유통업계의 지난분석자료-[전략] 국내 대형할인점 경영 전략 분석

[새누]

대형할인점 경영 전략 분석

목   차

1. 개요

2. 대형할인점의 정의와 특성

3. 대형할인점의 변천과정

4. 대형할인점 가격파괴의 배경

5. 대형할인점의 현황

6. 대형할인점의 공간적 분포 및 확산

7. 주요 대형할인점의 경영 전략 비교분석

7.1 월마트

7.2 이마트

7.3 홈플러스

7.4 까르푸

8. 대형할인점의 문제점

8.1 국내 대형할인점

8.2 외국계 대형할인점

9. 대형할인점의 성공 경영 전략

10. 대형할인점의 향후전망

11. 결론

1. 개요

 정부의 보호와 소매기관 내부의 구조적 문제로 인해 낙후성을 면치 못하던 국내 유통산업은 1993년 UR 타결에 따라 유통시장의 개방 일정이 결정되었고, 기타 소비자의 행태 및 경제적 여건 등의 제 요인이 변화함에 따라 새로운 형태의 업태로서 대형할인점이 출현하게 됨으로써 큰 충격을 받게 되었다.

 저가지향형의 합리적 구매패턴을 정착시켜 가격경쟁력이 없는 유통업태의 퇴출과, 저가격·고품질의 상품을 제공받을 수 있는 대형할인점의 성장 토양을 조기에 구축하였고, 아울러 OECD 가입 및 WTO 체제 출범에 따른 국내 유통시장의 개방은 코스트코, 월마트, 까르푸, 마크로 등의 다국적 유통업체의 국내진출로 대형할인점이 하나의 산업태로서 국내 유통시장에서 확실히 입지를 형성하는 계기가 되었다. 특히 소비자의 교육수준 향상과 합리적 구매를 지향하는 가치관의 변화는 대형할인점 성장의 결정적인 계기가 되었다. 기존의 양 위주, 외형위주에서 질과 본질 중심의 가치관 변화는 주어진 가격 내에서 가장 좋은 제품과 서비스를 요구하게 됨에 따라 자연히 대형할인점의 수요를 증폭시켰다. 특히, 맞벌이 부부의 증가는 필요물품을 1회 대량 구매하는 패턴으로 변화함에 따라 대형할인점 성장의 주된 토양이 되었다.

 이러한 대형할인점 시장의 급성장은 대형할인점이 갖는 물류 혁신과, 선진 유통기법에 의존한 저마진 다량 판매 정책에 의거, 제조업 중심의 가격정책과 낙후성으로 대변되는 기존의 국매 유통시장 구조에 일대 변혁을 가져왔음은 물론, 상호간 연결되어 있는 도매시장, 소매시장, 제조업, 소비자 등 유통산업 제 구성원들에게 다양한 형태의 영향을 미치고 있다.

2. 대형할인점의 정의와 특성

 대형할인점은 유통기관의 하나로 물건을 대량으로 저가에 판매하는 도매 기관의 특성과, 최종소비자가 직접 이용한다는 소매기관의 특성을 모두 지닌다. 그렇지만 최종소비자를 상대로 하는 소매행위에 더 중점을 두기 때문에 소매기관에 가깝다고 할 수 있다. 대형할인점이라는 용어는 디스카운트 스토어와 하이퍼마켓, 회원제 도매클럽, 카테고리 킬러 등 대규모의 할인점을 의미하며, 규모면에서는 유통산업발전법 및 자연녹지지역의 대형할인점 설치 운영 등에 관한 고시 등에 의하면 매장면적 3,000㎡ 이상의 대규모 점포를 의미한다.

 대형할인점은 구입가격, 물류비용, 점포출점비용, 광고판촉비용, 운영비용 등의 혁신적 절감을 통해 저가격 소매전략을 추진한다. 대형할인점의 경쟁우위 요소를 살펴보면 다음과 같다.

(1) 유통비용의 절감

구입원가를 낮추기 위해 직거래, 대량구매, 현금구매, 계약구매, 무반품 조건부 구매, 자체 브랜드 상품의 개발, 수입품 구매 등 다양한 구매방식을 활용한다. 또한 제품의 발주, 배송, 보관, 재고유지 등 물적 유통과정에서 발생하는 비용과 시간의 획기적인 절감을 위해 물류설비와 시스템을 헌신적으로 개선하고 POS, ECR이라고불리는 자동 상품보충 시스템 등의 구축으로 물류비용의 대폭 절감을 달성한다. 우리나라의 대표적인 대형할인점인 신세계 이마트는 1일 2배송 시스템으로 운영하고 있다. 한편 상품의 마진율은 낮으나 회전율이 높은 상품 위주로 취급함에 따라 재고부담을 줄여야 하는바, 업태별 연간 평균마진율과 상품회전율을 비교해보면, 그 특성이 확연히 나타난다. 백화점은 평균마진율과 상품회전율은 각각 20.1%와 83회, 슈퍼마켓은 14.1%와 12.8회, 대형할인점은 13.8%와 21.8회로 나타나고 있다.

(2) 운영비용의 절감

 대형할인점이 저가판매를 실현하기 위해서는 구매원가 절감 외에 운영시스템의 효율화를 통한 운영비의 최소화가 필수적이다. 우선 초기 출점비용의 경감이다. 할인점은 특성상 초기 출점비용이 막대하게 발생하는데, 저지가 지역 출점과 건축외형의 단순화 및 내외장 마감의 간소화를 통해 초기 출점비용을 줄여 궁극적으로 금리, 감가상각비, 유지관리비 등의 운영비를 절감하고 있다. 그 외에도 철저한 셀프서비스 판매방식을 통해 최소인력으로 운영함에 따라 백화점에 비해 종업원 1인당 매장관리 면적이 넓고 1인당 매출액 또한 높다. 상근 종업원 기준 산출한 1인당 매장관리 면적은 백화점이 16평, 대형할인점이 26평 수준이고, 종업원 1인당 하루 매출액은 백화점이 998,000원이고 대형할인점은 그 2배를 상당하는 2,167,000원이다.

 앞으로 유통환경 변화에 따라 대형할인점은 급속도로 확산할 전망인데 주요요소들을 살펴보면 다음과 같다. 첫째, 경제환경적 측면에서 IMF 체제의 영향으로 경제구조 전반에 대해 근본적인 체질의 변화가 시도되고 있다. 특히 해외자본의 유입과 시장개방속도의 가속화로 무한경쟁체제로의 전이가 급속하게 되고 있고, 이러한 환경은 유통업체간의 경쟁격화와 해외 선진유통업체의 국내진출을 가속화하게 된다. 따라서 선진유통기법에 기반한 저가정책의 할인점 시장이 당분간 유통산업 전반을 주도할 것으로 추정된다. 둘째, 사회환경적 측면에서 인구구조의 노령화, 핵가족화, 부부취업증가 등은 대형할인점 성장의 견인차 역할을 하였다. 특히 자동차의 보급 확대는 대량판매와 저가유통 특성으로 인해 교외 입지가 많은 대형할인점 입지상 단점을 극복하고 소매기관으로서 자리 잡는데 결정적 계기가 되었다. 셋째, 유통수요 환경적 측면에서 소비자의 합리적이고 실용적인 구매형태의 변화는 실질소득을 높이는 할인업태의 성장 입지를 제공했다.

3. 대형할인점의 변천과정

 우리나라 대형할인점의 역사는 신세계가 1993년 창동에 창고형 할인점인 이마트 1호점을 개점하면서 시작되었다.

 대형할인점이란 원래 의류, 일용잡화, 내구소비재를 중심으로 한 표준품을 비용절약형 셀프서비스 매장에서 저렴한 가격으로 대량 판매하는 점포를 의미한다. 대형할인점 초창기의 이마트나 킴스클럽, 프라이스클럽은 대형할인점의 원래 개념에 충실하여 개설 및 운영비용 절감측면에서 창고형에 가까운 형태로 시작되었으나 업태내/업태간 경쟁의 격화 및 국내소비자의 정서와 구매특성에 대응하여 슈퍼센터나 하이퍼마켓의 형태에 가까운 복합형/한국형 할인점으로 진화되어 왔다. 즉, 외국의 대형할인점이 저소득층을 주대상으로 공산품과 내구재, 식품을 비용절약형 매장에서 저가에 대량 판매하는 형태라고 한다면, 현재 우리나라의 대형할인점은 중산층을 대상으로 식품 위주로 잡화와 의류 등을 비교적 낮은 가격에 쾌적한 쇼핑환경에서 판매하는 종합소매업태의 형태라는 차이를 보이고 있다.

 할인점의 등장이전까지 전통 소매업태인 소형잡화점/재래시장과 근대적인 대형소매업체인 백화점을 두 축으로 성장해 온 소매업계는 대형할인점으로 인해 소매업태의 다양화 및 소매유통 시스템의 효율성경쟁 시대로 돌입하게 되었다.

 대형할인점은 1990년대 중반이후 본격적으로 확산되기 시작하였는데, 이 시기에는 농협이 하나로클럽, 뉴코아백화점이 킴스클럽, LG유통이 LG마트(현 GS마트), 롯데그룹이 마그넷(현 롯데마트)을 설립하여 대형할인점 사업에 진출하였다. 또한 95년에 유통시간이 개방되면서 이를 전후로 외국 유통업체들의 국내 할인점 업체 진출도 가속화되어 도매형 회원제 창고형 대형할인점인 프라이스클럽(현 코스트코), 까르푸, 마크로 등이 국내에 점포를 개설함으로써 대형할인점 시장 내에서 국내외 업체간의 본격적인 경쟁이 시작되었다. 또한 98년에는 월마트가 마크로의 점포를 인수하여 국내에 진출하였고, 99년에는 영국테스코가 기존 삼성물산의 할인점사업부문인 홈플러스에 합착투자형태로 참여함으로써 국내에 진출하였다.

 1990년대 후반에는 외환위기로 인한 경제 불황과 합리적 소비행태의 정착으로 할인점 선호도가 높아지면서 신규개설점포수가 급증하여 1999년에 116개 점포를 넘어섰으며, 2000년대 들어서도 대형할인점 성장세는 계속되어 2002년에는 232개 점포를 돌파하였다.

 이처럼 대형할인점은 외환위기 및 불황에 기인한 합리주의 지향형 소비의 확산에 맞물려 급속한 성장을 거듭하여 국내도입 10년만인 2003년에는 19조 5천억 원의 매출로 백화점 매출규모를 추월하여 국내에서 가장 큰 소매 업태로서 자리매김을 하게 되었으며, 2005년도에는 점포수 304개, 매출액 24조 4천억 원에 이르렀다.

4. 대형할인점 가격파괴의 배경

 대형할인점의 확산은 가격파괴라는 요인이 그 실현을 가능케 하였는데 이는 유통업체의 판매주도가 기존의 제조업체 주도의 형태를 대신 함에 따라 더욱 더 가속화되고 있다. 가격파괴는 유통업체가 공급자 시장에서 메이커의 희망소비자가격과 매입원가의 차액을 영업이익으로 얻는 분배자적 역할을 수행했지만 소비자의 저가격 지향을 간파한 대형소매점 중심으로 자체상표 상품으로 유통과정을 축소, 광고비 절감 등으로 가격을 공급자 시장에서 수요자 시장으로 바뀌는 유통에서의 일대 변혁으로 정의하고 있다.

 이러한 형태의 소매점은 미국의 대형할인점(discount stores)이 원조라고 할 수 있으며, 특히 월마트는 이에 선도적 역할을 해오고 있다. 한편 일본의 경우에는 전체 소매에서 할인점이 차지하는 비중은 낮으나 성장추세가 계속되고 있으며 월마트 경영방식을 모방하고 있는 미스터막스와 같은 대형할인점은 가격파괴를 주도하며 급속히 확산되고 있는 실정이다.

  이렇게 대형할인점의 가격파괴는 크게 네 가지 유형을 보이고 있는데 이를 정리하면 다음과 같다.

  첫째의 형태는 농협이 시행하고 있는 산지에서 소비자로의 직송형태로서 이는 중간유통단계를 줄임으로서 가격인하를 꾀하고 있는 형태이다. 즉, 유통구조상에 있어서 비효율적으로 기능을 수행하고 있는 구성원이 있는 경우 이를 배제함으로써 총거래 비용을 감소시키는 방법이다. 예를 들어, 도매상이 상품의 수합과 분류에 있어 제 기능을 다하지 못하거나 비효율적으로 수행하는 경우에는 이들을 대신해 대형소매상이 제조업체와의 직거래를 통해 비용을 절감할 수 있다.

  둘째의 형태는 구매자가 선택할 수 있는 거래처가 다양한 경우로서 이러한 상황에서는 구매자의 교섭력이 증가하며 증가된 교섭력을 비교적 낮은 비용으로 원자재나 상품을 조달할 수 있게 한다. 특히 최근에 들어 전세계적인 시장개방 추세와 정보시스템의 발달과 함께 기업은 다양한 조달원천을 활용할 수 있게 되었으며 이를 통한 가격인하가 가능케 되었다. 즉, 유통업체는 범세계적인 범위에서 낮은 가격의 제품을 수입 조달할 수 있게 되었다.

  셋째의 유형은 유통업체내의 관리에 의한 가격인하 방안으로서 각종 마케팅 활동에 수반되는 비용을 삭감하여 가격인하를 성취할 수 있도록 하는 형태이다. 즉, 불필요한 광고와 판매촉진비용이나 판매 인력의 감축이 이에 해당되며, 재고정리 등을 통한 단기자금 확보 및 재고비용의 절감 등도 이에 속한다고 할 수 있다. 대형할인점의 경우에는 입지의 선정에 있어 땅값이 싼 교외에 위치함으로써 비용절감을 실현하고 있으며, 특히 경기불황인 산업의 경우, 제조업체의 유휴시설을 활용하여 제품을 생산하여 유통업체가 자체상표를 부착판매하는 주문자상표 판매와 같은 내부조달방식은 구매비용의 절감에 효과적으로 사용되는 하나의 방법이기도 하다.

  마지막 유형으로는 거래처간의 협력에 의한 물류비용의 절감을 들 수 있다. 예를 들어 거래처간 전자자료 교환시스템에 의한 자동주문처리 등은 주문에서부터 수송 및 재고비용의 절감과 상품의 적기 공급이라는 효과를 가져다준다. 하지만 이 유형의 비용절감은 거래 쌍방 간의 생산계획 및 판매계획에 대한 상호이해와 조정이 수반되어야 한기 때문에 거래처간의 정보교환과 머천다이징 프로그램 등의 경영지도가 필요한 형태이다.

5. 대형할인점의 현황

 현재 전국에는 300여 개에 달하는 대형할인점이 영업을 하고 있으며, 이들 점포의 매출 총 합계는 25조 정도로 추정되고 있다.

 신세계 이마트가 71개 점포에서 약 7조원의 매출을 올려 수위를 차지하였고 삼성테스코가 31개 점포에서 3조원의 매출로 그 뒤를 잇고 있다.

 대형할인점 업계의 최근 주요 동향으로는 첫째, 상위 업체의 과점화가 가속화되고 있다는 점이다. 상위 3개사인 이마트, 홈플러스, 롯데마트가 전체 매출의 64%, 여기에 까르푸와 월마트를 더한 상위 5개사가 전체 대형할인점 매출의 75%를 차지하고 있으며 이러한 과점화 경향은 매년 가속화되고 있는 추세이다. 두 번째로는 점포생산성 증가가 둔화되기 시작하고 있다는 점이다. 앞으로도 신규점포 개설이 계속되면서 전체 대형할인점 시장규모는 성장할 것으로 예상되고 있지만 점포간 경쟁격화와 상권규모 축소로 시장포화상태가 나타나면서 경쟁이 치열한 지역을 중심으로 기존점포의 매출정체 및 소폭감소가 나타나기 시작하고 있다. 이에 따라 경쟁력이 떨어지는 중소규모의 할인점이나 슈퍼마켓 업체들이 대형업체에게 인수되는 사례들이 나타나고 있으며 GS리테일의 코오롱마트 인수, 테스코 홈플러스의 부산 아람마트 인수, 까르푸의 탑마트 대구점 이수 등이 그 대표적인 사례이다. 셋째로, 할인점의 업태 컨셉이 단순 저가지향업태에서 가치지향업태로 변모해나가고 있다. 경쟁격화와 고객층 확대에 따라서 할인점들이 상품 구색과 시설, 서비스 개선에 매우 많은 노력을 투입하고 있으며, 의류, 잡화, 가전 등 비식품 강화, 제과/안경 등 전문점과 편의시설을 중심으로 한 테넌트 매장 확대 등 상품 취급 영역을 더욱 확대하면서 백화점 못지않은 상품구색과 편의시설로 고급 지향 고객들의 만족도를 높이고 있다. 대형할인점 업계는 구색강화, 매장 고급화를 통해 고객 로열티를 높이는 한편, 급성정하고 있는 균일가 생활용품점, 초저가 전문점, 쇼핑몰과 같은 신업태와 경쟁 혹은 접목하면서 업태 영역을 더욱 넓혀갈 것으로 보인다. 특히 대형할인점 내 전문점과 의류 아웃렛 확대는 현재 슈퍼센터에 가까운 국내 대형할인점 컨셉을 쇼핑몰과 유사한 복합화 된 형태로 진화하는 방향으로 나아가게 하고 있다.

6. 대형할인점의 공간적 분포 및 확산

 1993년 11월 서울에서 최초의 대형할인점인 이마트가 출현한 뒤, 현재 전국적으로 약 300여개의 대형할인점이 운영되고 있다. 대형할인점이 처음 도입된 93년~94년 동안 서울에 2개, 경기도 고양시와 수원시에 각각 1개의 점포가 개설되었으나, 약 1년 뒤인 95년과 96년에 걸쳐 서울과 서울에 인접한 위성도시 및 신도시를 중심으로 확산이 진행되었다. 또한 부산, 인천, 대구, 대전, 광주, 울산 등의 광역시에도 점차 대형할인점이 개설되기 시작하면서 전국적으로 확산되었다.

 현재 우리나라 전체 대형할인점의 42%가 성루과 경기도 지역에 분포하고 있으며 부산, 인천, 대구 등 광역시를 포함하면 이들 지역에 우리나라 대형할인점의 약 81%가 분포하고 있다. 가장 많은 수익 점포가 개설되어 있는 곳은 경기도로 전체 대형할인점의 24.1%를 차지하고 있다. 그 다음으로 많은 지역은 서울로 17.7%의 점포가 개설되어 있고, 부산, 대구, 인천 순으로 그 뒤를 잇고 있다. 대도시 지역에 대형할인점이 편중되어 있는 것은 다른 지역들에 비해 지역의 경제수준이 높고 인구규모가 커서 그만큼 높은 시장수요를 겨냥하여 이들 지역에 대형할인점을 개설한 것이라고 볼 수 있다.

7. 주요 대형할인점의 경영 전략 비교분석

7.1 월마트

 월마트의 성공비결은 한마디로 축약해서 저가격 정책(ELP:Everyday Low Price)이라 할 수 있다. ELP를 수행하면서 수익을 얻기 위해서는 저비용 운영(ELC:Everyday Low Cost)을 기본으로 원활하게 상품 공급 및 상품 진열이 이루어져야 한다. 이와 같이 저비용 운영을 철저하게 실현하여 상품을 저가화 함으로써 기업 이윤은 물론 소비자 만족의 극대화를 이룬 대표적인 기업이 바로 월마트이다.

`월마트 신화'는 지난 62년 창업자 샘 월튼이 미국 아칸소 주 로저스에 첫 할인점을 설립하면서 씨앗이 뿌려졌다. 그 후 월튼은 `매일 저가격(everyday low price)' 전략 아래 사업을 확장하기 시작했다. 월튼의 기업 철학은 고객에 대한 서비스를 강화해야 만 사업이 번창할 수 있다는 것이다.

(1) 지속적인 업무개혁 회의

 최고 경영자를 포함하여 본부의 주요 임원들이 점포 및 유통센터 등 현장에 머물면서 신규점 오픈이나 점포 개선 방안, 신 시스템 도입 등을 진두 지휘함으로써 현장에서 발생하는 문제점들을 직접 파악. 그 결과가 바로 개선되거나 시행될 수 있도록 지속적인 개혁회의를 개최하며 신속하게 대처한 점이 한 요인이다.

(2) 하이테크의 적극적인 활용

 UPC(Universal Product Code), EDI(Electronic Data Interchange), WSN(Wal-Mart Satellite Network) 등 첨단 기술을 이용. 데이터 수신의 고속화와 정확화로 전송비용을 절감하고, 본부로부터 점포나 유통센터로 화상전송이 가능해 각종 비디오 자료 및 우편 발송비가 절약됨은 물론 전배송 차량의 이동위치 추적 시스템의 사용으로 저비용 운영이 가능해졌다.

(3) 협력업체와의 관계 강화

 월마트는 창업 이후 상품의 머천다이징을 중시하고 공급업체와의 관계 강화에 상당한 노력을 기울인 케이스이다. 예를 들어, 무역 수지 적자로 제조업체들의 피해가 심하던 시기(1985년)에 'Buy America 캠페인'을 실시, 공급업체의 품질향상 및 고용창출 등의 효과를 창출했고 또 매장의 각 부문에 공급업체가 제안한 아이템을 적극 활용함으로써 실험적인 점포 운영을 해오고 있는 중이다.

(4) 혁신적인 상품 공급 시스템을 구축

 매장의 판매 실적 → 위성정보 통신망을 통해 유통센터, 본사로 직접 연결 → 본부는 판매 실적을 온라인 시스템을 통해 실시간으로 제조업체에 제공 → 제조업체에서 상품을 생산, 납품 → 즉시 점포로 분류되어 배송되는 상품 공급 시스템을 구축. 이러한 OR시스템, 즉 소비자 지향의 적품, 적시, 적소, 적가의 부내고 생산 공급 방식은 생산 단계로부터 판매까지의 상품 사이클을 단축시켰다.

(5) 온라인과 오프라인의 공동 전선

 월마트닷컴(www.walmart.com)업체들보다 훨씬 광범위하고 다양한 상품을 저렴한 가격에 구비 해놓고 있다. 아직 기존의 소매점 매출에 비해서는 미미한 수준이지만 절대 소홀히 할 수 없는 부문이라는 것이 월마트 디지털전략의 기본이다.  미국 내 1835개 할인매장과 622개 슈퍼스토어, 453개의 샘스클럽 등 오프라인과의 연계를 통해 효율성을 높여나가고 있다. 점포 내에 고객들이 상점에서 구입할 수 없는 상품을 주문할 수 있는 인터넷 연결 장치를 설치해 점포를 찾은 고객들이 즉석에서 인터넷을 통해 제품을  구입할 수 있도록 했다.  안전한 온라인 신용카드 거래를 위해 철두철미한 개인정보 보안 장치를  구비하고 ＤＶＤ플레이어나 첨단디지털카메라 등 온라인 상점에서 만 판매하는 특별상품전을 열어 차별화를 시도했다. 이 같은 월마트의 전략은 `온-오프라인의 조화'가 무엇보다 강조되고 있는 인터넷 전자상거래 시장에서 승리할 수 있는 커다란 강점으로 평가되고 있다. 아직 온라인판매가 월마트 전체 매출 에서 차지하는 비중은 1%(약 15억 달러) 정도로 미미한 수준이지만 이 는 또 다른 성장 기회로 평가받고 있다.

7.2 이마트

 이마트의 최대 경쟁력은 “토종 할인점”이라는 말이 어울릴 정도로 경쟁업체에 비해 막강한 식품부문이 강점이다. 이마트의 경우 전체 매출에서 식품비중이 차지하는 비율이 55％로 다른 할인점들에 비해 월등히 높다. 특히 1차식품의 신선도 유지와 영양파괴를 방지하기 위해 상품과학연구소의 지원을 받아 과학적인 위생관리 시스템을 운영 중이다.

 이마트는 또 97년부터 자체브랜드(PB)인 E­Plus，GREENPIA, TOMORROW，KIDLAND 등을 개발했으며 식품이나 생활용품 뿐만 아니라 스포츠용품 의류까지 그 범위를 확대 110개로 늘렸다.

 이마트 관계자는 “한국인의 소비취향과 생활관습에 맞는 저가의 PB상품을 개발, 일부 제품(휴지, 라면, 우유 등)의 경우에는 제조업체 브랜드(NB)보다 소비자들의 인기를 더 끌고 있다”고 밝혔다.

 하지만 이마트의 경우 의류부문 및 스포츠용품 등의 매출비중이 ５%대로 매우 낮은 수준이다. 이마트는 이러한 약점을 보완하기 위해 최근 분당점 등에 스포츠데포(스포츠용품 전문할인점)를 복합출점하고 있다．

(1) 고객 지향적 마케팅

 이마트는 고객 눈높이를 맞추고 고객친화 전략을 추진하는 등 지역밀착형 마케팅 실시하였다. 하드웨어를 기존의 창고형 매장에서 백화점 수준의 쾌적한 매장으로 바꾸고 상품진열대를 한국인의 체형에 맞게 낮추는 등 고객 친화적 쇼핑환경을 조성하였으며, 패밀리 레스토랑, 어린이 놀이방, 자전거 보관실, 시청민원실 등 각종 편의시설을 통해 고객에게 원스톱 쇼핑 환경을 제공하였다. 또한 다양한 서비스를 통해 기업이익의 사회 환원을 실천하고 지역사회와의 공존공영을 추진하였는데, 총영수증 금액의 0.5% 를 지역사회에 돌려주는 지역단체 마일리지제, 동일상권의 소매점보다 가격이 비쌀 경우 2배로 보상해 주는 최저가격 2배 보상제, 계산착오시 5천원 보상제, 신선식품 리콜제 등이 그것이다.

(2) 선진화 된 시스템

 이마트는 첨단 정보 및 물류시스템을 구축하여 가시적인 수익증대로 연결하였다. 즉, 통합 EDI시스템 개발을 완료하고 1500여개 협력업체와 전 거래과정을 인터넷으로 처리하는 기업간 전자상거래(B2B)를 실시하였으며, 물류비용의 최소화 및 JIT(Just In Time)상품공급을 위해 이마트 전용 물류센터를 경기도 용인과 대구 등지에 건립 운영 중에 있다. 특히 경기도 광주에는 식품유통센터를 보유 수만톤의 신선식품을 보관, 분류, 가공해 각 점포에 당일 공급하고 있다.

(3) 표준화 된 건축

 이마트는 매장형태와 건축자재의 표준화로 공기단축 및 비용절감 효과를 거두고 있다. 자체적으로 유통시설을 전문으로 건축하는 건설 회사를 설립하여 설계 및 자재를 표준화하고 工期를 단축하여 투자비를 대폭 절감하였고, 부지 면적별로 매장 구성 형태를 표준화하고 그에 따른 설계를 함으로써 시간과 오류를 줄이고 집기와 조명, 건축자재를 표준화하여 코스트를 절감하였으며, 건축구조를 조립식공법을 사용함으로써 특히 고층일 경우 공기단축 및 건축품질을 제고하였다.

7.3 홈플러스

 홈플러스는 경영방침을 '사업다각화'로 정하고 기존 할인점과는 다른 새로운 형태의 유통점포 사업을 시작하고 소매금융사업 및 인터넷 쇼핑몰을 확대하는 등 신규사업 확장을 통한 성장세를 유지해 나가고 있다. 홈플러스의 사업다각화 전략은 홈플러스(v-tailer), 새로운 형태의 점포(New Format), 인터넷 쇼핑(e-tailer), 소매금융(b-tailer)으로 요약된다. 적극적인 출점과 더불어 각 점포를 활용한 소매금융과 전자상거래 사업도 추진하고 있는데 인터넷쇼핑몰인 e-홈플러스는 전문화된 전산자동시스템으로 국내 기존 쇼핑몰과 차별화한다는 전략이다.

(1) 철저한 현지화 경영

 홈플러스는 'Glocal Standard'라는 경영 철학을 실현하고 있다. 홈플러스는 삼성과 테스코간 경영 합작 이후 1년내 Glocalisation이라는 기조를 확립하였는데Glocalisation은 Global standard + Local Standard의 의미를 가지고 있으며, 시장과 고객전략은 철저히 로컬화되어야 한다는 원칙을 고수하려는 CEO의 마인드를 대변하고 있다. 따라서 TESCO 라는 사명신 홈플러스라는 새로운 점포명을 사용하고 있는 것이다. 협력업체와의 상생(Win-win)을 강조하는 삼성의 경영철학이 TESCO의 철학과 일치(TES 는 납품업자, CO는 창업자를 의미)하는 것도 특이할 만하다. 이는 '공존공영의 파트너십'이라는 기업철학에 부합하는 것이다.

(2) 새로운 조직 문화의 창조

 홈플러스에는 한국식 신바람문화(Shinbaram)와 서구식 합리문화(Ration)가 만난 새로운 신바레이션(Shinbaration)문화가 흐르고 있다. 신바람문화란 팀웍문화, 합리문화, 프로문화 등을 의미하며, 양국의 1등 기업끼리의 합작으로 서로의 장점만을 조화시킴으로써 기업문화를 성공적으로 결합했음을 의미한다.

(3) 지역 1번점 전략

 홈플러스는 전략적으로 부지 선정시 상권 내 1번점이 가능한 지역에 출점하여 후발업체임에도 불구하고 현재 출점상권에서 대부분 지역 1번점의 입지를 구축한 결과 M/S 1위를 달성하였다. 즉 고객의 쇼핑활동에 불편을 주지 않는 점포포맷이 가능한 입지를 선정한 것이다. 홈플러스는 또한 할인점이 아닌 가치점을 지향한다. 홈플러스의 핵심사업목표(Core Purpose)는 고객에게 항상 더 높은 가치를 제공하는 것으로 가격, 상품, 환경, 친절, 편의, 문화 등에서 다양한 가치를 추구한다. 홈플러스는 또한 지역주민에게 다양한 정보 및 편의시설을 제공하는 등 지역점포전략을 추진하고 있다. 경쟁사들이 매장효율만을 고려 편의시설을 등한시한 반면, 홈플러스는 장기적인 관점에서 고객의 loyalty확보를 최우선으로 생각하고 있는 것이다. 구체적으로는 90%이상 현지채용, 가능성 있는 지역향토업체 발굴, 지역불우이웃돕기 활동지원 등을 통하여 지역경제 활성화를 위해 노력하고 있다. 또한 매년 vendors' conference 실시로 비전을 설명하고 유통과 제조간 화합의 장 마련하는 등 협력업체와의 상생(win-win)전략을 추진하고 있다.

(4) 고객중시 전략

 홈플러스는 고객감동을 위한 다양한 제도와 리서치를 실시하고 있다. 먼저 고객의 니즈를 파악하기 위한 다양한 서베이와 제도를 시행하고 있는데, 고객의 소리를 듣기 위한 Customer Plan, 고객만족도조사, 이미지트래킹조사 등이 그것이다. 그리고 홈플러스 카드 우수고객에 대한 CRM을 통해 타겟마케팅을 실시하고 있다. 또한 주차장 확보(1000대이상), 매장 내 휴식 공간 확충, 넓은 고객동선 확보, 다양한 Entertainment 요소의 제공 등 최적의 쇼핑환경을 조성하기 위해 노력하고 있다. 개점시 기네스 행사, 수려한 내부인테리어, 그린스토어 실현 등이 그것이다.

7.4 까르푸

 1963년 설립된 까르푸는 처음으로 '하이퍼마켓' 개념을 도입했다. 하이퍼마켓이란 한 지붕 아래 식료품에서 의류까지 모든 제품들을 구비한다는 것이다. 월마트의 창업자인 샘 월턴에 따르면 이는 월마트의 경영전략에도 영향을 미쳤다. 하지만 까르푸는 내수시장에서 월마트만한 할인점으로서의 명성을 쌓지는 못했다. 월마트는 매일 최저 가격의 제품을 공급한다는 할인전략에 주력한 반면 월마트는 양질의 제품을 대량으로 공급하는 하이퍼마켓 전략에 집중했다. 이는 가격과 질의 대결이기도 했다.

 한편 까르푸는 국내 할인점 중 최대인 35,000종의 품목을 취급하고 있는데 특히 공산품의 비중이 크다. 가전, DIY, 완구, 스포츠용품 등의 매출비중이 42％로 가장 많고 다음으로 잡화류(20%, 생식품(20%), 의류 및 신발(18％) 등의 순이다. 또 자체상표(PB)대신 고객들에게 잘 알려진 제조업체상표(NB)를 중심으로 구색을 맞추고 있다. 까르푸 관계자는 “식품, 비식품 등 모든 상품을 저렴한 가격에 판매하며 낱개단위로부터 박스단위까지 구매가 가능하다”고 밝혔다．

 까르푸 매장이 국내 경쟁업체 매장과 다른 점은 1층에 주차장이 있다는 점이다. 이는 프랑스, 대만, 인도네시아 등 전 세계 까르푸 매장과 똑같은데 컴컴한 지하에서 고객을 헤매게 하는 것은 ‘고객은 왕’이라는 서비스정신에 어긋난다는 원칙에 따라서이다. 계단식 에스컬레이터 대신 비스듬한 경사를 가진 엘리베이터인 ‘오토워크’를 설치, 구입물건이 많더라도 층마다 쉽게 이동할 수 있도록 한 것도 특징이다.

8. 대형할인점의 문제점

8.1 국내 대형할인점

(1) 자금력 부족

 우리나라 할인점의 대부분이 대기업 또는 백화점에 의해 운영되기는 하지만 외자계 할인점들에 비해서는 자금력이 부족하다. 특히 외자계 할인점은 3~4%의 저금리 조달이 가능하고 자기자본이 풍부한 반면에 토종 할인점들은 고금리 대출로 자금을 조달해야하는 어려움을 안고 있다.

(2) 유통 경험 부족

 다른 업체들과의 상품 구색면에서 차별화가 미비하며, 상품 품목만 늘어가고 있는 실정이다. 국내 할인점의 성장 속도는 매우 빨라 점포 외형 및 늘리기 투자는 늘어가는 반면에 MD에 대한 투자는 아직도 적다. 할인점 사업에 대한 기본적인 사업전략과 비전이 수립되어 있지 않다. 몇몇의 업체는 자기 점포에 대한 업태 구분도 뚜렷하게 내리지 못하고 있다.

(3) 선진 시스템 미비

 첨단 시스템들이 도입되고 있으나 업무 효율 개선 등 실질적인 효과는 드러나지     않고 있다.

(4) 국내 판매 중심

 영업 대부분이 국내에 한정되어 있고, 해외시장 개척이 미비하여 글로벌 소싱 능력이 부족하다.

(5) PB상품 개발 능력 부족하다.

 PB(자사상표부착) 상품이란 유통 업체의 자체 브랜드로 유통 업체가 자체적으로 개발하거나 판매 과정의 일부를 수행하는 브랜드를 일컫는다. 국내 PB상품의 개발수준은 식료품 위주의 단품 제작 수준에 그치고 있다.

8.2 외국계 대형할인점

(1) 현지화 미비

 외국계 할인점들이 고전을 면치 못하는 원인 중 가장 큰 요인은 국내 소비패턴과 유통구조를 파악하는데 소요시간이 길고, 정확한 파악이 힘들다는 점이다 .

(2) 국내 실정을 무시한 마케팅 전략 전개

 우리나라에서는 외국과는 달리 할인점이 인구 고밀도 지역 또는 중심지에 입지하여야하며, 적극적인 마케팅 전략이 필요한데에 반해 외국계 할인점들은 외국에서와 같이 도심 외곽에 할인점을 구축하고 고객을 기다리는 소극적인 마케팅을 전개하였다. 그들과 사정이 많이 다른 우리나라에서는 이와 같은 전략이 실패할 수밖에 없었다. 또한 판촉 행사 및 고객관리 및 서비스가 제대로 이루어지지 않았다.

(3) 외곽 입지가 대부분

 자가 운전자가 대부분이지만 국내 소비자들은 현재까지도 소품종 빈번하게 구입하는 경향이 높아 멀리 있는 곳 보다는 가까운 곳에서 구입하는 것을 선호하는데 이들 할인점의 대부분이 도심 외곽에 입지하여 손님 끌기에 고전을 했다.

9. 대형할인점의 성공 경영 전략

(1) 지역밀착형 마케팅 전략

 국내 할인점시장의 경쟁이 치열해짐에 따라 향후 할인점들은 종전의 대중마케팅방식에서 지역주민을 목표고객으로 한 타겟마케팅으로의 전환이 필요하다. 할인점도 슈퍼나 재래시장보다 상권은 넓지만 해당 지역을 커버하는 지역단위의 유통 업태이므로 지역과의 조화가 매우 중요하다. 할인점은 더 이상 단순한 쇼핑공간이 아니라 지역주민들과 같이 호흡하는 커뮤니티센터의 역할을 수행해야 한다. 따라서 지역 상권을 목표타겟으로 지역과의 조화ㆍ밀착 마케팅을 실시해야 할 것이다. 즉 지역 주민들의 니즈와 가치를 정확히 파악하여 유효한 서비스와 마케팅을 실시해야 하는 것이다.

 자가용의 확산에도 불구하고, 교통체증이 늘어나면서 외곽지역의 쇼핑환경은 개선되기 어려운 실정이므로, 상권에 미치는 영향과 지역에 따라 있을 수 있는 거부감을 해소하기 위해 지역친화적인 프로그램들을 적극 운영해야 한다. 포인트카드(마일리지카드)제도, DM발송 등이 그것이다. 할인점의 경쟁방식이 단순한 가격경쟁에서 고객의 니즈와 가치를 증대하는 방향으로 전환 중이므로 이에 대한 다양한 준비책을 마련해야 할 것이다. 제품품질 및 서비스 수준 향상, 쇼핑환경 개선, 다양한 편의시설 등이 그것이다.

 한편 협력업체들에는 지역 상권의 선도업체 역할을 해야 할 텐데, 이를 위해 지역상권의 중소유통업자 및 재래시장 상인들과의 협력관계를 강화해야 할 것이다. 다수의 경쟁자 및 지역상권의 중소유통업체와 경쟁하는 상황에서 경쟁우위를 잡기 위해서는 지역밀착전략이 중요한 것이다. 또한 지역 상권을 선도하기 위해서는 지역상권의 중소업체들과의 협력이 필수적이다. 이를 위해 일단은 지역상권의 중소유통업과 프랜차이즈나 제휴 등을 통해 해당 할인점이 지역상권의 중심축으로 활동하는 것이 바람직할 것이다. 이를 통해 지역의 물류시스템과 제품소싱, 그리고 지역 인력 등의 효율적 활용이 가능해질 것이며, 또한 지역의 대표적인 유통업체가 됨으로써 바잉파워도 강화되고 보다 종합적인 서비스가 가능해질 것이다.

(2) 글로벌 경쟁력 강화

 유통 업체들의 글로벌 경쟁력이 화두로 떠오르고 있다. 지난 96년 유통 시장이 개방된 이후, 소매업의 국제화가 급속히 진행되면서 더 이상‘우물안 개구리’식의 경영으로는 살아남을 수 없기 때문이다. 국내 할인점 시장이 포화 상태에 이르고 외국 할인점의 국내 시장 공격이 본격화 되면서 글로벌 경쟁력 확보의 필요성은 더

욱 절실해지고 있다. 현재는 국내 토종 할인점들이 글로벌 할인점과의 경쟁에서 우위를 점하고 있는 상황이지만, 지금 당장 보이는 현상만으로 선진 글로벌 업체들을 판단하기는 이르다.

 글로벌 경쟁에 대비하여 경쟁력을 강화하기 위해서는 우선 가격 책정, 시스템 도입, 매장형태 등에 글로벌 스탠더드(Standard)를 적극 수용해야 한다. 예를 들어 삼성 테스코의 홈플러스는 전 세계 900여 개 매장의 시스템을 규격화하는 글로벌 패키지 프로그램을 만들고 있다.

 또한 내부 경쟁력 확보를 위해서 글로벌 인재를 양성하고 국제 협의체에 적극 가입하여 활동하여야 한다. 롯데 쇼핑의 경우 지난 해 세계 소매 유통업 거래소(WWRE , World Wide Retail Exchange)에 가입하여 전 세계 10만여 개의 공급 회원 업체를 통해 식품, 의류 등을 조달 받는 등 글로벌 경쟁력을 갖추기 위한 기반을 마련했다.

 글로벌 경쟁에 보다 적극적으로 대응하는 방안은 이러한 글로벌 경쟁력을 바탕으로 해외시장으로 적극 진출하는 것이다. 해외 진출을 위해서는 우선 해외 진출에 대한 연구를 강화하여 초기에는 공급선 확보, 파트너 물색, 패션 흐름 파악, 경쟁자 동향 파악, 새로운 업태 발견 등에 집중하고 기반이 어느 정도 강화되면 해외진출 거점을 선정하여 어떤 업태로, 어떤 방향으로, 누구와, 언제 들어갈 것인지에 대해 미리 전략을 수립하여야 한다. 실제 해외 진출에 대한 신중한 사전 검토 없이 무턱대고 진출했다가 실패하는 기업의 사례가 많다. 할인점들이 성공적으로 해외에 진출하기 위해서 가장 중요한 것은 현지화와 글로벌화를 어떻게 조화시킬 것인가에 대한 것이다. 이와 관련 삼성 테스코의 홈플러스는 글로컬(Glocal : Global과 Local의 합성어) 주의를 표방한다. 전 세계를 대상으로 하는 다국적 합작 기업이므로 글로벌을 추구하지만, 유통점이라는 특성상 그 나라, 그 지역의 특징을 최대한 반영해야 한다는 것이다. 세계 최대 할인점인 월마트가 한국 소비자의 기호를 무시한 채, 글로벌 표준화만을 고집한 것이 통하지 않아 고전하는 것을 보면 현지화와 글로벌화의 조화가 얼마나 중요한 지 알 수 있다.

(3) PB(Private Brand) 상품 확대

 PB(자사상표부착) 상품이란 유통 업체의 자체브랜드로 유통 업체가 자체적으로 개발하거나 판매 과정의 일부를 수행하는 브랜드를 지칭한다. 할인점이 백화점이나 여타 유통업체들에 비해 경쟁력을 배가 시킬 수 있는 주된 이유는, PB 상품을 통해 제품 가격을 낮추고 경쟁 업태들과 차별화를 시도하는 데 성공했기 때문이다. 생활 필수품의 경우 유명 브랜드 대신 값싸고 질 좋은 상품을 구매하려는 소비자들이 늘어나면서 할인점이 선보이는 PB 상품은 구색과 매출이 해마다 급신장하는 추세를 보이고 있다.

 최근에는 백화점에서 뿐만 아니라 슈퍼, 할인점 등 오프라인뿐만 아니라 홈쇼핑, 인터넷 쇼핑몰 등 온라인 업체들도 PB상품을 도입하고 있는 추세이다. 외국의 경우, 미국에서는 PB매출이 전체 20%가량을 차지하고 유럽에서는 30%를 초과 하고 있다. 할인점에서는 PB상품 개발을 통하여 저가격에 소비자에게 공급할 수 있고 고이익을 낼 수 있으며 제품가격의 안정에 기여할 수 있다. PB상품은 가격이 저렴해야하지만 저품질을 의미하는 것은 아니다. 보통 소비자들이 생각하는 PB상품이란 단지 싸다는 인식이 강하므로 PB 상품에 대한 소비자 신뢰도를 향상시키기 위해서는 NB(National Brand, 제조업체의 브랜드)와 비슷한 고품질의 제품을 개발하여야 하며, PB 상품의 낮은 가격은 유통 단계 축소와 마케팅 비용의 절감 때문이라는 것을 소비자들에게 확실히 인식 시킬 필요가 있다.

 따라서 PB 상품으로는 고급 이미지가 강하지 않으면서, 구매 빈도가 상당히 높은 제품이 적합하다. 또한 이러한 저렴하면서도 양질의 PB 상품을 소비자에게 제공하기 위해서는, 같은 종류의 NB 상품보다 50%까지 저가가 가능한 공급 시스템을 구축하는 것이 필수적이다.

(4) 가치를 제공하는 복합 쇼핑 공간

 대형할인점의 경쟁우위요소가 가격, 품질, 서비스에서 고객가치의 충족으로 변화됨에 따라 대형할인점들이 사용한 종전의 단순한 저가전략은 업체별 바잉파워의 증대와 소비자 니즈의 변화로 그 중요성이 점차 감소하고 있다. 제품의 품질과 서비스 등도 더 이상 소비자들의 유일한 점포선택요인은 아니며, 현재는 가격, 품질, 서비스 외에 다양한 고객 니즈를 충족시킬 수 있는 복합적인 요소들을 제공함으로써 고객에게 새로운 가치를 제공하는 것이 중요하다. 새로운 쇼핑 공간, 색다른 쇼핑 경험, 점포이용의 편리성, 소비자 라이프스타일과의 조화, 즐거움과 개성의 추구 등이 그것이다.

 최근 등장하고 있는 엔터테인먼트 쇼핑몰의 경우 소비자들의 다양한 욕구를 원스톱 방식으로 충족시킬 수 있는 퓨전형 업태를 표방하여 인기를 끌고 있다. 쇼핑, 비즈니스, 오락 기능을 한자리에 집적해 집객효과를 극대화하고, 특히, 엔터테인먼트에 초점을 맞춤으로써 소비자들의 흥미와 관심을 유발하고 있다. 집객 고객들로 하여금 '즐거움'을 통한 쇼핑욕구를 자극하여 매출신장 효과를 노리고 있는 것이다.

 따라서 대형할인점도 국내 소비자들의 니즈에 맞는 복합쇼핑시설 확충에 노력해야 한다. 국내에서도 할인점을 이용하는 소비자들이 보다 다양한 서비스를 원하고 있으며, 아직은 가격과 서비스에 대해 비합리적인 태도를 견지하고 있기 때문이다. 즉, 국내의 고객들은 저가제품과 백화점 수준의 서비스를 동시에 원하고 있다. 따라서 대형할인점은 다양하고 품질 좋은 서비스를 결합하여 생활의 중심이 되는 쇼핑공간의 개념으로 전환이 필요하다. 단순한 멀티 기능의 집합이 아니라 고객에게 진정한 가치를 제공하는 복합기능이 결합된 쇼핑공간이 필요한 것이다.

(5) 유통 전문 인력의 육성

종업원 만족도를 제고하기 위해서는 먼저 종업원들이 회사가 지향하는 가치를 공유하고 직무에 대해 만족할 수 있는 분위기를 조성해야 한다. 단순한 직무교육에 우선해서 각 할인점이 추구하는 기본적인 가치를 전체 종업원이 공유하는 것이 가장 중요하며, 종업원들의 회사에 대한 만족도는 곧바로 고객에 대한 서비스로 연결되므로 종업원 만족도의 제고를 위한 다양한 방법들을 지속 개발해아 한다. 이마트의 경우 다양한 복리후생제도와 성과급제를 실시하고 있다. 또한 업체의 사업다각화와 다점포화 계획 등에 의거하여 철저한 인력수급계획을 수립·집행해야 한다.

 또한 사내 교육 프로그램도 강화해야 한다. 사이버교육 등 다양한 사내 교육프로그램의 운영을 활성화해야 한다. 현실적으로 가장 효과적인 방안은 사내에서 실시되고 있는 유통관련 전문교육 프로그램의 질적 수준을 제고하는 것으로, 사내유통대학의 개설, 국내외 연수확대 등이 그것이다. 직원들의 참여도를 제고하기 위해서는 교육성과에 대한 고과반영과 인센티브 실시 등의 다양한 유인책이 필요하다. 최근 각사가 도입하고 있는 사이버교육의 경우 시간과 공간상의 제약을 극복할 수 있을 뿐 아니라 직무교육과 기본소양교육 등에 효과적인 것으로 평가되고 있다.

 한편 직군과 기능별로 특성화된 교육을 통해 전문가를 육성해야 할 텐데, 시스템 디자이너, 머천다이저, 바이어, 정보화 전문 인력, 물류전문인력 등 전문 직군별로 특화된 교육이 필요하다. 직급별로도 차별화된 교육방향과 프로그램을 운영해야 할 것이다.

(6) 좋은 입지 선점

 실제 할인점은 입지 사업으로 통한다. 그 만큼 좋은 점포 입지의 선점이 할인점의 성패를 가늠한다. 따라서 할인점 매장의 입지를 선정할 때는 상권 내 1번 점이 가능한 지역에 출점하는 것이 필수적이다. 매장 입지의 중요성은 월마트 등 외국계 할인점들이 유독 한국에서 고전하고 있는 이유에서도 살펴볼 수 있다. 월마트의 부진은 국내 업체와의 목 좋은 점포 선점 싸움에서 밀린 후, 유동 인구가 적은 외곽 지역에만 진출한 결과이다. 실제 얼마 전 삼성테스코의 홈플러스가 리서치 전문 회사인 TNS와 공동으로 최근 입점고객 2000명을 대상으로 조사한 결과에서도, 할인점을 방문하는 고객들은 제품 가격이나 매장 구조 보다는 주거지에서 얼마나 가깝고 교통이 편리한가의 여부를 더 중요하게 생각하는 것으로 나타났다.

(7) 브랜드 강화

 나이키, 캘빈클라인 등과 같은 업체의 성공에서 보여지는 것처럼, 소매 업체 성장의 비법은 잘 구축되고 활용된 브랜드에 있다. 그러나 할인점과 같이 다른 기업의 여러 상품을 판매하는 업체들에게 상황은 좀 다르다. 일부 자사 브랜드를 많이 보유하고 있는 업체들 중엔 내셔날 브랜드로서의 아이덴티티를 가지고 있는 업체들도 있긴 하나, 아직 많은 할인점들은 그들이 취급하고 있는 브랜드와는 독립된, 자사 만의 차별화 된 브랜드가 부족한 실정이다. 사실 멀티 브랜드 상품을 많이 보유한 할인점들은 자사의 고유 브랜드 보다는 다른 기업의 브랜드를 판매하는데 신경을 더 많이 쓰고 있는 것이 현실이다. 그러나 이러한 멀티 브랜드 할인점들은, 한 개만

의 브랜드를 판매하는 전문점처럼 소비자가 그 브랜드하면 할인점을 연관지어 생각할 수 있는 브랜드의 개성을 창조할 수 있어야 한다.

(8) 편의 시설 확충

 이마트, 까르푸, 마그넷, 홈플러스 등 주요할인점들은 새로 개점하는 점포를 중심로 고급화에 주력하고 있다. 세탁소와 미용실, 안경점, 약국, 사진관, 동물병원, 액세서리점 등 다양한 편의 시설이 마련되고 있으며 주요동선 옆에는 식수대와 휴게 공간의 설치가 확산되고 있다. 편의 시설의 확대를 통한 점포의 고급화는 그동안 할인점을 창고형이며 시설이 불편하다는 인식에서 탈피하여 “할인점도 쾌적한 쇼핑공간이 될 수 있다.”는 주장에서 비롯된 것으로 우리나라 소비자의 요구와도 잘 부합하고 있으며 앞으로 이와 같은 경향은 지속될 것이다. 그러나 할인점 고급화에 따른 상품가격의 인상에 대한 우려의 목소리 또한 높아지고 있는 상황이다.

10. 대형할인점의 향후전망

 외국 자본업체들은 아직은 국내시장을 주도하고 있지는 못하지만 장기적으로는 국내 업체들의 강력한 경쟁상대가 될 것이 분명하다. 세계 1,2위를 다투는 유통업체인 월마트와 까르푸를 비롯하여 홈플러스, 코스트코홀세일 등 4개의 해외파는 국내업체들과 비교해 볼 때 점포수 대비 매출비중이 상대적으로 낮고, 점포당 매장면적도 넓은 편이다. 하지만 대형자본과 우수한 선진기법을 동원한 마케팅 전략을 구사하고 있기 때문에 조만간 국내 할인유통업계를 평정하기 위한 다크호스로 급부상중이다.

 한편, 국내 대형할인점들의 앞날은 결코 밝지만은 않다. 일단 외국계 대자본과 한판 승부를 벌이기 위해 필수적인 정부나 금융 등의 지원실태가 외국과 비교해서 열악하다. 금리수준이 외국에 비해 높아 자금조달이 어렵다. 또 대표적 SOC인 사회기반시설이 외국에 비해 상대적으로 취약해 물류코스트가 높아 경쟁력측면에서 절대적으로 불리하다. 또 기존의 백화점들과 한창 떠오르는 샛별인 홈쇼핑과의 승부도 결코 만만한 영역이 아니다. 향후 온라인에서도 새로운 유통경쟁구도가 자리 잡는다는데 이의를 제기할 사람은 없다. 또 외국의 대형유통업체들도 온라인으로 적극적인 진출을 모색하고 있다.

 앞으로 국내에서 활동 중인 국내외 대형할인점들이 풀어야할 숙제들은 많다. 국내 업체들은 유통인력의 절대 부족, 유통 인프라의 미구축 등을 해결해야 하고 외국 업체들은 소극적인 마케팅과 불리한 현지 여건을 돌파해야하는 어려움이 남아있다. 그러나 그런 난관 속에서 할인유통업체들의 성장가능성 또한 경기회복과 새로워진 소비패턴과 맞물려 무궁무진한 것도 사실이다.

11. 결론

 대형할인점은 태동 후 10년 만에 우리나라 제1의 유통체인으로 떠오르면서 괄목할 만한 성장을 기록했고, 앞으로도 그 성장세를 이어가겠지만 이미 대형할인점도 포화상태에 이르고 있는 형편이다. 앞으로는 대형매장이 들어설 만한 입지선점이 어려워지고 기존 상권과의 마찰과 재래시장을 살리려는 지자체들이 규제를 강화하여 인허가기간이 지연될 것으로 보이며, 대형할인매장이포화상태에 이르면서 경쟁을 더욱 심화시켜 업체별 차별화 전략이 더욱 뚜렷해질 것으로 예상됨에 따라 매장변신이 가속화될 것이다.

 한 조사에 의하면 대형할인점의 올 해 이슈는 중소형 점포출점, 기업간 합병, 대형할인점 출점 규제강화 등으로 나타났다. 따라서 앞으로 2~3년 안에 대형할인점간의 M&A가 이루어져 상위 5개 업체가 시장을 석권하는 등 유통업체에도 새로운 판도변화가 임박하고 있다는 분석이 압도적이다. 일각에서는 할인점 수가 늘어나더라도 전체적인 매출규모는 크게 변동이 없고, 다만 가까운 곳을 선호하는 소비자의 소비행태로 보아 지역이동만이 있기 때문에 단위매장의 매출은 떨어진다고 보는 시각도 있다. 그러나 새롭게 들어서는 매장이 인접해진다면 기존에 대형할인점을 이용하는 고객은 물론이거니와 그 동안 대형할인점을 이용하지 않던 소비자, 즉 기존 재래시장을 이용하는 소비자가 대형할인점으로 흡입되기 때문에 대형할인점의 매출규모는 소폭이지만 여전히 상승할 것으로 보인다. 반면 재래시장의 매출은 격감하는 결과를 낳을 수도 있다. 따라서 이에 대한 기존 재래유통채널의 대응과 분전이 예상된다.

 이와 같은 시장포화의 위기 속에서 대형할인점들은 매장개발 및 상품구성, 매장운영 방식 등에서 새로운 성장 동력을 구축하고 있으며, 현재의 대기업 중심의 협력관계를 중소 제조업과 벤더 중심으로 확대하고 있다. 따라서 제조업체나 벤더 업체는 이와 같은 대형할인점의 향후 추이를 살펴 이들의 영업정책에 부합하는 전략수립으로 거래선을 확대해 나가야 할 것이다.

※ 참고자료

∙국내 할인점시장 현황과 성장전략 / 정연승 / 삼성경제연구소

∙할인점 경영의 성공포인트7 / 김기현 / LG주간경제

∙소비자의 대형 할인 소매점 이용실태에 관한 실증적 연구 / 이동선 / 명지대학교 경제경영연구소

∙국내 대형할인점의 효율성 분석에 관한 사례연구 / 김태웅 외 / 경영과학 제16권 제2호

∙외국계 및 국내 대형할인점의 마케팅믹스전략에 관한 비교분석 / 오세영 외 / 무역학회지 제28권 제2호

∙롯데마트 : 사회적 책임구현과 윤리경영의 실천 / 오창호 외 / 한국마케팅저널 제7권 제3호