신동아 2002.7월호에 보도된 내용입니다

[나준성]

신동아 2002.7월호에 다음과 같이 게제되어 알려들입니다.(나와 같이 준비하면 성공이 보인다. 목포의 나준성 옮김)

['네트워크 마케팅' 기업 연구 ①]

한국암웨이주식회사
품질 완벽주의로 고속성장 일군다

사람과 사람을 엮는 ‘휴먼 네트워크’로 거대 비즈니스를 일으키는 네트워크 마케팅이 새로운 유통기법으로 자리잡고 있다. 시간과 공간, 학력과 자본으로부터 자유로우면서도 노력하기에 따라 사업을 무한 확장시킬 수 있다는 게 네트워크 마케팅의 매력. 그러나 누구나 쉽게 돈을 벌 수 있는 것은 아니다. 네트워크업계에 대한 관심이 고조되고 있는 현실을 반영, 이번 호부터 주요 네트워크 마케팅 업체들을 탐방한다. 그 첫 회로 매출기준 국내 업계 1위인 한국암웨이를 찾았다.<편집자>

이형삼 < 동아일보 신동아 기자 > hans@donga.com

부산 대연동에 사는 김외숙(39)씨는 평범한 주부다. 선박 오퍼상을 하는 남편과 초등학교, 유치원에 다니는 세 아이를 키운다. 대학을 졸업하던 해 결혼, 지금껏 살림만 꾸려왔기에 직장을 가져본 적도 없다. 이른 아침 남편과 아이들을 챙겨보내는 일부터 시작해 이런저런 집안일을 돌보며 반복되는 일과를 보내는 것도 여느 집 안주인과 다를 바 없다.

하지만 김씨에겐 결코 평범하지 않은 면모가 있다. 김씨는 전업주부면서도 1년에 1억원 남짓한 수입을 올린다. 늦은 저녁까지 회사일에 매달리고, 주말에도 지친 몸을 이끌고 접대골프에 나서는 남편보다 많은 수입이다.

김씨는 한국암웨이의 IBO(독립자영사업자·Independent Business Owner)다. IBO란 암웨이 제품을 직접 구입할 수 있는 소비자 회원인 동시에 다른 사람에게 암웨이 회원가입을 권유할 수 있는 독립사업자를 의미한다. 1997년 4월 IBO로 등록한 김씨는 지난해 9월 암웨이 IBO 16개 등급(IBO들은 자신의 등급을 나타내는 핀을 꽂고 다니기 때문에 IBO 등급을 ‘핀 레벨’이라 부른다) 중 상위 6번째 등급인 ‘다이아몬드’에 올랐다. 4년5개월 만에 ‘별’을 단 셈이다.

‘복제효과’로 사업 키운다
“제가 사업을 하게 되리라곤 꿈도 꾸지 못했어요. 워낙 숫기가 없는데다, 결혼하고 10년 동안은 중풍을 앓는 시어머님을 수발하느라 갇혀있다시피 했거든요. 시모가 돌아가신 후 바깥바람을 좀 쐬고 싶어 피아노를 배우러 다녔는데, 피아노 강사가 ‘좋은 물건이 있으니 한번 써보라’면서 암웨이 세제며 화장품을 권하더군요. 품질도 좋고, 물건을 집으로 갖다주니 편하기도 해서 계속 썼습니다. 하지만 그때까지도 사업을 하겠다는 생각은 없었어요.”

그러다 남편과 괌으로 여행을 떠났는데, 함께 간 일행 중 한 사람이 해변에서 암웨이 화장품을 쓰고 있던 김씨를 보고 “당신도 암웨이 사업을 하느냐”고 물었다. 그냥 소비자라고 했더니 “그거 참 괜찮은 사업이다. 내가 전직 스튜어디스인데, 세계 어디에 가봐도 암웨이 없는 곳이 없더라”고 했다. 그는 경력 6개월의 암웨이 IBO였다.

김씨는 그런 인연으로 암웨이 IBO가 됐다. 후원자로부터 추천만 받으면 누구나 간단하게 IBO로 등록할 수 있었다.

“남편의 사업이 잘됐기 때문에 살림은 넉넉했습니다. 하지만 그렇다고 불안하지 않은 건 아니었어요. 남편이 봉급쟁이하면서 쪼들리던 신혼시절엔 그런 걸 못 느꼈는데, 형편이 좀 피니까 오히려 불안해지더군요. 한번 잘살아보면 어렵던 시절로 다시 돌아간다는 건 상상하기도 싫거든요. 훗날 아이들 유학이라도 보내고 여유롭게 노후를 맞으려면 남편만 바라보고 있어선 안되겠다고 생각했어요.”

김씨는 인세(印稅)나 연금 같은 안정적인 가외수입을 얻을 수 있는, 그러면서도 자본금이나 자격증이 필요없고 출·퇴근도 따로 없는 소호(SOHO) 형태의 사업을 원했는데, 암웨이가 바로 그런 사업이었다고 한다.

“암웨이는 가입비도 회비도 없습니다. 좋은 물건을 사다 쓰면 그게 매출로 직결되고, 중간마진이나 광고비용이 없으니까 그 부분이 제 수당으로 잡히는 거죠. 또한 그런 소비자들이 여럿 모여 네트워크를 형성하면 독립된 사업체가 되는 겁니다. 물론 네트워크를 구축하는 데는 상당한 시간과 노력이 필요하지만, 어느 단계가 지나면 ‘복제효과’가 나타납니다.”

김씨가 지속적으로 비즈니스 관계를 맺은 사람은 30명 정도다. 그 가운데 7명이 독자적인 그룹을 형성했는데, 김씨가 이들을 그룹 리더로 양성하는 데는 한 사람당 6개월 정도가 걸렸다. 이런 네트워크를 통해 김씨를 기점으로 파생된 IBO는 약 3000명. 무려 100배의 복제효과가 발생한 셈이다.

김씨는 그룹 리더들과 매주 수요일에 홈미팅을 가지며, 한 달에 한번 꼴로 전체 모임을 갖는다. 그리고 짬짬이 네트워크와 제품정보에 대해 공부하는 정도 외에는 암웨이 사업을 위해 따로 시간을 들이지 않는다. 생면부지의 사람들에게 물건을 파는 일이 어렵지 않았냐는 질문에 김씨는 “나는 단 한번도 물건을 팔아본 적이 없다”고 답했다.

“가령 정수기가 필요한 사람이 있으면 저는 그분에게 ‘암웨이 정수기를 사라’고 하지 않습니다. 대신 정수기에 대한 다양한 정보를 모아줍니다. 객관적인 자료를 바탕으로 직접 판단하게 만들었지, 부담을 준 적은 없어요. 하지만 암웨이 제품의 품질이 워낙 뛰어나기 때문에 이런 방식의 마케팅이 성공할 수 있었어요.”

암웨이는 도 닦는 사업’
김외숙씨의 사례는 암웨이의 교과서적인 성공모델로 꼽을 만하다. 단순한 소비자에서 출발해 IBO가 되고, 욕심부리지 않고 한 걸음 한 걸음 네트워크를 구축해 복제효과를 낳고, 그러다 어느 결에 다이아몬드로 올라서는 스토리가 바로 그 전형이다. 김씨가 다이아몬드가 되는 데 걸린 4년5개월도 한국암웨이 다이아몬드들의 평균 소요기간(5년)과 거의 일치한다.

물론 암웨이 IBO로 등록하고 5년만 버티면 누구나 다이아몬드가 되어 억대 수입을 올리는 것은 아니다. 지난 5월 현재 한국암웨이 IBO는 약 120만조(기혼 IBO의 경우 부부가 함께 등록하는 게 원칙이라 ‘組’ 단위를 쓴다). 그중 한 달에 한번 이상 제품을 구매하는 ‘활동성 IBO’는 20만조 정도 된다. 이들 가운데 핀 레벨이 다이아몬드 이상인 경우는 320조로 전체 활동성 IBO의 0.16%에 불과하다. 연 평균 2000만원 정도의 수입을 올리는 ‘플래티늄’ 레벨 이상도 8233조로 4.12%에 지나지 않는다. 암웨이 관계자의 말.

“암웨이 사업은 탄탄한 인간관계를 바탕으로 한다. 피라미드 판매처럼 어느 단계에 오르면 가만히 앉아 있어도 돈이 들어오는 게 아니라 등급을 유지하기 위해 꾸준히 네트워크를 구축해야 한다. 암웨이는 다른 다단계 업체와 달리 초기 사업자에겐 똑같은 매출을 올려도 수당을 많이 주지 않는다. 물건을 한꺼번에 많이 살 수도 없다. 네트워크를 오래, 탄탄하게 끌고갈수록 소득이 점증하는 구조다. 그래서 ‘암웨이는 도닦는 사업’이라는 말도 생겨났는데, 상위 IBO들은 대개 ‘5년 정도를 목표로 잡고 하루 한 시간씩 꾸준히 사업에 투자한다는 자세로 밀고나가면 만족스런 수입을 올릴 수 있다’고 조언한다.”

핀 레벨 중 가장 낮은 단계는 ‘실버 프로듀서(SP)’. 암웨이의 승급조건은 책 한 권에 담을 만큼 복잡하지만, SP가 되기 위한 기본적인 조건은 자신이 포함된 그룹의 매출합계가 1개월에 1000만원을 넘어야 한다는 것이다. SP가 그 윗 등급인 ‘골드 프로듀서(GP)’가 되려면 SP의 조건을 3개월간 유지해야 한다. 즉 한 달 매출 1000만원을 세 차례 기록해야 한다.

본격적인 독립사업자로 인정받는 플래티늄으로 승급하려면 SP가 된 지 1년 이내에 SP의 조건을 6회(그중 3회는 연속으로) 달성해야 한다.

IBO의 수입구조를 간단히 설명하면 이렇다. A라는 SP 밑에 B와 C라는 사람이 있다고 하자. 세 사람이 모두 한 달에 100만원씩 매출을 올렸다면 이 그룹의 전체 매출은 300만원이 된다. 300만원에 대한 수당은 12%, 즉 36만원이다. 수당은 하위 직급부터 배당하는데, B와 C는 각각 100만원 매출의 6%에 해당하는 6만원씩을 가져간다. A의 수당은 총수당 36만원 중 B와 C가 가져간 12만원을 뺀 24만원이다.

한국암웨이의 2000∼2001 회계연도(2000년 9월∼2001년 8월)를 기준으로 다이아몬드 레벨 이상의 연간 평균수입은 1억249만원, 상위 10조의 평균수입은 3억1688만원이었고, 플래티늄에서 ‘에메랄드’(다이아몬드 아래) 레벨까지의 평균수입은 2026만원, 상위 10조의 평균수입은 7948만원이었다.

매년 100% 성장
1991년 사업을 개시한 한국암웨이는 전세계 54개국 암웨이 현지법인 중 매출액 기준으로 일본, 미국에 이어 3위권에 올라 있다. 하지만 그 격차가 크지 않고 환율변동에 따라 순위가 뒤바뀌기도 해 월 매출액 기준으로는 한국암웨이가 세계 1위에 오를 때도 있다.

한국암웨이의 매출액은 1997∼98 회계연도에 1160억원, 1998∼99년에 1770억원, 1999∼2000년에 3400억원, 2000∼2001년에 7250억원으로 외환위기 이후 해마다 100%에 육박하는 성장률을 기록했다. 지난해에도 매출액이 급증, 2001∼2002 회계연도에는 1조원을 여유있게 돌파할 전망이다. 3조5000억∼4조원대로 추정되는 국내 네트워크 마케팅 시장을 30% 가까이 점유하고 있는 것.

암웨이가 한국 진출 10년 만에 확고부동한 업계 1위를 차지한 배경으로는 다양하고 저렴한 제품군, 철저한 품질 및 가격관리, 파격적인 소비자보호장치 등을 들 수 있다.

암웨이가 취급하는 제품 600여 종의 주류를 이루는 것은 세제류, 주방용품, 화장품, 영양보급식품 같은 생필품이다. 어느 가정에서나 끊임없이 사용하는 물건들이기 때문에 매출도 지속적으로 일어난다. 값도 저렴해 IBO나 일반 소비자들이 부담없이 구매할 수 있다. 몇 종류 안되는 값비싼 내구재나 불요불급한 제품을 판매하는 상당수 네트워크 마케팅 업체들과는 대조를 이룬다.

특히 1998년부터 ‘원포원(One for One) 프로젝트’라는 현지화 마케팅 전략을 도입, 제품 구색이 더욱 다양해지고 매출도 큰 폭으로 늘었다. 품질좋은 제품을 만들고 있지만 유통채널을 제대로 확보하지 못한 국내 기업들과 제휴, 이들이 만든 제품을 암웨이 판매망을 통해 ‘원포원’이라는 상표로 판매하는 것. ‘미국 본사에서 제품 한 개를 수입할 때마다 한국 기업이 생산하는 제품 한 개를 보탠다’는 뜻에서 ‘원포원’이란 이름을 붙였다. 이 프로젝트는 한국민의 애국심을 자극하는 홍보전략으로도 제 역할을 톡톡히 하고 있다.

비단 중소기업뿐 아니라 자체 유통채널을 가진 대기업들도 암웨이 네트워크를 통해 판매망을 넓힐 목적으로 암웨이와 속속 제휴, 지난 5월 현재 원포원 제품 140여 종과 파트너숍 제품 40여 종 등 180여 종의 제품이 암웨이 카탈로그에 추가됐다. 그 결과 녹차(보성녹차영농조합), 김치(두산), 분유(파스퇴르유업), 구두(무크), 속옷(비비안), 필름(코닥), 전화카드(KT), DVD플레이어·김치냉장고(삼성전자), 식기세척기(동양매직)에 이르기까지 소비자의 선택 폭이 확대됐다.

특히 한국야쿠르트와 셰프라인이 각각 독점공급하는 ‘뉴트리 라면’과 ‘논스틱(눌어붙지 않는) 프라이팬’은 암웨이의 글로벌 네트워크를 통해 일본과 미국으로 수출되고 있다. 암웨이는 해외 시장의 수요를 파악해가며 수출품목을 계속 늘려갈 방침. 현재 원포원 제품 매출은 한국암웨이 전체 매출의 20%를 차지한다.

결벽에 가까운 품질관리
네트워크 마케팅이라고 하면 대개 생산은 하지 않고 남이 만든 물건을 유통시키기만 하는 업태로 이해한다. 하지만 암웨이는 영양식품, 화장품, 위생용품, 주방용품, 세제류 등 5개 기본 카테고리에 속하는 450여 종의 제품을 자체 생산하기 때문에 정교한 품질관리 노하우를 갖고 있다. 이는 암웨이의 최대 강점으로 꼽힌다.

미국 미시간주 에이다에 자리한 48만평 규모의 암웨이 본사에서는 제품 생산과 연구·개발, 포장, 인쇄, 선적 등 전과정을 직접 수행한다. 약 600명의 연구·개발 인력은 500여 개의 R&D 프로젝트를 진행하고 있는데, 이들은 380여 개의 특허를 갖고 있고 430여 개의 특허를 출원중이다.

암웨이는 영양식품과 분말음료의 원료가 되는 각종 허브와 열대성 과일, 알팔파, 아세로라 등을 직접 재배하기 위해 캘리포니아주와 워싱턴주, 멕시코, 브라질 등에 자체 농장도 운영하고 있다. 이들 농장에는 토양에 산소와 미네랄 성분 등을 공급하기 위해 천연비료를 주고 수백만 마리의 지렁이를 풀어놓았고, 농작물에는 깊은 지하 대수층에서 끌어올린 맑은 샘물만 줄 만큼 세심하게 관리한다.

또한 신제품을 개발할 때는 IBO로 구성된 제품자문위원회의 의견을 반영하며, 개발이 완료되면 각국의 암웨이 회원들에게 시제품을 써보게 해서 미비한 점을 보완한 뒤에야 출시한다. 이 과정도 현지화 전략에 철저하다. 한국암웨이 홍보부 명혜경 차장은 “같은 미국 공장에서 생산되는 제품도 어느 나라로 보낼 제품이냐에 따라 성분이나 제조방식을 달리한다”고 설명했다.

“가령 한국에서 사용될 최적의 세제를 만들기 위해 본사 개발팀은 한국의 센물·단물 샘플과 한국산 세탁기 주요 모델, 한국에서 많이 팔리는 세제 등을 죄다 갖춰놓고 연구한다. 영양식품의 경우 수입국 국민의 영양상태에 따라 성분을 조절하며, 입 모양과 식도 및 기도의 굵기에 따라 알약의 크기도 다르게 만든다. 그래서 한국암웨이로 보내는 영양식품은 제품의 이름은 같아도 미국 시장에 내놓는 것보다 탄수화물 성분이 적고 알약의 크기도 작다. ‘더블엑스’라는 건강보조식품을 한국시장에 론칭하기 전에는 국내 의과대학과 수년간 공동연구를 수행하면서 ‘한국인은 10년 후 어떤 영양소가 부족해서 어떤 질환에 취약할 수 있다’는 것까지 분석했다.”

암웨이는 육안과 기계로 크로스체크를 거듭하며 결벽에 가까운 품질관리를 하는 것으로 유명하다. 제품 자체에 이상이 있는 경우는 말할 것도 없고, 상표에 인쇄된 글자가 조금 비뚤어졌거나 제품 용량이 1ml만 틀려도 가차없이 폐기한다.

품질에 대한 암웨이의 자신감은 ‘소비자 만족보증제도’에서 잘 드러난다. 이는 구입한 제품이 마음에 들지 않을 경우 90일 이내에만 가져오면 무조건 환불해주는 제도다. 내용물을 다 쓰고 포장용기만 들고 와도 “품질이 마음에 안든다”면 두말않고 물건값을 내준다.

이처럼 사실상 100% 반품을 보장하는데도 반품률은 재고 반품(IBO가 구입한 물건을 사업을 그만두려고 반품하는 것)까지 합쳐도 2%대에 불과하다고 한다. 소비자들이 그만큼 암웨이 제품의 품질을 신뢰하고 있다는 것.

반도체 회사에 근무하며 부업으로 암웨이 사업을 하는 플래티늄 IBO 최낙춘씨는 “내가 먼저 써보고 품질을 확인한 제품, 그래서 꼭 필요하다고 생각되는 제품이 아니면 절대 다른 사람에게 권하지 않는다”며 “덕분에 지금까지 ‘나쁜 물건 떠넘겼다’고 욕을 먹은 적은 한번도 없다”고 했다.

인터넷 매출 70% 넘어
암웨이는 세계 54개국에 80여 개 법인을 두고 있지만 중간대리점은 단 한곳도 내지 않았다. 대리점 유지비와 유통 중간마진으로 제품 원가가 높아지는 것을 막기 위한 까닭이다. 같은 이유로 대중매체에 광고도 거의 하지 않는다. 이 때문에 품질에 비해 저렴한 값으로 소비자들에게 제품을 공급할 수 있다는 것. 1959년에 설립된 암웨이가 충분한 조건을 갖추고도 아직 상장을 하지 않은 것은 이런 유통철학과 다른 생각을 가진 세력이 대주주가 될 가능성을 우려했기 때문이라고 한다.

사람과 사람을 통해서만 이뤄지던 암웨이 유통방식은 인터넷 시대를 맞아 커다란 변화를 보였다. 1999년 11월 전용 온라인 쇼핑몰 사이트인 ‘ABN(Amway Business Network·www.abnkorea. co.kr)’을 개설한 것. 개설 당시만 해도 이용률은 미미했으나 지금은 한국암웨이 전체 매출의 70% 이상이 ABN을 통해 이뤄질 만큼 비약적으로 성장했다. 한국암웨이 박세준 사장은 “우리처럼 매년 100% 가까이 성장하는 기업에선 폭증하는 수요와 업무를 IT 인프라가 미처 따라가지 못해 혼란을 겪는 사례가 많지만, 암웨이는 일찌감치 휴먼 네트워크와 하이테크의 결합을 지향하며 인프라를 구축해왔기 때문에 급변하는 비즈니스 환경에 잘 적응할 수 있었다”고 말한다.

하지만 인터넷 매출의 급성장이 IBO들의 사업기반을 위협하는 것은 아니라는 게 암웨이측의 설명이다. ABN은 일반 소비자들이 접속할 수 없는 IBO 전용 사이트이기 때문에 사업주체로 볼 수 없고 주문접수의 한 형태에 불과하다는 것. 미국 암웨이의 온라인 쇼핑몰인 퀵스타는 일반 소비자도 접속할 수 있는 별도법인이지만, IBO가 주문할 경우 소비자가격에서 25∼30%를 깎아주는 방식으로 IBO의 특수지위를 인정해준다.

한편 한국암웨이는 네트워크 마케팅의 부작용을 최소화하기 위해 사업자 윤리강령을 두고 있다. 핀 레벨 승급을 위해 물품을 불필요하게 사재기하거나 강매하는 것을 금지하는 게 그 예. 비정상적으로 과도한 물품 구매가 발생할 경우 즉각 조사에 들어가 위반사실이 드러나면 후원수당 지불정지, 특정기간 사업활동 중단, 사업권 박탈 등의 징계조치를 한다.

또한 사업규모가 일정 궤도에 오르지 않은 사람에게 전업을 유도·강요하거나 다른 그룹의 IBO를 끌어들이는 것, 암웨이 사업과 관련된 광고행위 등도 금지하고 있다.
▶ 한국암웨이 박세준 사장 “우리도 수출하는 기업입니다”
한국암웨이가 한국 진출 11년 만에 첫 한국인 사장을 배출했다. 6월1일 사장에 취임한 박세준(朴世俊·50) 전 부사장이 그 주인공. 신임 박사장은 체이스맨해튼은행, 아멕스카드 등에서 일하다 1996년 한국암웨이로 자리를 옮겨 인사, IT, 마케팅 부서 등을 두루 거쳤다.

-암웨이의 세계 3대 해외법인 사령탑을 맡았는데, 앞으로 경영전략이나 사업방향에 어떤 변화를 줄 계획입니까.

“우선은 일관성을 유지하는 게 중요합니다. 사장이 바뀌었다고 그간 임원회의를 거쳐 합리적으로 결정한 전략을 갑작스레 수정할 수는 없겠죠. 다만 본사가 현지인 사장을 선택한 것은 급변하는 시장환경에서 지역사회의 다양한 요구를 문화차이 등의 장벽 없이 역동적으로 받아들이라는 뜻이라고 봅니다. 그래서 글로벌 기업의 지역화전략, 요즘 흔히 쓰는 말로 ‘글로컬리제이션’을 구체적인 비즈니스로 실현하기 위해 다각도로 노력할 생각입니다.”

-원포원 프로젝트 같은 현지화 마케팅이 더욱 활발해지겠군요. 더구나 원포원 프로젝트는 박사장께서 입안한 것 아닙니까.

“원포원은 한국암웨이가 선도한 대표적인 로컬리제이션 성공사례입니다. 호주 암웨이도 다른 회사가 생산한 제품을 판매하지만 단순히 카탈로그에 물건만 얹어놓는 수준이죠. 반면에 원포원은 제품 선정에서부터 판매, 품질관리에 이르기까지 꼼꼼하게 전략적으로 접근해 저희와 제휴회사가 함께 성장하는 개념입니다. 암웨이 본사에서도 모델로 삼고 있는 만큼 앞으로 국내 중소기업과 벤처기업은 물론, 대기업과도 ‘윈-윈전략’ 차원의 제휴를 적극 추진하겠습니다.

그동안 저희는 물건을 수입하는 회사로만 알려졌지만, 원포원을 계기로 수출에도 기여할 수 있게 됐습니다. 암웨이의 54개국 현지법인에서 필요로 하는 제품 중에는 한국에서 만들어 내다팔 수 있는 게 적지 않습니다. 그런 분야를 적극 발굴해 연결하는 글로벌 소싱을 통해 내년에는 1000만달러 수출기업으로 거듭날 것입니다.”

-그러려면 철저한 품질관리가 전제돼야 할 텐데, 남의 회사 물건 품질관리한다는 게 쉬운 일이 아니잖습니까.

“최고의 품질을 위해서는 절대 타협하지 않습니다. 저희는 암웨이 본사에서 철저한 품질관리 아래 생산된 제품도 한국에 들여오면 하나하나 다시 검사합니다. 만에 하나 수송과정에서 문제가 생길지도 모르니까요.

제휴회사도 예외가 아닙니다. 제휴품목으로 선정된 제품도 사후 품질관리에서 만족스럽지 못한 부분이 발견되면 적극 개입합니다. 더러는 저희가 직접 기술사양과 기준치를 마련하고 시약(試藥)까지 제공합니다. 공장에 찾아가 이것저것 간섭하면 ‘제휴를 안하고 말지, 정말 못해먹겠다’는 핀잔을 듣기도 하죠. 하지만 이렇듯 주객이 뒤바뀔 정도로 품질에 매달려야 두 회사가 다 살 수 있어요.

이 원칙은 서비스에도 그대로 적용됩니다. 저희는 물류를 D사에 아웃소싱하고 있는데, 정기적으로 IBO의 의견을 수렴해, 저희 제품 수송을 담당한 D사의 서비스 우수 사원을 선정합니다. 선정된 사원들에겐 제주도 가족여행 등의 부상을 줍니다. 그랬더니 언젠가 D사 사장께서 ‘갑(甲)과 을(乙)이 바뀐 것 같다. 내가 해야 할 일을 암웨이에서 대신 해준다’며 미안해 하더군요.”

-과거보다는 많이 나아졌지만, 아직도 네트워크 마케팅에 대한 사회적 인식은 호의적이지 않습니다. 그 원인은 어디에 있고, 이를 개선하기 위해 어떤 노력이 필요하다고 봅니까.

“그게 가장 고민스런 부분입니다. ‘첫 단추’를 잘못 뀄던 게 지금까지 인상을 흐리고 있어요. 암웨이가 한국에 진출하기 직전에 자석요 등을 취급하던 피라미드 업체들이 시장을 극도로 혼탁하게 만들었거든요. 암웨이도 그런 사정을 대강은 알았지만, 그때껏 진출했던 나라에서 예외없이 업계 1, 2위를 다투던 터라 대수롭지 않게 여기고 들어온 거죠. 헌데 막상 들어와보니 저희가 아무리 잘해도 좀체 차별화가 안될 만큼 휴먼 네트워크에 기반한 사업 자체에 대해 부정적인 시각이 지배적이었습니다. 그런 분위기는 지금도 크게 바뀌지 않았고요.

네트워크업계의 이미지를 개선하려면 우선 한국방문판매업협회 차원에서 장기적인 대책을 마련해야 된다고 봅니다. 가령 협회 회원사로 가입할 수 있는 기준을 강화해 업체 간에 차별화를 기하는 게 한 방법일 수 있죠. 나아가 이런 기준을 제품에까지 적용, 품질인증제를 실시하는 것도 검토해볼 만합니다. 이렇게 하면 소비자의 합리적인 판단을 유도할 수 있겠죠.

또한 저희로선 홍보 활성화의 필요성을 절감하고 있습니다. 한국암웨이는 광고 안하는 회사로 유명한데, 암웨이를 알게 된 많은 분들이 ‘이전에 갖고 있던 이미지와는 너무 다르다’면서 ‘왜 홍보를 적극적으로 하지 않느냐’며 답답해 합니다. ‘암웨이는 알고보니 다르더라’는 거죠. 그래서 다양한 방법의 PR을 구상하고 있습니다. 저희가 한 일이 과장되게 알려져선 안되겠지만, 한 일만큼은 제대로 알려야겠지요. 모르면 오해가 빚어지기 쉬우니까요.”

-최근 공정거래위원회가 규제완화 차원에서 입법예고한 방문판매법 시행령 개정안이 논란을 빚고 있습니다. 네트워크 판매의 단일상품 가격상한액을 100만원에서 150만원으로 올린 것 등이 그 골자인데요.

“상품 가격상한액을 150만원으로 올린 것은 저희와는 별로 상관없는 일입니다. 암웨이가 취급하는 제품은 대부분 값이 저렴한 생필품이니까요. 어쨌든 소비자의 권익을 보호하고 유통질서를 시장경제에 맡긴다는 입법취지에는 원칙적으로 공감합니다.

하지만 향후 사법부가 이런 취지에 맞게 법을 해석할지는 의문입니다. 예를 들어 이 법은 판매원에게 연간 150만원까지만 ‘부담’을 지울 수 있게 했습니다. 그런데 이 조항이 IBO 자격을 유지하기 위한 ‘부담’을 의미하는지, 핀 레벨 승급을 위한 ‘부담’까지 의미하는지가 명확하지 않아요. 만일 사법부가 후자까지 포함해 해석한다면 네트워크 마케팅의 사업구조 자체가 무너지게 됩니다.

또한 이 조항은 다른 조건을 달지 않았기 때문에 연간 150만원까지는 마음대로 부담을 지울 수 있다고 해석될 수도 있어요. 악덕업자들이 회원에게 초도 물품 구입비로 150만원을 떠넘긴 후 ‘한탕’하고 사라질 수도 있거든요.”