피터 드러커 - 어떻게 변화를 이끌어 갈것인가?

[문형철]

내가 성장한 이후로 나의 인생에 커다란 변화를 주는 사람, 책들이 몇개가 있다. 그들은 항상 동일한 요구를 해왔다.

첫째, 도올 김용옥의 책과 그의 삶

- 그의 삶과 책은 나에게 끊임없이 공부해야한다고 가르쳤다.

둘째, 부자아빠 가난한 아빠

- 부자가 되는 방법에 대한 이야기를 담은 책의 결론도 결국은 평생동안 돈버는 방법을 끊임없이 공부하라고 가르쳤다.

셋째, 피터드러커의 책들

- 그 또한 나에게 새로운 사회, 지식사회, 지식근로자의 사회, 경영의 사회에서 끊임없이 공부하라고 결론을 내고 있다. 그는  어떻게 공부를 해야하는지까지 가르치고 있다. 어떻게 살아야하는지를 가르치고 있다. 그래서 나는 흥분하고 있다.

panic bird........

상당한 확률로 예측가능한 미래

1. 미래의 시장은 성장하는 시장이 아닐것이다. 미래의 시장은 우리가 지금 알고 있는 형태의 자유시장, 즉 재화와 용역의 교환을 위한 자유시장이 아닐것이다. 반대로 재화와 용역의 교환을 위한 시장은 축소될 가능성이 매우 높다. 이유는 앞으로의 사회는 두개의 지식분야 "건강분야와 교육분야"가 주요 성장부분이 될텐데, 두분야는 지금까지 한번도 자유시장인적이 없고 앞으로도 자유시장일 가능성이 없기 때문이다.

- 미래에는 자유시장이라는 용어가 재화와 용역의 교환이 아닌 "정보의 교환"을 의미하게 될것이다. 그런점에서 미래의 시장은 진정한 의미에서의 글로벌 자유시장이 될것이다.

2. 앞으로의 시장은 고객이 무게중심, 즉 힘의 중심이 될것이다. 지난 30년동안 시장에서 힘의 중심이 공급업자 즉 제조업자로부터 유통업자로 이동하였습니다. 앞으로 30년동안은 유통업자에서 고객으로 이동할것이 분명하다.

3. 제조업에서의 교역(상대적인 구매력측면에서)이 계속 감소할것을 예측할 수 있다. 상대적으로 교육 및 건강분야의 지식분야의 구매력은 높아질 것이다.

4. 가장 확실한 것은 미래의 사회와 경제는 오늘날과는 완전히 다른 모습으로 나타나리라는 것이다. 그것은 지식근로자의 등장으로 ....

5. 마지막으로 우리가 미래경제에서 맞닥뜨리게 될 도전들은 "경영의 도전들"이 되리라는 것입니다. 그 도전은 정부가 해결할 수 있는 문제가 아니다. 경영의 도전을 해결하는 일은 경영자들과 전문가들 개개인의 목표달성능력 그리고 그들이 직접 경영하거나 속해있는 조직들의 목표달성능력에 점점 더 많이 의존하게 될것이다.

신경제(new economy)사회가 도래했다고 말한다. 그 내용이 어떤 것인지는 좀더 기다려봐야 한다. 다만 한가지 확실한 것은 오늘날 경제(사회, 조직)는 경영시스템으로 조직되어야 한다는 것이다. 신경제사회는 지식이 가장 중요한 핵심요소이므로...

- 정보를 지식으로 바꾸고 그 지식을 행동으로 구체화하는 것은 경영과 경영자의 기본적 역할이다. 지식이 토지, 노동, 자본을 대체하고 단 하나의 핵심적인 경제요소가 된것은 바로 "경영"덕분이다.

보스에서 리더로

경영자의 개념

1. 1950년대 : 경영자는 지위와 권한을 가진 사람이다. 경영자는 부하직원을 거느린 사람이다.

2. 1970년대 : 경영자는 부하가 수행한 과업에 책임을 지는 사람이다.

3. 새로운 정의 ; "경영자는 지식을 행동으로 구체화하는데 책임을 지는 사람이다"

유능한 경영자의 조건

- 지식을 행동으로 옮기게 하는 사람.

이 책의 목적가운데 하나가 독자들에게 다양한 경영의 세계에 대한 폭넓은 지식을 제공하고 또한 지속적 학습의 필요성을 인식시켜주는 것이다. 내일의 경영자는 그들의 과업속에 그리고 그들의 인생자체에 평생 학습을 짜 넣어야 한다. 오늘날 많은 지식을 갖고 있는 경영자라해도 나아가 새로운 것을 배우고 그것을 시도하지 않으면 수년내에 틀림없이 뒤쳐지게 될것이다.

제 1부. 경영의 본질

제 1장. 왜 경영이 중요한가.

- 경영은 경제발전이 인간생활의 향상과 사회정의를 실현하기 위한 가장 강력한 원동력이라는 현대산업사회의 신념을 단적으로 표현하고 있다. 앞으로 수십년동안 자유세계국가 전체에서 경영자는 매우 결정적인 역할을 하게 될 것이고, 그 수요는 급격하게 늘어날 것이다.

현대사회의 필수기관

- 경영자는 모든 종류의 조직에 있어서 활력을 불어넣는 생명력의 원천이다. 경영자가 리더십을 발휘해 경영활동을 하지 않으면 모든 "생산요소"는 다만 자원 그 자체로서 머물뿐 결코 생산물이 될 수 없다. 더욱이 자유경재경제체제하에서는 무엇보다도 경영자의 자질과 능력이 그 조직의 성공과 생존을 결정한다. 왜냐하면 경영자의 자질과 능력이야말로 자유경쟁체제의 조직이 보유할 수 있는 유일한 효과우위이기 때문이다.

- 경영이 현대사회에 필수적인, 주도적인 기관으로 등장한 것은 역사상 매우 획기적인 일이다. 인류역사에 있어서 이렇게 별다른 반대나, 혼란없이, 논쟁없이 제자리를 잡은 경우는 거의 없다.

- 경영은 경제적 자원을 체계적으로 조직함으로써 인간의 생활을 향상시킬 수 있다는 현대서구사회의 신념을 드러내고 있다.

경제발전의 원동력

- 앞으로 십수년동안 경영자의 능력과 성실성 그리고 성과는 모든 나라에서 매우 결정적인 역할을 하게 될것이다. 동시에 경영자에 대한 수요는 지속적으로 그리고 급격하게 증대될 것이다.

- 1950년대 미국은 1880년대 영국과 마찬가지로 쇠퇴할 위험을 가지고 있었다. 하지만 우수한 경영자의 능력과 끊임없는 성과향상이 미국을 성장시킬 수 있었고, 미국이 독선과 자기만족 그리고 나태함에 빠지는 것을 막을 수 있었다. 그런측면에서 유럽이 다시 경제적 번영을 이룰 것이냐는 무엇보다도 유럽의 경영자들이 얼마만큼 성과를 올리느냐에 달려있다.

- 진실로 자유세계의 모든 국가들의 앞날은 경영자의 자질과 능력, 그리고 책임감에 크게 의존해 있다.

경영자의 임무는 무엇인가?

- 경영자의 임무는 무엇인가에 대한 질문의 답은 경영자의 기능과 역할을 분석함으로써만 얻을 수 있다. 왜냐하면 경영자란 하나의 기관이며, 기관이라는 것은 그것이 담당하고 있는 기능과 역할을 통해서만 설명될 수있고 또한 규정될 수 있기 때문이다.

제 2장. 경영의 기능과 의미.

- 경영은 행동과 적용이다. 그 성공여부는 결과에 의해 판정된다. 그것이 바로 경영을 하나의 기능으로 인식하는 이유이다. 동시에 경영은 인간에 관한 것으로 인간의 가치관 및 성장과 발전에 관계된 것이다. 그런의미에서 경영은 인문학이기도 하다.

경영의 기원과 발전.

- 경영의 등장으로 사회적 장식품, 사치품에 불과했던 지식이 진정한 자본으로 전환될수 있었다. 100여년전 대규모 조직은 군대였다. 그래서 군대식 명령과  통제에 의해 조직구조가 형성되었다는 것은 그리 놀랄일이 아니다.  군대의 명령모델은 그 수명이 길었던 것에 비해 그리 안정적이지 않았다.

교육훈련이 가져온 변화

- 기업활동과 세계경제에 중요한 영향을 끼친 새로운 발전이 있었는데, 바로 교육훈련의 발전이다. 교육훈련덕분에 육체노동자에게 경영을 적용할 수 있었던 것이다.

지식을 작업에 적용하다.

- 지식을 작업에 적용한다는 것은 working harder가 아니라 working smarter의 의미이다. 우리는 경영이 단지 기업경영만을 의미하는 것은 아니다. 경영은 다양한 지식과 기술을 가진 사람들을 하나의 조직에 통합하고자하는 모든 노력과 관련이 있다.

- 경영은 병원, 대학, 교회, 예술기관, 사회봉사기관과 같은 제 3부문의 기관들에게도 충분히 적용될 수 있다. 2차세계대전 이후 제 3부문의 기관들은 기업이나 정부보다 더 빠른 속도로 성장해오고 있다. 그래서 경영은 세계적으로 하나의 새로운 사회적 기능이 되었다.

경영과 기업가 정신은 어떤 관계인가?

- 오늘날 기존의 어떤 조직이든(기업, 교회, 노동조합, 병원 등) 혁신하지 않으면 곧 쇠퇴하기 마련이다. 즉 경영하지 않으면 쇠퇴한다. 조직이 파산하는 가장 큰 이유는 그들이 경영을 할줄 모르기 때문이다.

- 1985년에 쓴 "혁신과 기업가 정신"이라는 책에서 사회적 혁신이 다른 어떤 과학적, 기술적 발명보다 훨씬 더 중요하고 영향력이 클수 있다는 것에 대하여 기술하였다.

- 기업가 정신과 혁신이 경영의 한 부분이라는 것은 확실하다. 기업가 정신과 혁신은 기존의 조직과 새로운 조직 둘다에 적용되고 또한 영리조직과 비영리조직에 모두 적용된다.

경영의 사회적 책임은 무엇인가?

- 적대적기업인수, 그들은 단기적 이익을 도모하기 위해 기업의 장기적 이익창출능력을 희생시킬 것이므로 ....

경영이란 무엇인가?

1. 경영이란 인간에 관한 것이다. 경영의 과업은 서로다른 기술과 지식을 가진 사람들로 하여금 공동의 성과를 올릴 수 있도록 하고, 또한 각자의 강점을 활용하여 공동의 목표를 달성할 수있도록 해주고 각자의 약점이 목표를 달성하는데 장애가 되지 않도록 만들어 주는 것이다.

2. 경영은 공동의 목표를 위해 사람들을 통합하는 것이다.

3. 모든 기업은 구성원들이 공동의 목표와 가치관을 가질것을 요구한다. 공동의 목표와 가치관이 없는 기업이란 단지 사람들의 집합에 지나지 않을 뿐 기업으로서는 존재할 수 없다. 기업은 단순 명료한 공동의 목표를 필요로 한다. 기업의 사명은 공동의 비전을 제공할 수있을 정도로 충분히 명확해야 하며 또한 충분히 포괄적이어야 한다. 비전을 구체화하기 위한 목표들은 모든 구성원들에게 분명하게 주지되어야 하며 또한 계속해서 재확인되어야 한다.

-  경영의 첫번째 과제는 공동의 비전과 목표 그리고 가치관에 대해 깊이 생각하고 결정하고 구성원들에게 제시하는 것이다.

4. 경영은 또한 조직과 그 구성원들이 새로운 요구와 기회 그리고 변화에 맞추어 성장하고 발전할 수있도록 해주어야만 한다. 모든 기업은 배우는 기관, 가르치는 기관이어야 한다. 훈련과 개발은 모든 경영계층에 확립되어야 한다. 그리고 훈련과 개발은 절대 중단되어서는 안된다.

5. 모든 기업은 서로 다른 종류의 작업을 하는데 필요한 온갖 기술과 지식을 가진 사람들로 구성되어 있다. 따라서 기업은 커뮤니케이션과 개인의 책임을 바탕으로 조직되지 않으면 안된다. 구성원들은 자신이 달성하려고 하는 목표가 무엇인지 깊이 생각해야 한다.

6. 수익률 혹은 생산량 같은 것은 그 자체만으로는 경영과 기업에 대한 적절한 성과측정지표가 될 수 없다. 시장 점유율, 혁신, 생산성, 인적자원개발, 제품의 품질, 재무상태 등의 모든 것이 기업의 성과, 생존에 영향을 미친다. 아무튼 성과는 측정되어야 한다. 그리고 성과는 끊임없이 개선되어야 한다.

7. 가장 중요한 것은 경영의 결과는 언제나 기업의 외부에 나타난다는 사실이다. 기업의 결과란 곧 고객의 만족을 의미한다.

- 경영자는 이러한  경영의 원칙들을 확실히 이해해야 목표를 달성하는 성취능력이 뛰어난 경영자가 될 것이다.

제 2부. 경영의 과제

제 3장 경영의 세가지 과업

- "자본주의 사회 이후의 사회"에서 앞으로의 사회는 조직사회가 되는데, 지역사회와 가족은 그 자체가 목적이지만 각종조직은 보다 넓은 의미의 사회를 구성하는 요소로서 사회적 필요에 따라 존재의의를 부여받는다.

- 경영은 조직으로 하여금 맡은바 역할을 다하고 사회에 공헌할 수 있도록 하기 위해서 다음 세가지 과업을 수행해야만 한다.

1. 조직의 특수한 목적과 사명을 달성한다.

2. 조직이 수행하는 작업과 인적자원의 생산성을 높인다.

3. 조직이 사회에 미치는 영향과 책임을 파악하고 관리한다.

경영의 첫번째 과업, 조직의 사명을 달성하라.

- 조직의 사명을 달성하는 과업은 그 조직이 영리조직인가, 비영리조직인가에 따라 다르다. 기업은 영리조직으로서 기업의 모든 활동과 의사결정과정은 항상 경제적 성과를 고려해야만 한다. 기업의 존재이유와 권한은 오직 경제적 성과에 의해서만 정당화될 수 있다.

경영의 두번째 과업, 조직의 생산성을 높여라.

- 두번째는 조직이 수행하는 작업의 생산성과 그 작업을 수행하는 사람들의 성취능력을 높이는 것이다.

현대사회에서 기업이 보유하고 있는 단 하나의 자원은 바로 사람이다. 모든 조직은 인적자원을 더욱 생산적으로 만듦으로써 성과를 달성할 수 있다.

- 오늘날 사회에 있어 조직은 개인이 생계를 유지하는 수단, 사회적 지위를 획득하는 수단, 공동체에 접근하는 수단, 그리고 개인적 성취와 만족을 추구하는 수단이 되고 있다.

- 조직의 역할에서 그 구성원으로하여금 가장 중요한 것은 "성취감"을 느끼도록 하는 일이다. 구성원의 성취감은 조직의 성과를 측정하는 척도가 되고 있고, 경영이 수행해야할 가중 중요한 과업이 되고 있다.

경영의 세번째 과업, 조직의 사회적 책임을 이행하라.

- 경영의 세번째과업은 조직이 사회에 미치는 영향들과 조직의 사회적 책임들을 파악하고 적절한 조치를 취하는 것이다. 어떤 조직도 스스로 존재하지 못하며, 또한 스스로 목적이 되지도 못한다. 모든 조직은 사회의 한 기관이고 또한 사회를 위해 존재한다. 기업은 당연히 현대사회의 물리적, 인간적, 사회적 환경에도 점점 더 많은 관심을 기울여야 한다.

제 4장. 목표를 구체화하라.

기업의 이익추구와 사회적공헌

- 기업이 이익을 추구하는 것과 사회적 공헌은 개념상 충돌할 수밖에 없는 것처럼 보인다. 하지만 그것은 기업의 목적이 "이익을 추구하는 조직", "이윤동기"라는 개념때문에 그렇게 된것이다. 이윤동기의 개념은 부적절한 정도를 넘어서 사회적 해악을 끼치고 있다. 산업사회에서 이익추구에 대한 뿌리깊은 증오심을 불러일으킨 요인이기도 하다.

- 하지만 기업은 높은 이익을 올릴때에만 비로소 사회적 공헌을 할 수 잇다.

기업의 목적은 고객의 창조이다.

- 기업의 목적은 외부에 있다. 기업은 사회의 한 기관이므로 기업의 목적은 사회에 있어야 한다. 기업의목적에 관한 타당한 오직 하나의 정의는 "기업의 목적은 고객을 창조하는 것이다"

- 기업이 고객을 창조하기 위한 두가지 기본적인 활동은 "마케팅과 혁신"이다. 성과를 올리는 것은 마케팅과 혁신뿐이다. 기업의 나머지 활동은 비용에 지나지 않는다.

판매에서 마케팅으로

- 소비자 보호운동은 기업에게 고객에 대한 공헌에 기초하여 이익을 올릴 것을 요구한다. 소비자 보호운동은 마케팅의 수치(창피함)이다. 그만큼 마케팅을 제대로 하지 않기 때문에 소비자보호운동이 존재한다. 한편으로는 소비자보호운동은 마케팅의 기회가 된다. 기업으로하여금 시장에 초점에 맞추어 행동하도록 압력을 가하기 때문이다.

- 진정한 마케팅은 "우리가 팔고자 하는 것이 무엇인가?라고 질문하지 않는다. "고객이 구입하려고 하는 것은 무엇인가?라고 질문한다.

- 마케팅이 궁극적으로 지향하는 것은 고객을 충분히 알고, 이해함으로써 제품과 서비스를 적절하게 제공하여 그것들이 스스로 팔리도록 만드는 것이다.

새로운 경제적 만족을 창출하라.

- 기업의 두번째 기능은 혁신이다. 규모를 늘릴필요까지는 없더라도 끊임없이 나아지지 않으면 안된다. 혁신은 결과적으로 "가격인하"를 초래할 수 있다. 또한 혁신의 결과는 새롭고도 남다른 제품, 새로운 용도 또는 새로운 욕구의 발견일 수도 있다.

- 혁신은 기존의 제품을 새로운 용도를 개발하는 것일 수도 있다. 에스키모인에게 식품냉동방지용으로 냉장고를 파는 것이 그와같다. 그것은 실질적으로 신제품을 개발한 것과 같다. 경제적인 측면에서 볼때 그것은 분명 "혁신"이다. 기술을 수반자하지 않은 혁신이라도 기술적 혁신만큼 혹은 그 이상으로 중요하다.

- 결국 기업을 경영한다는 것은 "마케팅과 혁신"을 통해서 고객을 창조하는 것이다.

우리의 사업은 무엇인가?

- 최고경영자는 이 질문에 철저하게 검토하고 최소한 하나이상의 해답을 갖고 있어야 한다. 대부분의 경영자들은 이러한 질문은 회사가 곤경에 빠졌을때 한다. 하지만 성공적으로 회사가 운영되고 있을때도 반드시 해야한다. 성공적인 기업에서는 이 질문에 대한 대답이 너무 명확하기 때문에 더이상 논의할 가치가 없다고 생각하기도 한다.

우리의 고객은 누구인가?

- 고객의 만족은 기업의 목적이자 사명이다. 그러므로 "우리의 사업은 무엇인가"라는 질문에 대한 대답은 고객과 시장의 관점에서 검토되지 않으면 안된다.

- 다음으로 "우리의 고객은 누구인가"라는 질문은 기업의 목적과 사명에 대한 정의를 내리는 과정에서 필수적으로 제기되어야할 질문이다.

- 다음으로 "우리의 고객은 어디있는가"라는 질문 역시 매우 중요하다.

- 다음으로 '우리의 고객은 무엇을 구입하는가 

앞으로 우리가 할 사업은 무엇인가?

- 우리의 사업은 무엇인가라는 질문에 대한 대답은 아무리 성공적인 것이라 할지라도 조만간 진부해지고 만다. 그러므로 경영자는

"앞으로 우리가 할 사업은 무엇인가?"

"우리 사업의 성격과 사명 그리고 목적에 큰 영향을 줄 것으로 이미 확실시된 환경의 변화는 어떤 것인가?

"우리는 지금 그러한 예측들을 사업의 목표와 전략 그리고 과업의 일부분으로 짜 넣을 수 있는가? 라는 질문을 추가로 해야한다.

- "고객, 시장구조, 기술이 기본적으로 변화하지 않는다고 가정할때 5-10년 후에 우리가 진출할 사업이 얼마나 큰 시장이 될것으로 예측할 수 있는가?  "어떤 요인이 이 예측을 정당화시켜 주거나 혹은 무효로 만들어 줄것인가라는 질문의 출발점은 바로 시장이다.

- 시장의 추세를 파악하는데 가장 중요한 것은 "인구구조의 변화"이다. 그런데도 대부분의 기업들이 인구구조의 변화에 그다지 큰 관심을 기울이지 않고 있다. 인구통계의 변화는 미래와 관련된 것 가운데 정확한 예측을 할 수있는 유일할 사실이라는 이유때문에 매우 중요하다.

- 경영자는 유행과 기호의 변화, 경쟁상황의 변화, 그리고 경제구조의 변화에 의해 발생하는 시장구조의 변화 또한 예측할 수 있어야 한다. 특히 경쟁상황은 언제나 제품과 서비스에 대한 고객의 관점에 따라 규정해야 하며 따라서 직접적 경쟁 상황뿐만 아니라 간접적 경쟁상황도 예측대상에 포함해야 한다.

- 마지막으로 경영자는 "고객의 니즈들 가운데 지금 우리가 제공할 수 있는 제품 및 서비스로 충족시키지 못하는 니즈는 어떤 것인가?"라는 질문을 해야한다.

- 경영자가 이러한 질문과 대답을 할 수 있는가 없는가의 여부는 그 기업이 진실로 성장하는 기업이 되느냐 혹은 업계의 성장세에 편승한 기업이 되느냐를 결정하는 요인이다.

체계적으로 폐기하라.

- 어떤 것을 새롭게 시작할 것인가에 대한 결정 못지 않게 계획적이고 체계적인 폐기가 중요하다.

목표를 구체화하라.

1. 목표는 "우리의 사업은 무엇이며 무엇이 될것이고 그리고 무엇이 되어야만 하는가?라는 질문에 대한 대답으로 도출되어야 한다. 목표는 기업의 기본적인 전략이다.

2. 목표는 행동과 관련된 것이어야 한다. 즉 목표는 구체적인 작업으로 전환될 수 있어야 한다. 작업의욕을 불러일으키고 동기를 부여해 주는 역할을 할뿐만아니라 작업의 평가기준도 될 수 있어야 한다.

3. 목표는 회사의 모든 자원과 노력을 가능한 한 한곳에 집중시킬 수 있어야 한다.

4. 목표는 한가지가 아니라 여러가지여야 한다. 목표관리에 관한 많은 책들은 단 하나의 올바른 목표를 찾는데 주력하는 듯하다. 이것은 어리석은 것이다. 기업을 경영한다는 것은 기업의 다양한 요구들과 목표들간의 균형을 이루는 것이다. 그러므로 기업을 경영하기 위해서는 여러가지 다양한 목표들이 필요하다.

5. 목표는 기업의 성패에 영향을 미치는 모든 부문에 필요하다.

기업의 목표는 다음 여덟가지 주요영역에 대해서 목표가 설정되어야 한다.

1) 마케팅

2) 혁신

3) 인적자원

4) 재정자원

5) 물적자원

6) 생산성

7) 사회적 책임

8) 이익

- 목표들이 단지 좋은 의도에 지나지 않는 것이라면 그것은 아무소용이 없다. 목표들은 경영활동으로 연결되어야 한다. 목표들은 기업을 구속하는 해로운 존재가 될 수도 잇다. 조심해야 한다.  목표는 절대적으로 주어지는 운명이 아니다. 기업스스로 방향을 설정하는 것이 목표다. 목표는 기업과 구성원들을 구속하는 존재가 되어서는 안되고 그들에게 공헌을 해아한다.

마케팅에 대한 목표.

- 마케팅과 혁신이 가장 중요하다. 마케팅 목표를 단 한가지로 설정하는 것은 위험하다. 마케팅이 성과를 올리기 위해서는 다수의 목표들을 필요로 한다.

1) 기존 및 현재 시장에 진출해 있는 기존 제품과 서비스에 대한 목표

2) 과거의 제품 및 서비스와 시장의 폐기에 대한 목표.

3) 기존 시장에 진출해 있는 새로운 제품 및 서비스에 대한 목표

4) 새로운 시장에 대한 목표

5) 유통조직에 대한 목표

6) 서비스 기준 및 성과에 대한 목표

7) 신용공여 기준 및 성과에 대한 목표.

혁신에 대한 목표

1) 제품 및 서비스의 혁신에 대한 목표

2) 시장, 소비자 행동 가치와 관련된 혁신의 목표

3) 제품 및 서비스의 시장 공급에 필요한 다양한 기술과 활동에 관련된 혁신에 대한 목표.

세가지 자원에 대한 목표

- 토지(물적자원), 노동(인적자원), 자본(재정자원)..

생산성에 대한 목표.

- 중요하고도 어려운 과제이다.

사회적 책임에 대한 목표

- 불과 몇년전까지만 해도 경영자들은 기업의 사회적 책임이란 무형적인 것이어서 이에 대한 성과목표를 수립하는 것이 불가능하다고 판단하였다. 기업에 있어서 사회적 책임은 생존에 관련된 문제이다.

이익에 대한 목표

- 이익의 극대화라는 의미없는 구호보다 필요한 최소한의 이익달성을 위한 계획이어야 한다.

제 5장 기업이론을 정립하라.

위기는 어디에서 오는가?

- 기업이 직면하는 모든 위기의 근본은 일을 잘못 수행했기 때문이 아니다. 그릇된 일을 했기 때문은 더더욱 아니다. 대부분의 경우 올바른 일을 했지만 성과가 없었다는 것이 이유이다.

- 기업이론의 문제다. 시대가 변함에 따라 과거에는 맞았던 기업이론이 현재에는 맞지 않게 되는 것이다. 그래서 기업이론을 재정립해야 한다.

기업이론은 반드시 진부해진다.

- 진부해지는 기업이론이 더이상 효력을 발휘하지 못한다. 그러면 구체적으로 어떻게 해야할까? 그 대답은 예방책을 강구하는 것이다. 다시말하면 조직내에 기업이론을 체계적으로 모니터하고 재검토할 수 있는 장치를 만드는 것이다. 또한 조기진단도 필요하다.

두가지 예방책

1. 첫번째 예방책은 바로 "폐기"이다. 모든 조직은 3년을 주기로 모든 제품, 서비스, 정책 그리고 유통망에 대해 다음과 같은 질문을 던져야 한다.

"만약 우리가 이미 이것을 채택하지 않았다면 우리는 지금이라도 이것을 채택해야 하는가?

- 체계적이고 의도적인 폐기를 하지 않으면 그 조직은 그다지 중요하지도 않은 일들에 치여 꼼짝할 수 없게 되고 만다. 더이상 해서는 안되는 일에 중요한 지식근로자를 낭비하게 된다.

2. 두번째 예방책은 바로 기업외부를 관찰하는 것이다. 특히 고객이 아닌 비고객을 관찰하는 것이다. 비고객에서 나타나는 변화의 중요성을 일깨워주는 좋은 예는 미국의 백화점업계이다. 책 99페이지 참조

문제를 빨리 발견하라.

기업이론을 재조명하라.

- 필요한 것은 천재적 능력이 아니라 고된작업을 꾸준히 해가는 것이다.

제 6장. 비영리 조직에게 배우는 교훈.

- 조직의 경영이 사명과 사명의 완수로부터 출발한다는 것은 아마도 기업이 비영리조직으로부터 배워야할 첫번째 교훈이다.

- 비영리 조직들은 외부세계, 즉 환경과 공동체 그리고 잠재고객에 대한 관심에서 출발한다. 기업들과는 달리....기업들은 이런 것을 배워야 한다.

- 지식 근로자의 생산성을 높이는 문제는 오늘날 모든 경영자들이 당면한 도전이다. 비영리조직은 바로 그 부분에서 모범을 보여주고 있다. 즉 분명한 사명, 목표, 신중한 인력채용, 끊임없는 학습과 훈련, 목표관리, 자기통제, 책임에 걸맞은 높은 성과수준 그리고 성과와 결과에 대한 책임등에 있어서 말이다.

- 봉사활동을 하는 사람들에게 왜 그 일을 그렇게 열심히 하느냐고 물으면 그들을 다음과 같이 대답한다. "내가 생업으로 삼고 있는 일에서는 도전의욕이나 성취감을 크게 느낄 수 없기 때문입니다.

제 3부 경영의 책임.

제 7장. 성과를 올리고 부를 창출하라.

보이지 않는 혁명

- 1976년 출간한 "보이지 않는 혁명"에서 수명이 길어진 개인은 각종 연금을 들게되고, 연금은 기업의 주식투자에 들어가고 결국 노동자가 기업의 주식을 다수 소유해야한다는 마르크스의 주장이 실현된것이나 다름없다.

- 선진국에서 각종 연금은 기업의 주식, 회사채에 대부분 투자되므로 기업은 종업원의 것이나 다름없다. 피터드러커는 이를 대중 자본주의(people's capitalism)라고 불렀다.

성과와 결과에 대한 정의

- 미국기업의 새로운 소유주, 연금기금은 자신이 투자한 기업에 적절하게 경영되고 있는지 더욱 분명하게 확인하지 않으면 안된다.

이해 관계자들을 위한 경영

- GE의 경영자 랠프 코디너 "경영자는 기업을 주주, 고객, 종업원, 공급자 그리고 지역사회간의 이익이 최대한 균형을 이루도록 경영할 책임이 있다"

-> 드러커는 반박중

주주를 위한 경영

 - 오늘날 대기업의 최고경영자들 "주주의 이익을 위해, 주주가치의 극대화를 위해"기업을 경영한다고 말하고 있다.

- 여기서 말하는 주주가치의 극대화는 6개월, 1년이내에 주가를 올리는 것을 의미한다. 하지만 조직에서 그러한 단기적 이득은 바람직한 목표가 아니다. 그래서 기업의 성과에 관한 정의로서 주주가치의 극대화는 지속적인 효력을 발휘할 수없게 된다.

부의 창출능력 극대화를 위한 경영

- 일본과 독일의 기업들은 기업의 부의 창출능력을 극대화하려고 한다. 그들은 의미있는 성과를 이루어 냈다. 물론 부의 창출능력을 극대화하는 것이 기업의 성과와 결과에 대한 최종정답이라고 할 수는 없다.

책임을 구체화하기 위한 제도적 장치

- 미국기업이 해결하지 못한 문제 한가지가 경영의 책임에 관한 새로운 정의를 어떻게 제도적 장치로 구체화하는가 하는 문제이다.

- 연금기금은 19세기의 독점자본가와는 성격이 매우 다른 소유주이다. 그들은 기업의 소유주가 되고 싶어서 된 것이 아니라, 달리 선택의 여지가 없었기 때문에 소유주가 되었다. 그들은 자신이 보유한 주식을 처분할 수 없고, 오너 경여자가 될수도 없다. 그럼에도 불구하고 그들은 소유주이다. 그런 사실만으로도 연금기금은 단순한 권력 그 이상을 갖고 있다. 권력은 책임을 동반한다는 점에서 그들은 미국의 대기업들이 부의 창출능력을 극대화하고 성과와 결과를 창출하는데 책임을 지고 있다.

제 8장. 사회적 책임을 이행하라.

조직의 존재 이유

- 조직의 사회적 책임은 두가지 영역이 있다. 그것은 조직이 사회에 대하여 해야할일이 하나이고, 또 하나는 조직이 사호를 위하여 해야할일의 영역이다. 현대조직은 사회에 공헌해야 한다. 그들이 일으키는 사회문제(소음, 공해, 가스방출 등)는 항상 관심의 대상이어야 한다.

사회적 영향에 대한 책임

- 경영자가 사회에 대한 영향의 측면에서 해야할 첫번째 일은 조직이 사회에 어떤 영향을 미칠지 예측하고 이를 확인하는 일이다. 아주 객관적이고 사실적으로...

사회적 영향에 대한 경영자의 임무

- 조직이 존재함으로써 발생하는 사회에 대한 부정적 영향의 제거는 조직활동을 중단하는 것이 가장 쉬운일이다. 가장 이상적인 접근방법은 "그것을 이익을 올릴 수 있는 사업기회로 전환하는 것"이다. 끊임없이 그러한 시도를 해야한다.

- 오늘날 대부분의 경영자는 그러한 생각을 하지 않음으로써 많은 기업에 손실을 끼치고 있다.

사회문제를 사업의 기회로 전환하라.

- 사회문제는 사회의 역기능이며 사회를 좀먹는 퇴행성 질병이다. 경영자들에게 사회문제는 해결해야할 도전이다. 그것은 기회의 원천이기도 하다.

사회적 책임의 한계

권한의 한계

조직이 수행해야할 최대의 공헌

- 경영자는 사회문제에 대해 책임을 지는 것이 조직의 성과달성능력을 위태롭게 하거나 손상시킬 우려가 있을 경우에는 그것을 거부하여야 한다. 능력의 한계를 넘어서는 책임으로 조직을 위태롭게하는 것은 절대로 해서는 안된다.

책임의 윤리

전문가로서의 책임과 윤리

- 전문가로서의 첫번째 책임은 2500여년전 히포크라테스의 선서속에 명확하게 규정되어 있다. 즉 "알면서도 해를 끼치지는 않는다". 그가 할 수있는 최선은 바로 그것이다.

- 이것은 경영전문가가 지켜야할 최소한의 책임윤리이다.

제 4부. 경영의 기초지식

제 9장. 경영의 새로운 패러다임

패러다임은 변한다.

- 경영에 대한 체계적인 연구로 경영의 원칙, 경영의 실제에 관한 많은 가정들이 있다.

경영의 원칙

1. 경영은 "기업" 경영이다.

2. 세상에는 단 하나의 올바른 조직구도만 존재한다.

3. 세상에는 단 하나의 올바른 인적자원관리방법이 존재한다.

경영의 실제

1. 기술, 시장 그리고 최종용도는 "주어진 것"이다.

2. 경영의 범위는 "법적으로" 규정된다.

3. 경영의 범위는 "정치적 국경"에 의해 규정된다.

4. 경영의 영역은 "조직내부"이다.

첫번째 가정, 경영은 기업경영이다.

- 이 말은 많은 사람들이 너무나 쉽게 받아들이기는 하지만 옳지 않은 개념이다. 비영리조직경영, 교회경영이라는 신조어가 탄생하고 있다.

- "경영느 모든 종류의 조직들의 독특하고 구체적인 기관이다"

두번째 가정, 단 하나의 올바른 조직구조가 있다.

- 단 하나의 올바른 조직구도가 존재하는 것이 아니라 "특유의 강점과 약점을 가진 개별조직에 각각 적용할 수 잇는 특정구조의 조직들이 존재한다.

모든 조직이 준수해야할 원칙

1. 조직은 투명해야 한다.

2. 조직은 최종결정을 내릴 권한을 가진 사람을 필요로 한다. 조직이 위기에 처해있을때 분명하게 명령을 내릴 권한을 가진 사람이 필요하다. 그 권한에는 책임이 따라야 한다.

3. 상사(master)는 한사람이어야 한다.

4. 명령계층의 수를 최소화 해야한다. "모든 명령의 전달 단계마다 잡음은 두배로 늘어나고, 메시지는 반으로 줄어들기 때문"

- 이 네가지 원칙은 우리에게 무엇을 하라고 알려주기 보다는 오직 무엇을 하지 말라고 알려줄 뿐이다.

세번째 가정, 단 하나의 올바른 인적자원관리 방법이 있다.

- 인적자원의 관리만큼 전통적인 기본가정을 충실히 따르는 경영분야도 없다. 세상에는 단 하나의 올바른 인적자원 관리 방법이 존재한다는 가정은 모든 인적자원관리에 관한 모든 책과 논문의 밑바탕이 되고 있다. 드러커도 1954년 "경영의 실제"에서 비슷한 주장을 했었다. 1962년 매슬로의 주장은 그것을 정면으로 반박하였고 드러커는 그 의견을 받아들였다.

- 모든 조직에서 언제나 똑같은 방법으로 사람을 관리해서는 안된다. 다양한 피고용자들을 "파트너"처럼 관리해야 한다. 명령과 복종관계에 의하기보다는 이해시키고 설득시켜야 한다.

- 수십년간의 경험을 통해 "금전적 보상"만으로는 근로자들에게 충분한 동기부여를 할 수 없다는 것을 알게되었다. 자원봉사자들을 생각해보라. 지식근로자들에게 조직의 사명을 같이하고, 그것에 헌신할 수 있게 해고, 그들에게 성취감과 만족감을 주게 해야 한다.

- 인적관리란 사람을 관리하는 것이 아니다. 인적 자원관리는 사람을 리드하는 것이다. 그리고 그 목표는 각 개인이 갖고 있는 특유의 강점과 지식을 생산적으로 만드는 것이다.

네번째 가정, 기술, 시장, 최종용도는 주어진 것이다.

- 드러커는 그것을 잘못된 것이라고 이야기한다. 시대가 변했다고

- 어떤 조직에서든 고객들만큼이나 비고객(non-customer)의 중요성이 더욱 커진다. 고객은  결코 공급자가 제공하는 것을 사지 않는다. 고객은 가치가 있다고 생각하는 것을 산다는 사실을 명심해야 한다.

다섯번째 가정, 경영의 범위는 법적으로 규정된다.

- 경영은 명령과 통제에 기초한다는 것은 산업사회 초기에 경영의 범위를 지정한 개념이다. 현대사회에서 경영의 범위는 필요에 따라 전략적으로 규정된다. 경영은 전체 프로세스를 포괄해야만 한다. 그것은 경제사슬 전체에 걸쳐 발생하는 결과와 성과에 초점을 맞추어야 한다.

여섯번째 가정, 경영의 범위는 "정치적 국경"에 의해 규정된다.

- 오늘날 다국적기업에게 국가는 하나의 "원가 중심점"에 지나지 않는다. 기업에 있어서 국가는 전략상으로도 생상활동상으로도 하나의 경제단위가 아니라 제약요소일 뿐이다. 경영의 범위와 국경은 더이상 일치하지 않는다. 경영의 범위는 더이상 정치적으로 규정될 수 없다.

일곱번째 가정, 경영의 영역은 조직 내부이다.

- 기업가적 활동은 조직의 외부에서 출발하고 또한 조직의 외부에 초점을 맞추어야 한다. 이는 경영의 영역에 대한 전통적 가정에 부합하지 않는 것이다.

=> 경영이 관심을 집중시켜야 하고 또한 책임을 져야하는 대상은 "조직의 성과와 결과에 영향을 미치는 모든 것들"이다. 그것이 조직의 내부에 있는 것이든 외부에 있는 것이든...그리고 그것이 조직의 통제범위안에 있는 것이든 범위 밖에 있는 것이든 간에 말이다.

제 10장. 부를 창출하기 위한 정보

- 기업은 어디까지나 부의 창출을 위해 경영되어야 한다. 부를 창출하기 위해서는 경영자가 의사결정을 내릴때 근거로 삼을 수 있는 네가지 정보 즉 기초정보, 생산성정보, 역량에 관한 정보, 자본과 인재배분에 관한 정보가 필요하다.

기업에 대한 새로운 개념.

원가 관리에서 성과관리로

전체 경제 사슬의 원가관리

- 경영자는 자신이 경영하는 조직의 원가에 대한 정보를 습득하는 것으로 만족해서는 안된다. 전체경제사슬의 원가를 알아야 한다.

가격에 기초한 원가관리

부를 창출하기 위한 정보

- 기업은 원가를 통제함으로써가 아니라 부를 창출함으로써 이익을 얻는다.

1. 기초정보

- 기초정보란 경영 진단도구로서의 정보를 말한다. 캐시플로, 유동성 그리고 신제품판매와 재고의 비율, 회사채 발행에 따른 이자와 수익의 비율 등....비정상이라는 진단이 나오면 바로 원인을 파악하고 치료해야만 한다.

2. 생산성정보

- "타 기업의 성공들로부터 우리가 배울 수 있는 것은 무엇인가?"라는 질문을 통해서 생산성 정보를 획득할 수 있다. 즉 벤치마킹이란 자사의 성과를 동일업계에 있는 타사의 최고 성과와 비교하는 것이다.

3. 역량에 관한 정보

- 핵심역량은 조직마다 모두 다르다. 핵심역량은 각 조직이 가지고 있는 특성의 한 부분이다. 모든 조직이 공통적으로 필요로하는 공통적인 핵심역량이 있는데, 바로 "혁신"이다. 모든 조직은 혁신에 관련된 자신의 성과를 기록하고 평가하기 위한 시스템을 가지고 있지 않으면 안된다.

- "그 혁신들은 진정으로 성공적이었는가?

   "그 혁신들 가운데 우리 자신의 것은 얼마나 되는가?

   "우리의 성과는 우리의 목적과 부합하는가?

   "시장의 방향과도 부합하는가?

   "우리의 시장 지위와는 부합하는가?

   "우리의 성공적인 혁신들은 성장 가능성이 높고, 기회가 많은 분야인가?

   "진실로 중요한 혁신기회들 가운데 우리가 놓친 것들은 어떤 것들인가?

   "우리는 그것들을 왜 놓쳤는가? 보지 못했는가? 보고서도 무시를 했었는가?

   "우리의 대응방법에는 문제는 없었는가?

   "우리는 혁신을 상업적으로 잘 전환했는가?

4. 자본과 인재의 배분에 관한 정보

- 부를 창출하기 위해서는 자본과 마찬가지로 인적자원역시 목적지향적으로 신중하게 배분해야 한다. 그러한 인적자원배분에 관련된 의사결정의 결과는 당연히 기록되어야 하고 주의깊게 검토되어야 한다.

외부 환경에 대한 정보

- 앞의 네가지 정보는 현재의 사업 현황에 대해서만 말해줄 뿐이다. 전략을 제대로 수립하기 위해서는 기업의 외부환경에 대한 조직적인 정보가 필요하다.

모든 정보를 하나의 시스템에 통합한다.

제 11장. 목표관리와 자기관리

- 목표관리와 자기관리에 의한 경영은 모든 경영자로 하여금 기업과 개인의 공동의 번영을 자기 자신의 목표로 인식하도록 해준다. 경영자는 누눈가가 원하기 때문이 아니라 자신이 그것을 해야 한다고 스스로 판단했기 때문에 행동한다.

목표관리에 의한 경영.

- 기업의 각 구성원들은 서로 다른분야에서 일하면서 공동의 목표달성을 위해 공헌해야 하고 그들의 노력은 동일한 방향으로 모아져야 하고 또한 그들의 공헌은 공동의 목표를 달성하는데 적합한 것이어야 한다.

- 기업내에 모든 계층의 사람들은 각자 자신의 우수성을 최대한 추구할 것과 기업의 공동목표에 집중할 것, 이 두가지 모두를 동시에 요구하게 될것이다.

잘못된 방향설정

- 경영의 계층적 구조는 구성원들로 하여금 방향을 잘못 설정할 위험을 배가 시킨다.

목표란 무엇인가?

- 직무나 지위에 관계없이 모든 경영자들은 명확하게 서술된 목표들을 필요로 한다. 그리고 그 목표들은 각 경영자들이 담당하고 있는 부문에서 올려야할 성과를 분명하게 밝혀주어야 한다. 그 목표들은 각각의 경영자와 그의 부하직원들이 다른 부문들의 목표달성을 위해 협력하는데 있어 기대되는 공헌을 포함하고 있어야 한다.

- 각 부문의 경영자들의 목표는 회사전체의 목표달성을 위해 사업의 모든 영역에 있어서 자신이 공헌해야할 사항이 무엇인지를 분명하게 명시해야 한다.

- 경영자들은 기업전체의 성과가 여러영역에서의 다양한 노력과 성과의 균형에 달려 있다는 사실을 이해해야만 하기 때문이다. 각 영역에서의 노력들이 균형을 이루기 위해서는 모든 계층과 모든 영역 그리고 모든 경영자의 목표가 기업의 단기및 장기전략적 관점에서 명확하게 수립될 필요가 있다. 그리고 모든 목표는 유형의 기업목표와 더불어 인재개발, 근로자의 성과와 태도, 사회적 책임 등과 같은 무형의 목표들도 함께 포함하고 있어야 한다. 그렇지 않으면 비현실적이고 근시안적인 목표가 되어버린다.

켐페인이 실패하는 이유

- 캠페인이 끝나고 3주만 지나면 늘 종전대로 돌아간다는 사실은 누구나 알고 있고 예상하는 일이다. 켐페인에 의한 경영은 기업이 혼란을 겪고 있다는 분명한 징후이다. 그것은 경영자의 무능을 인정하는 것이고 또한 경영자가 계획을 어떻게 세워야 할지 모른다는 것을 나타낸다.

- 켐페인을 벌이고 있는 조직의 구성원들은 진행중인 켐페인에 신경을 쓰느라 정작 자신의 일은 무시하거나 아니면 켐페인을 태만히 하고 자시의 일을 하거나 둘중 하나를 선택한다. 어느쪽을 선택하던 켐페인은 경영자가 일으킨 하나의 히스테리쯤으로 치부하고 마는 것이다.

누가 목표를 설정하는가?

- 오직 상향식 의사소통만이 상호이해를 가능케 한다. 부하 경영자가 상사의 목표설정에 참여하고 책임을 진다는 것은 너무나 중요하다. 방법론 하나를 제시하면 "경영자의 편지"이다.

경영자의 편지 방법

- 부하 경영자들에게 1년에 2회씩 경영자의 편지를 쓰게한다.

- 우선 상사의 직무와 자신의 직무에 대해서 알고 있는대로 기술한다.

- 자신에게 적용되어야 한다고 스스로 생각하는 성과기준을 설정한다.

- 그 것을 달성하기 위해 스스로 해야만 하는 사항들의 목록을 만든다.

- 자신이 맡고 있는 부문에서 발견되는 방해 요소들의 목록도 기록한다. 상사와 회사전체가 수행하는 직무들 가운데 자신들에게 도움이 되는 것과 방해되는 것을 기록한다.

- 마지막으로 자신의 목표를 달성하기 위해 다음 일년동안 해야할 일의 대략적인 계획을 수립하게 한다.

-> 그리고 상사가 수락하게 되면 그것은 부하경영자가 수행해야할 직무에 대한 지침서가 된다.

자기 관리에 의한 경영

- 목표관리에 의한 경영의 가장 큰 장점은 경영자로 하여금 자기자신의 성과를 스스로 관리할 수있게 해준다는 점이다. 자기 관리를 한다는 것은 한층 더 강한 동기부여가 있어야 한다는 것을 의미한다. 그것은 좀더 높은 성과 목표 그리고 좀더 폭넓은 비전을 필요로 한다.

- 목표관리에 의한 경영의 주요한 공헌은 바로 명령에 의한 경영을 자기관리에 의한 경영으로 바꿈으로서 효율을 높이고 부하직원과 친밀한 가운데 성과를 달성할 수있게 된다.

보고서와 절차의 적절한 활용

- 자기 관리에 의한 경영은 우리가 사용하고 있는 보고서들과 표준업무처리절차들 및 표준양식들에 대해 다시금 생각하게 해준다. 보고서와 표준업무처리 절차는 필요한 도구들이지만 오용하는 경우가 많다.

1. 표준절차가 규범의 도구로 만들어졌다고 믿음으로써 오는 오류. 표준절차는 오직 능률을 향상시킬 목적으로 상용되어야 하고 그러기 위해서 만들어졌다.

2. 표준절차를 판단의 대용품으로 간주하는 것.

3. 보고서와 표준절차가 위사람이 아랫사람을 통제하기 위한 도구로 이용되는 경우.

- 보고서와 표준절차는 시간과 노력을 절약할 수 있는 경우에 한해서 최소한으로 이용되어야 한다. 모든 기업은 모든 보고서와 표준절차를 앞으로도 계속 유지할 필요가 있는지를 정기적으로 검토해보아야 한다.

- 기업의 경영활동을 방해하는 각종 보고서들과 양식은 획기적으로 제거할 필요가 있다. 특히 공기업과 같은 경우에.

- 경영자는 보고서와 표준절차를 가지고 사람을 판단해서는 안되고, 달성한 성과만을 가지고 판단해야 한다. 그럴때 보고서는 사라질 수 있다.  경영자는 부하직원에게 자신의 성과향상에 필요하다고 스스로 판단한 것 이외에는 어떤 서류도 작성하지 못하게 하고 또 어떤 보고서도 제출하지 못하게 해야 한다.

개인과 기업이 조화를 이루는 경영철학

- 오늘날 기업에게 필요한 것은 개인이 자신의 강점을 최대한 발휘하고 또 스스로 책임을 지는 경영원리이고 또한 모든 구성원에게 공동의 비전을 제시하고 노력을 한데 모을 수 있는 경영원리 즉 팀을 구성하여 개인의 목적과 기업의 번영을 조화시킬 수있는 경영원리이다. 이와같은 경영원리를 실천할 수 있는 유일한 원칙이 목표관리와 자기 관리에 의한 경영이다.

제 12장. 인사관리의 기본원칙

- 경영자가 수행하는 모든 의사결정들 가운데 사람에 관한 결정만큼 중요한 것은 없다. 왜냐하면 그것이 바로 조직의 목표달성능력을 결정하기 때문이다. 그러므로 경영자는 인사관리에 대한 의사결정을 좀더 효과적으로 잘하기 위해 계속 노력해야 한다.

- 인사관리에 대한 의사결정은 한번 내려지면 그 결정을 수정하는데 큰 어려움이 따른다.

인사관리의 4가지 기본원칙

1. 어떤 직무에 사람을 배치했을때 그 사람의 성과가 신통치 못하다면 그 의사결정은 잘못된 것이다. 경영자는 그 사람을 비난할 이유가 없고, 피터의 원칙(계층사회의 구성원은 자신이 감당하기 벅찬 수준의 자리에까지 승진하는 경향이 있다는 것으로 결국 무능한 수준에 도달한 사람들이 조직을 쇠퇴하게 만든다는 의미)을 들먹이거나 불평할 이유가 없다. 그것은 명백하게 경영자의 잘못이다.

2. 병사는 유능한 지휘관을 가질 권리가 있다. 조직의 구성원들로 하여금 최소한 책임감 있는 구성원들로 하여금 성과를 달성할 수 있도록 대책을 강구하는 것은 경영자의 의무이다.

3. 경영자가 수행하는 모든 의사결정가운데 사람에 관한 의사결정만큼 중요한 것은 없다. 왜냐하면 그것이 바로 조직의 목표달성능력을 결정하기 때문이다.

4. 인사관리에 있어 하나의 "금기"사항이 있다. 바로 신참자에게 새롭고 중요한 임무를 부여해서는 안된다는 것이다. 실패할 위험만 가중시킨다.

인사관리의 5단계

1. 직무의 내용에 대해 철저하게 생각하라. 놀랍게도 직무의 내용은 언제나 변화한다.

2. 잠재력있는 여러명의 후보자들을 검토하라.

3. 후보자들의 강점을 파악하라.

4. 후보자들과 함께 일해본 경험이 있는 사람들에게 그 각각의 후보자들에 대한 의견을 들어라.

5. 새로 임명된 사람이 직무의 내용을 이해하는지 확인하라.

"새로운 직무를 성공적으로 수행하려면 자네가 무엇을 해야하는지 일주일정도 곰곰히 생각해보고 서면으로 그 내용을 보고해주게! 그리고 자네에게 해주고 싶은 말은 자네가 승진하기 이전에 수행했던 직무나 직무의 방식이 새로운 직무에서는 오히려 방해가 될 것이라는 것을 명심하고 새로운 직무가 요구하는 것에 초점을 맞추어주게"

- 새로운 직위에서 실패를 하고 나면 대부분의 사람들이 이렇게 말한다. "나는 일을 올바르게 했어야 했다. 사실 승진하기 전까지 노력했던 것보다 더 많이 노력했어야 했는데....대부분의 사람이 직위가 달라지면 마땅히 다른 새로운 행동방식이 요구된다는 사실을 깨닫지 못한다.

왜 인사관리에 실패하는가?

- 우리는 어떤 사람의 성격이 새로운 환경에 적합한지 테스트하거나 예측할 수 있는 방법을 알지 못한다. 그저 경험을 통해서 확인할 수 있을 뿐이다. 경영자는 인사관리가 잘못되었다고 결론이 내려지면 다음과 같이 말하고 바로잡아야 한다. "내가 실수를 했고, 그것을 바로잡는 것도 나의 임무다"라고

- 직무를 잘못 배치해놓고 그대로 두는 것이 온정을 베푸는 것이라고 착가해서는 안된다. 그것은 잔인한 일이다.

왜 인사관리가 중요한가.

- 인사관리에 의한 올바른 의사결정은 조직을 효과적으로 통제하는 궁극적인 수단이다. 인사관리에 대한 의사결정은 경영자가 얼마나 유능한지 그의 가치관은 무엇인지, 그가 자신의 직무를 얼마나 진지하게 수행하는지를 분명하게 알려준다.

- 조직에서 일하는 사람들은 다른사람이 좋은 대우를 받는 것을 보면 그 사람의 행동을 그대로 본받으려는 경향이 있다. 만일 아무런 성과도 올리지 못하는 아첨꾼 같은 사람이나 잔꾀많은 사람이 승진을 한다면 그 조직은 곧 그런 아첨꾼이나 잔꾀많은 사람들의 세상이 되고 말것이다.

제 13장. 가족기업의 경영

무능한 가족에게는 일을 시키지 말아라.

최고 경영층에 외부인을 한사람 이상 포함시켜라.

외부 전문 경영자에게 완전한 자격을 주어라.

경영승계는 외부 중재인의 도움을 받아라.

제 5부. 기업가 정신의 경영

제 14장. 스스로 미래를 창조하라.

- 인간은 미래의 위험과 불확실성을 제거할 수 없다. 다만 그것을 예측하고 이용할 수 있을 뿐이다. 우리가 미래를 예측하고 대비하기 위해서 노력하는 목적은 내일 해야 할일을 결정하기 위해서가 아니라 내일을 만들기 위해 오늘 해야할일을 결정하기 위해서다.

미래를 위해 오늘 무엇을 할것인가?

1. 경제와 사회 그리고 문화에 있어서 단절이 발생하는 시점과 그로인한 뚜렷한 영향들이 나타나는 시점간의 시간차이를 파악하고 또 활용하는 것이다. 우리는 이를 "이미 일어난 미래의 예측"이라 명명해도 좋을 것이다.

2. 아직 현실로 나타나지 않은 미래레 대해 그 방향과 모습을 결정짓기 위한 새로운 비전을 부여하고 실현시키는 것이다. 우리는 이를 "미래만들기"라고 이름을 불러도 좋을 것이다.

이미 일어난 미래를 파악하라.

- 주요한 사회적, 경제적, 문화적 사건들이 발생한 후에 그 사건으로 인한 영향이 뚜렷히지기까지는 어느정도 시간의 격차가 있게 마련이다.

1. 출산율의 급격한 하락 - 15년, 20년 후에 노동력 구조에 확연한 영향

2. 중남미, 아시아, 아프리카 사람들이 경제발전의 가능성을 인식.

3. 미국 흑인들이 미국사회에서 평등한 지위획득의 각성 시작.

- 이미 일어난 미래에는 반드시 우리가 이용할 수 있는 기회가 있게 마련이다. 그것은 잠재적인 기회이다. 기업에게 이미 일어난 미래는 기업의 외부에 존재한다. 그것은 사회, 지식, 문화, 산업 및 경제구조에 발생한 변화이다. 우리는 변화의 영향이 얼마나 빨리 확산될지는 알 수 없다. 하지만 그 영향이 어떤 식으로 발생할 것이라는 점에 대해서는 거의 확신할 수 있다.

미래를 어디에서 파악할 것인가

1. 첫번째 분야는 언제나 "인구통계학적인 변화"이다. 인구변화는 노동력, 시장, 사회적 압력 그리고 경제적 기회의 변화에 있어서 가장 기본적인 것이다. 인구변화는 그 흐름을 거꾸로 되돌리는 것이 가장 어려운 종류의 변화이다.

2. 또 다른 분야는 "지식 분야"이다. 지식분야의 탐색에서 중요한 것은 현재의 기업과 관련이 있는 지식분야들로 탐색범위를 한정해서는 안된다는 것이다.

-"이 지식의 변화에서 우리가 기대해야 하는 기회는 존재하는가? 기대할 수 있는 기회가 존재하는가?

지식분야의 주요한 변화의 예(행동과학, 학습이론)

- 특히 심리학의 새로운 학습이론은 교육의 형태와 내용뿐만아니라 교육 및 학습도구, 학교설계 및 설비에 있어서도 커다란 변화를 일으켰다. 나아가 기업에 있어서는 연구활동의 조직 및 관리에도 막대한 영향을 미쳤다.

3.  세번빼 분야는 다른 산업, 다른 국가 그리고 다른 시장이다.

- "다른 산업, 국가, 시장에서 일어난 변화가운데 우리의 산업, 국가, 시장에도 영향을 미칠 가능성이 있는 변화는 어떤 것인가?"

4. 네번째 분야는 "산업구조"이다.

- "우리와 관련된 산업분야에서 어떤 구조적인 변화가 일어나고 있는가?"

5. 회사내부에서 아직은 그 영향이 뚜렷하게 나타나지 않았지만 이미 돌이킬 수 없게 된 어떤 근본적인 변화의 실마리를 찾아낼 수 있다. 그 변화의 징후는 간혹 회사내의 마찰로 나타난다.

새로운 현실을 직시하라.

- "예측된 미래가운데 지금으로부터 10년 20년후에 나타날 것은 어떤 것인가? 혹은 이미 실제로 일어난 것은 없는가?

-"사회와 경제, 시장과 고객, 지식과 기술에 대한 우리의 가정은 무엇인가? 그것들은 여전히 타당한가?

- 이미 일어난 미래를 파악하고 그 영향을 예측해보는 작업은 우리에게 새로운 인식을 제공해준다. 새로운 사건은 쉽게 눈에 띄게 마련이다. 우리는 그것을 찾아보려는 노력을 하기만 하면 된다.

기업가적 비전을 가져라.

- 미래의 예측에서 가장 중요한 것은 비전은 기업가적이어야 한다. 즉 기업활동을 통해 실현될 수 있는 것이어야만 한다. 그것은 부를 창출할 기회와 능력을 가지고 있어야 하고 지속적으로 실행할 수 있어야 하고 수익을 올리는 사업으로 계획될 수 있는 것이어야 한다.

- 미래사회의 모습은 어떤 것이어야 하는가라는 질문은 철학자에게나 적당한 질문이다. 우리는 "경제, 시장, 지식분야에서 일어난 어떤 주요한 변화가 우리 회사가 희망하는 사업을 가능하게 해주고 또한 최대의 경제적 성과를 얻을 수 있게 해주는가?라는 질문을 해야한다.

- 기업가적 비전은 역사가들의 관점에서는 너무 편협하고 이기적인 것으로 보일것이다. 위대한 철학적 비전이 인류에 한층 더 심오한 영향력을 발휘한 다는 것은 두말할 나위가 없다. 그러나 현실적으로 그러한 영향력을 발휘하는 철학적 비전은 거의 없다. 따라서 혁신적인 기업가들이 역사가들이 인식하고 있는 것보다 사회에 훨씬 큰 영향을 미치고 있다.

혁신과 창조성은 어떤 관계인가?

- 창조적 상상력을 가지고 있는 사람은 한층 더 생동감 넘치는 비전들을 제안할 수 있을 것이다. 하지만 상상력이 풍부한 비전이라고 해서 반드시 성공할 확률이 높은 것은 아니다. 필요한 것은 창조적이고 천재적인 능력이 아니라 "고된 작업"이다.

어떤 비전이 미래의 사업으로 구체화되기 위한 조건

1. 비전은 행동으로 옮기는데 유효성을 갖고 있어야 한다.

2. 비전은 경제적으로 유효성을 갖고 있어야 한다.

3. 비전은 개인적인 가치관과도 부합해야 한다.

미래를 창조할 책임

- 내일은 반드시 온다. 내일은 언제나 오늘과 다르다. 기업을 경영하는 사람이 다지 주어진 인적 자원을 관리하는 태만한 관리인 그 이상이 되기 위해서는 반드시 미래를 창조하는 과업에 대한 책임을 져야한다.

제 15장. 기업가 정신과 혁신기업

기업가 정신을 추구하는 조직 구조

- 혁신을 수행하는 것은 사람이다. 사람은 조직속에서 일한다. 기존의 기업이 혁신을 수행하기 위해서는 구성원들 각자가 기업가적으로 일할 수 있는 조직구조를 만들어야 한다.

1. 새로운 사업은 기존의 오래된 사업과 분리하여 조직해야 한다. 새로운 사업을 기존의 조직에 맡긴다면 실패는 당연한 결과로 찾아온다.

2. 새로운 사업에서 핵심적인 역할을 맡게 될 사람은 조직내에서 상당히 지위가 높은 사람이어야 한다.

새로운 사업은 독립적으로 추진하라.

- 새로운 사업계획은 "갓난아이"와 같다. 독립적으로 추진하지 않으면 망한다.

기업가적 경영자가 하지 말아야 할 사항

1. 가장 중요한 것은 기존의 사업부문과 새로운 사업부문을 혼합해서는 안된다는 것이다. 양다리 걸치기로 성공한 기업가는 지금까지 없었다.

2. 십수년동안 미국의 대기업들이 기업가들고 합작사업을 조직하려고 노력해왔다. 하지만 성공을 거둔 예는 한번도 없다.

3. 어떤 기업이든 자신의 고유한 영역이 아닌 곳에서 추진하는 혁신은 성공하기 어렵다. 혁신은 다각화 방식으로 추진하지 않는 편이 좋다.

4. 소규모 기업가적 벤처회사를 매수하는 것은 언제나 헛수고로 끝난다.

제 16장. 벤처기업의 성공원칙

벤처 기업 성공을 위한 네가지 원칙

1. 시장에 초점을 맞추어라.

- 실패한 벤처기업가가 항상 하는 말"다른 경쟁자가 등장해 시장을 빼앗아가기 전가지 모든 것이 잘돼가고 있었다. 신생벤처기업의 전형적인 질병이 시장지향적인 자세의 부족이다.

- 벤처기업의 경영자는 무엇보다도 현장에 나가서 많은 시간을 보내야 한다. 시장에 초점을 맞추기 위해

2. 재무계획, 특히 현금흐름과 미래자본 수요에 대한 계획을 갖고 있어야 한다.

- 벤처기업의 성장초기가 아닌 다음단계의 질병은 바로 재무의 이해부족이다.  현금부족, 사업확장에 필요한 자본조달능력 부족, 지출 재고 채권관리의 미숙 등

3. 최고 경영자팀을 구성해야 한다.

- 그 다음단계의 문제다. 회사가 창업자 한 두사람이 경영하기에는 너무도 벅찰만큼 크게 성장하였다. 이제 최고 경영자팀이 필요한 시점이다. 필요성을 느끼기 전에 구성해야 한다.

최고경영자팀의 구성방법.

- 팀이 구성되어 제대로 기능을 발휘하기 까지 최소한 3년이 필요하므로 주의깊게 생각해야한다.

첫번째 단계, 사업에 영향력 있는 사람과 다음의 주제로 토론을 벌인다. "우리 사업의 존속과 성공을 좌우하는 중요한 활동분야들은 어떤 것들인가?

두번째 단계, "내가 잘하고 있는 활동은 무엇인가? 그리고 동료들이 실제로 잘하고 있는 활동은 무엇인가?

세번째 단계, "여러가지 주요 활동들 가운데 각자 자신의 강점에 부합하는 것으로 가장 우선적으로 책임져야할 활동은 어떤 것인가? 누가 어떤 활동에 적합한가?

- 이 세 단계를 거치고 나면 최고 경영자팀 구축작업을 시작할 수 있게 된다. 이때 창업자는 자신의 강점에 부합하지 않은 주요 활동들에 대해서는 관여하지 않겠다는 원칙을 지켜야 한다.

네번째 단계, 주오 활동들에 대한 목적과 목표를 구체적으로 밝히는 것이다. "회사는 당신에게 무엇을 기대할 수 있는가? 우리는 당신에게 어떤 책임을 물어야 하는가? 당신이 완수하려는 것이 무엇이고 또 그것을 언제까지 완수할 것인가?

4. 창업자인 기업가 자신이 자신의 역할과 책임, 일의 범위 그리고 다른사람들과의 관계 등에 대해 결정을 내려야 한다.

-"객관적으로 보았을때, 지금 회사에서 필요로 하는 것은 무엇인가?

  "나의 강점은 무엇인가? 회사가 필요로 하는 것들 가운데 내가 공헌할 수 있는 것은 무엇인가?

  "내가 진정 원하는 일은 무엇인가? 내가 진정 가치있다고 여기는 있은 무엇인가?

  "내가 앞으로 수년동안 하고 싶은 일은 무엇인가? 그 일은 회사가 진정 필요로 하는 그 어떤 것인가?

  "그것은 회사에 반드시 필요한 공헌인가?

  "나느 어디에 속해야 하는가?

외부의 조언가가 필요하다.

제 17장. 기업가 전략이란 무엇인가?

기업가 전략에는 다음 4가지가 있다.

1. 전면전략 - 전력을 다해 공격하라.

2. 게릴라 전략 - 적이 없는 곳을 공격하라.

3. 틈새 전략 - 전문분야에서 틈새를 발견하고 지위를 확보하라.

4. 고객창조 전략 - 제품, 시장, 산업의 경제적 특성을 바꾸어라.

전면 전략 : 시장 지배를 목표로 하라.

- 많은 기업이 최고로 치는 전략이지만 가장 도박적인 요소가 많은 전략이다. 전면전략은 실패를 허용하지 않을 뿐아니라 재차 시도해볼기회조차 주지 않는 무자비한 전략이다. 일단 성공하면 보상도 크다.

게릴라 전략 1 : 창조적 모방 전략

- 창조적 모방전략의 실행가는 누군가 새로운 것을 거의 완성에 가까울 정도로 만들어질때까지 기다린 다음 혁신에 착수하고 고객이 원하는 제품으로 혁신에 성공하면 창조적 모방은 업계의 표준이 되고 시장을 지배하게 된다.

게릴라 전략 2 : 기업가적 柔道 전략

- 책 참조

신규 참가자에게 시장을 빼앗기는 5가지 이유

1. 첫째, not invented here로 기업이 자신이 스스로 발명한 것이 아니면 그 어떤 새로운 것도 좋을리가 없다고 믿도록 만드는 오만한 습관.

2. 둘째, 시장에서 "cream부분", 다시말해 높은 이익을 제공하는 수지맞는 부분만을 취하려는 경향. 이 전략은 언제나 시장의 상실이라는 벌을 받게 된다.

3. 세번째, "가치"에 대해 오해하는 것.

- 어떤 제품 또는 서비스의 가치를 결정하는 것은 공급자가 아니다. 그것은 고객이다. 제조업체들이 일반적으로 믿고 있는 것처럼 제조과정이 까다롭고 비용이 많이 든다고 해서 그 제품의 "가치"가 높아지는 것은 절대 아니다.

4. 네번째, "수지맞는 부분만 차지하겠다"는 전략과 "가치에 대한 오해" 두가지 악습과 밀접한 관련이 있는 것으로 "개발자의 이익을 보장하는 가격"이라는 환상에 빠져드는 경우이다. 이렇게 되면 많은 경쟁자들이 나타나고 결국 그들에게 선두자리를 내줄 수도 있다.

5. 다섯번째, 주도적 지위를 확보한 기업에서 흔히 볼수 있는 것으로 기업을 "최적화"하지 않고 "최대화"하려는 습관이다.

틈새전략 1 : 톨게이트 전략

- 틈새전략은 전면전략, 창조적 모방전략, 기업가적 유도전략이 모두 시장의 주도권을 확보하려는 목표에 반해 시장통제를 목표로 한다. 틈새전략은 실속을 챙길뿐 명성을 얻는데 관심을 두지 않는다.

틈새전략 2 ; 전문기술 전략

틈새전략  3 : 전문시장 전략

엄격한 기준

1. 새로운 추세, 시장, 산업에 대한 체계적인 분석을 필요로 한다.

2. 무언가 구체적인 혁신이 더해지지 않으면 안된다.

3. 전문시장에서 확보한 지위를 유지하기 위해서는 제품 및 서비스의 향상, 특히 서비스의 향상을 위해 끊임없이 노력해야 한다.

고객창조전략 1 : 효용창조전략

- 기업가 전략에는 한가지 공통점이 있다. 그것은 바로 "고객을 창조한다"는 점이다. 고객창조야 말로 기업의 모든 경제적 활동의 궁극적인 목적이다.

- 효용창조전략은 가격과는 관계가 없다. 서비스를 제공함으로써 효과를 발휘한다.

-"고객이 필요로 하는 진정한 서비스는 무엇인가? 그리고 진정한 "효용"이 무엇인가?

=> 한의사의 인생을 살면서 효용창조를 할 수 있다면 그것은 무엇일까?

고객창조전략 2 : 가격 전략

- 질레트의 1회용 면도기 가격정책

고객창조전략 3 : 현실적응 전략

- 제조업자들은 늘 고객이 비합리적이라며 불만을 늘어 놓는다. 경제학자도, 심리학자도, 윤리학자도 그점에는 동감을 한다. 그러나 세상에 비합리적인 고객은 없다. 다만 게으른 제조업자만 있을 뿐이다.

고객창조전략 4 : 가치제공 전략

- 가격 그자체는 가치가 아니다. 단순한 가격을 초월할 수 있는 가치가 필요하다. 기업은 가치에 대한 개념을 가지고 있어야 한다.

- 사람들은 이렇게 말한다. "그것은 초보적인 마케팅 아닌가요?"

- 맞다

고객이 필요로 하는 효용이 무엇인지,

고객이 처한 현실이 무엇인지,

고객이 대가를 지불하려고 하는 가치가 무엇인지에 대해 먼저 검토하는 것 그것이 바로 마케팅이 고려해야할 전부이다.

- 그런데 마케팅을 전파하고 가르치고 또 연구한지 60년이 되어가는데도 그것을 시행하는 사람들은 왜 그다지도 적은지 나로서는 도무지 알지 못하겠다. 확실한 것은 마케팅을 실천하는 기업가는 그 누구라도 반드시 어떤 업계 및 시장에서 빠른 시일내에 별다른 위험없이 주도권을 획득할 수 있다는 사실은 분명하다.

[문형철]

간호사, 수련의에게 실천적인 행동을 했다. 경영자의 편지를 통해서 목표설정, 과업설정하기, 상사의 직무 파악하기, 아랫사람의 직무파악하기 등을 구체적으로 ......어떤 결과가 나올지 자못 궁금하다.

[문형철]

피터드러커의 책도 철저하게 실천적일때만 가치가 있는 책이다. 눈으로 이해하는 것은 knowledge trap에 걸릴 확률이 100%이다.