미래 준비(15) - 終

[Jung, Jongkeun]

마지막 기사입니다. 그동안 꾸준히 읽어오신 분들께 도움이 되었는지 아니면 다 아는 사실을 재확인 시켜준 것에 불과한지 모르겠네요. 여하튼 우리의 앞날을 조금이라도 전망해 보고 미래를 대비하는 계기가 되었으면 합니다.

그리고 여러 선배님들께도 많은 경험에서 우러나오는 인생훈수를 부탁드립니다.

새롭게 떠오르는 온라인 쇼핑시장

가상공간은 20대의 전유물 아니다

Ⅰ. 크리스마스 시즌 '대격변' 예고

물건이 잔뜩 쌓인 상점처럼 변하는 웹

Ⅱ. 온라인 구매그룹 등장

대다수 기업들의 구매비용 절감

Ⅲ. 넷 사업의 닻 올린 소니

네트워크의 미래 위해 변신추구

Ⅳ. 넷 시대의 사업전략 수시로 변화

"빨리 성과를 내고 싶으면 지금 계획하라"

< SUMMARY >
올 크리스마스 연휴를 앞두고 온라인 쇼핑시장에 대격변이 예고되고 있다. 웹 쇼핑업체들은 물건이 잔뜩 쌓인 상점과 같은 모습으로 변하고 있어 전쟁을 방불케 할 것으로 보인다. 또한 일부에서는 웹을 이용한 공동 구매그룹이 속속 생겨나면서 많은 기업들이 용품 구매비용을 절감하고 있다. 이밖에 다양한 온라인 구매방법이 제시되는 가운데 인터넷 업체들은 생존을 위해 카멜레온처럼 사업전략을 수시로 바꾸고 있다.

Ⅰ. 크리스마스 시즌 '대격변' 예고

- 물건이 잔뜩 쌓인 상점처럼 변하는 웹

휴가철 온라인 쇼핑시장이 폭발단계에 이르고 있다. 다만 이를 좇지 못 한 상인들이 안타까울 따름이다. 57세의 할머니 에드너 툴리는 사이버쇼핑객의 꿈을 실현하고
있다. 지난해 크리스마스 선물을 사러 시내 쇼핑몰을 헤매던 기억이 새삼스럽기만 하다. 요즘 그녀는 생필품은 물론 손자들을 위한 의류, 심지어 디즈니 월드(Disney World) 여행티켓까지도 온라인으로 구매한다. 그녀는 지금 온라인쇼핑을 통해 올 크리스마스를 집에서 편안하고 따뜻하게 보낼 꿈에 부풀어 있다. 현재 3,000만 명 이상의 미국인들이 툴리처럼 이번 크리스마스 연휴에 온라인을 통해 쇼핑할
계획이다.
올해 온라인 쇼핑경향에서 특기할 만한 것은 쇼핑객의 다수가 여자, 10대, 노인들로 변하고 있다는 점이다. 더 이상 가상공간이 컴팩트 디스크나 컴퓨터 장비를 주로 구매하는 20대의 전유물이 아니라는 말이다. 그 결과 올 크리스마스시즌 인터넷 매출은 지난해 같은 기간의 약 3배에 달하는 120억 달러를 기록할 전망이다. 따라서 소매상인들이 입맛을 다시는 것도 당연하다. 올 시즌 이같은 부의 유혹에 따라 유명 브랜드에서 수천 여 신규업체들까지 앞다퉈 웹으로 몰려들고 있다. 갑자기 웹이 물건이 지나치게 많이 쌓여 있는 상점처럼 돼 버렸다.
실리콘밸리 벤처투자기업인 액셀 파트너스(Accel Partners)社에서 대외 협력을 맡고 있는 제임스 브리어는 "판매업체들이 온라인 시장의 10% 확보계획만 세워도
시장규모는 1,000%로 팽창할 것"이라고 전망한다. 그는 또한 물주들이 올 시즌 톱 온라인 업체들을 물색, 미래투자의 대상으로 삼을 것이라고 말한다.
이와 관련, 실리콘밸리 벤처캐피털인 인스티튜셔널 벤처 파트너스(Institutional Venture Partners)의 티모시 핼리는 "우리는 업계의 주도적인 기업에 관심을 두고 있다"면서 "업계순위 1위와 2위는 대단히 좋지만 3위의 경우 우리 생각엔 성가신 존재다"라고 평가한다. 실제로 99년 크리스마스는 '하지 않으면 죽는' 시즌이 될 전망이다. 올 크리스마스가 성공의 잣대 될 듯 기술 컨설팅 업체인 캉너티에이티브(Cognitiative)社에 따르면 약 2,000여 도트 컴(dot com)기업들이 위험수위에 다다른 은행 계정으로 인해 쓰러질 위기에 처할 것으로 보인다.
전문가들은 올해 말까지 많은 기업들이 어려움에 빠져 '백기사'를 찾아야 할 처지가 될 것이라고 경고한다. 이들 기업이 올 크리스마스에 모든 것을 걸고 있지만 상당수가 도태될 것이라는 설명이다.
바야흐로 '특매'가 예고되고 있는 것이다. 견실한 넷 기업가들조차 초조해하고 있다. 최근 6,000만 달러의 자금을 조성한 펫츠.컴(Pets.com)社의 줄리 웨인라이트 사장은 "올 연휴기간 동안 소비자들의 신임에 의해 많은 기업들이 타격을 받게 될 것"이라고 예상한다. 그에 따르면 올 크리스마스는 '성공이냐 실패냐'를 가늠하는 잣대가 될 것이다. 최근 주피터 커뮤니케이션(Jupiter Communications)社가 조사한 바에 따르면 전자상거래 판매의 6%만이 신규 지출인 반면, 나머지 대부분은 노트와 책 소매업체들로부터 나왔다. 현재 판매업체들은 홉슨의 선택(골라잡을 수 없는
선택)에 직면해있다. 즉, 온라인에 돌진하든가 아니면 예사롭지 않은 다른 방도를 택하든가 해야 한다.
돈의 액수가 얼마든지 간에 지금 지갑을 여는 것만이 능사가 아니라는 지적이 제기되고 있다. 모건 스탠리(Morgan Stanley)의 분석가 마리 미커는 "사람들은 돈만 쓰면 성공하는 줄로 알고 있지, 얼마나 많은 돈을 잃게 될지는 모른다"고 꼬집는다.
쓰라린 실패를 피하기 위해선 넷 기업 및 베테랑 소매업체 모두 광적으로 돌진하기 앞서 온라인 소매에 대한 바른 기준을 세워야 한다는 지적이다. 고객서비스와 풍부한 상품 외에 신속하고 믿을 수 있는 물품인도, 사용이 손쉬운 사이트 등이 필수조건이다. 이는 지난해 크리스마스의 경험을 추스려 보면 극명해진다. 소비자는 기대보다 많았지만 사이트는 꾸물거렸고 상품수송도 더뎠다. 게다가 사이트에
선택범위도 어지러울 정도여서 쇼핑객들이 당황해 탐색하기가 무척 힘들었다.
지난해 크리스마스이후 1,000명의 넷 쇼핑객을 대상으로 한 조사에 따르면 네티즌의 28%가 돌연한 고장에 직면, 사이트 검색을 제대로 할 수 없었다고 답했다.
시장조사기관인 이-바이어스가이드.컴 (e-BuyersGuide.com)의 최근 조사를 보면 웹 쇼핑객들 가운데 52%가 불만을 나타냈으며, 포레스터 리처(Forrester Reacher)의 조사에선 응답자의 66%가 매매가 완료되기 앞서 구매를 포기했다고 답했다.
문제는 대부분의 경우, 소매업체들이 고객의 매매 중단이유를 잘 알지 못한다는 사실이다. 하지만 잡동사니 서비스가 이에 큰 역할을 했음은 틀림없다. 시스템 개선에 분주한 온라인 기업들 올 여름 양키그룹이 행한 무작위 조사에선 테스트 사이트 가운데 30%만이 24시간내 전자우편에 대한 반응을 보였으며, 60%는 이틀이 걸렸다. 더욱이 조사대상 50%가 작동에 문제가 있었다.
과거의 실수는 미래를 위한 귀중한 교훈이 될 수도 있다. 가전제품과 비디오, CD 등을 판매하는 온라인 판매점 800.컴(800.com)이 적절한 예가 될 것이다. 지난 98년
10월 사업개시이후, 이 회사는 고객을 유치하는 판촉전략의 일환으로 1달러에 영화 3편이나 CD를 제공키로 했다. 시작은 너무 잘 되는 듯 보였다. 지난해 11월 27일 이
회사의 사이트는 급속히 침몰되는 배처럼 사실상 마비상태에 이르렀다. 수십만 고객들이 값싼 CD를 찾아 떼지어 몰려들었기 때문이다. 결국 이 회사는 크리스마스 이후로 주문을 이월해야 할 처지에 빠졌던 것이다. 800.컴은 올해 충분한 준비를 매듭지었다고 말한다. 자사의 상품라인을 25만 품목으로 5배 늘리는 한편 창고(물류센터)도 20배로 확대했다. 이와 함께 사이트 트래픽을 처리할 메인 컴퓨터도 16대에서 50대로 대폭 보강했다.
이 회사는 시스템 고장방지를 위해 거대한 백업파워(동력) 발전기를 마련했다. Y2K 버그로 동력망이 다운됐을 경우에 대비한 것이다. 기타 기업들도 과거 고객의 경험에
대비해 실행단계(front-end)에서 최종처리과정(back-end)에 이르기까지 많은 돈을 쏟아붓고 있다. 아마존(Amazon)은 단독으로 3억 달러를 들여 올해 말까지 미국에 7개, 유럽에 2개의 물류센터를 운영할 계획이다. 또 물류센터 관리일부를 벤더들에 맡겨 고객들이 제시간에 상품을 인도받을 수 있는 방안도 모색하고 있다. 한편 실행단계에서 일부 웹사이트들은 정확하고 섬세한 면을 더해 쇼핑객의 흥분을 자아내게 하고 있다. 의류 카탈로그 업체인 랜즈 엔드(Lands' End)社는 이 부분에서 이미 높은 점수를 얻고 있다.
양키그룹의 조사에서도 정확히 33분내 응답을 보인 것으로 알려졌다. 현재 랜즈 엔드는 화려한 장식을 꾸미고 있다. 쇼핑객들은 이곳에서 친구들과 만나 개인 쇼핑활동을 즐길 수 있다. 그렇다면 도움이 필요할 때는 어떨까. 200여명에 달하는 랜즈 엔드의 리포터들이 특정 의류에 대한 조언을 해주거나 웹사이트 탐색에 도움을 주기도 한다는 것. 비록 소매업체들이 과거 쇼핑경험에 따른 통일적
구조를 갖췄다하더라도 현재 진행중인 마케팅 메시지, 광고공세, 괴짜 상품판촉 전략 등에서 비롯되는 불협화음 이상의 것에 귀기울여야만 한다.

아마존 진출로 완구시장 경쟁 치열

올해 웹 소매업체들은 지난해의 두 배에 달하는 10억 달러를 TV, 라디오, 인쇄매체 등의 광고에 책정하고 있다. 완구분야에선 케이비 토이(KB Toy)社가 자사의 신규 판매점인 케이비키드.컴(KBkid.com)을 위해 4,300만 달러를 들일 방침이다. 월트 디즈니의 토이스마트(Toysmart)와 매텔(Mattel)은 올 크리스마스를 대비, 자신들의 온라인 벤처기업에 각각 2,000만 달러를 쓸 계획이다. 상대적으로 소규모 선물판매업체인 센드.컴(Send.com) 조차도 TV 및 라디오 광고에 2,000만 달러의 예산을 책정해두고 있다. 웹 전역에 걸쳐 경쟁압박이 증대되고 있는 것만은 분명하다. 가장 선명한 대결은 10여 개 업체가 시장경쟁을 벌이고 있는 완구분야에서 펼쳐질 것으로 보인다.
완구류는 온라인 영역만 국한할 때 올 시즌 2억5,000만 달러의 시장을 형성할 것으로 보인다. 이는 지난해에 비해 4배 이상 성장한 것이다. 전문가들은 토이스 R 어스(Toys'R'Us)와 월마트 스토어(Wal-Mart Stores)의 진출에도 불구하고 올해 실질적인 결투는 아마존과 신진주자인 이토이스(eToys)간에 벌어질 것으로 내다보고 있다. 이토이스는 그동안 웹 사업 경험에 비춰 초반 우세가 점쳐지고 있다. 출범한 지 3년밖에 안된 이 회사는 장난감 곰에서 바비인형에 이르기까지 전 품목을 판매하는 온라인 개척기업이다. 지난해 60만 고객을 확보, 2억9,900만 달러의 매출을
올렸다. 하지만 이는 1,200만 고객을 가진 온라인 거인 아마존이 등장하기 이전의 기록으로, 이 거함의 진입은 완구사업의 전망을 송두리째 바꿔버릴 수 있는 변수중의 변수로 지적된다. 이토이스의 움직임이 그만큼 급박해진 것이다. 이 회사는 지난 4월 아기용품 전문업체인 베이비 센터(BabyCenter)를 인수, 서비스제공 폭을 넓혔다.
또한 아이들이 유명인사들과 함께 얘기하며 즐길 수 있는 아이디어 센터(IdeaCenter)를 마련하는 등 인터넷 쇼핑객 유인에 부심하고 있다. 이밖에 상품비축 및 인도에 정확을 기하기 위해 핑거헛(Fingerhut)과 제휴를 맺었다. 이같은 일련의 조치들이 실질적인 도움을 줄지 모르지만 아마존의 위협이 불길한 징조인 것만은 사실이다. 일개 서점에 불과했던 아마존이 지난해 음반판매에 나서면서 불과 1분기만에 온라인 음악CD의 선두업체인 CD 나우(CDnow)와 N2K를 제압했기 때문이다. 책과 CD 구매자는 그 속성이 유사하지만, 완구의 경우는 사정이 다르다.
따라서 전문가들은 이토이스의 포스트 시즌 매출이 1억 달러, 아마존은 3,000만 달러가 될 것이라며 이미 이토이스의 손을 들어줬다.

독립 온라인 사업부 방식 부각

올 크리스마스에 치열한 시장 경쟁을 예고하고 있는 의류시장 역시 선발주자가 유리한 고지를 차지할 것으로 예상된다. 이런 상황에서 갭(Gap), L.L. 빈(Bean), 랜즈 엔드, REI 등이 두각을 보이고 있다. 특히 갭社의 경우 넷 기업들에 귀감이 되고 있다. 3년 전 온라인에 뛰어든 이 기업은 기록적인 성장을 지속하고 있다. 이 회사는 이번 크리스마스에 올드 네이비(Old Navy)와 바나나 리퍼블릭((Banana
Republic)이라는 브랜드를 사이버 공간에 출시, 올해 온라인 매출이 1,000만 달러로 출범초기보다 5배 이상 껑충 뛰어오를 전망이다.
그렇다면 이번 크리스마스에 기회를 놓치는 이들은 영원히 불운할까. 반드시 그렇진 않다. 노드스트럼(Nordstrom), 펫츠마트(Petsmart), 라이트 스타트(Right
Start) 등과 같은 기업들은 이제 막 온라인 시장에 데뷔한 상태다. 그러나 이들은 종래의 방식을 탈피하고 빠른 속도로 도약하기 위해 관리자들이 신속하고도 재량에 따라 돈을 쓸 수 있는 완전히 독립된 사업부를 설치하고 있다. 올해로 창사 98돌을 맞은 노드스트럼은 이 방법이 유일한 '전진의 길'이라고 생각한다. 이 회사는 올해 노드스트럼.컴(Nordstrom.com)을 설립한데 이어 두 개의 웹사이트를 선보였는데, 여기엔 온라인 신발 판매를 겨냥한 노드스트럼-슈즈.컴(Nordstrom-shoes.com)이 포함돼 있다. 슈즈.컴(shoes.com)에서는 소비자들이 무려 2,000만 켤레의 신발
가운데 선택할 수 있다.
이를 위해 벤처캐피털인 벤치마크 캐피털(Benchmark Capital)로부터 2,600만 달러의 자금을 끌어 들여 별도의 독립 사업부를 설치했다. 노드스트럼.컴의 다니엘 노드스트럼 사장은 "지금 이 영역은 넓게 열려있다"면서 "독창적이고 독보적인 방식이 필요하다"고 말한다. 종래의 방식에서 벗어나는 전략의 일환으로 이 회사는 향후 두 달간 TV 및 온라인 광고에 1,700만 달러를 쓸 계획이다. 이는 창사이래 최대규모의 캠페인이다. 독일의 미디어 거인 베르텔스만(Bertelsmann)社도 이 방식을 보이고 있다. 독립사업부인 볼.컴(bol.com) 서점은 유럽 제2의 전자상거래 사이트이다. 이 회사관계자는 "모회사와의 경쟁을 포함해 전자상거래를 완전히 독립시키지 않는다면 기회를 얻지 못한다"고 지적한다.

단말기 설치 및 물류센터 구축 활발

경험을 바탕으로 한 독창적인 방식도 있다. 갭과 디즈니는 크리스마스 쇼핑객들이 진열대에 없는 상품을 살펴볼 수 있도록 상점에 인터넷 단말기를 설치하고 있다.
스포츠 의류와 장비를 판매하는 REI는 계산대에 이와 유사한 장비를 설치해 점원들이 최근 상품안내에 이용할 수 있도록 했다. 또한 J.C. 페니(J.C. Penny)와 서킷 시티 스토어즈(Circuit City Stores) 역시 로컬상점에서 고객들이 온라인으로 제품을 선택할 수 있도록 해, 넷 경쟁업체들을 제압하는 것이 목표다. 사소한 것처럼 보이지만 사이버쇼핑객의 손에 안성맞춤의 상품을 쥐어 주는 것이 올 크리스마스
시즌엔 매우 중요하다. 이는 가상상점이 더 이상 가상적이지 않은 이유다.
현재 넷 상에서만 판매하는 기업들은 성급한 구매자를 위한 수많은 상품을 보관할 물류센터의 필요성에 주목한다. 펫.컴(Pet.com)은 올 9월 샌프란시스코 본사인근에 18만 평방 피트에 달하는 시설을 개설했다. 또한 내년께 美 전역에 몇 개의 시설을 구축할 계획이다. 이유는 이렇다. 재고 레벨을 관리해야 하는 데다 고객만족을 담보하려면 상품의 인도 과정을 통제해야 한다는 것이다. 모든 인터넷 상점이 이 방식을 취해야 한다고 생각진 않는다. 이들 대부분은 중간단계를 취하고 있는데, 즉 서브미트오더.컴(SubmitOrder.com), 키스톤(Keystone), 핑거헛 등과 같은 유지관리 전문업체에 의뢰하는 것이다.
일례로 이토이스는 내년 운영을 목표로 동부연안에 45만 평방 피트의 물류센터를 건설하고 있다. 따라서 올해는 핑거헛에 의존하고 있다. 하지만 고객만족을 위해 이토이스는 핑거헛 물류센터에 15명의 자사직원을 배치했다.
이들은 상품수송과 포장 등을 점검, 처리하는 일을 담당한다. 아웃소싱 방식도 꼽힌다. 11월초부터 고가의 화장품과 액세서리 판매에 들어갈 인덜지.컴(Indulge.com)은 자사의 재고를 관리할 시간이나 돈, 전문인력 등을 제대로 확보하지 못했다. 따라서 서브미트오더.컴의 전문가들에게 이 일을 맡겼다.
사이버 쇼핑객들이 점점 익숙해지고 있는 세련된 판촉, 할인, 거래 등도 관건이 될 수 있다. 어떠한 온라인 상인도 넷의 소비심리 구조에 대한 준비없이 올 시즌 큰돈을
벌 수 없다. 크리스마스 연휴를 앞두고 인터넷 거래는 이미 진행되고 있다.

장기전략 위해 올 시즌 온라인 판매 연기

미용 부티크인 이브.컴(eve.com)은 年 가입비 199달러로 미용서비스를 받을 수 있는 판촉행사를 벌이고 있다. 메이시스.컴(Macys.com)에서 다섯 박스의 조 박서(Joe Boxer) 내의를 사는 고객들은 버진 에어라인(Virgin Airlines)社의 99달러 짜리 동반티켓 쿠폰을 얻을 수 있다. 서적상인 바니 앤 노블(Barnes & Noble)과 아기용품 소매상인 라이트 스타(Right Star)의 상점 지배인들은 온라인 구매에 대해 20% 할인 쿠폰과 함께 쇼핑백을 준다. 옵션은 현기증 날 정도로 많다. 가격파괴, 사업부 독립, 온라인 확대를 위한 자금조성 등에 대한 업계 내부의 경쟁 요소는 가득
차있다. 한편 올 온라인 휴가시즌에 베스트 바이(Best Buy), 월마트(Wal Mart), 등은 관망자세를 취할 것으로 보인다.
별로 좋은 상태가 아닌 사이트를 내보이느니 이들은 제 궤도에 오를 때까지 온라인 판매사업을 연기한다는 방침이다. 월마트는 올 연말 연휴에 완구, 전자제품, 서적 등의 상품을 늘릴 계획이다. 그러나 여행사, 포토센터, 약국 등을 포함한 정교한 사이트는 내년 1월까지 발표하지 않을 예정이다. 이 회사 신 사업 개발담당 글렌 하번 수석 부사장은 "이는 여정이지 레이스가 아니다"고 잘라 말한다. 가전제품 소매상인 베스트 바이도 캠코더에서 세탁기에 이르는 모든 상품에 대해 월마트와 유사한 계획에 입각해 사이트를 선보인다는 방침이다. 베스트 바이.컴의 존 웰던 사장은 "연휴에 대비해 사이트를 개발하고 싶지만 무리수를 둬 장기적인 기회를 놓치진 않을 것"이라고 밝히고 있다.
사실 장기적인 성과는 사업결정과는 전혀 다르다. 최상의 이익을 거두기 위해선 넷 기업들은 풍부한 투자계약을 이끌어 내야하고 재고, 유통망, 물류센터 관리에도 새로운 기술을 쌓아야 한다는 것이다. 그러나 초기에 분발하는 기업들이 비록 리스크가 있다하더라도 성과를 낼 수 있을 것이라는 시각도 만만치 않다.
온라인 판매가 아직 미국내 전체 상품매출의 1%에 머물고 있지만 웹이 판매양식의 변화를 몰고 오는 것은 분명하다. 오는 2003년까지 온라인 판매는 전체의 6%를 차지할 전망이다. 일부 상품 카테고리의 경우, 특히 음반은 24%, 선물과 꽃은 10%대에 이를 것으로 보인다.
또한 고객신뢰도는 지금부터 상승무드를 타고 있다. 캉너티에이티브社의 최근 조사에 따르면 소비자의 55%가 이미 책, 여행티켓, 음반 등 초기 전자상거래 상품 카테고리에 대해 브랜드 선호를 구축하고 있다. 결국 이들 초기 카테고리를 넘어 우선적으로 최상의 상품을 제시하는 인터넷 상인들이 내일의 사이버 거인으로 급부상하게 될 것이다.

Ⅱ. 온라인 구매그룹 등장

- 대다수 기업들의 구매비용 절감

웹을 이용한 공동 구매 집단이 속속 생겨나면서 많은 기업들이 용품 구매비용을 절감하고 있다. 이와 동시에 아웃소싱 방식을 비롯해 다양한 온라인 구매방법이 제시되고 있다. 최근 온라인 구매그룹을 통해 할인된 가격에 대규모 장비를 함께 구입하는 기업들이 늘고 있다. 이들 기업은 서로 펼치고 있는 사업성격이 다르긴 하지만 웹을 통한 공통의 활동을 모색하고 있다. 효과적인 거래를 위해 거대 구매그룹과 컨소시엄을 구성, 기업 구매활동에 함께 참여하고 있는 것이다.
이같은 현상은 벤더들에게도 이득이 되고 있다. 저비용으로 신속하게 대규모 구매 연합집단을 확보할 수 있기 때문이다. 여기서 무엇보다 커다란 이익을 보는 이들은 구매 및 판매그룹을 함께 잇는 기업일 것이다.
이 시장엔 금융거인 체이스 맨해튼(Chase Mahattan), 통신업계의 대부 일본전신전화(NTT)에서 운송업계의 왕좌를 차지하고 있는 에스에어그룹(SAirGroup)에 이르기까지 전 업계가 망라돼 있다. 또한 지난 10월 18일 인터넷 신생기업 퍼처싱센터.컴(PurchasingCenter.com)도 이 시장에 뛰어들었다. 이 회사는 드릴 날과 모터 등 산업용품의 판매자와 구매자를 모으고 있다.
판매자와 구매자들은 거래 수수료를 내야하지만 적정한 가격에서 자신들이 필요한 용품을 매매할 수 있다는 이점이 있다. 애어딘(Aerdeen) 그룹의 전자상거래 전문가인
팀 미나한은 이를 두고 "돈을 벌 수 있을 뿐 아니라 절약할 수도 있다"고 설명한다.
넷이 등장하기 전에는 이같은 구매그룹이 존재하지 않았다. 웹을 통해 광범위한 단체들이 공동으로 소비용품 등 다양한 제품을 대폭 할인된 가격에 살 수 있게 된 것이다. 시장조사기관인 벤치마킹 파트너스에 따르면 일반적으로 한 기업의 소비재 비중은 전체 사업비용의 35%를 차지하고 있다. 공동 구매제를 통해 같은 용품을 살 경우, 전체 조달비용의 10%를 줄일 수 있다고 시장메이커들은 말한다.

NTT 등 거대 기업이 속속 진출

NTT의 경우를 살펴보면, 720억 달러 규모의 이 통신 거인은 일본내 톱 전자벤더 컨소시엄을 구성하고 있다. 이 컨소시엄은 웹 트레이딩 네트워크에 공급업체와 구매업체를 모을 예정이다. NTT는 105억 달러 규모의 리코(Ricoh)社를 비롯한 잠재 컨소시엄 파트너들과 협상을 벌이고 있다. 네트워크는 오는 2000년 2분기 안에 출범할 예정인데, 향후 5년 내 20억 달러 상당의 상품과 서비스 등이 거래될 전망이다. 이와 함께 NTT의 조달비용도 10% 절감할 수 있을 것이라고 회사관계자는 기대하고 있다. 이같은 그룹을 통한 비용절감이 단순한 산술적 계산인 것처럼 보이지만 새로운 구매 네트워크의 구조는 상당히 복잡하다.
가령, NTT 컨소시엄은 어떠한 구매자와 공급자에게도 문호를 개방하는 갖가지 구매-판매 관계를 수용할 것이기 때문이다. 따라서 전자 컨소시엄은 자신들의 부품 등에 대해서만 매매 결정을 하든지 아니면 화장지 등 소비재 구매를 위해 신규 멤버를 가입시킬 것인지 결정할 사항이 다양하다. NTT는 어떠한 기업연합도 촉진한다는 방침이다. 물론 핵심은 규모다. 크면 클수록 좋다는 말이다. 오는 11월말
체이스 맨해튼은 온라인 구매그룹을 출범시킬 예정이다. 지금까지 이 거대은행은 제록스(Xerox), NEC, 보이스 캐스캐이드 (Boise Cascade) 등 20여 기업고객을 확보했다.
체이스 맨해튼은 궁극적으로 자사의 3만5,000여 중소기업 고객을 포함시킨다는 방침이다. 이럴 경우, 가격을 대폭 할인할 수 있는 데다 고객유지에도 한 몫 할 것으로 은행측은 기대하고 있다. 이 은행은 여기서 그치지 않고 다음 단계로 기업의 전체 조달과정을 맡는다는 계획을 세우고 있다. 결국 아웃소싱 조달사업에 나서겠다는 것이다. 체이스 맨해튼은 내년 1분기쯤 이 서비스를 제공할 계획이다.
일부 기업들은 구매 컨소시엄을 이익 추구 뿐 아니라 엉성한 업무실행에 종지부를 찍는 관점에서 바라보고 있다. 대표적인 예로 에스에어그룹의 과거 구매 시스템은 어수선하기 짝이 없었다. 하지만 지난해 매출 82억 달러 규모로 스위스 항공(Swiss Air)의 지주회사인 이 운송기업은 지난 2년간 자사의 조달체계를 개혁, 항공사와 호텔업자 등과 성공적인 계약을 체결했다. 여전히 이 회사는 서로 의사소통이 쉽지 않고 제 각기 다른 업무방식을 취하고 있는 공급자나 구매 관리자들이 너무 많다는 게 문제로 지적된다.

관련업무의 슬림화에 따른 효과 기대

이같은 문제를 해결하기 위해 에스에어그룹은 각 사업부서에 각자의 온라인 조달시스템을 갖추도록 할 방침이다. 이는 넷 상에서 모든 구매관리자들에게 정비된 공급자 리스트를 제공한다는 의미다. 이 회사는 10월 초 첫 단계로 기업구매 관리부서를 4개에서 2개로 줄여 통합했다. 체이스 맨해튼과 마찬가지로 아웃소싱 구매서비스도 제공할 방침이다. 신생 퍼처싱센터.컴은 산업용품에 주력하고 있다.
지난 10월 18일 서비스를 개시한 이 회사는 두 가지 비용절감 방안을 제시하고 있다.
즉, 대규모 입찰로 구매협상을 하고자하는 기업들은 10∼15%의 비용절감이 기대되고 퍼처싱센터.컴의 사이트를 이용해 복수 입찰을 원하는 회사는 20%의 비용효과를 거둘 수 있다는 것이다. 이를테면 1,800달러의 용품을 1,440달러로 살수 있다는 것. 이 회사는 구매량이 일정 수준을 넘을 경우 연말에 1%의 리베이트를 줄 예정이다. 퍼처싱센터.컴은 모든 웹 거래에서 약 4%의 수입을 챙기고 있다.
시장잠재력에도 불구하고 아직은 시장초기단계라 온라인 구매시장이 얼마나 인기를 끌지 예측할 수 없다. 조달 관리자들은 냉소적인 속성을 지녀 최신 구매방식에 대해 주저하는 게 사실이다.
따라서 온라인방식과 로컬업자를 두고 저울질하기 십상이다. 한편 일부 기업들은 적절한 가격이상으로 관련업무 슬림화에 따른 비용절감 효과에 주목한다.
모토롤라의 인터넷 및 네트워킹 그룹의 짐 림퍼리스는 年 2억7,000만 달러에 달하는 구매업무로부터 직원들을 해방시킬 수 있다는 데 관심을 두고 있다. 그는 "가격할인도 좋지만 구매업무로부터 자유로와 지면 다른 생산적인 업무에 전념할 수 있어 결국 이것이 비용절감 효과를 가져오게 되는 것"이라고 설명한다. 이는 장기적인 것일 게다. 단기적으로 볼 때 많은 구매공동체들은 이제 막 건설되고 있다.
'철도길'만 놓였을 뿐 인프라는 '건설중'인 것이다.

Ⅲ. 넷 사업의 닻 올린 소니

- 네트워크의 미래 위해 변신 추구

전자업계의 거인 소니가 웹 사업자로 자신의 미래를 설계하고 있다. 소니의 최신 히트상품은 무엇일까. 디지털 카메라도 DVD 플레이어도 심지어 미니디스크 레코더 또한 아니다. 정답은 포스트펫(PostPet). 곰이나 토끼 등을 애니메이션으로 제작해 메시지를 주고받게 한 전자우편 프로그램이다. 가상으로 머리를 쓰다듬어주거나 전자스낵을 주면 이들 가상동물들은 춤과 함께 미소를 보내기도 한다. 지난 2년 동안 소니는 150만 카피를 팔았다. 심지어 최근 대단한 인기를 모으고 있는 소니의 일본 온라인 서비스 소넷(So-net)에는 3만 명에 달하는 포스트펫 팬클럽도 생겼다.
또한 소넷에서 고객들은 정보를 교환하고 이 사이트내 쇼핑몰에서 각종 상품도 살 수 있다. 바야흐로 세계 최대의 가전업체 소니가 웹 사업자로 발빠른 변신을 하고 있다. 이데이 노부유키 회장은 "나는 네트워크의 미래를 위해 회사를 다시 꾸미고 있다"고 말한다. 이데이 회장 자신도 인정하듯이 소니는 주력 사업인 가전제품과 컨텐츠간의 차이를 메워줄 가교가 필요하다. 마진폭이 줄어들면서 이 회사는 더 이상 전자제품에서 만족할 만한 이익을 기대할 수 없게 됐다. 98회계연도 가전 사업부의 경상이익은 59%나 곤두박질 쳤다.
또한 이데이 회장은 음반이나 영화 등의 배급이 미래를 담보하지 못한다고 보고 있다. 대신 그는 소니의 장치를 통해 다운로드될 수 있는 음반 영화 게임 등의 쌍방향 버전을 제공함으로써 돈을 벌 수 있다고 생각한다. 그는 "하드웨어 사업은 한물 갔다"면서 "프로그램 배급이 크게 부각될 것"이라고 지적한다.

거대 기업들과의 경쟁전략이 과제

소니는 앞으로 인터넷 관련 수입이 연간 전체매출의 70%를 차지하는 450억 달러규모의 전자사업부분을 앞지를 것으로 예상한다. 과연 소니가 이를 해낼 수 있을까. 이를 위해 해결할 과제는 그리 만만치 않다.
우선 리엔지니어링이 필요하다. 이데이 회장은 톱 경영진의 '침묵의 반발'에 부딪쳐 있다고 시인한다. 이들 대부분은 소니를 세계 최고의 브랜드로 키우는데 기여한 인물들이다. 전문가들은 넷 시장에서 성과를 내기 위해선 최상의 제품 혹은 서비스를 제공할 능력과 채택환경 등이 전제돼야 한다고 말한다. 또한 소니는 불가피하게 '헤비급' 선수들과 대결해야 한다. 마이크로소프트(MS), 아메리카온라인(AOL)에서메릴린치 (Merrill Lynch) 등이 소니와 유사한 시장을 쫓고 있다.
이데이 회장의 계획은 웹에 모든 경영업무를 연결하는 것이다. 이같은 일은 이미 시작되고 있다. 소니의 바이오 PCS, 디지털 비디오 카메라, 기타 가전제품들을 웹이나 근거리통신망을 통해 연동시키기 위해 특별한 소켓을 장착하고 있다. 이 회사의 웹사이트는 'Wheel of Fortune' 같은 TV 히트 쇼 등의 쌍방향 버전을 제공한다. 내년에 발표될 플레이스테이션2 비디오게임 콘솔은 웹상에서 다운로드되는 컨텐츠를 위해 원스톱(one-stop) 홈 엔터테인먼트 센터로 부상할 전망이다. 이와 함께 20년 전에 선보인 워크맨도 인터넷 장치로 개조되고 있다.
12월께 선보일 차기 버전은 웹에서 음악을 다운로드할 수 있는 것이다. 3년전 서비스에 들어간 소넷은 현재 일본 제3위의 인터넷 서비스로 90만 명의 가입자를 확보하고 있다. 이는 연초에 비해 두 배 이상 늘어난 수치다.

고속 인터넷 서비스로 日 인터넷 성장 리드

소넷의 성공공식은 무엇일까. 소니는 250여 개 소매 상점에 전자 신용카드를 발급했다. 이에 따라 소니 사이트는 네트워크 게임, 가라오케, 운세 등의 서비스를 제공하게 된 것. 소니가 40%의 지분을 갖고 있는 온라인 중계업자인
모넥스(Monex)와도 연동하고 있다. 지금까지는 꽤 괜찮은 편이다. 하지만 인터넷 신장률이 13%에 불과한 일본은 전자상거래 붐이 아직 일고 있지 않은 게 변수다.
일본의 네티즌을 유혹할 소니의 이니셔티브 가운데 하나는 9,500만 달러를 투자한 도시 근교지역의 저가 고속 인터넷 접속 서비스 제공 계획에 있다.
전문가들은 이 서비스가 가격과 그 용도면에서 볼 때 넷 성장의 걸림돌을 제거할 수 있을 것이라고 기대한다. 대중적인 고속 넷 서비스가 흔치 않은데다 굼뜬 다이얼 업 서비스(시간당 1.80달러) 또한 비싸기 때문이다. 이데이 회장은 소니의 로고가 현실세계와 마찬가지로 세계 도처의 온라인 상에서도 부각되길 원하고 있다. 그는 일본의 소넷, 북미의 소니 온라인, 그리고 유럽의 소니 프랜드 팩토리(Sony Friend Factory) 등이 통합될 것이라고 밝힌다. 이를 통해 소넷이 세계적인 웹 포털로 우뚝 서게 한다는 것이다. 통합방법론에 대한 문제가 가시화되면 소니의 웹 전략은 구체화될 것으로 보인다.
이와 관련해 이데이 회장은 소니의 넷 노력이 궁극적으로 어떤 모습을 띠게 될 지 자신은 잘 알지 못한다고 말한다. 하지만 머지않아 뚜렷한 능력을 보일 것임은 분명하다. 인터넷 시대에 오디오 비디오 전자제품 등이 통합되면서 기타 인터넷 이니셔티브는 물론 소니의 디지털 동물들은 단지 이데이가 추구하는 미래에 대한 가교에 불과하다.

Ⅳ. 넷 시대의 사업전략 수시로 변화

- "빨리 성과를 내고 싶으면 지금 계획하라"

인터넷시대에 기업들은 언제라도 자신들의 목표와 전략을 바꿀 준비를 갖추고 있어야 한다. "주말 산악 자전거에 대한 친구들간의 생각에서 어엿한 기업의 사업계획까지" 이는 출범한 지 석 달밖에 안된 한 온라인 구매클럽의 업무다. 지난 9월 29일 사업을 시작한 온라인 홈 비품전문업체인 굿홈.컴(GoodHome.com)社도 예외는 아니다. 기본 업무 외에 사업계획에 대한 아이디어, 경쟁사 합병과 관련한
벤처 캐피털의 자금유치 상담 등 할 일이 부지기수로 늘고 있다. "잠잘 시간이 없다"는 푸념이 절로 나올 지경이다. 출범당시 설정한 5년 사업계획과도 굿바이했다.
심지어 1년도 못 가는 경우가 허다하다. 따라서 매 분기별 혹은 일주일 간격으로라도 전략을 짜고 또 다시 수정하는 기업이 속출하고 있는 것이다.
넷의 속도는 모든 종류의 문화를 변화시키고 있다. 분명히 웹 경제가 결정적인 요소다. 소매나 금융 등의 분야에 신규 사업자가 가세하면서 가격이 떨어지고, 경쟁 또한 한층 치열해져 모든 이들에게 '카운터 펀치'가 되고 있다. 하지만 더 큰 요인은 넷을 통해 달라진 고객에게 기업이 얼마나 밀접하게 다가가는가 하는 점이다. 고객들이 기업을 지배하기 시작했고 기업은 이들의 요구에 대응해야 한다. 그렇지 못할 경우 실패하게 되는 것이다. 이는 기존 전략에 대한 전혀 새로운 방식을 요구한다. 환경변화를 유연하게 생각해보자. 즉, 정해진 길을 가는 버스와 고객이 갈 방향을 알려주는 택시와의 차이다. 또한 택시는 러시아워엔 다른 길을 택해 갈 수도 있다.

신속한 대응위해 다양한 접근 방식 대두

물론 비용부담이 문제가 될 수 있다. 이와 관련, 시스코 시스템(Cisco Systems)社는 최근 몇 년간 네트워크 하드웨어 사업에서 기술혁신과 고객의 요구변화에 보조를 맞추기 위해 애쓰고 있다. 주로 자신들의 풍부한 주식가치(매출의 114배에 달하는)를 이용한 인수를 통해 이 같은 전략을 손질, 유지하고 있다. 이 회사는 지난 2년 동안 22개 기업을 인수했는데, 이 기간 매년 전체 전략을 수정하고 있다. 에너지 기업인 엔론(Enron Corps)社에겐 속도가 관건이다. 이 회사가 중서부에 세운 신규 발전시설은 경식(硬式) 발전소보다 상당히 비싸다.
하지만 이 회사는 기업들이 필요할 경우 20초안에 송전망의 전력을 더하거나 줄일 수 있도록 할 계획이다. 트레이딩 플로어(trading floor)에서 발전시설을 통제, 관리해
신속한 대응이 가능하다는 설명이다. 대다수 기업들에겐 관리체제의 재정비가 변화를 향한 유일한 지름길이다. 따라서 가장 인기 있는 접근방식은 전장에 나갈 군대를 빨리 조직하는 것이다. 여러 변화가능성에 대비해 계획이 동시에 짜여야 한다는 말이다. 화학제품업체인 솔루티아(Solutia)社는 이와 관련한 시나리오를 짜고 있는데, 다음과정으로 갈 시기를 알려주는 '싱포스트(singposts)'를 설치, 단기성과를 낸다는 계획이다.
이에 따라 특정사업전략을 포기하고 바꾸는데 몇 시간 혹은 몇 일이면 가능하다는 것이다. 회사관계자는 "전문기술을 바탕으로 하고 있어 놀랄만한 신 사업기회를 잡고 있다"고 설명한다. 그는 이어 "과거엔 시장변화 유무와 관계없이 그저 한 목표만 붙잡고 있었다"고 덧붙인다. 또 다른 테크닉은 현장체크(reality check)다. 선 마이크로시스템(Sun Microsystems)社의 에드 잰더 회장은 매주 핵심 정책 결정자들과 짧은 회의를 연다. 이는 시장에서 자사와 경쟁사와의 형편을 평가하는 것이다. 이 역시 신속한 대응을 위한 것이다.

의사소통 부재, 정책혼선 등이 걸림돌

사업모델의 평균 라이프사이클이 2년 정도로 줄어들면서 기업들의 사원채용 방식도 훨씬 까다로워지고 있다. 온라인 구매클럽을 운영하고 있는 어컴퍼니(Accompany)社의 공동 설립자인 살림 테자는 "우리는 단지 외적인 상황만 다룰 수 있는 사람들에겐 관심이 없다"면서 "불확실한 상황을 꿰뚫을 수 있는 사람이 필요하다"고 말한다. 직원들의 사기 진작 역시 중요하다. 직원들이 침체돼 있는 상태에서 아무리 신속한 전략의 변화를 꾀하려해도 소용없다. 심지어 화를 자초할 지경에까지 이를 수도 있다.
덴버대학 경영학 교수인 스테펜 엡스콜이 지난 3년간 넷 사업을 설치한 46개 기업을 대상으로 조사한 바에 따르면 의사소통 부재와 정책혼선이 변화를 둔화시키는 주범으로 꼽혔다. 엡스콜은 내부 정책혼선을 신속하게 해결할 수 있는 기업이 성공하고 있다고 지적한다. 한편 신생 온라인 의류할인업체인 블루플라이.컴(Bluefly.com)은 전략변화에 보조를 맞추기 위해 매주 판매예산을 조율하고 있다. 이같은 주말 컨셉은 상당히 익숙해지고 있다. 소프트웨어와 온라인 서비스 제공업체인 포테라 시스템(Portera Systems)社에선 매주 월요일 아침, 이사들이 판매보고를 분석해 시장변화에 대응하고 있다. 이 회사 캐리 스틸 사장은 "우리는 매주 이를 토대로 전략을 바꾸고 있다"고 밝힌다. 이같은 변화 추세에도 불구하고 상당수 기업들은 방법을 바꾸는데 있어 여전히 양면성을 띠고 있다.
최근 IBM의 어드밴스트 비즈니스 인스티튜트(Advanced Business Institute)가 조사한 바에 따르면 대상기업의 70%가 끊임없는 변화는 미래의 일이라고 답했는데, 한편으론 52%가 종래의 방식으론 더 이상 시장패턴을 예측할 수 없다고 응답했다.
IBM의 조사전문가들은 이를 두고 응답자들의 반응은 상품의 생산과 판매에 더 가까운 것이라면서 핵심을 놓치고 있다고 지적한다. 한마디로 기업들이 이른바 '부정의 단계'에 서 있다는 설명이다. 일단 이 단계를 넘어서면 종전의 방식은 폐기될 것이라고 전문가들은 예상한다. 전문가들의 충고는 이렇다. "빨리 사업성과를 내고 싶은가. 그러면 지금 계획하라!"