1997년 딘위터(Dean Witter), 디스커버앤드컴퍼니(Discover & Co.),

[동재]

1997년 딘위터(Dean Witter), 디스커버앤드컴퍼니(Discover & Co.),

모건스탠리그룹(Morgan Stanley Group, Inc.) 등 세 회사가 합병한

결과 세워진 전세계적인 금융 서비스 회사이다.

여러 투자가에게 다양한 금융 서비스를 제공한다. 증권 부문에서는 증

권 인수, 합병 및 인수와 관련된 서비스, 기타 기업 금융 및 개인 재산

가를 위한 중개 및 알선 서비스를 제공한다. 자산 관리 부문에서는 개

인 및 기관 투자가들에게 투자 상품 및 서비스를 제공하며 여신 서비

스 부문에서는 디스커버카드(Discover card) 사업을 관장한다. 전세

계 25개국에 600개 지점이 있다. 홍보 활동을 할 경우에는 ‘모건스탠리’

라는 이름으로 한다.

2000년 현재 총자산 4267억 9400만 달러, 매출액 454억 4800만 달러이

며, 본사는 뉴욕주(州) 뉴욕에 있다.

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모건스탠리의 투자의견이나 자문 등은 세계 금융시장을 좌지우지하는

엄청난 영향력을 가지고 있습니다. 얘네들 한마디에 주식이

급락하고, 경제가 움찔하지요..








--이 글은 '모건스탠리'의 911 테러이후 대처능력을 알려주는 대표적 예-------------------

1. 재앙 (Disaster)

2001년 9월 11일 오전 8시 48분. 미국 뉴욕 맨하탄. 세계무역센터 110층의 쌍둥이 빌딩 북쪽 상층부에 92명이 탑승한 여객기가 충돌했다. 그로부터 15분 후 다른 여객기가 바로 옆 건물로 돌진하였다. 잠시 후 건물에 박혀있던 여객기가 폭발하면서 2개 동은 순식간에 무너져 내렸다.

붕괴 직후 세계 언론의 초점은 가장 피해가 클 것으로 보인 모건스탠리 딘위터에게 집중되었다. 월 스트리트의 기능 마비와 함께 1924년 설립 이후 미국 최대 투자은행으로 자리잡고 있는 모건스탠리 딘위터의 몰락이 예고되고 있었기 때문이다.

실제 세계무역센터는 세계 금융을 움직이는 월 스트리트의 심장부이며 그 곳에 본사를 둔 모건스탠리 딘위터는 약 50층 규모에 3,500명의 직원들을 상주시키고 수천억 달러에 달하는 미 재무부채권 및 유가증권 등 금융자산을 보유하고 있던 것으로 알려지고 있었다. 이로 인해 세계적 금융 재앙인 패닉(Panic)까지 초래될 것이라고 성급한 언론들은 발표하기에 이르렀다.

9월 12일 오전 9시. 본사가 사라졌지만 여느 때와 마찬가지로 전세계 모건스탠리 딘위터 각 지점들은 정상적으로 문을 열었고 직원들도 평소와 다름없이 업무를 진행했다. 업무개시 30분 후. 최고경영자인 퍼셀 회장(Purcell, Chairman)은 긴급 기자회견을 열었다. 그는 먼저 직원들 생존여부에 대해 “대다수가 살아있는 것으로 확인되었다.(It appears the vast majority got out safely)"고 밝혔다. 고객 측면에서는 “모건스탠리 딘위터는 정상적으로 운영된다.(All of our systems are working.)”고 강조하였다. 마지막으로 국가에 대해서 “월 스트리트는 건재하고 미국은 매우 강하다.(The global financial system is working, This country is very, very strong.)”고 말하며 인터뷰를 마쳤다.

재앙이 있은 지 단 하루 만에 정상 운영에 자신감을 보여 준 모건스탠리의 기자회견은 언론의 초점을 완전히 다른 방향으로 돌려 버렸다. 전 세계 언론은 월 스트리트의 저력과 철옹성 같은 모건스탠리의 위기관리시스템에 대해 칭송하기 시작하였다. 모건스탠리의 위기관리 능력은 파괴된 세계무역센터의 충격만큼이나 세계를 다시 놀라게 한 사건이었다.

모건스탠리의 정상적인 업무 재개에 힘입어 뉴욕 증권거래소는 6일 만에 다시 열렸고, 그 후 지금까지 모건스탠리 딘위터는 세계 금융시장을 움직이는 월 스트리트의 거인 역할을 하고 있다.


2. 위기관리시스템의 목적과 기능

이제 모건스탠리를 테러와 같은 재앙에서 구해준 위기관리시스템에 대해서 살펴보고자 한다. 어느 조직이든 위기관리시스템을 구축하고자 할 때는 분명한 구축 목적이 있을 것이다. 독특한 조직문화와 사업환경에 따라 그 목적은 달라질 수 있다.

하지만 어떤 조직이든 위기관리시스템을 구축하는 두가지 공통된 목적이 있다. 그 중 하나는 조직의 목표를 안정적으로 달성할 수 있도록 지원해 주는 역할이다. 외부의 위협으로부터 조직의 자산을 보호하고 직간접적으로 관련되어 있는 사회, 고객 등 이해 관계자에게 피해를 주지 않기 위한 것이다.

다른 하나는 위기를 잘 관리함으로써 새로운 기회를 얻고자 하는데 있다. 다시 말하면 이는 위험요인을 기회요인으로 바꿔주는 전략적 경영영역이며 결국 안정성 확보를 통해 기업가치를 높이고자 하는 적극적인 목적이다. 모건스탠리의 경우 구축해 놓은 위기관리시스템을 이용하여 예측 불가능한 천재지변 속에서도 안정적으로 경영을 재개할 수 있었으며, 오히려 재앙을 기회로 삼아 기업가치를 향상시켰다. 바로 모건스탠리는 두가지 목적을 동시에 이룬 위기관리시스템의 대표적인 성공사례이다.

이와같은 성공적인 목적을 달성하기 위해서는 위기관리시스템은 세가지 기능이 있다.



첫 번째는 기업과 조직의 목표를 달성할 수 있도록 지원해 주는 전략적 기능(Strategic Function)이다.



두 번째는 예상되는 위기를 사전에 파악해 제거하거나 최소화 시켜 줄 수 있도록 대비하는 사전적 예방기능 (Proactive Function)이다.



마지막으로 사건이 발생되었을 때 보다 신속하게 대응할 수 있도록 하는 지침이나 절차에 관련된 사후적 대응기능(Reactive Function)으로 구분할 수 있다.



이 세가지 기능이 자기 역할을 다하며 상호 보완적으로 움직일 때 기업은 안정성을 확보할 수 있고 나아가 새로운 기회를 창출할 수 있을 것이다. 바로 위기관리시스템의 본연의 목적을 성공적으로 달성할 수 있다.

위험요인을 줄이고 기회요인을 창출한다는 2가지 목적과 기업전략은 같은 맥에서 움직여야 한다.



또한 사전에 대비하고 예방하며 사후에 신속 정확하게 대응하는 기능을 제대로 수행하기 위해서는 위기관리를 구성하고 있는 구성요소에 대한 이해가 충분히 있어야 한다.



위기관리시스템이 돌아갈 때는 4가지 구성요소가 포함되어 있다. 무슨 위기가 발생되었거나 잠재적으로 발생될 것인지(위기종류), 누가 관련되어 있는지(이해관계자) 그리고 이에 대하여 언제 어떻게 대응할 것인지(대응단계, 대응조직)는 모두 위기관리에 기본이 되고 있다.



이 장에서는 주로 테러에 의한 건물 붕괴라는 구체적인 사건이 발생된 후 수행된 다양한 대응방법을 위주로 모건스탠리의 위기관리시스템을 바라 보았다. 본 사례를 통하여 기업들은 위기관리시스템이 왜 필요한지, 또한 어떻게 구축되어야 하는지를 알아 볼 수 있는 좋은 기회가 될 것이다.



3. 모건스탠리 대응사례에서 볼 수 있는 5가지 교훈

이 사건을 계기로 사전에 치밀하게 구축해 놓은 ‘모건스탠리 딘위터의 위기관리시스템’이 일반에 알려지게 되었다. 그 결과 미국인들이나 모건스탠리 고객들은 그 회사에 관심과 애정을 갖게 되었고 회사에 대한 신뢰를 더욱 굳게 해 주었다. ‘긴급시 대책’을 통해 사상자 수를 대폭 감소시킬 수 있었으며, 평소 각종 비즈니스 자료에 대한 백업시스템을 가동하고 있어 사업의 연속성을 가능하게 해 주었다. 또한 사건 발생 24시간 이내에 대응한 사내외 커뮤니케이션 전략을 통하여 하루 만에 여론을 우호적으로 바꿀 수가 있었다. 이제 모건스탠리 위기관리시스템이 주는 5가지 교훈에 대해 살펴보고자 한다.

1) 긴급시 대책 (Contigency Plan)

여객기 충돌 직후 모건스탠리는 곧바로 사전에 규정되었던 긴급상황 체계로 바뀌었다. ‘1초’가 급한 상황에서 직원들은 비상대피 책임자의 지휘 아래 일사분란하게 빠져 나왔다. 그 결과 수천명의 사망을 예상했었지만 실종자는 단 15명으로 밝혀졌다. 이와 같은 결과는 긴급 상황에서도 비상체제로 움직일 수 있도록 '긴급 시 대책(Contigency Plan)'을 사전에 수립해 놓았기 때문이다.

주목할 것은 모건스탠리는 1993년 세계무역센터 폭탄테러 사건이 발생된 이후 이와 유사한 상황을 발생 가능한 위기요인으로 이미 규정해 놓았다는 것이다. 이런 위기가 실제상황으로 현실화 되었을 때 대응해야 하는 행동지침을 사전에 수립하고 조직학습을 실시하였다. 또한 비상대피 등 이와 유사한 위기상황에 대해 모의훈련(Emergency Exercise)을 통하여 수시로 평가하고 그 결과를 재학습하였다. 이 대책의 세부규정에는 비상대피와 비상연락체계 그리고 연락 두절 시 집합시간과 장소에 대한 집합 규정도 함께 포함되어 있다. 이에 따라 회사에서는 단 하루 만에 직원들 거의 대부분이 생존해 있다는 사실이 바로 확인될 수 있었던 것이다. 또한 사고 직후 본사가 사라졌음에도 '긴급 시 대책'에 따라 긴급상황 지휘본부와 주요 지원부서를 뉴욕 맨하탄 인근으로 옮겨 놓고 체계적으로 위기에 대응할 수 있었다.

위기관리 결과는 바로 학습효과에서 나타난다. 즉 모건스탠리의 긴급 시 대책이 성공적이라고 평가 받을 수 밖에 없는 이유는 테러와 유사한 상황을 발생가능한 위기요인으로 규정했다는 그 자체보다도 대상자인 전직원이 전사적으로 학습하고 이를 수시로 점검했다는데 있다.

2) 비즈니스 상시 운영체계 (Business Continuity Planning)

모건스탠리 경영진들이 건물이 붕괴 직후 단 하루 만에 '정상운영'에 대한 자신감을 피력할 수 있었던 것은 단지 인명피해가 적다는 데에만 기인한 것이 아니었다. 비즈니스 상시 운영체계(Business Continuity Planning)를 사전에 구축해 놓은 덕이었다. 비즈니스 상시 운영체계는 데이터 백업 시스템과 주요 기능 분산 시스템을 통해서 기업이 보유한 중요 자산인 정보자산을 위기로부터 보호하는데 주 목적이 있다.

모건스탠리는 메인 시스템과 쌍둥이인 '핫 사이트(Hot Site)'라는 이름의 백업시스템을 운영하고 있었다. 이 시스템은 백업소프트웨어를 통하여 메인 시스템에 연결하고 실시간으로 신규 파일을 자동으로 복제해 놓는다. 평소 모든 비즈니스 관련 각종 데이터를 완벽히 백업하여 보관해 놓고 있었다. 더욱 정보시스템에 대해 위기시 대응을 하기 위하여 주요 시스템 기능을 분산처리하였다. 예를들면 전산센터 및 백업 시스템을 여러 지역으로 나누어 운영하고 있었기 때문에 본사의 붕괴에도 아무런 문제없이 정상적으로 업무를 재개할 수 있었다.

평소 모건스탠리는 수천만달러의 정보시스템 투자비는 논외로 하더라도 백업하고 다른 지역으로 전송하는 정보시스템 통신비만 매월 10만 달러 이상을 써왔다. 하지만 결국 돈 먹는 하마로 인식되던 상시 운영체계는 기업의 몰락을 막아주는데 가장 큰 역할을 하게 되었다.

3) 위기 커뮤니케이션 (Crisis Communication)

앞서 언급한 바와 같이 모건스탠리 사례의 특징은 사전에 테러와 같은 위기상황에 대비했다는데 있다. 대응절차를 지침화하고, 긴급시 대책을 세우고, 전사적으로 학습하고, 비상운영시스템을 도입하는 일련의 대비전략이 있었다.



물론 건물붕괴와 같은 구체적인 대형사건에 대해서는 예상하지 못했지만 비상시 규정에 포괄적으로 포함되어 있었다. 미리 대비하고 있던 사건이 발생하자 조직원 개개인들은 일제히 학습되어진 매뉴얼대로 움직였다. 학습효과는 즉시 나타나 인력과 재산손실을 최소화 할 수 있었고 더 나아가 오히려 회사의 안정성을 널리 알리는 새로운 기회가 되었다.

이와 같은 성과는 커뮤니케이션 측면에서 보면 최악의 시나리오에 대한 대처방법을 조직적으로 충분히 커뮤니케이션 했던 결과이다.

회사에서는 정확한 메시지를 전달하였고 이를 전사적으로 공유하였다. 그리고 실제상황이 발생하자 혼란 속에서도 우왕좌왕하지 않고 정해진 절차에 의해 위기관리 매뉴얼이 제시한 지침대로 대내외 커뮤니케이션 전략을 수행하였다. 그 결과 고객 및 잠재고객에 대해 로열티를 높였으며 이해관계자로부터 회사에 유리한 여론을 이끌 수 있었다.

여기에서 보여준 커뮤니케이션 행동지침은 다음과 같았다.


① 사건 당일 회사의 공식적인 발표가 있기 전에는 모든 직원들은 입을 함구하고 있었다.


② 다음날 아침 직접 타격을 입은 본사를 제외한 모든 지사 직원들은 정상 출근하였다.


③ 사건 발생 하루 만에 최고책임자로 하여금 기자회견을 통해서 모건 스탠리 딘위터의 건재함을 전세계에 알렸다. 회사의 안정성을 재확인 시켜주는데 24시간을 넘기지 않았다.


④ 기자회견에서 메시지 전달을 할 때 이해관계자, 언론, 위기를 기회로 바꾸는 전략이라는 3가지 원칙을 모두 갖춘 내용으로 발표하였다.


⑤ 실종된 직원에 대해서는 비즈니스 보다 인명이 더욱 중요하다는 점을 강조하며 마지막 한 사람이라도 더 찾아 보도록 최선을 다하겠다는 메시지 전달로 사내 결속력을 더욱 굳건히 하였고 사람을 귀하게 생각하는 기업이라는 점을 널리 알렸다.


⑥ 고객에 대해서는 그들이 맡긴 재산의 안정성과 고객에게 제공되어야 할 서비스에는 전혀 문제 없다는 점을 강조하여 고객 충성도를 높였다.


⑦ 미 국민과 정부에 대해 미국 경제의 상징인 월 스트리트와 미국의 건재함에 대한 주문을 잊지 않아 분노와 혼돈에 빠진 미국인들에게 모건스탠리는 그들과 같은 편임을 잊지 않게 해 주었다. 테러에도 무너지지 않는다는 강력한 미국을 보여준 성공적인 메시지였던 것이다.


⑧ 언론에 대해서는 CEO의 기자회견 이후에도 홍보책임자를 통해서 모건스탠리가 건재하다는 사실을 구체적인 자료와 상세한 설명을 하도록 하여 CEO 기자회견에 대한 신뢰도를 한층 높여 주었다.


⑨ 기자회견 이후 평소 언론에 경제동향 및 투자자문을 해주던 자사 소속 유명 투자분석가들을 통해 언론에 경제분석을 계속 하도록 권장하였다. 하지만 모건스탠리 자사에 대한 직접적인 언급은 금지시켰다. 위기상황에서 자사에 관련된 인터뷰는 공식적으로 홍보책임자로 한정시켰다.


⑩ 사건 발생 전에 이미 예정되었던 경영실적 발표도 예정일에 무리없이 진행하여 주주들과 투자자에게 호평을 받았다.


⑪ 예상과 달리 인명손실이 거의 없었던 모건스탠리는 바로 위기를 기회로 바꾸는 위기 마케팅 전략을 수행하였다. ‘모건스탠리 관계자와 가족들에게’, ‘재난구호 요원들에게’ 등 제목으로 전국에 옥외광고, 신문광고, 지하철이나 버스 포스터를 통해 인명에 대한 가치를 최고로 삼는 기업이라는 점을 널리 알렸다. 이 말은 역설적으로 고객에 대해 ‘이렇게 위기관리 능력을 갖추고 있는 안정된 회사에 투자하세요.’라는 메시지로 전달되었다.

4) 재무위험 분산관리와 보험 (Hedging & Insurance)

재무적 리스크에 대한 설명은 2장에서 충분히 다루었다. 기업 입장에서 재무적 위기는 미래현금 흐름에 대한 불확실성에서 나타난다.

재무적 관점에서 불확실성은 위기를 유발하며 이 때의 위기는 기회요인 보다는 위험요인을 더 중요하게 본다. 위험 크다는 것은 잠재적 손실규모가 크다는 것과 동일한 말이다.

이는 유동성 부족, 금리 및 환율변동, 시장가격 변동, 신용도 하락 등 급격한 금융환경의 변화에서 나타난다.

상식적으로 생각해도 911테러와 같은 천재지변에 대해 기업들이 입을 수 있는 금전적 손실은 상상을 초월할 것이다.

특히 모건스탠리는 최대 피해자로 알려지면서 직접적인 타격이 가장 클 것으로 예상되었다. 하지만 직접 입은 손실액은 단지 1억 달러 미만에 그치는 것으로 나타났다. 하지만 1억달러 중 대부분도 보험으로 전가시켜 놓았기 때문에 실질적인 피해는 그리 많지 않다고 한다.



결국 모건스탠리는 재무적 손실도 최소화 했다. 모건스탠리는 체계적 리스크에 대한 리스크관리에 있어서도 세계 금융시장을 선도하고 있었다. 금융공학에 의한 리스크관리기법으로 선물, 옵션, 스왑 등의 파생상품을 이용한 헤지(Hedge)를 해왔다. 또한 직접 입은 피해에 대해서는 보험으로 상쇄시키고 가능한 선에서의 재무적 손실을 최소화하는 노력을 평소에도 해 왔기 때문에 그 결과 손실규모를 최소화 시킬 수 있었다.

모건스탠리와 같이 911테러의 충격을 받은 다른 기업과 비교해 보면 현저한 차이를 살펴볼 수 있다. 먼저 테러와 관련된 항공사들은 비상이었다.

그들 중 10억 달러 이상의 손실로 파산까지 초래한 경우도 있었다. 월 스트리트 주변 금융기관들도 많은 피해를 보존하긴 했지만 약 5억 달러 이상의 직접적인 손실을 감수해야 하는 기업도 있었다. 객관적인 수치를 비교해 봐도 알 수 있겠지만 모건스탠리는 재무적 손실도 최소화하는데 성공한 것이다.

오히려 이 사건에 물리적 측면에서 보면 직접적인 피해가 없는 것으로 보였던 특정 재보험사의 경우 모건스탠리와 같이 보험으로 전가시킨 기업들 때문에 보험료 지급으로 약 20억 달러 이상이나 감수해야 했다.

5) 조기경보시스템 (Early Warning System)

위기관리시스템에서 점차 중요성이 부각되고 있는 것은 바로 조기경보시스템이다. 요즘 위기관리가 사전적 예방관리에 초점이 맞춰지면서 조기경보시스템은 필수적인 시스템으로 인식되어 가고 있다.

사전에 발생될 위기를 인지하여 조기에 진화시키거나 사태가 확산되기 전에 이를 적절히 대비하는 것은 손실규모를 최소화 시키는데 가장 중요한 방법이기 때문이다.

조기경보시스템은 위기에 관련된 정보를 다루는 시스템이다. 다른 각도로 보면 위기관리정보시스템 중 앞 단에 놓여 있는 핵심 시스템이라고도 할 수 있다.

조기경보는 발생 가능한 위기요인을 사전에 규명하여 어떤 위기인지를 파악하는 일과 그와 같은 위기 정보가 발생되었을 경우에 이를 신속하고 정확하게 통보하도록 지원해 주는 두가지 역할을 하는 시스템을 말한다.

모건스탠리는 전세계 네트워크와 연결되어 있는 조기경보시스템을 구축해 놓았다. 이 시스템을 통하여 전세계 금융시장의 정보통 역할을 하고 있었다.



그 대표적인 사례가 우리나라에서도 있었다. 지난 1998년 10월 모건스탠리는 홍콩증시가 폭락한 직후, 아직 주가가 견실한 상태를 유지하고 있던 한국에 외환사태와 금융대란이 올 가능성이 있다는 사실을 예측하고 전세계 모건스탠리 직원들에게 긴급 메시지를 보냈다.

그 메시지에는 “현재 손해보고 있을 지라도 한국에 투자하고 있는 모든 주식을 신속히 팔아라.”라고 되어 있었다. 그 후 한국은 물 밀듯이 빠져나간 달러 때문에 주가와 한화가치는 폭락해 버렸고 불과 한달 후 한국은 외환고갈 사태를 겪을 수 밖에 없었다. 그 당시 모건스탠리는 다른 외국 금융기관들 보다 앞선 시행을 하면서 한국 시장에서 피해를 최소화 할 수 있었다.

하지만 모건스탠리의 정보력도 여객기 자살테러에는 어림 없이 무너졌다.



이 사례에서 주목해야 할 것은 모건스탠리에서 활용하고 있는 조기경보시스템에 대한 설명은 재무적 차원의 리스크관리를 위한 시스템이지 테러와 같은 폭발적인 크라이시스에 대한 정보를 사전에 파악하기 위해 설계된 것이 아니라는 점이다.



물론 금융자산관리를 위한 것도 매우 중요하지만 이제는 상시에 위기정보를 탐지하기 위한 조기경보시스템에 대한 필요성이 한층 높아지고 있다.

FBI나 CIA도 제대로 파악하지 못할 정도의 사태였으니 일개 기업에게는 천재지변이라고 할 수 밖에 없는 일이었을 것이다. 그러나 추후에 밝혀진 것이지만 이 천재지변도 FBI에서 미리 막을 수 있었다는 주장이 나왔다.

FBI요원인 콜린 로울리는 “2001년 5월. 911과 같은 테러를 일으킬 수 있는 위험 인물을 긴급 체포하였다. 테러에 대한 의심점이 발견되니 수사를 확대하자는 요청을 하였다. 하지만 FBI 상층부에서 이를 묵인하였고 그 결과 이번 테러가 발생되게 된 것이다”라고 주장한 바가 있었다.

따지고 보면 FBI의 관료주의에 모건스탠리가 직격탄을 맡게 된 경우로 해석될 수도 있지만, 만반의 위기관리시스템이 완비된 모건스탠리였기에 이에 대한 피해를 최소화 시킬 수 있었다.

그럼에도 불구하고 이 사례에서 가장 아쉬운 점이 있다면 이런 징후에 대해 파악할 수 있는 조기경보시스템의 역할이 부족했다는 것이었다.



물론 아무리 잘 갖추었더라도 과연 이와 같은 테러를 사전에 파악할 수 있었겠느냐는 질문에 대한 답이나 이러한 백만 분의 일 혹은 억만 분의 일이 될 수 있는 상황을 대비하기 위해 막대한 투자를 사전에 하는 것이 과연 효과적일 수 있냐는 질문에 대한 답은 모두 하기 어렵다.



단지 중요한 것은 위기관리란 기업도 언젠가는 죽을 수 있기 때문에 죽지 않기 위해서는 필사적으로 어떠한 노력이라도 해야 한다는 것이 정답일 것이다. “몇 일이라도 미리 알았다면 테러는 모건스탠리와 전혀 상관 없는 일이 되었을 것이고, 몇 시간 전이라도 빨리 알았다면 자산에 대한 손실을 거의 없도록 하였을 것이며, 몇 분전에라도 알았다면 단 한명의 인명 피해도 발생되지 않았을 것이다.”




4. 위기관리 교과서, 모건 스탠리

2001년 9월 발생된 미국 세계무역센터 테러로 인한 폐허 속에서 뛰어난 위기관리시스템의 가동 능력을 보여준 모건스탠리는 테러와의 전쟁에 있어서 진정한 승자였다. 천재지변같이 어려운 위기상황을 기회로 역전시킨 모건스탠리는 전세계 고객들에게 높은 신뢰를 얻을 수 있었다. 이론적으로 보면 모건스탠리는 리스크관리와 크라이시스관리를 통합적 차원에서 다룬 위기관리모델의 전형이라고 할 수 있다. 리스크관리를 통하여 재무리스크와 비재무리스크에 대해 자산보호와 위험분산을 했으며 크라이시스관리를 통하여 폭발적 위기상황을 최소의 피해로 극복할 수 있었다.

현재의 상호는 1987년 변경된 것으로 1935년 설립된 모건스탠리와 1924년 설립된 딘위터가 합병한 회사이름이다. 막강한 금융분석력과 정보력을 바탕으로 전세계의 금융시장을 움직이며 꾸준히 성장하고 있지만 이러한 성장을 이끄는 힘은 모건스탠리 내부에 숨겨진 위기관리 능력에 기인하고 있다. 기업의 목표가 이익창출 보다는 기업가치 향상에 있다는 점에서 보면 위기관리는 기업가치를 지탱해 주는 버팀목 역할을 한다. 실제로 모건스탠리는 위기관리시스템을 통해서 높은 경쟁력을 확보한 교과서적인 회사이다. 하지만 사례를 통해 알 수 있듯이 이를 위해서는 평소에 많은 투자와 노력이 선결되어야 한다는 점도 반드시 잊어서는 안될 것이다.

최근 우리 경제환경을 보면 불확실성은 더욱 높아지고 있다. 이 불확실성은 국내 요인에 국한된 것이 아니다. 세계적인 역학관계에서 나타나고 있어 통제불능 변수로 보인다. 요즘 많은 기업에서 위기관리시스템에 대해 투자를 하고 있다.

하지만 위기관리시스템 구축 자체 보다 더 중요한 것은 운영 노하우에 있다. 구축되어 있는 시스템을 운영할 수 있는 능력이야 말로 모건스탠리에게 가장 높이 사야하는 숨겨져 있는 능력이다. 노하우의 중심에는 사람과 학습이 있다. 아무리 완벽한 시스템을 구축했다 해도 어차피 시스템을 운영하고 관리하고 검증해 나가는 것이 바로 사람이기 때문이다. 사람은 학습의 주체이다.

또한 학습은 사람을 변화시키는 역할을 한다. 위기상황에서 나타나는 행동은 바로 개인, 팀, 조직이 평소 위기에 대해 얼마나 학습되어 있느냐에 따라 많은 차이를 보인다. 학습은 새로운 지식을 창조하며 위기적으로 사고할 수 있도록 도와준다. 위기관리에 있어서 학습된 위기조직이란 위기적 사고를 할 수 있는 조직이란 의미와 연결된다. 한번도 발생되지 않았던 예기치 못한 위기에 대해서도 학습을 통해 배양된 위기적 사고에 의하여 가장 합리적으로 대응할 수 있기 때문이다.

시험을 볼 때 이미 학습한 문제집에서 본 문제이거나 이를 응용하였더라도 유사한 문제가 나올 경우 처음 보는 생소한 문제를 접하는 것과는 판이하게 다를 것이다.



물론 위기가 실제로 발생되었을 때 가장 좋은 해결방법은 사전에 답을 알고 있는 경우이다. 이런 정형화된 위기는 발생되어도 사전에 준비가 된 조직에게는 더 이상 위기로 느껴지지 않는다. 하지만 매일 주가가 변하듯이 같아 보였던 위기도 새삼 다가올 때는 변해있다.



즉 모든 위기는 정형화되어 있지 않다. 그러므로 위기관리 능력에는 위기적으로 생각하는 방식과 함께 학습능력도 함께 요구한다. 이러한 학습은 전사적 차원에서 이루어 져야 한다. 하지만 개인의 자기주도적 학습은 필수적이다. 위기시 판단은 자기규제에 의해 결정되기 때문이다. 실례로 이 사례와 같이 비상시 대피명령이 내려졌을 경우 생사를 다루는 1초가 급한 상황에서 지침이행에 대한 결정은 자기가 스스로 내릴 수 밖에 없기 때문이다. 회사를 믿으며 회사가 사전에 정한 지침대로 행동할 때와 그렇지 못할 때는 전혀 다른 결과를 낳을 수 있기 때문이다.