system)’, 컨베이라는 이동조립장치가 사용되는 데서 ‘컨베이어시스템(conveyor system)’으로도 불린다.
이동조립법이 생산효율의 향상을 달성할 수 있는 것은 다음과 같은 이유에서이다. ① 생산의 흐름이 직선적이며 중단이 없기 때문에 생산시간을 단축할 수 있다. ② 공정간의 운반 거리를 단축하여 재료나 재공품(在工品)의 재고를 삭감할 수 있다. ③ 작업능률은 컨베이어에 의해서 시간적으로 규제되기 때문에 감독의 폭을 확대할 수 있다. ④ 각 공정간의 시간적 조정이 자동적으로 이루어지므로, 공정이나 작업의 시간적 조정의 효율을 현저하게 높일 수 있다.
그러나 인간의 작업능력에 의해서가 아니라 기계에 의해서 인간의 작업을 좌우하며, 단순노동을 증가하여 인간을 기계의 일부로 만들었다는 비난의 소리도 있었는데, 이는 과학기술의 진보와 함께 나타난 사회적 문제로 볼 수 있다.
▶ 포스트포드주의
고급 기술을 배우기 위해 기술 선진국의 공장을 방문하는 일은 예전이나 지금이나 흔히 볼 수 있는 광경이다. 그렇지만 이러한 방문은 가끔 전혀 예상치 않은 방향에서 뜻밖의 결과를 낳곤 한다.
1950년 봄, 일본이 전쟁의 폐허에서 벗어나려고 몸부림치던 시기에 도요타 회사의 자동차 생산을 담당하던 도요타 에이지는 디트로이트에 있는 포드사의 로그공장을 방문했다. 그의 목적은 수만 명의 노동자들이 조립라인에서 작업을 하던 거대한 로그공장의 대량생산 시스템을 직접 보고 배우기 위해서였다.
그런데 이 공장을 방문한 뒤에 도요타 에이지가 내린 결론은 포드사의 대량생산 방식이 일본에서는 결코 적용될 수 없다는 것이었다. 우선 일본의 자동차 수요는 미국처럼 대량 소비가 가능할 정도로 많지 않았다. 또 일본 사람들은 한가지 모델에 만족하기보다 다양한 모델을 찾는 경향이 있었다. 게다가 전후의 일본 경제에서는 거대한 공장과 같은 높은 설비투자를 할 수가 없었으며, 공장의 노동자들도 마치 기계의 부품처럼 단순 조립 노동에 만족하지 않았다.
자동차를 만들기 위해서는 수많은 부품을 정교하게 깎고 여러 종류의 금형을 제작해야 했다. 원래 이 모든 것은 숙련된 장인과 노동자들에 의해서 만들어졌으나 (지금도 최고급 스포츠카는 수제품임을 기억하라), 헨리 포드는 인간으로부터 이 숙련을 빼앗아 이를 기계에 부여했다. 즉 포드의 공장에는 ‘숙련된’ 기계인 전용기계들과 탈숙련된 단순 조립 노동자들이 존재했던 것이다. 그런데 인간의 숙련노동을 대체한 포드의 전용기계는 매우 복잡하고 비쌌으며, 이를 설치하거나 바꾸는 데에 많은 설비투자가 필요했다. 부분적으로 이러한 이유 때문에 포드회사가 모델 T에서 모델 A로 생산라인을 바꾸는 데 오랜 시간과 발상의 전환이 필요했다.
미국의 절반만 투자해 생산 두배로
도요타 에이지는 미국과 일본을 비교한 뒤에 ‘미국의 절반만 하자’고 판단했다. 전쟁 때문에 황폐화된 일본에는 자원이 부족했고, 자원이 없는 상태에서 생산에 투입되는 모든 것을 절반으로 줄인다는 생각이었다. 절반의 장비와 기계, 절반의 노동력, 절반의 공장부지, 그렇지만 하나의 제품에서 새로운 제품으로 옮겨가는 데까지 걸리는 시간도 절반으로! 절반의 설비투자로 신제품 생산에 소요되는 시간을 절반으로 줄인다는 생각은 얼핏 모순된 것처럼 보이지만, 포드사의 혁신이 거대한 설비투자 때문에 늦어졌다는 점을 생각하면 자연스러운 귀결이기도 했다.
도요타 회사의 엔지니어들은 이를 가능하게 할 기술혁신이 무엇인가를 생각했다. 우선 새로운 자동차를 생산하기 위해서 필요한 새로운 금형을 만드는 데에 상당한 시간이 필요하다는 문제가 있었다. 도요타사의 엔지니어 오도 다이이치는 이 시간을 획기적으로 줄일 수 있는 프레스 공정에서 간단한 금형교환기술을 찾는데 성공했다. 이는 생산을 유연하게 만들면서 새로운 모델을 원하는 소비자의 요구를 충족시켜주었다. 신속하게 많이 생산해서 원가절감을 이루었던 포드식의 대량생산의 이점에, 유연성과 양질의 제품 생산이라는 수공업생산의 이점을 결합한 혁신이었다. (도요타의 생산체계는 이후 대량mass생산과 대비되어 린lean생산으로 이름 붙여졌다).
도요타 생산방식의 핵심은 유연성에 있었다. 그렇지만 유연한 금형제작기술은 도요타 혁신의 끝이라기보다는 그 시작에 불과했다. 또 한번의 새로운 혁신은 전혀 예상치 않던 방향에서 찾아졌다.
오노 다이이치는 1956년에 미국을 방문했는데, 미국의 자동차 공장보다는 수퍼마켓에 깊은 감동을 받았다. 수퍼마켓은 물건을 고르는 구매자가 자신이 원하는 수량만큼의 물건을 집어 들고 계산을 하면 매니저가 빈 진열대를 재빨리 파악하고 이를 다시 채워넣는 식으로 운영되고 있었다. 지금은 누구나 아는 상식적인 얘기지만, 일본에서 수퍼마켓을 구경하지 못했던 오노에게 미국의 수퍼마켓은 경이로움 그 자체였다. 그는 소비자의 요구에 따라서 물건이 채워지는 방식을 주시했고, 일본에 돌아와서 이를 자동차 생산에 응용했다.
기존의 자동차 생산은 부품의 공급에서 시작했다. 생산라인은 공급받은 부품을 조립해서 다음 라인으로 넘겼고, 그 다음 라인은 이를 받아서 다음 단계의 조립을 완성하는 식이었다. 앞 라인이 뒷 라인의 부품에 의존하다보니 속도가 조금이라도 늦어질 경우에 항상 재고가 문제가 되었다. 재고 혹은 낭비(muda むだ)를 줄이는 것은 ‘카이젠’이라고 불리던 도요타 공장의 오랜 경영철학이었는데, 미국에서 돌아온 오노는 공장의 생산라인을 수퍼마켓의 진열대 식으로 바꾸는 혁신적인 아이디어를 제안했다. 소비자가 자기에게 필요한 물건을 수퍼마켓 진열대에서 골라 들듯이, 한 생산라인은 자신에게 필요한 부품만을 이전 생산라인으로부터 취사선택한다는 개념이었다. 모든 생산라인은 다음 생산라인을 위한 수퍼마켓이 되는 셈이었다.
‘저스트 인 타임’과 ‘간판’ 효과
‘저스트-인-타임’(Just-in-Time 혹은 JIT) 생산방식으로 불리게 된 이 시스템은 뒷 공정에서 필요한 만큼만 앞 공정의 부품들을 인수함으로써 재고를 거의 남기지 않았다. 도요타 회사가 시장의 변화에 더 유연하게 대응할 수 있게 된 데에는 이러한 공정상의 혁신이 존재했다. 물론 이를 실현하기 위해서는 후공정에서 전공정에 생산량, 시기, 방법, 순서, 운반량, 운반시기와 같은 정보가 정확히 전달되어야 하는데, 이를 가능케 한 것이 ‘간판(kanban)’이었다. 간판은 조그만 사각형의 비닐 봉투에 종이쪽지를 집어넣는 것으로, 이는 생산과 조립에 대한 지침을 전달하는 기능을 할 뿐만 아니라, 간판 스스로가 부품과 함께 움직임으로써 생산 공정을 누구나 쉽게 볼 수 있게 하는 기능을 했다. 간판이 쌓여있는 곳은 당장 관리를 해야하는 곳이기 때문이었다.
도요타 회사의 생산체계는 노동자에게 더 큰 권한을 부여했다. 포드 공장을 희화화한 찰리 채플린의 <모던 타임즈>와 같은 영화에서 보듯이, 포드의 조립라인에서 일하는 노동자들은 기계의 부품에 지나지 않았다. 컨베이어 벨트의 속도와 같은 생산의 과정에 잘 적응하지 못한 노동자들은 불량부품을 만들어 내거나 조립과정을 제대로 마무리 할 수 없었다. 그렇지만 컨베이어 벨트를 비롯한 공장의 생산라인은 24시간 계속 돌아갔고, 여기에 노동자들이 할 수 있는 일은 아무것도 없었다.
도요타 키운 ‘유연성’이 위험으로
반면에 도요타 회사의 노동자들은 불량 부품이 만들어졌거나 조립과정에서 문제가 생겼을 때 생산라인을 정지시킬 수 있는 권한을 가지고 있었다. 노동자들이 기계를 정지시킬 수 있는 권한을 가진 시스템은 ‘지도카’(Jidoka - 자동화)라고 명명되었다. 이를 영어로 번역할 경우, 일반적인 자동화를 의미하는 automation이 아니라 autonomation이라는 낯선 언어를 사용하는데, 이는 인간의 지능과 손길을 기계에 부여하는 자동화라는 뜻이다.
일본이 독특한 생산방식으로 자동차를 생산하기 시작했을 때 미국의 회사들은 코웃음을 쳤다. 그렇지만 1970년대와 특히 1980년대를 통해서 일본의 자동차들이 미국 시장에서 미국차를 밀어내기 시작하면서, 포드나 GM과 같은 미국의 거대 자동차 제국들은 일본의 도요타의 모델에 대해서 연구하기 시작했다. 도요타 에이지와 오노 다이이치가 선진 기술을 배우기 위해서 미국 공장을 방문한 지 30년 만에, 미국의 엔지니어와 경영학자들이 도요타의 비법을 전수받기 위해서 일본 공장을 찾아왔다. MIT의 경영학자들은 5백만 달러라는 천문학적인 돈을 받아서 5년간 일본의 도요타를 연구했다. 이들의 책은 1990년에 <세상을 바꾼 기계>라는 제목으로 출간되었다. 이 무렵부터 ‘유연성’은 생산은 물론 경영의 가장 중요한 화두가 되었다.
유연한 생산이 가능해지면서 변화하는 소비자들의 욕구가 충족되었지만, 이는 소비자들의 욕구를 더 급변하게 만들었다. 소비자의 수요를 안정적으로 예측한다는 것이 어려워지고 신제품의 생산 주기는 더 단축되었다. 이 과정에서 생산품, 소비패턴, 노동과정만이 아니라 노동 시장 자체도 유연해졌다. 범세계적인 경쟁이 가속화되면서 평생직장을 보장하던 도요타 회사마저도 임시직 노동자들을 고용하고 종업원들의 해고를 감행하게 되기에 이르렀다. 어느덧 유연한 것은 불안정한 것, 심지어 위험한 것이 되었던 것이다.
▶ 도요다 생산방식
첫째, 적기생산방식 ( Just-In-Time, J I T )입니다.
필요한 제품을, 필요한 만큼, 필요한 때에 생산한다는 것입니다.
물론 이는 대단히 어려운 과업입니다.
이와 관련하여 도요타에서 채택하고 있는 방법은 이른바 간판(看板)생산방식이라는 것입니다
간판이란 엽서 만한 종이에 여러 가지 부품에 관련된 정보를 적어놓은 것입니다.
어느 부품이 다음 공정으로 옮겨질 때 각 부품상자에는 간판이 부착됩니다.
간판은 부품이 사용된 후 앞의 공정으로 보내져 제조중인 물품의 간판이 됩니다.
납품업체의 경우는 납입처에 부품을 보낼 때 간판을 부착합니다.
부품이 다 사용되면 간판은 납품업체로 보내져 발주서와 같은 역할을 합니다.
간판을 이용하여 부품납입회사, 생산라인, 그리고 각각의 공정이 서로 커뮤니케이션하는 것입니다.
종래에는 주문이 항상 생산을 개시하기 이전에 이루어졌습니다.
즉 주문이라는 커뮤니케이션이 먼저 흐르고 그 다음에 부품이 생산되었습니다.
그런데 간판방식에서는 부품의 흐름과 커뮤니케이션의 흐름이 동시적으로 진행되는 것입니다.
그 결과 각 공정단계에서 부품의 재고를 획기적으로 줄일 수 있었습니다.
둘째, 라인스톱 (Line Stop) 제도입니다.
사람만이 생산라인을 멈출 수 있는 것이 아니라 기계가 스스로 라인을 정지시킬 수 있습니다.
도요타에서는 불량이 생기거나 문제가 발생하면 기계가 스스로 정지되는 자동정지장치를 생산라인의 기계에 설치했습니다.
또한 수작업이 들어가는 조립라인에서 문제가 발생할 때에는 노동자들이 라인을 정지시킵니다.
사실 라인을 정지시키면 엄청난 혼란이 발생합니다. 높은 비용이 들어가는 것은 말할 것도 없고요.
그런데도 일개 노동자나 기계가 라인을 정지시킬 수 있도록 만들어 놓았다는 것입니다.
형식상으로 볼 때 이는 노동자들에게 대단한 자율권을 부여한 것처럼 보입니다.
그러나 노동자들이 라인을 멈추기란 결코 쉽지 않습니다.
라인을 멈출 경우 져야할 부담이 너무 크기 때문이지요.
그래서 새로운 도요타방식이 나왔습니다.
여기서는 기능을 기준으로 라인을 5개로 분할합니다.
노동자들이 부담을 적게 갖고 라인을 세울 수 있도록 하기 위해서이지요.
한편 기계에 자동정지장치가 내장( 인변 붙은 자동화)되어 있다는 사실은 대단한 의미를 지니고 있습니다.
노동자가 기계 한 두 대에 매달려 보고있지 않아도 되도록 해주기 때문이지요.
노동자는 여러 대의 기계를 관리하면서 정지되는 기계의 문제만 파악하면 됩니다.
문제가 생기면 자동 정지하니까 현재 작동중인 기계에는 신경을 쓰지 않아도 됩니다.
이것은 노동자의 직무가 확대될 수 있는 가능성을 열어주고 있습니다.
실제로도 도요타공장에서 노동자의 직무는 크게 확대되었습니다.
그래서 도요타그룹에 있는 한 노동자는 생산라인이 한 번 돌아갈 때마다 혼자서 약 80대의 서로 다른 기계를 관리하고 있다고 합니다.
이를 통해 결과되는 것이 노동자의 다능공화입니다.
다능공이란 도요타공장에서 만들어진 신조어입니다.
여러 가지 기능을 지닌 노동자라는 뜻이죠.
교육훈련과 직무순환이 이런 노동자들을 만들고 있습니다.
이런 방식을 통해 도요타의 노동자들은 최소한 5-7개 정도의 공정을 다룰 수 있는 기능을 갖도록 훈련됩니다.
셋째, 품질관리입니다
JIT나 라인스톱제는 모든 공정이 완벽하게 움직이는 상태를 전제합니다.
만약에 공정 하나 하나에 문제가 생기면 이 시스템은 작동 불가능합니다.
따라서 부품의 납품과정이나 개별공정에서 철저한 품질관리가 이루어져야 합니다.
1980년대 후반에 일본에서 이른바 `품질관리대상`(品質管理大賞)`이라는 제도가 만들어진 것도 바로 이런 이유 때문입니다.
그런데 지금까지 그 상을 가장 많이 받은 기업들이 도요타그룹에 소속된 회사들입니다.
전혀 놀라운 일이 아닙니다.
그렇게 하지 않고서는 이 시스템이 유지될 수 없기 때문이지요.
모든 공정에서 이처럼 높은 수준의 품질을 유지할 수 있는 비결은 무엇일까요?
KAIZEN(改善)제도가 그 해답이라고 지적되고 있습니다.
카이젠 제도란 노동자들이 자신의 작업과 공정에 대해 끊임없이 개선방식을 제안하도록 장려하는 것을 말합니다.
제안은 개인적인 수준에서만 발의되지 않습니다.
소규모의 자발적 조직이 제출한 제안도 상당히 많이 있지요.
도요타의 현 회장은 이런 제안이 연간 약 80만 건에 달하며 그 중 95% 이상이 실행에 옮겨진다고 자랑하고 있습니다.
말 그대로 믿기는 어렵습니다만, 생산부문에서 노동자들의 창의력을 장려하고 있는 주목할 만한 현상입니다.
이것은 포디즘이 만들어내었던 `생각하지 않는 노동자`와는 전혀 다른 현상이기 때문입니다.
요컨대, 도요타생산방식은 우선 포드시스템과 달리 노동자들의 지적능력을 활용하도록 장려하고 있습니다.
그리고 소집단활동을 통해 제한적이나마 공정과정의 구축에 영향을 미칠 수 있습니다.
동료 노동자들과 협력하고 유대를 쌓을 수 있는 기회가 창출된다는 것이지요.
이를 통해 독일 이데올로기에서 마르크스가 지적했던 `노동자들의 이웃 동료로부터의 소외`라는 측면이 상당히 완화될 수 있습니다.
또한 도요타생산방식은 직무순환과 직무확대를 꾀합니다.
이로서 전형적인 기계 중심의 공장에서도 단순기능 노동자와는 거리가 있는 다능공이 창출될 수 있었습니다.
▶ 린 생산방식
도요타 자동차에서 창안해낸 생산방식으로서 다른 말로 JUST-IN-TIME(JIT)라고도 합니다.
이는 린생산방식이 종전의 포드대량주의에 입각한 재고를 쌓아두고 생산하는 방법을 지양하여 적시에 제품과 부품이 공급되는 시스템을 갖춤으로서 재고비용을 줄이고 종업원의 적극적인 참여를 유도하여 궁극적으로는 생산 품질까지 높이는 혁신적인 방식입니다.
이는 일본 도요타 자동차가 세계적인 품질의 자동차 생산기업으로 도약하는데 핵심적인 역할을 했으며 미국 자동차 기업뿐만 아니라 전세계 기업에서 이를 도입하기 위한 노력 중입니다.
단점부터 언급하자면 JIT 시스템은 자재소요와 재고를 거의 없앰으로써 상시 부품과 반제품등이 필요한데 이를 공급하는 하위 제조업체 즉 하청업체들은 매우 수시로 공급해줘야 이룰수 있는 방식입니다. 이는 결국 재고부담을 하청업체에 떠넘긴다는 비난을 받고 있습니다.
JIT 시스템은 생산공정에서 비생산적인 시간과 비효율을 제거하는데 집중하여 공정과 품질을 지속적으로 개선한다. 종업원의 참여와 재고감축이 JIT운영의 핵심이다. JIT 시스템은 무재고, 동기화 생산, 린(LEAN)생산방식, 재고없는 생산, 필요한 만큼의 자재, 연속적 흐름생산 등 여러 가지 이름으로 알려져 있다. JIT 시스템의 특성들에 대해 알아본다.
1) 풀 방식의 자재흐름
JIT 시스템은 풀(PULL)방식의 자재흐름을 사용한다. 풀 방식이란 고객의 주문에 의해 생산이 개시되는 것으로서, 공정의 반복성이 높고 자재흐름이 명확히 결정된 기업이 JIT 시스템을 활용하는 경향이 있다. 이유는 풀방식이 생산량과 재고량 관리를 작업장에서 정밀하게 통제할 수 있게 해 주기 때문이다. 반면에 개별작업(Jop shop)과 같이 공정반복성이 낮고, 생산량이 적은 기업들은 MRP(자재소요계획)와 같은 푸쉬방식(생산이 고객의 주문보다 앞서서 시작)을 사용하는 경향이 있다.
〔사례]
이 두 가지 시스템을 구분하기 위해 맥도날드 레스토랑의 쿼터 파운더라는 햄버거 생산시스템을 생각해 보자. 작업장은 두 개로 구성되어 있다. 한 사람은 버거제빵공으로 다음과 같은 일을 한다. '버거 패티를 튀긴다; 빵을 구운 다음 케첩, 피클, 마요네즈, 양상추, 치즈를 집어넣는다 ; 패티를 빵 사이에 끼워 쟁반에 놓는다. 그리고 나면 보조원이 그 쟁반을 들고가서 버거를 포장지에 넣어 재고를 보충한다. 7분이 지난 버거는 폐기하기 때문에 재고를 적게 유지하여야 한다.
자재흐름이 제빵공에서 보조원을 거쳐 고객에게로 이어진다. 이 흐름을 관리하는 방법중의 하나가 푸쉬 방식인데, 생산이 고객의 주문보다 앞서 시작된다. 경영진은 모든 원자재의 입고 일정계획을 짜고 생산개시를 승인하는데, 이는 고객이 쿼터 파운더를 주문하기 전에 먼저 이루어진다. 제빵공은 버거를 24개씩 완성하여 보조원의 작업장으로 밀어내는데, 버거는 그 곳에서 보조원이 올 때까지 기다려야 할 때도 있다. 그 후에 포장된 버거는 고객이 찾을 때까지 보온저장소에서 기다리게 된다.
이와 다른 방법으로 제빵공과 보조원 사이의 흐름을 관리하는 것이 풀 방식인데, 풀 방식에서는 고객이 버거를 사가면, 보조원이 버거 재고량을 점검하여 거의 다 떨어지면 6개를 더 발주한다. 그러면 제빵공이 6개를 생산하여 보조원에게 주고, 보조원이 포장하여 저장소에 넣는다. 두 가지 방식 중에서 풀 방식이 버거 생산에는 더 좋다. 두 작업자는 재고를 낮게 유지하도록 조정할 수 있는데, 이는 7분이라는 시간제약 때문에 중요한 의미가 있다. 버거생산과정은 반복적인 공정이고, 가동준비 시간과 공정시간이 짧으며, 자재의 흐름이 잘 정의되어 있다. 또한, 몇 분 정도의 필요량만 예상하여 생산하면 된다.
2) 일관성 있는 고품질
JIT 시스템은 자재흐름을 균일하게 유지하기 위하여 불량과 제작업을 제거하려고 한다. JIT 시스템을 효과적으로 운영하기 위해서는 제품규격을 잘 지키고 TQM(전사적 품질관리)과 같은 통계적인 기법과 행동과학적 접근법을 시행하여야 한다.
JIT 시스템에서는 노동자들이 스스로 품질검사관으로 행동함으로서 원천에서부터 품질을 통제한다. 그러나, 이런 제도하에서는 종업원들에게 무거운 책임이 부과됨을 경영진이 잘 인식하여 종업원들이 적응할 수 있도록 해야 한다.
[사례]
GM의 뷰익시티 사업부는 1985년 뷰익시티가 JIT를 사용하기 시작했을 때, 경영진은 품질에 문제가 생기면 작업자들이 끈을 당겨서 전체 생산라인을 정지시킬 수 있는 권한을 부여하였다. 일본인들이 이런 관행을 안돈(andon)이라고 부른다. 또한 생산라인에서 검사원을 없애고 감독자를 반으로 줄였다. 그러나 라인정지는 모든 사람의 관심을 문제점에 집중시켜서 많은 비용을 야기하는 행동이기 때문에 노동자들은 새로 부과된 엄청난 책임감을 감당할 수가 없었다. 결과적으로 생산성과 품질이 급강하하였다. 르사브르의 도색은 제대로 빛나지 않았고, 접합부분이 삐뚤어졌으며, 계기판 윗부분에는 설계도에도 없는 곡선이 나타났다. 경영진과 노동자와 엔지니어링부서는 이 문제들을 해결하기 위한 강한 팀을 결성하였다. 작업방법을 변경하고, 노동자들이 라인을 멈추지 않고 도움만 요청할 수 있도록 노란 색 경고 끈을 사용하도록 만든 안돈시스템을 수정하였다.
3) 소규모 로트크기
JIT 시스템에서는 재고를 완충용으로 쌓아 놓지 않으며, 가능한 한 작은 로트크기로 재고를 유지한다. 로트크기를 줄이면 세 가지 장점이 있다.
① 작은 로트크기는 주기재고(안전재고 이상으로 재고가 쌓인 것)를 줄어들게 하는데, 평균주기재고는 로트크기의 절반이기 때문에 로트크기가 줄어들면 주기재고도 줄어든다. 주기재고를 줄이면 생산과 재고유지에 필요한 시간과 공간을 절약할 수 있다.
② 작은 로트크기는 리드타임을 감소시키다. 이에 따라 수송재고(WIP)도 줄어드는데, 이는 로트가 작아지면 각 작업장에서의 총작업시간은 작아지기 때문이다. 결함발견시에도 로트 전체의 불량검사를 실시하는 작업지체시간이, 큰 로트보다 줄어든다.
③ 작은 로트는 생산시스템에서 작업부하를 균일화하는데 도움이 된다.
4) 준비시간 단축
로트크기의 감축은 가동준비회수의 증가라는 문제점을 초래한다. 맥도날드처럼 가동준비시간이 짧은 공정에서는 로트크기를 감축할 수 있다. 그러나, 가동준비시간이 상당히 큰 조립생산라인에서 가동준비를 자주 하면 인력과 자본의 낭비가 발생한다. 이런 생산시스템에서 작은 로트생산의 효익을 얻기 위하여서는 가동준비시간을 감소시켜야 한다.
가동준비시간을 줄이기 위해서는 엔지니어링, 경영진, 노동자간의 긴밀한 협조가 필요하다.
일본인들은 '단 단위 가동준비(single-digit setup)'라는 가동준비시간을 10분 이하로 줄인다는 목표를 세우기도 했다.
[사례] 금형교환시간의 단축과 소로트생산의 성과
1950년 Ford 자동차공장을 살펴 본 도요타자동차의 도요다 에이지는 대량생산방식은 일본에 적용될 수 없다는 것을 깨달았다. 이 문제의 해결을 위해 오노 다이이치는 2∼3개월이 소요되는 금형(金型) 교환시간을 2∼3시간에 줄이는 작업에 들어갔다.
미제 중고 프레스 기계를 몇 대 사서 끊임없이 실험을 거듭한 결과 50년대 후반에 이르러 종전의 하루에서 3분으로 줄일 수 있었다. 그는 이 과정에서 뜻밖의 새로운 사실을 발견하였다. 즉 프레스 제품을 한꺼번에 대량으로 생산하는 경우보다 소량으로 생산할 때 단위당 생산비가 실제로는 더 적게 든다는 것이었다.
그 이유는 첫째, 소로트로 생산하면 대량생산방식에서처럼 막대한 양의 프레스제품 재고가 발생치 않아 재고유지비를 절감할 수 있다. 둘째, 자동차조립 직전에 소량을 생산하므로 프레스 공정에서 불량이 발생하면 곧바로 눈에 뛴다는 점이다. 품질에 문제가 있으면 바로 나타나므로 현장에서 품질에 더욱더 신경을 쓰게 되지만, 대량생산은 한참 지나서 불량이 발견되므로 막대한 비용을 들여 수리하거나 경우에 따라선 폐기 처분해야 하는 큰 낭비를 사전에 방지할 수 있다.
5) 작업장간 부하 균일화
개별 작업장의 부하가 일별로 균일할수록 JIT 시스템이 잘 운영된다. 균일한 작업부하를 유지하기 위해서는 품종구성과 생산량을 항상 비슷하게 함으로써 작업장의 일별 수요를 균일하게 하여야 한다.
6) 부품과 작업방식의 표준화
부품공유성이나 모듈화라고 부르는 부품표준화는 반복성을 증가시킨다. 예를 들어 1,000가지 부품으로 10가지 제품을 생산하는 회사가 제품설계를 바꾸어서 100가지 부품만 사용하여 생산할 수 있을 가능성도 있다. 이렇게 하면 부품당 소요량이 커지게 되어 반복성이 증가한다. 즉, 작업자들은 표준화된 작업방법으로 표준업무를 연속적으로 반복하게 되는 것이다. 반복횟수가 늘어감에 따라 작업자들은 효율적인 작업방법을 익히게 되고 결국 생산성이 높아진다. 부품과 제품의 표준화는 생산성 향상과 재고감축이라는 JIT 시스템의 목표를 달성하는데 도움이 된다.
7) 납품업체 유대강화
JIT 시스템은 매우 적은 재고로 운영되기 때문에 납품업체와 긴밀한 협조체제를 갖추어야 한다. 부품을 자주 선적하고, 리드타임을 단축하고, 적시에 도착하여야 하며, 고품질의 부품을 공급하여야 한다. 이를 위해 하루에도 몇 번씩 부품을 납품하도록 요구하는 계약을 납품업체와 채결하는 경우도 있다. 구매관리자는 다음 세 가지에 집중하게 된다. 납품업체의 수를 줄이고, 공장인근지역의 납품업체를 활용하고, 유대관계를 강화한다. 일반적으로 JIT 시스템을 실행할 때 첫 번째로 실시하는 행동이 납품업체 수의 감축이다. 예를 들어 제록스는 납품업체의 수를 5000개에서 300개로 줄였다. 이런 행동은 납품업체에 압박감을 주어 고품질의 부품을 정시에 공급하게 한다. 이를 보상하기 위해 JIT사용자들은 납품업체와 계약을 연장하고, 사전에 정확한 주문정보를 준다. 또한 생산이 시작된 후에도 문제가 발생하는 것을 막기 위해 제품설계의 초기단계부터 납품업체를 참여시킨다.
JIT 시스템을 사용하는 제조업자는 일반적으로 납품업체를 가까운 곳에 둔다. 지역적 근접은 안전재고의 필요성을 줄여준다. 납품업체를 가까이에 두지 못한 회사들은 잘 조화된 유통시스템을 갖추어야 한다.
결국 회사와 납품업체간의 긴밀한 협력은 서로 이득을 취할 수 있는 방법이 될 것이다. 예를 들어, 부품소요량에 대한 정보교환이 개선되면 납품업체의 재고계획과 유통일정계획이 효율화되어 이윤이 증가할 것이며, 결과적으로 부품가격 인하가 따르게 된다. 신제품 설계에도 납품업체를 참여시켜서 비효율적인 부품설계를 생산개시 이전에 방지하기도 한다.
8) 노동력의 유연성
노동력의 유연성이란 노동자가 한가지 일 이상을 수행할 수 있는 것을 말한다. 맥도날드 레스토랑의 예처럼 대부분의 공정에서 과업 수행에 필요한 기술수준이 낮을 경우에는 조금만 훈련을 하면 노동력의 유연성을 높일 수 있다. 그러나 높은 수준의 기술이 필요하면 비용을 많이 투입하여 대폭적인 훈련을 실시하여야 업무를 전환할 수 있다. 그럼에도 불구하고 노동력의 유연성은 큰 이점이 있다. 작업자들은 다양한 작업장으로 옮길 수 있기 때문에 병목현상을 재고에 의존하지 않고 해결하는데 도움이 된다. 또한 누구나 휴가 중인 작업자 대신 일을 할 수 있다. 평소에 수행하지 않던 일에 작업자를 할당하면 능률이 떨어지는 부정적 효과도 있지만, 직무를 조금 순환시켜 주면 지루함이 줄어들고 작업자가 재충전하게 해 주는 긍정적 효과도 크다.
9) 제품중심
제품중심은 가동준비 횟수를 줄일 수 있다. 단일 품종의 생산량이 많다면 기계와 노동자를 제품별로 배치하여 가동준비를 완전히 제거할 수 있다. 전용라인을 가동해야 할만큼 생산량이 충분하지 않으면 그룹 테크놀로지를 사용하여 공통특성을 가진 부품군을 일정규모 이상 묶어서 작은 생산라인에서 생산하게 한다. 같은 제품군에 있는 부품간의 생산 전환은 비교적 간단하기 때문이다.
10) 생산자동화
자동화는 JIT 시스템에서 큰 역할을 하며 제조원가 절감의 열쇠이다. JIT 시스템을 통한 재고감축으로 발생하는 여유자금은 원가절감을 위한 자동화에 투자할 수 있다. 결국 이익이 증가되거나 가격인하로 인하여 시장점유율이 올라갈 것이고, 경우에 따라서는 두 가지 효과가 모두 나타날 수도 있다. 그러나 자동화 계획은 조심스럽게 이루어져야 한다.
부분적 자동화로 이익을 얻을 수 있다면 자동화를 확대할수록 이익이 커질 것으로 생각되지만, 그렇지 않은 경우도 많기 때문이다.
11) 예방적 보수유지
JIT 시스템에서는 자재흐름이 정교하게 조절되고 안전재고가 거의 없기 때문에 기계의 불시정지는 혼란을 야기한다. 예방적 보수유지는 기계정지의 빈도와 지속시간을 줄여준다. 보수유지는 보수 일정계획에 의하여 실시하는데, 일정계획을 수립할 때에는 예방적 보수유지 프로그램에 소요되는 비용과 기계고장으로 인한 위험 및 비용이 균형을 이루게 하여야 한다. 또한 설비의 일상적 보수유지를 작업자가 직접 하게 하여, 자신의 기계를 최상의 상태로 유지한다는 자부심을 일깨우는 방법도 있다. 그러나 이 방식에서의 정비는 대개 일반적인 기초점검과 간단한 급유 및 조정에 국한되어 있다. 어쨌든 이러한 단순한 보유유지활동도 장기적으로는 기계성과의 개선에 효과가 있다.
JIT (Just In Time :적시생산시스템)
Just In Time(적시생산시스템)는 1970년대부터 일본기업들이 적용하고 있었으며, 낭비요소가 최소화된 효율적인 생산의 운영 및 통제시스템을 지칭하는 용어로서 1980년대 이후 미국을 비롯한 서양국가에서 활발하게 연구되고 도입되었다. 최근에는 많은 경영혁신기법들이 등장함으로 JIT의 개념이 다소 퇴색하고 있지만 JIT의 기본원리들은 앞으로도 지속적으로 타당한 것으로 인식될 것이다.
JIT시스템은 모든 생산과정에서 필요할 때, 필요한 것만을 필요한 만큼만 생산함으로 생산시간을 단축하고 재고를 최소하하여 낭비를 없애는 시스템으로 정의된다. 생산시스템의 낭비요소를 7가지 범주로 분류하고 있는데 과잉생산, 대기, 운반, 불필요한 생산과정, 불필요한 재고, 불필요한 행동, 불량품의 생산등이다. 이와같은 낭비요소들을 제거하게 되면 생산에 필요한 인력, 공간, 재고, 시간과 불량품등이 최소화 될것이므로 JIT시스템을 린생산 (Lean Production) 시스템이라고도 한다.
1.개요
JIT(Just In Time)란 필요한 것을, 필요한 때에, 필요한 만큼 만드는 생산시스템이다. JIT는 TOYOTA자동차에서 개발한 일본의 독자적인 생산관리 시스템으로, 철저한 현장주의에 의해 만들어졌다는 점에 그 특징이 있다. 기본적인 사고방식으로 다음과 같은 것이 있다.
(1) 양이 줄더라도 더욱 생산성을 올린다
「모두가 열심히 일해서 생산성이 20% 올랐다」든지, 「지금까지 100개 만들던 것을 120개 만들 수 있게 되었다」 라고 하는 것은 생산성이 향상된 것이 아니다. 수가 80개로 줄더라도 어떻게 하면 생산성을 올릴 수 있을까. 이것을 생각해 두지 않으면 그 기업은 적정한 이익을 올릴 수 없게 되고, 확실히 말하자면 생존은 어렵게 된다.
(2) 필요한 것을, 필요한 때에, 필요한 만큼 만들어라
고객의 니즈가 80개라면 80개만큼 만들어라고 하는 것이다. 경제학상으로 보면 100개 만들면 1개씩은 싸게 치게 된다. 또, 100개를 사면 값을 깎을 수도 있기때문에 무심코 사버린다. 이래서 재고는 점점 늘어가게 된다. 이 재고금액이 경영을 압박하고 있다는 것을 깨닫는다면, JIT방식의 도입이 경영상 많은 플러스가 되는 것을 알 수 있을 것이다.
(3) 다기능으로 일의 흐름을 만든다
선반공, 보울반공 등으로 구분해서 작업을 한다면 「일단 생산을 시작했기 때문에, 많이 만들지 않으면 능률이 나쁘다」라는 점때문에 여분을 더 만들어 버린다. 이것이 실상이다. 이것을 흐름작업에서 한사람에게 많은 공정을 가지게 하면 재공품도 줄고, 낭비없이 일을 진행할수 있다. 또 직무의 충실감도 느낄 수 있게 된다.
(4) Just In Time은 늦어도 빨라도 안된다
너무 늦는 것은 물론 좋지 않지만, 너무 빠른 것도 곤란하다. 너무 빠른 것과 과잉생산을 인정해 버리면, 만들더라도 치장이 필요하게 되고, 창고를 만들어야만 한다. 재고품은 계산상, 장부상 자산계상이 되어, 팔리면 돈을 벌 수 있다고 생각하고 있다. 그러나 실제로 팔리지 않으면 현실적으로 돈이 들어오지 않기 때문에 자재나, 외주쪽에 대한 지불, 사원에 대한 급료 등 그 돈을 어떻게 변통할지 문제가 된다. 결국, 은행으로 부터 돈을 빌려서 변통하게 되는 것이다.
JIT의 진정한 의미는 「철저한 낭비제거의 사상과 기술」이다. 이것을 구현화하기 위해서는 그림에 나타나져 있는 스텝으로 추진하는 것이 일반적이다.
2, JIT 생산방식은 다품종 소량생산에 적합한 생산방식
1970년대 후반부터 하나의 기업철학으로 일본 및 미국 등 전세계 기업들이 이용
JIT 생산방식에 의한 다품종 소량생산이 기업에서 요구되는 이유는 고객이 기업에 대해 주문하는 수량의 크기가 적어져 소로트화 요구, 동종 기업간에 경쟁이 격화
고객의 기호가 다양해지면서 제품의 수명이 크게 단축되고, 매출액이나 수주의 차에 기복이 커지며 납기가 짧아지어 납품에 있어서도 다회 납입이 요구
다품종 소량생산 시스템이 요구되었고, 고임금 시대에 진입함에 따라 생산시스템 내에 존재하는 낭비적 요소를 제거하여 생산원가를 낮추는 것에 적극적인 관심과 노력을 기울이게 되었다. 즉 생산시스템에서 재고와 생산기간을 줄이는 것이 생존을 위한 기업의 경쟁요소로 부각
구매자의 요구에 따라 적량을 적기에 공급하기 위해서는 생산리드 타임이 짧아야 하고, 생산공정간에 정체 및 대기 시간을 줄여 생산의 흐름을 신속
JIT 생산방식은 다품종 소량생산에서 대량생산의 이점을 포함
3. JIT 생산의 개념
JIT(Just-In-Time) 생산방식은 도요다 자동차에서 개발, 발전된 것으로 일본에서도 1973년 1차 오일 쇼크 이후 많은 기업들이 도입, 대량생산에서 다품종 소량생산으로 변천하면서 기존의 대량생산방식인 Push시스템은 많은 문제점을 갖게 되었다. Push형 시스템은 후공정의 작업능력이나 상황에 관계없이 전공정에서 작업이 끝나면 후공정으로 넘겨주는 생산방식이다. 그러므로 공정간에 작업시간이 균형을 이루지 못할 경우 대기 및 정체 공정이 발생한다. 대량생산에서 라인에 균형이 이루어진 곳에서는 흐름생산을 이용한 Push생산이 높은 생산성을 갖게 된다. 그러나 다품종 소량생산에서는 빈번한 준비작업과 소로트 생산으로 인하여 작업의 정체 및 대기 발생 낭비와 불합리한 점들이 발생하는 데, 이러한 것들을 제거한 새로운 생산혁신방식이 JIT이다. JIT생산방식은 필요한 때, 필요 것을, 필요한 만큼 생산하여 재공품 재고, 제품 재고, 원자재 재고를 철저히 줄이고 생산공정에서의 낭비를 제거하는 데 있다.
또한 JIT 시스템은 다음과 같은 방법을 통한 계속적인 개선의 철학이다.
① 낭비제거
② 품질보증
③ 원가절감
④ 할당된 수량을 생산
⑤ 납기준수
⑥ 안전
⑦ 신제품 개발
⑧ 개선
⑨ 협력업체 관리
▶ 팀제
대기업에서 시행되고 있는 [팀制]가 은행에도 도입됐다. 신한은행은 ＇93년 자산의 종합 관리를 전담할 [경영관리팀] 등 13개 팀을 새로 만 드는 것을 골자로 하는 조직 개편을 단행했다.
1팀은 2급이나 3급 팀장을 비롯 총 6명으로 구성됐다. 팀제는 신속한 의사 결정과 강력한 업무 추진을 특징으로 한다.
출처: 인간과신기술 원문보기 글쓴이: 쿠르네
