[전문가 기고] 일본 중형 디스카운트 스토어의 생존전략(1) // 홍순혁 동경대학 총합문화연구과 박사과정

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[전문가 기고] 일본 중형 디스카운트 스토어의 생존전략(1)

2017-12-20 이세경 일본 도쿄무역관

홍순혁 동경대학 총합문화연구과 박사과정   

일본 시장의 혹독한 가격경쟁

최근 일본의 경기 지표는 매우 좋다. 우선 구인시장을 보면, 2017년 10월 유효구인배율 1.55배를 기록하며 43년 9개월 만에 사상 최고치를 기록했다. 증시도 호황이다. NIKKEI 평균주가는 2017년 11월 7일 오전 90년대 초반 버블 붕괴 이후 최고치인 2만2,666엔80전을 돌파했다. 하지만 호황에 따른 팽창의 상징이라 할 수 있는 물가가 오르지 않는다. 일본은행은 지난 7월 소비자물가지수 예상을2017년도 1.4%→1.1%, 2018년도 1.7%→1.5%, 2019년도 1,9%→1.8%로 하향 수정했다. 2013년 4월 취임일성으로 2% 물가상승을 외치며 '이차원적 금융완화'라는 '바주카포'를 난사했던 일본은행의 쿠로다 총재는 결국 그 목표를 달성치 못하고 퇴임을 맞이하게 되는 셈이다. 양호한 고용 및 증시 지표에도 불구하고 물가가 오르지 않는 '옐런의 수수께끼'는 일본에서도 진행되고 있다.

그 배경으로 곧잘 지적되고 있는 것이 소위 '아마존 효과'다. 인터넷을 기반으로 세상이 완전히 바뀌면서 철저한 가격비교/경쟁이 보편화되어, 예전처럼 단순히 호황이면 수요가 늘고 물가가 오르는 식으로 시장이 흘러가지 않는다는 것이다. 고용은 안정되고 기업 실적도 나쁘지 않은데 물가까지 안정되면 소비자 입장에선 나쁠 것 없지 않냐고 물론 생각할 수도 있다. 하지만, 자동화된 최저가 경쟁은 비용절감으로 흐를 수밖에 없고 그 과정에서 고용은 위축되고 대량사입을 통한 단가경쟁이 어려운 전통적 소매점은 몰락하기 마련이라고들 한다.

오랜 디플레이션 시기를 겪은 일본에선 사실, 인터넷혁명 이전부터 이러한 최저가 경쟁이 진행되어왔다. 디플레이션의 상징인 '맥도널드 100엔 버거'에서도 알 수 있듯 미국발 체인스토어 모델이 모든 업종에 적용되며 3S 경영(표준화, 단순화, 분업화)이 철저화되었다.이후엔 유니클로식 생산/소매 일원화 및 범용형 제품 공급 모델이 등장하며 시장을 석권했다. 여기에 이번엔 인터넷 상거래의 파도가 엄습한 것이다. 오프라인 매장의 쇼룸화가 진행되고 해외직구/셰어링/중고거래가 급격히 확대되며 종래의 시장은 다각도로 위축되는 양상이다. 중국인 관광객 특수에 의한 반짝 실적 호전을 제외하면 일본 백화점 업계는 이미 10여 년 이상 실적이 하락 중이고, 가전 양판점 및 이온/이토요카도 등의 GMS(한국의 대형마트에 해당하는 종합슈퍼) 역시 마찬가지다.

하지만 이 같은 어려운 가격경쟁 환경 속에서도 높은 충성도의 고객층을 지속적으로 확보하며 20년 이상 실적 신장세를 이어나가고 있는 오프라인 디스카운트 스토어 체인들이 있어 이에 주목해 보고자 한다. 스케일 메리트가 약한 중규모 체인이 할인 마켓이란 형태로,그것도 시대변화의 거센 파도에 직면한 오프라인 매장 체인으로서 어떠한 생존전략을 구사하고 있는지를 알아보는 것은 한국의 유통소매업에 대한 좋은 시사점 제시가 될 것이다.

최저가 미끼 특판, 안정적 가성비의 PB상품, 그리고 방대한 제품군의 '돈키호테'

우선 제일 먼저 살펴볼 사례는, 일본을 찾는 한국 관광객들 사이에서도 유명한 디스카운트 스토어 '돈키호테'다. 관광객들 사이에서 유명한 것은 다 그럴만한 이유가 있어서인데, 무엇보다도 취급 상품이 다양하기 때문이다. 일반적인 슈퍼에서는 취급하지 않는 게임, 장난감, 향수, 가전, 성인용품, DIY에서 코스프레 의상까지 정말로 모든 것들이 다 있다. 낮에는 관광하기에 바쁜 여행자 입장에서는 심야시간에 모든 쇼핑을 한번에 끝낼 수 있으니 이보다 더 편한 곳이 없다. 디스카운트 스토어로서는 예외적으로 Tax-Free 대응도 일찍부터 하고 있다. 내방객이 격감하는 심야시간대에 이러한 외국인 관광수요 유치는 매출신장에 큰 힘이 되고 있으며, 2020년에는 전체 매출의 10%를 돌파할 전망이다.

일반형 점포에선 4만~6만 종의 제품을, 대형 점포에선 4만~10만 종의 제품을 취급한다. 평균적인 일본 편의점에서 취급하는 품목이 점포당 3,000종 전후인 것을 생각하면 얼마나 방대한 제품을 취급하는지 알 수 있다. 이들 제품은 돈키호테 특유의 '압박진열'이란 다소 과하다 싶은 다층다단 진열방식에 따라 천장에 닿을 정도로 높고 빽빽이 그러면서도 약간은 무질서하게 진열된다. 이 미로 같은 진열공간을 하염없이 돌아다니게 만드는 것이 '쇼핑 어뮤즈먼트' 시설로서의 돈키호테의 야간영업 전략이다. 특히 엄청난 할인 폭의 재고처리 상품을 눈에 잘 띄지 않는 곳에 간간히 ‘의도적으로’ 배치함으로써 내방객의 탐험욕구를 자극하기도 한다.

돈키호테 특유의 압박진열

자료원: Haruyoshi Yamaguchi | Bloomberg | Getty Images

물론 이러한 수만 종의 라인업은 상품 가짓수를 줄여 제품당 사입 규모를 늘리는 동시에 재고부담을 줄이는 디스카운트 스토어의 기본모델에 반하는 것처럼도 보인다. 하지만 그 내면을 잘 살펴보면, 기본모델의 핵심원칙은 충실히 지키는 가운데 다양한 변칙적 운영기법을 통해 전체 점포 운영 차원에서 순익을 확보하고 있음을 알 수 있다.

우선 돈키호테는 품목당 1~2종류의 매우 한정적 제품만을 취급한다. 다만 취급하는 품목군이 매우 광범위하기 때문에 전체 라인업이 수만 종에 달하게 되는 구조이다. 핵심품목은 다소 무리하다 싶을 정도의 대량/일괄 사입으로 스케일 메리트를 확보하고, 기타 품목의 경우엔 기본적으론 유통기간이 없거나 긴 제품 위주로 소량만 발주하여 재고 부담을 최소화한다. 신선식품은 취급하지 않거나 매우 제한적으로만 취급하고, 발주 자체도 완전소화가 확실히 가능한 수준으로 매우 보수적으로 한다.

그럼에도 불구하고 역시 지나치게 많은 취급 품목은 디스카운트 스토어로서 한계로 작용할 수밖에 없다. 대량/일괄 사입이나 계절상품의 떨이 사입의 경우에는 최저가 경쟁이 가능하지만, 안정적인 공급이 어려운 게 사실이다. 이 측면을 보완해 주는 것이 바로 '정열가격'이라는 자사 PB 제품 브랜드다. 주요 품목별로 PB 제품 라인업을 빠짐없이 갖춤으로써 전반적 가격경쟁력을 확보하는 가운데 할인 폭이 큰 특판 코너를 목 좋은 곳에 개설하여 디스카운트 스토어로서의 인상을 고객에 각인시키는 것이다. 때문에 손님은 언제 방문하건, 들어오자마자 설치되어 있는 특판 코너에서 "와! 이게 이렇게 싸?"하며 놀라고, 주요 제품군을 널리 커버하는 PB 제품을 보며 "‘정말로 웬만한 건 다 슈퍼보다 조금 싸네"하고 안심하며, 매장 안쪽으로 끝없이 이어진 압박진열 제품들을 보며 ‘이 많은 게 다 이렇게 싼 거야’라는 착각에 빠져들게 된다.

점원들이 하나하나 직접 쓴 개성적 캐치프레이즈의 POP를 앞세워 진행되는 특판을 통한 할인폭 어필 이면의 교묘한 3단계 가격 설정(특판: 인근 슈퍼의 특판보다 조금 싸게, PB: 인근 슈퍼의 통상가격보다 조금 싸게, 여타 제품: 야간에도 영업하는 편의점보다 조금 싸게)이야말로 돈키호테의 핵심 가격전략인 것이다. 그리고 덕분에 가능해진 방대한 취급 품목은 폭넓은 내방객 확보 및 점내 체재시간 증가에 따른 객단가 상승으로 이어지며, '야간 만능상점'이자 '디스카운트 어뮤즈먼트 시설'이라는 돈키호테의 사업모델을 현실화시키고 있다. 돈키호테는 이러한 자신들만의 방식으로 28기 연속 증수/증익을 기록 중이다.

탁월한 브랜드 네이밍과 자체생산을 통해 가성비 극강의 이미지를 구축한 '업무슈퍼'

실제로 전체 상품을 꼼꼼히 따져보면 그리 괄목할만한 할인 폭은 아님에도 효과적 가격설정과 특판 마케팅으로 디스카운트 스토어라는 이미지를 확고히 구축한 것이 '돈키호테'라면, 디스카운트 스토어답게 정말로 압도적 최저가 제품으로 정면승부를 거는 곳이 바로 '업무슈퍼'다. 업무슈퍼의 프랜차이즈 모델은 오랜 디플레이션 시대를 겪으며 축적된 일본의 디스카운트 스토어의 기본 노하우를 철저히 준수하고 있다.

(1) 우선 신선식품을 취급하지 않는다. 냉장설비에 대한 투자가 줄어들고, 폐기 손실도 발생하지 않는다. 신선식품을 다루는 전문 직원을 둘 필요도 없다. (2) 창고형 매장 운영으로 디스플레이에 비용을 투입하지 않는다. 점원은 기본적으로 플로어 대응은 하지 않고, 진열과 계산대 대응만을 한다. 최소한의 정직원과 아르바이트만으로 운영이 가능하다. (3) 현금결제 대응만 한다. 수수료 손실이 없고, 캐시플로 측면에서 유리하다. (4) 가격경쟁력을 최우선시하여 마이너 브랜드 상품과 수입상품을 적극적으로 취급한다. (5) 취급품목을 최적화/최소화하여 재고부담을 줄이고 스케일 메리트를 확보한다. 하지만 이상은 대부분 다른 경쟁업체들도 실천하는 사항들로, 대단한 비교우위가 발생하는 것은 아니다. 그리고 이러한 변칙적 매장운영으로부터 야기되는 문제들도 다수 존재한다. 하지만 <업무슈퍼>는 자신만의 특유의 사업모델을 통해 이를 극복하며 극강의 가성비를 자랑하는 디스카운트 식자재 마트로 군림하고 있다.

한눈에 명확히 드러나는 것은 절묘한 포지셔닝이다. 전국 어느 점포에 가도 간판에 "프로의 품질과 프로의 가격", "일반손님도 대환영"이란 캐치프레이즈가 크게 적혀있는데, 바로 이 "일반손님도 이용 가능한 도매슈퍼"라는 일반 슈퍼와 업무용 도매상의 중간적 위치를 발굴해낸 것이다. 업무용 도매상은 대개 장부거래를 하고 고객점포까지 상품을 배달해주는 것이 일반적이다. 하지만 일반손님도 이용하는 슈퍼라는 또 하나의 얼굴을 갖고 있기에 큰 거부감 없이 방문거래와 현금결제를 업무용 고객층에도 수용하게 만들 수 있었다.배달 코스트 감소는 판관비 절감에 상당한 도움이 된다.

한편, 업무용 제품을 취급하는 점포임을 명확히 하고 있기 때문에 일반 손님들은 평소엔 보지 못한 낯선 마이너 브랜드 제품에도 큰 거부감을 느끼지 않는다. '업무용'이라는 레테르는 자연스레 일반 제품보다 가성비가 훨씬 좋은 제품일 것이라는 선입견을 낳는다. 따로 전단지나 홍보물을 제작해 제품을 어필할 필요도 없다. 대용량 제품밖에 없어도 업무용이니 그러려니 하고 넘어간다. 디스카운트 스토어 사업모델이 구조적으로 내포하는 소비자 인식 측면에서의 여러 난제를 자연스레 해결할 수 있는 것이다.

좋은 착안점이지만, 실은 이도 저도 아닌 포지셔닝이 될 위험도 물론 내포하고 있다. ‘진짜 도매 제품이 아니라, 그냥 대용량 제품이랑 수입제품 파는 가게 아니야’라는 식으로 인식되면, 도매 고객으로부터도 일반고객으로부터도 외면 받기 마련이다. 하지만 '업무슈퍼'는 그 탁월한 브랜드 네이밍을 통해 그러한 우려를 원천적으로 불식시키고 있다. 만약 '업무용 슈퍼'였다면 업무용이 일반명사로 간주되어 상표등록이 불가능했을 것이다. 어떤 의미에서 참 용케 저런 이름으로 상표등록을 따냈다는 생각이 든다. 그렇지만 결국은 직관적으로업무용을 연상시키는 그 이름이 적힌 투박한 간판, 그리고 마치 곁다리로 써붙여 놓은 듯한 "일반 손님도 대환영"이라는 교묘한 캐치프레이즈는 고객의 인식 기저에서부터 ‘아, 이 가게는 업무용 제품을 파는 가게지’라는 이미지를 강제하고 있는 것이다.

"프로의 품질과 프로의 가격", "일반 손님도 대환영" 문구가 적혀있는 '업무슈퍼'

 

자료원: 비즈니스+IT (고베물산 제공)

물론 이미지 구축만으로 모든 문제가 다 해결되는 것은 아니다. 실제로 그 업무용이란 이미지에 어긋나지 않는 탁월한 가성비의 제품을 공급할 필요가 있다. 특히 최저가 레벨의 가격경쟁을 펼치려면 값싼 수입제품에 상당 부분 의존하지 않을 수 없다. 하지만 일본은 국산제품에 대한 충성도가 비정상적으로 높은 시장이다. 사람 입으로 직접 들어가는 먹거리의 경우엔 더욱 그러한 경향이 강하다. 물론 저렴한 가격에 끌려 한두 번 수입제품을 구매하는 경우는 있겠으나 지속적 재구매 수요로 이어지는 비율은 낮다. 아무리 '업무슈퍼'란 간판을 달고 있어도 진열된 제품이 전부 수입제품이면 그곳은 결국 '수입 식자재 마트'로 인식되기 마련이다.

결국 사람들이 즐겨 찾는 주요 품목군에 있어서는 국산 라인업을 갖출 필요가 있다. 쉽게 생각할 수 있는 해답은 PB겠으나, 사실 위탁생산 형태의 PB는 홍보/유통 마진이 다소 절감되는 수준일 뿐 압도적 가격경쟁력을 확보하긴 어렵다(앞서 언급한 돈키호테의 PB 제품군도 그러한 이유에서 NB 제품군의 일반 판매가보다 약간 저렴한 수준의 가격설정에 그친다). 압도적 가성비 없이는 <업무용>이라는 이미지로부터 유리될 수밖에 없다.

업무슈퍼가 내놓은 해결책은, 지극히 단순한 정공법인 자체생산이다. 목장, 양계장, 어업 등 1차 산업 분야에 적극적으로 직접 투자를 전개하고 있고 전국적으로 21개 가공거점을 운영 중이다. 직접 생산하여 직접 판다. 유니클로가 주도했던 일본의 제2기 디플레이션 산업모델인 SPA(생산소매업) 방식을 식자재 소매업에 적용함으로써, 기존 시스템에선 나올 수 없는 압도적 가성비의 국산 식자재 라인업을 갖춰가고 있는 것이다.

다만 업무슈퍼의 SPA는 유니클로와는 근본적 차이가 하나 있다. 그것은 공격적 출점을 통한 빠른 수요확대를 위해, 소매 부문을 직영점 중심이 아니라 프랜차이즈 출점에 전적으로 의존하고 있다는 점이다. 프랜차이즈를 경영하는 본사 차원의 사업모델이란 관점에서 정리해 보면, 업무슈퍼의 운영사인 코베 물산의 매출원가율은 85.5%다. 비슷한 매출규모의 경쟁상대라 할 수 있는 할인형 슈퍼체인인 이나게야는 71.7%, 라이프는 72.6%로, 10% 이상 차이가 난다. 하지만 매출판관비율을 보면, 코베물산 11.5%, 이나게야30.5%, 라이프 28.4%로 1/3 수준이다. 그리고 이는 최종적으로 각기 3.0%, 1.4%, 1.9%라는 1.5~2배 가까운 영업이익율 격차로 이어지고 있다(모두 2015년도 기준).

비정상적으로 낮은 매출판관비율은 물론 철저한 프랜차이즈 출점식 운영에 기인한다. 전국 700여 점포 중 직영점은 단 두 곳뿐으로,점포운영 비용은 기본적으로 이들 가맹점이 부담하기 때문이다. 어떤 의미에서 편의점 프랜차이즈와 유사하다고도 할 수 있다. 단, 업무슈퍼의 가맹점 로열티는 사입총액의 단 1%다(참고로 일본 편의점의 일반적 로열티는 30~40% 수준이다). 그렇다면 이익은 어디서 발생하는가 하면, 제조와 수입제품 도매다. 본사인 코베 물산은 해외 식자재 메이커에 대한 투자도 활발히 진행하고 있고 다각적인 국내 수요처 확보를 위해 이자카야/회전초밥 프렌차이즈 체인을 인수하기도 했다. 유통/소매업 베이스의 직영점 사업모델이 아닌, 생산/유통업 중심의 프랜차이즈 사업모델로서 할인소매 부문에서 SPA 방식의 접목 가능성을 보여준 독특한 사례라 할 수 있다.

2편에서는 오케이 스토어의 전략을 살펴보고 본저에서 소개한 디스카운트 스토어들의 포지셔닝을 정리해 보기로 한다.

※ 이 원고는 외부 글로벌 지역전문가가 작성한 정보로 KOTRA의 공식의견이 아님을 알려드립니다