국내기업의 '6시그마' 운동사례

[품질/주/경영3/한지희]

국내기업의 '6시그마' 운동사례

☞ 96년 LG전자는 국내 최초로 6시그마 운동을 전개했다. 이후로 6시그마 운동은 삼성, 포스코, 현대자동차 등 국내의 대기업들이 연이어 받아들이면서 이제 경영혁신 운동의 총아로 자리매김 했다. 초창기에 6시그마 운동은 제조기업의 불량률 줄이기로만 여겨졌었다. 그러나 최근 이 운동은 제조업의 틀을 벗어나 유통업, 섬유업, 건설업 등에도 그 영역을 확장하고 있다. 뿐만 아니라 증권사, 보험사, 은행 등 금융서비스 업종도 6시그마를 경영혁신에 접목시키기 위해 노력하고 있다.

☞ 최근 대기업들은 6시그마의 위력을 인식하고 전 계열사에 도입하기에 이르렀다. LG그룹은 6시그마 운동을 화학, 정유, 텔레콤 등 전 계열사에 도입했다. 또 삼성 역시 올해에 삼성전자, 삼성SDI, 삼성코닝, 삼성에버랜드, 제일모직을 비롯 삼성카드, 삼성캐피탈 등 금융계열사로 확대시켰다. 철강업체 포스코도 6시그마 운동을 적극적으로 추진하고 있다. 올해 제2기 프로세스혁신(PI) 운동을 펼치면서 향후 2004년까지 6시그마를 새로운 경영전략으로 채택했다. 여기에다 현대자동차, 효성 등 국내 굴지의 제조기업들이 6시그마운동을 벌이고 있다.

6시그마와 경영혁신 운동

☞ 그리스문자 σ(시그마)는 통계학에서 표준편차를 나타내는 기호이다. 이 시그마 기호가 제품생산공정에서 제품 품질의 목표치를 표시하는 품질 특성값의 분포도를 나타내는 데 사용되면서 이 시그마 개념은 경영학의 한 이론이 된다. 여기서 시그마(σ) 숫자는 크면 클수록 제품의 산포(散布)가 심해 낮은 품질수준을 의미하게 된다. 이후 시그마는 기업이나 혹은 경영 프로세스의 품질수준을 나타내는 지표로도 쓰이고 있다.

☞ 따라서 시그마 개념은 프로세스에서 문제점을 해결, 고객만족을 이룩하는 활동 및 그 방법을 말하며 경영혁신을 위한 기업전략에도 활용된다.

☞ 6시그마 운동은 ''87년 미국 모토롤라사가 제창한 새로운 품질혁신운동으로 100만개의 제품중 3.4개 이하의 불량률을 목표로 시작됐다. 이후 시장의 개념이 소비자 중심으로 바뀌면서 6시그마 이론은 경영계의 전면에 나서게 된다. 그 이유는 불량률 제로에 도전한다는 것 자체가 고객만족경영에 부합하기 때문이다.

☞ 이에 따라 기업들의 경영전략은 고객만족을 달성하는 쪽으로 맞춰졌고 기업들은 모든 분야에서 혁신적인 개선활동을 수행할 수밖에 없었다. 이는 새로운 경영기법인 6시그마 운동을 통해서 가능해졌다.

☞ 6시그마 운동은 제조공정은 물론, 제품의 설계, 자재관리(구입) 뿐만 아니라 간접사무부문인 판매, 영업, 회계, 마케팅, A/S의 모든 프로세스에서 비효율적인 면을 최대한 제거하고 최고의 품질수준을 유지시켜 고객만족을 달성코자 하는 경영전략이다.

☞ 이 이론을 확장하면 제조업을 비롯해 비제조업인 금융, 서비스산업, 대기업, 중소기업의 모든 업무과정에도 적용될 수 있다. 6시그마 경영이 지금처럼 확장할 수 있었던 원인도 여기에 기인한다.

☞ 따라서 6시그마 경영은 모든 문제를 고객의 관점에서 출발한다. 전 프로세스에서 무결점 품질을 달성하고 최고 수준의 인재를 양성하는 기법이다. 이에 비해 기존의 품질관리방법(QC, TQC, TQM)은 이 대량 생산중심시대에 부합하는 일본식 생산자 위주의 제조중심 관리기법이었다.

☞ 반면에 미국식 6 시그마 경영기법은 모든 프로세스에 적용할 수 있으며 21세기 정보화시대에 걸맞는 경영혁신기법으로 평가받고 있다.

☞ 6시그마와 기존의 품질관리기법을 비교해보면 먼저 국내기업에 전반적으로 도입됐던 QC는 모든 생산품을 검사하지 않고 일부 제품을 샘플링 검사해 불량률을 관리하는 대량생산식 관리방법이다. 일본에서 생겨난 QC는 분임조활동 등 소집단이 품질개선 활동을 하는 데 많이 쓰인다. 또 TQC는 기존의 QC활동과 함께 제품의 설계, 수입자재 관리, A/S 및 관리영역까지 지평을 넓히는 전사적 품질관리로서 QC의 확장단계이다.

☞ 뿐만 아니라 TQM은 80년대 초반까지 일본의 경쟁력에 뒤지고 있던 미국기업을 중심으로 한 제조공정 및 설계단계위주의 관리시스템으로 기업경쟁력 회복의 원천이 되기도 했다. 즉, 고객중심, 공정개선, 품질문화형성을 기본요소로 최고경영자의 리더쉽, 교육과 훈련, 조직원의 참여 및 의사 소통을 중시하고 포상을 실시해 QC와 TQC보다는 한 단계 업그레이드된 면모를 갖추게 됐다.

☞ 이러한 기존의 품질관리기법들도 불량률 99%에 도전하는 우수한 기법들이다. 하지만 전 사업장에 불량률 99%가 적용됐을 경우를 생각해보면 불량률 100%에 도전하는 6시그마가 왜, 기업들에 게 최근에 호응을 얻는 지 알 수 있다. 만약. 전 산업에 99%의 품질개선이 이뤄진다고 할 때 이러한 일이 생길 수 있다.

☞ 공공기관인 우체국은 시간당 2만부의 우편물을 분실한다. 또 수도사업장은 하루에 15분 동안 오염된 물을 가정에 공급하는 꼴이며 병원은 일주일에 5,000건의 잘못된 수술을 할 수밖에 없다. 뿐만 아니라 매일 주요 공항은 2건의 착륙사고를 일으켜야 하며 매년 20만건의 약처방이 잘못 이뤄지게 된다. 여기에다 전력공급 기관은 매월 거의 7시간 동안 정전이 불가피해진다.

☞ 21세기는 지식정보화 사회이자 무한경쟁의 시대이다. 기업이 생존을 위해 필사적으로 노력해야 하는 환경이 도래한 것이다. 이를 위해 기업은 적극적으로 제품의 제조품질 및 서비스, 사무간접부문의 품질향상을 기하고 미스나 에러, 비효율 등 기업경영의 방해물을 제거해야 한다. 또 개별 프로세스의 업무개선을 통해 전사적으로 고객만족을 실현시키는 데 골몰해야 한다.

☞ 이 때 6시그마는 기업의 품질비용을 효과적으로 절감시키고 기업의 인력, 기술, 판매, 생산, 제조, 서비스의 모든 조직에서 최대의 효율을 낼 수 있는 최적조건을 찾아주는 경영기법이 될 수 있다. 6시그마 경영은 적은 규모의 적합품질(예방비용과 평가비용)을 통해 비적합품질(실패비용)을 최소화시켜 기업의 비용을 절감시킨다.

☞ 6시그마 경영이 초기 투자단계를 지나 각 프로세스의 효율성이 증가하고 일정 품질수준 이상으로 높아지면, 이익이 비용보다 급격히 상승되며 고객만족과 더불어 품질향상 노력이 도모된다. 이는 6시그마를 통해 전 프로세스의 숨겨진 비용을 찾아내 제거하게 되기 때문이다.

국내기업의 6시그마 운동사례

☞ 최근 삼성그룹의 금융계열사인 삼성카드는 글로벌 경쟁력 확보를 위해 6시그마 운동 선포식을 가지고 프로세스의 질을 높이고 고객불만을 완전히 없애는 데 주력하고 있다. 또 제일모직 역시 ''6시그마 경영혁신 선포식''을 개최, 전사적인 차원의 6시그마 운동을 전개키로 했다. 창사이래 최대실적을 보이고 있는 제일모직은 6시그마 경영을 통해 이 여세를 계속 유지해나기 위해 임원급을 팀장으로 하는 ''6시그마추진'' 팀까지 출범시켰다

☞ 추진 1차년도인 올해 제일모직은 해외 컨설팅사의 6시그마 경영진단을 실시하고 중장기 마스터플랜을 수립, 1차로 22명의 BB(Black Belt)요원을 양성하고 총 40여명의 BB인력을 육성중이다. 아울러 프로젝트 과정 및 성과측정에 따른 보상, 승격지침 등 관련 시스템도 정비하고 있다.

☞ 또 제일모직은 6시그마 경영의 중장기 목표를 경영품질 시그마 6단계를 달성해 매년 1천억 원 이상의 손익개선 효과를 창출하고, 전 부문의 일상적인 경영활동을 6시그마 경영혁신 방법에 둘 방침이다.

☞ 6시그마 경영의 국내 선구자격인 LG전자는 기업내부에 많은 변화를 경험했다. 이는 LG전자의 직원들간에 6시그마 경영을 통해 정확한 분석과 합리적인 근거를 바탕으로 하는 인식이 급속도로 사내에 확산된 것으로 나타났다. 이에 따라 6시그마를 더욱 더 확산시키려는 움직임이 거세게 일어났으며 디지털LG를 표방하는 LG전자의 성격에도 잘 부합된다는 인식이 커졌다.

☞ 6시그마를 처음 도입한 LG전자의 홈 어플라이언스 사업본부는 사업본부 소속 전 임직원을 대상으로 6시그마를 활용한 ''1인 1 프로젝트''를 실시하고 이를 승진 및 고과에 반영했다. 이 사업본부는 97년에 109개, 98년에 663개의 6시그마 프로젝트를 단행, 전체적으로 75%의 불량개선효과를 거뒀다. 구체적인 예를 들면 세탁기의 클러치에서 나타난 불량을 90% 이상 감소시켰으며 청소기 전원코드부의 내부단선 불량이 가혹시험조건에서 무려 10만 ppm이던 것을 완전히 제거했다. 여기에다 6천ppm이던 가스렌지 R-밸브의 시장불량도 사라졌다.

☞ LG전자는 6시그마를 통해 불량이 감소하면서 고객의 신뢰가 높아졌다. 또 시장에서의 서비스비용이 절감되고 현장에서는 생산성이 향상되는 효과도 생겼다. 또 6시그마의 효과가 가시적으로 입증되면서 생산부문만이 아니라 R&D부문, 그리고 사무부문에까지 확대되는 효과도 거두고 있다.

☞ 세계적인 철강회사인 포스코도 6시그마 경영을 일찍이 받아들여 정착시켜오고 있다. 포스코 유상부 회장은 신년사를 통해 PI(Process Innovation)를 통해 키워 온 혁신의 열기를 바탕으로 2005년까지 총 1천680개의 6시그마 과제를 차질 없이 완수하자는 내용을 발표했다. 유회장은 6시그마를 통해 가장 과학적이고 합리적인 방법으로 문제를 찾아 포스코를 스스로 진화할 수 있는 회사로 만들어나가자고 역설했다. 더불어 포스코의 임직원들도 자율과 창의로 회사와 자신의 가치를 함께 키우자고 주문했다.

☞ 전사적인 경영혁신 프로그램으로 추진돼온 포스코의 6시그마 활동은 먼저 구성원의 변화 역량 강화에 주안점을 두고 있다. 포스코는 구성원들의 변화 능력을 키우고, 6시그마 활동 기법을 훈련시키는 데 역량을 집중하고 있다. 포스코는 6시그마 활동이 고도로 전문화된 지식과 기법을 적용하는 것이기 때문에 인재 육성을 6시그마의 주요 성공요인으로 꼽고 있다.

☞ 다음으로 포스코는 직원들의 일상적인 업무방식, 문제접근 및 해결방식을 6시그마에 바탕을 둔 과학적이고 통계적인 방식으로 변화시키고 있다. 마지막으로 포스코는 6시그마의 성공적인 추진을 위해 교육․훈련은 물론, 성과 평가 및 보상 체계를 파격적으로 정비, 직원들의 일하는 방법과 태도에 획기적인 변화를 일으키는 데 전략의 핵심을 두고 있다.

☞ 지난 99년 부품업계 처음으로 6시그마 운동을 채택한 삼성전기는 최근 6시그마 운동을 통해 올해 모두 1천590개의 프로젝트를 완료, 1천390억 원의 재무성과를 기록했다고 발표했다. 삼성전기는 65개의 제품과 핵심기종 중 빌드업기판 등 23개가 올해 말까지 품질 무결점 수율을 달성했으며 장치제품과 조립제품 수율이 연속 3개월 이상 99%, 99.9%에 각각 도달하는 품질 무결점 수율을 달성할 경우 재무성과의 5%를 포상금으로 지급하고 인사가점을 부여할 계획이다.