위키노믹스

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권기덕 연구원(삼성경제연구소) ■ 그들은 왜 그렇게 쉽게 무너졌는가 '그렇게 높았던 진입장벽이 어떻게 눈앞에서 사라졌는가.' 창업한지 얼마 안 된 인터넷 기업이 수십 년의 역사를 자랑하는 오프라인 기업을 무력화시켰을 때 많은 사람들은 놀라워했다. 아마존은 반스앤노블을 앞질렀고 이트레이드는 JP모건과 경쟁할 만큼 성장했다. 온라인 백과사전인 위키피디아는 탄생 5년 만에 200여년의 역사를 가진 브리태니커 사전의 정보량을 압도했다. 도대체 비결은 무엇이었나. 그것은 인터넷의 수많은 개인들의 응집된 파워 덕분이었다. '티클 모아 태산'이라는 말처럼 전세계 거미줄처럼 뻗어있는 수많은 인터넷 이용자가 뿜어내는 광대한 네트워크 파워가 철옹성 같았던 기존 대기업의 장벽을 단번에 허물어 버린 것이다. 오늘 소개하고자 하는 책 <위키노믹스>는 바로 이러한 '대규모 협업'이 만들어 내는 무한한 가능성과 잠재력에 관한 것이다. 이 책 역시 협업의 산물이다. 저자인 돈 탭스코트는 저명한 연구자 및 실무자 100여명과 강도 높은 협업을 통해 이 책을 완성했다. 이 책은 출간 이후 뉴욕 타임스 경제 경영서 부문 베스트셀러에 올랐으며 한국을 비롯하여 총 14개국에 번역 출간된다. ■ '위키노믹스'시대가 본격화하고 있다 먼저 '위키노믹스'라는 말의 원천인 온라인 백과사전 '위키피디아'에 대해 짚어보자. '위키피디아'는 하와이어로 '빨리'라는 의미인 '위키(wiki)'라는 말과 백과사전(encyclopedia)의 합성어로, 수많은 인터넷 이용자가 공동으로 만들어가는 백과사전이다. 정식 직원은 다섯 명 뿐이지만, 그 정보의 양은 백과사전의 대명사인 브리태니커 백과사전보다 10배 더 방대하고 정확도 면에서는 거의 유사하다고 한다. 이 사이트는 사용자가 웹페이지 콘텐트를 편집할 수 있는 소프트웨어 '위키'를 이용해 운영된다. 개방된 백과사전의 본질상 그 객관성에 대한 검증 노력이 끊임없이 필요하지만, 위키피디아는 양적, 질적으로 급성장하고 있다. 2001년 1월에 서비스를 시작한 이래 영어 버전에 입력된 항목은 100만개가 넘고, 전 세계 약 200개 언어로 운영되고 있다. 저자는 위키피디아처럼 수많은 이용자들의 참여와 협업으로 기업과 경제의 운영방식이 근본적으로 변화해 가는 소위 ‘위키노믹스’ 시대가 열리고 있다고 주장한다. 이를 가능하게 한 것은 바로 웹2.0으로 대변되는 참여형 인터넷의 부상이다. 전 세계 거대한 인터넷 이용자 네트워크가 만들어 내는 폭발적 정보와 상상을 초월하는 신속한 응집력은 지금껏 볼 수 없었던 소비자 파워로 집약되어 기업 경영에 영향을 미치고 있다. 이미 변화의 징후는 여러 곳에서 나타나고 있다. 위키피디아는 물론 구글, 네이버, 싸이월드, 유튜브, 이베이 등이 이용자의 참여를 근간으로 대표적인 인터넷 성공기업으로 부상했다. 미디어, 엔터테인먼트 분야에서는 개인이 직접 생산한 컨텐츠인 UCC가 주요한 화두로 자리 잡고 있다. 대형 블로그 중에는 하루 방문자가 50만 명에 달하는 등 일간 신문 구독자 수에 맞먹는 파워를 행사하는 곳도 있다. 수동적으로 미디어를 소비하던 이용자들이 적극적인 생산자로 부상하고 있는 것이다. 이러한 참여와 공유, 협업의 패러다임은 인터넷 기업들뿐만 아니라 일반 기업들에게까지 영향을 미치고 있다. 갈수록 기업 내부의 자원과 혁신 노력만으로는 살아남기 어려운 시대가 되고 있는 이러한 때 인터넷을 활용하여 광대한 외부 네트워크의 지식과 역량을 동원하면 회사 하나가 해낼 수 있는 것보다 훨씬 더 큰 성과를 낼 수 있다는 것이다. ■ P&G의 사운을 건 변신노력 사례를 하나 들어보자. 소비재 시장의 강자인 P&G는「Connect & Development」라는 전략을 추진하여 150만 명의 외부 전문가 네트워크를 통해 신제품 아이디어를 발굴하고 있다. 오늘날 시장에 출시되는 P&G 신제품 중 35%, 제품 개발 계획의 45%가 외부 아이디어에서 나온다고 한다. P&G는 이 전략을 통해 비용은 줄이는 대신 R&D 생산성은 60% 가량 증가했고, 주가도 두 배로 높아졌다. P&G가 이러한 전략을 도입한 것은 혁신에 대한 위기감 때문이었다. 5년마다 혁신 속도가 두 배로 빨라지는 소비재 업계에서 내부 R&D 만으로 업계 리더의 자리를 유지하기가 어려웠다. 내부 R&D 인력은 9천명에 달했지만 외부의 수많은 전문가에 비하면 턱없이 부족한 것이었다. 또한 P&G 내부 R&D에 대한 조사를 실시한 결과 R&D에 총 15억 달러를 지출하고 있으며 수많은 특허를 계속 내고 있지만 그 중 10%도 제품에 적용하지 못하고 있음을 발견했다. 이러한 상황에서 P&G는 기업철학의 대대적인 변화를 추진했다. 우선 C&D 전략을 도입하여 2010년까지 새로운 제품과 서비스에 관련된 아이디어의 50%를 회사 밖에서 조달하라는 지시를 내렸다. 또한 내부의 특허 보유상태를 공개하고 5년 이상 된 특허 또는 3년 이상 자사 제품에 사용된 특허의 경우 외부에서 자유롭게 사용할 수 있도록 했다. 한 때 폐쇄성으로 유명했던 P&G가 이제 기술을 사고파는 외부시장을 혁신전략의 중심축으로 삼은 것이다. 이 모든 것은 급진적인 조치로 보였으나 P&G의 입장에서 지속적인 성장을 유지하기 위한 생존이 달린 선택이었던 것이다. ■ 집단적인 천재성이 발견해낸 금광지대 인터넷과 전혀 관련이 없을 것 같은 전통산업에서도 재미있는 사례를 발견할 수 있다. 캐나다의 <골드코프>라는 금광회사는 한 때 신규 금광 지대를 찾지 못해 위기에 봉착하게 되었다. 밤낮을 고민하던 CEO는 우연히 MIT에서 열린 리눅스 강연을 듣게 되었고, 리눅스의 오픈 소스 전략을 내부에 적용시켜 보자는 생각을 하게 되었다. 이후 총 6천 730만 평에 달하는 광산에 대한 정보를 웹사이트에 공개하고 총 57만 달러의 상금을 걸고 금 매장 지역 발굴 콘테스트를 개최했다. 그 결과 전문 지질학자는 물론 컨설턴트, 수학자, 군대 장교까지 수많은 사람들이 참여하여 총 110곳의 후보지를 찾아냈다. 놀랍게도 이 새로운 후보지의 80% 이상에서 상당량의 금이 나왔고, 1억 달러의 저조한 실적을 내던 골드코프사는 매출 90억 달러의 기업으로 급성장하게 되었다. 회사의 지적재산을 다른 사람들과 공유하여 집단적인 천재성과 역량을 끌어낸 결과 얻은 엘도라도인 것이다. ■ 짚더미에서 바늘 찾는다? 기업이 처한 문제를 전 세계의 전문가와 연결하여 해답을 찾게 해주는 전문 업체도 등장했다. 기업은 날마다 곤란한 딜레마에 부딪힌다. 그리고 세상 어딘가에는 그러한 문제를 해결할 수 있는 전문성과 경험을 고루 갖춘 독특하고 유능한 인재들이 존재한다. 문제는 '짚더미에서 바늘 찾는다'는 속담처럼 독특하고 유능한 인재들을 저비용으로 찾기가 어렵다는 것이다. 하지만 <이노센티브>의 사례는 이러한 기존의 관념을 바꾸어 놓았다. 2001년 제약업계 거물인 <엘리 릴리>사가 전자상거래 벤처기업으로 시작한 이노센티브는 총 175개국에서 9만명의 과학자들이 회원으로 등록되어 있으며 보잉, 다우, 뒤퐁, 노바티스, P&G 등 유수의 기업들이 참여하여 자사의 문제해결능력을 확장하고 있다. 이노센티브의 작동 원리는 이베이와 흡사하다. 기업 또는 '해결책을 구하는 측'은 익명으로 이노센티브 웹사이트에 R&D 관련 문제를 게시한다. '해결책을 내놓는 측'은 5천 달러에서 10만 달러까지 다양한 현금 보상을 얻을 목적으로 자신이 연구한 해답을 제시한다. 이러한 꿈같은 짝짓기 시스템은 미결된 R&D 문제와 외부 전문가를 효과적으로 연결해 주므로 기업들은 정식 직원을 채용하지 않고도 전 세계의 인재들을 활용할 수 있다. 이노센티브의 사례는 기업의 혁신방법이 근본적으로 변화하고 있음을 보여준다. 이제 기업은 혁신을 사고파는 사람들을 연결시켜 주는 온라인 시장에서 제품 출시에 필요한 모든 것을 조달할 수 있다. 이러한 종류의 혁신 시장을 활용하면 R&D 과정을 완전히 변화시키고 상당한 경제적 능률을 달성할 수 있다. 또한 다른 기업과의 효과적 분업으로 운영 효율성을 배가시킬 수도 있다. 가령 제품 개발에 능한 조직도 있고 마케팅에 능한 조직도 있을 것이다. 훌륭한 제품이나 아이디어를 가지고 있으나 마케팅 능력이 부족한 기업은 마케팅이 강한 회사와 협력하여 효과적인 프로모션을 전개할 수 있을 것이다. 반대로 기술개발에 비교우위가 없는 회사는 자체 개발 보다 훨씬 적은 비용으로 첨단 기술을 이용하여 새로운 제품을 만들어낼 수 있을 것이다. 이종 산업 간에도 시야를 넓힌다면 새로운 협력의 기회를 발견할 수 있다. 어떤 산업의 기술은 다른 산업에서 예상치 못한 능률을 가능하게 할 수 있다. 예를 들어 기저귀의 놀랄만한 흡수력을 가능하게 해 주는 물질이 대륙 간 이동통신 라인을 연결하는 해저 케이블에도 유용한 것으로 드러났다고 하자. 기저귀 생산업체가 케이블 제조업체에 자사 기술의 사용 허가를 내준다면 새로운 수입이 생길 뿐 아니라 R&D 투자에 대한 수익도 증가한다. 한편 케이블 제조업체와 이동통신 회사는 내부적으로 생각할 수 없었던 혁신을 달성하게 된다. ■ 위키노믹스 시대의 기업 대응 전략 지금까지 언급한 사례들은 위키노믹스가 말하는 협업의 파워를 잘 보여주고 있다. 과거 역사 그 어느 때도 이렇게 광대하고 집약적인 협업을 통한 밸류 창출이 이루어진 적은 없었다. 그렇다면 이러한 위키노믹스 시대에 기업은 어떻게 대응해야 할까. 가장 중요한 것은 외부의 혁신 역량과 역동성을 내부로 흡수하는 노력을 본격화 해나가야 한다는 것이다. 이제 더 이상 사내 혁신만으로는 경쟁이 극심하고 급변하는 경제에서 살아남기 어렵다. 정해진 룰과 정해진 경쟁자들로 가득 찬 풀장에서 여러 기업이 한 나라의 파이를 나눠먹던 시대는 지나갔다. 오늘날 전 세계의 기업은 치열한 경쟁에 시달리면서 깊은 물속에 가라앉거나 수영을 하거나 둘 중의 하나이다. 내부 혁신에 많은 돈을 투입할수록 R&D 비용이 올라가고 획기적인 발견의 기회는 점점 줄어든다. 새로운 제품과 서비스 아이디어를 외부에서 얻는 비율을 늘려가지 않는다면 오늘날 환경에서 경쟁하는 데 필요한 성장, 민첩성, 반응성, 세계화된 지성, 창의성 수준을 유지할 수 없을 것이다. 과거에는 기업이 내부의 기술과 역량에만 의존하여 성장했지만 오늘날에는 외부의 자원과 인재, 파트너를 얼마나 잘 활용하는가가 성공의 중요한 요인이 되고 있다. 다른 사람들의 재능, 아이디어, 자산을 빠르게 활용하여 발전시킬 수 있는 활기찬 시장과 접촉하는 일이 가장 중요하다. 영리한 회사는 세계를 하나의 R&D부서처럼 생각하고 전 세계에서 아이디어, 혁신, 독특하고 유능한 인재들을 구하기 위해 노력할 것이다. 따라서 저자는 앞으로 기업의 R&D 전략이 두 가지 방향으로 나아가야 한다고 지적한다. 하나는 사내 역량 강화이고 또 다른 하나는 새로운 지적 재산과 인재를 활용하기 위한 외부시장 이용이다. 이제 혁신의 수레바퀴는 회사의 경계를 넘어 전 세계를 대상으로 굴러가야 한다. 끊임없이 새로운 아이디어와 혁신의 원천을 발굴하기 위해서는 고객 및 외부 협업 참여자들로 이루어진 역동적인 네트워크를 적극적으로 발굴하고 관리해야 한다. 또한 자석과 같이 사람들을 끌어들여 새로운 밸류를 창출하기 위해서는 외부 파트너와 효과적으로 협업하기 위한 프로세스 쇄신이나 기존 비즈니스 모델을 조정하는 등의 노력이 필요하다. 대규모 협업이 하룻밤 사이에 업계를 뒤바꿔 놓을 수 있는 시대에, 과거의 계급적 조직 방식과 혁신의 방식을 유지하는 것은 시대착오적이다. 개방과 협업을 통해 기업의 성장을 모색하는 새로운 시대에, 우리 기업들의 변신 노력을 기대해 본다.

[타로]

S/W 산업의 오픈소스와 마찬가지로 위키피디아의 외부참여 전략은 특정 상품의 생산자와 공급자를 구분하지 않는 전략이라고 생각합니다. 앨빈 토플러가 언급한 프로슈머라고 볼 수 있을 것 같습니다. 모든 기업의 구조를 이와 같이 프로슈머 체제로 만들 수 있을 것 같습니다. 프로슈머의 경제가 도입되면 마케팅, R&D, 영업 등에 들어가는 비용은 급격히 줄어들고 반대로 해당 분야의 효율성은 매우 높아질 것이라고 생각합니다. 따라서 프로슈머의 경제를 적용한 기업과 그렇지 못한 기업의 격차는 벌어질 것으로 예상됩니다. 아쉽게도 한국에서 이와 같은 기업을 찾을 수 없는 것 같습니다.

[복리의힘]

음... 제가 프로슈머라는 말을 제일 처음 접한것은 대한민국 마케팅의 변화라는 잡지의 글에서 봤던걸로 기억합니다. 대학 수업에서 언급될 정도의 말로 성장했더군요. 정확히는 기억못하지만.... 현재 국내 대기업에서도 마케팅에 이 개념을 도입하여 사용하는 걸로 알고 있습니다. lg생활건강이었나... 하고 좀 오래전에 봐서리 기억이 잘 안나네요 ^^:: nhn의 아시아권말고 미주나 유럽쪽에선 위키디피아라는 지식검색과 비슷한 서비스가 제공되고 있어서... 한계를 지닐것으로 판단했던 기억이 나네요 ^^ 사족이지만.... 원래 위키디피아 CEO는 공대출신의 창립자였는데... 경영의 한계를 들어내고 전문경영인을 도입하여 이끌어나

[복리의힘]

가고 있다는 글을 본적이 있습니다.

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좋은 글 감사합니다. 최근 해외 기업 특히 미국의 기업들의 경영의 변화는 인위적인 통제보다는 자발적인 진화에 초점이 맞춰져 있는 것 같습니다. 일종의 인큐베이터에서 키워낸 제품이 아니라 자연발생적이고 적자생존의 원칙에 적용되어 스스로의 생명력을 지니게 하는 방향으로 성장해가는 것 같습니다. 일종의 프로슈머라는 것 자체가 공급자의 측면에서 기본적인 틀만 제공하고 나머지는 스스로 진화하도록 만드는 것 같습니다. 그것이 네트워크의 위력이기도 하고 생태계의 원리와도 비슷할 것 같습니다. 몇몇의 사람들의 머리속에서 나온 것들보다 훨씬 강력한 데 비해 비용은 덜 들어가는 것 같습니다.

[타로]

국내 기업의 경우에는 지나치게 폐쇄적이고 관료주의적인 유교문화가 바탕이 되어 있어서 이러한 것들을 쉽게 적용하지 못하는 것 같습니다. 제 생각으로는 자본주의의 근본 이념 자체가 이러한 자연발생적이고 적자생존의 원리에 입각한 것이라고 생각합니다. 국가의 인위적인 통제보다는 시장의 자율적인 흐름에 의해 보다 효율적인 가치를 만들어낼 수 있다고 생각한 것이겠죠. 국가 위주의 경제발전에 익숙한 한국의 대기업들에게는 익숙하지 않은 개념인 것 같습니다. 특히 한국에서 자본주의의 기본인 주주자본주의가 정착되지 못해왔던 것도 국가의 통제하에 은행의 자본을 끌어다 써서 발전해온 기업들에게 이러한 개념이 익숙하지

[타로]

않기 때문이 아닌가 하는 생각이 듭니다. 최근에 와서는 이러한 자연발생주의적인 개념은 비단 자본산업에 그치지 않고 경영 전반으로 확대되는 것 같습니다. 마케팅에서 부터 기업의 조직문화, R&D에 이르끼까지 모든 분야에 적용되고 있다고 생각합니다. 저는 이것이 향후의 생산성의 극적인 향상에 기여할 것이라고 생각합니다. 공산주의의 국가 통제하의 강압적인 경제발전이 개개인의 이윤추구에 대한 내적인 동기부여를 제공하지 못한 것과 같이 현재의 관료주의적인 조직문화 역시 기업에 종사하는 개개인들의 직원엥게 업무에 대한 내적인 동기부여를 제공하지 못하고 있다고 생각합니다.

[타로]

버크셔 헤더웨이의 가장 놀라운 점은 버핏이 이러한 속성을 깨닫고 훌륭한 인재를 찾아내고 기업을 전적으로 맡김으로써 통제를 최소화하고 경영자에게 내적인 동기부여를 일으킨 점이라고 생각합니다. 투자자이기 때문에 깨달을 수 있었다고 생각합니다. 향후 한국 기업들 역시 투자자인 외부의 주주들이 이사회에 참여하고 경영권을 행사한다면 잘못된 제도적 관행을 상당부분 개선할 수 있지 않을까 생각합니다.

[루팡]

앨빈토플러의 부의미래에 보면 프로슈머에 대해 상당히 자세히 나와있습니다. 제가 이해한 프로슈머의 개념은 위키노믹스의 그것보다 훨씬 자세하고 사소한 것일 수도 있다는 것입니다. 예를 들어 네이버형님(저는 네이버형님이라고 부릅니다)이 제공해주는 지식검색도 프로슈머 활동의 하나라고 할 수 있겠죠.(앨빈토플러는 마트에서 소비자가 직접 포장을 하는 행위도 프로슈머활동이라고 했습니다) 기업의 프로슈머 활동은 상당이 많은 부분 진척이 되고 있다고 생각합니다. 특히나 복리의 힘동생이 예를 든 LG생활건강같은 생필품을 생산하는 제조업의 경우

[루팡]

포괄적으로 생활에 필요하고 그 대안이 많은 제품일 수록 소비자의 적극적인 생산 참여가 이루어 지고 있죠. 제 생각에는 몇몇 첨단 제품과 IT기업들 외에는 많은 기업들이 소비자를 이용한 프로슈밍 활동을 하고 있어 낙관적인 전망을 할 수 있을 듯 합니다. 이상 짧은 소견이었습니다