예산제도의 모형
[1] 품목별 예산제도
1. 의의
행정부 예산제도와 함께 발달한 품목별 예산제도는 지출대상을 품목별로 분류하여 지출대상과 그 한계를 명확히 규정함으로써 예산집행시에 유용이나 부정을 방지하려는 것이다.
PBS, PPBS, ZBB 모두 단기간의 계량화에 의한 사업효과의 측정이 불가능한 일반행정부문에 대하여 대폭적으로 적용시키기는 곤란하다.
2. 특징
1) 통제지향적이며 결정이 점증적으로 이루어진다.
2) 예산은 단년도지출에 초점을 두어 이루어지며 관리나 계획에 대한 관심은 적다.
3) 예산운영의 목적은 지출의 한계를 준수하는 것이며 회계자료가 유용하게 이용된다.
[2] 성과주의 예산제도
1. 의의
정부의 기능․활동 및 사업에 따라 예산을 편성․관리하는 제도로 운영상의 절약과 성과의 능률성에 초점을 두어 예산과정에서 관리적 측면을 강화하였다.
성과주의예산제도는 1913년 뉴욕 리치먼드구의 원가예산제에서 기원하며, 미농무성이 1934냔 도입을 시도하였고, 1949년 1차 후버위원회의 권유로 Truman대통령이 본격적으로 시행하였다.
예산과목을 사업계획․활동별로 분류한 다음 각 세부사업별로 ‘단위원가×업무량 = 예산액’으로 예산을 편성한다. 단위원가란 업무측정단위 1개를 산출하는데 소요되는 경비이며, 업무량이란 업무측정단위에 의해 표시된 업무의 양을 말한다.
성과주의 예산의 중요한 2가지 요소로서는 ① 업무프로그램내의 성과단위의 식별과, ② 비용회계를 통한 성과비용의 측정을 들 수 있으며, 비용과 효율성에 대한 성과주의 예산제도의 관심은 예산과 회계제도에 대한 중요성의 강조와 일맥상통한다. 비용회계는 현재 여러 공공조직에서 폭넓게 적용되고 있는데, 특히 비용편익분석과 분석기법에서 많이 이용되고 있다.
2. 품목별 예산제도와의 비교
예산결정이 점증적이고 책임이 분산되어 있으며 예산구조와 일치한다는 점에서 품목별 예산제도와 맥을 같이 하지만, 정부의 사업이 효율적으로 운영되도록 하는 관리에 주안점을 두는 것으로서 예산투입과 활동의 결과와의 관계를 중시한다는 점에서 차이가 있다.
[3] 계획예산제도(PPBS) : 계획과 예산결정
1. 의의
(1) 개념
계획예산제도란 행정수반과 의회의 집권적인 심의하에 정책분석 및 결정을 위한 기초를 제공하기 위해 장기적 계획수립(planning)과 단기적 예산편성(budgeting)을 사업계획작성(program- ming)을 가교로 하여 유기적으로 결합시킴으로써 자원배분에 관한 정부의 의사결정을 일관성있고 합리적으로 행하고자 하는 예산제도를 말하며, 정책의 종결이나 목표의 달성보다는 정책의 수립 및 결정을 중시한다.
구성요소로는 ① 측정가능한 서비스의 목표, ② 목표를 달성하는 대안적인 메커니즘, ③ 대안에 대한 비용편익 분석, ④ 다년도 예산 등이 있다.
C. Zwick은 계획예산의 3대 요소로서 목표의 정확한 파악, 장기적 視界, 대안의 체계적 검토를 들고 있다.
2. 성과주의 예산제도와의 비교
프로그램을 중시한다는 점에서 성과주의 예산과 맥을 같이하지만, 성과주의 예산이 중간이하계층의 활동에 초점을 두는 반면 계획예산제도는 기획과 예산결정을 체계적으로 연계시키고 목표를 강조하며 사업의 계층제를 강조하기 때문에 결과적으로 집권화를 초래한다.
[4] 영기준예산제도(ZBB) : 서비스전달의 책임성 확보
Ⅰ. 의의
기존 사업과 새로운 사업을 구분하지 않고 모든 사업을 엄밀히 분석하여 사업의 타당성을 확보하려는 것으로서, 서비스수준분석(service level analysis)이라 불리는 예산제도이다. 즉 전년도 예산에 구애받지 않고 조직체의 모든 사업과 활동에 대하여 영기준을 적용하여 체계적으로 분석하고 우선순위가 높은 사업과 활동을 선택하여 예산을 결정하는 제도이다.
영기준예산제도는 기획과 분석을 강조한다는 점에서 계획예산제도와 비슷하고 능률적인 관리를 위해서 구성원의 참여를 촉진한다는 점에서는 MBO와 유사하다. 1962년 미국 농무성의 실험적 적용과 Pyhrr의 연구를 토대로 Carter대통령이 도입하였으며, 우리나라에서는 1983년부터 예산안 편성에 적용되고 있다.
Ⅱ. 절차
(1) 예산운영단위의 결정 예산운영단위는 조직구조 내에서 서비스의 전달을 책임지고 있는 기본설계단위로서, 예산의 운영을 담당하는 주체나 관리자가 의미있는 결정을 내릴 수 있을 정도의 단일사업을 말한다.
(2)단위사업분석표 단위사업분석표(decision packages)란 일정한 운영을 위한 혹은 사업의 목표를 달성하기 위해 소요되는 일단의 명료하게 구분되는 서비스, 활동, 그리고 자원을 말하며, 우선순위결정의 자료가 된다.
(3)단위사업분석표의 순위결정 중요성의 순서에 따라 서비스 수준을 배열하고 자금배분의 차단점을 결정함으로써 분석가들은 프로그램의 목표를 충족시킬 수 있는 능력에 의해 대안의 순위를 정할 수 있다.
Ⅲ. 장․단점
1. 장점
(1) 자원배분을 합리화하고 예산의 팽창을 억제하는 기능이 있다. → 조세부담의 증가 억제
(2) 재정경직화의 타파 재정관리면에서 예산운영의 다양성을 수용할 수 있다.
(3) 조직구성원의 참여 촉진 상향적 결정방식을 취하므로 모든 수군의 관리자들이 참여할 수 있다.
(4) 효율적 관리수단 제공 중앙의 통제를 완화하면서도 중앙의 목표가 부처의 예산운영단위에서 존중되도록 한다. ZBB는 상향적이고 단위기관의 고유업무의 특성을 중시하므로 다양한 이질적 업무를 처리하는 조직체에서 그 효율성이 높을 수 있다.
2. 단점
(1) 시간․노력의 과중 시행하는 데에는 과다한 노력과 시간이 많이 들며, 장기적인 목표가 경시되는 경향이 있다.
(2) 관료들의 자기 방어 사업축소로 인한 반발로 인해 사업축소 및 폐지가 곤란하다.
(3) 소규모조직의 희생을 초래한다.
(4) 분석 및 우선순위의 결정 곤란(가치판단의 문제 발생) 순위결정에 있어서 기준이 모호하다.
(5) 새로운 프로그램을 개발하기 곤란하다.