아키텍처 표준과 차별화의 무환순환, 그리고 유닉스와 리눅스의 진화

[도미니크]

지난 6월13일 뉴욕에서 IBM은 ParterWorld for LINUX라는 컨퍼런스를 개최하였다.  행사의 오픈닝 화면은 신밧드 분장을 한 코미디언과 치어 리더들의 등장과 함께 시작되었는데, 그들은 모두 “리눅스, 리눅스, 리눅스”를 외쳤다.  그러나 운동선수들은 등장하지 않았고, 아직 선수를 태운 버스는 도착하지 않았다.   리눅스를 IBM의 전 H/W 플래폼에 지원할 것이라는 현실적 메시지를 강조하기 위해, 리눅스의 과거 상황을 풍자한 패러디를 행사 중에 사용한 것으로 생각된다.

향후 리눅스가 현실 세계에 미칠 영향을 짐작하려면, 유닉스의 진화과정과 더불어 인터넷이 네트워크의 세계에 미친 영향을 살펴보아야 한다.  사실, 리눅스는 현재가치보다는 미래가치가 더욱 높다.  5, 6년 전 까지만 해도 인터넷이 우리에게 어떤 영향을 미칠 것인지 제대로 예견할 수 있었던 사람들은 몇몇 선각자들에 지나지 않았다.   나에게 있어서 인터넷은 이렇게 시작되었다.  

1995년10월경 ‘대학가에 인터넷 카페가 처음 선보였다’는 기사가 실렸다.  개인적 지적 호기심으로 홍대 앞의 인터넷 카페를 찾았다.  그곳에서 만난 김○○ 대표의 명함에는 Chief Dreamer라는 직함이 찍혀 있었다.  구태여 한글로 번역한다면 “최고 몽상가“라고 할까?  우리들은 두부김치에 소주잔을 같이 나누었는데, 그는 나와 동갑이었고, 그의 인터넷에 대한 확고하고도 열정적인 모습은 지금도 내 머리에 선명하게 남아 있다.   그는 ‘인터넷 세계가 우리나라에 진정한 경제적 민주화를 구현하는 이상향’의 세계라 역설하였다.

IT 비즈니스 사이클

IT 비즈니스 사이클은 필자가 IT 업계의 변화를 설명할 때, 자주 사용하는 모델이다.  나는 IT 제품의 비즈니스 사이클을 (그림 1)과 같이 신제품 출현, 응용확장, 효익 극대화, 변화의 4단계로 설명한다.   우선 신기술과 신제품이 시장에 출현하였다고 가정하자.   새롭게 시장에 등장한 신제품 혹은 신기술이 지속적인 성공을 거두기 위해서는 일정 규모 이상의 볼륨 즉, 규모의 경제를 도모하여야 한다.   이 두 번째 단계를 응용확장 혹은 시장확장 단계라 한다.  두 번째 단계로의 진입이전에 업체는 표준화의 장벽에 봉착하게 되는데, 자사의 신기술이나 신제품이 시장에 널리 수용되고 사용되기 위하여 반드시 거쳐야 할 관문이 된다.  

표준화의 장벽 - 도입기

표준화는 사실상(de facto)의 표준과 법률상(de jure)의 표준으로 크게 구별할 수 있다.   사실상의 표준이라 함은 업계와 소비자의 수용정도가 심대하여, 특별히 법률적으로 표준을 정하지 는 않았다고 하더라도 표준과 마찬가지의 효력을 갖는 것을 말한다.   일례로 과거 DOS V6.0과 같이 너무도 널리 사용되어진 PC 오퍼레이팅 시스템은 서로 다른 PC제조업체가 만든 여러 퍼스컴 제품 사이에도 응용업무의 완전한 이진코드 호환성을 제공하여 주었는데, 덕분에 사용자는 디스켓 미디어를 통하여 프로그램을 손쉽게 이식하고 작동할 수 있었다.  한편, 법률상의 표준은 법에 의하여 강제되거나 전문가 혹은 소비자 집단과 같은 압력단체에 의하여 정하여진 것으로 KS 마크나 오픈 그룹의 유닉스 표준인 UNIX98 인증과 같은 것이다.  

표준화에 실패한 제품은 그 제품이 기술적인 측면이나 기능적 측면에서 아무리 월등하다고 해도 제한된 특정 시장에서 근근히 명맥을 유지하다가 결국 시장에서 사라지게 된다.   이러한 운명을 피하는 길은 비록 자사의 신기술이 뛰어난 기술적 우위를 가질 수 있다고 하더라도, 그 기술을 채용하려는 동조자나 협력자를 구해야 한다.   자사 기술의 독점적 권리를 주장하는 것을 뒤로 미루고, 이들 업체의 도움으로 시장의 크기를 키우는 것이 가장 시급한 일이기 때문이다.

일례로 소니(Sony)의 베타 비디오 테이프 기술과 JVC(Japan Victor Co.)의 VHS 비디오 기술의 대결사건을 회고해 보자.   필자가 중학교 시절에 보았던 소니의 베타 VCR은 이제는 일반 소비자 시장에서는 찾아볼 수 없게 되었지만, 발표 당시 소니의 비디오 기술은 JVC의 VHS에 비하여 월등한 해상도와 콤팩트한 사이즈를 자랑하고 있었다.   그러나, 소니의 기술적 폐쇄성은 결국 기술을 공개하고 동조자를 규합한 VHS 연합에 비디오 표준의 리더십을 양보하고 말았다.    이러한 소니의 뼈아픈 교훈은 이후 다양한 VHS 파생기술의 표준화 작업등에 JVC와의 공동 협력을 도모토록 하고 있다.

특허장벽 - 성장기

이렇게 표준화의 장벽을 성공적으로 넘어선 신기술과 신제품은 두 번째 응용확장의 단계로 접어들게 되고 신제품은 급속한 도약성장을 하게된다.  시장의 규모가 어느 정도 확대가 이루어지게 되면, 업체들은 이제는 시장 점유율의 우위를 점유하기 위한  노력을 경주하기 시작한다.  이때, 원천기술을 보유한 업체는 자사의 지적재산, 즉 특허기술(법률적 이권)에 대한 권리를 서서히 주장하게 되는데, 일례로 지금까지 낮은 로열티를 부과하던 정책을 바꾸어 높은 특허 로열티를 요구하거나,  무단으로 자사의 기술을 도용한 업체에 대한 특허소송을 갑자기 시작하게 된다.  참고로 미국의 경우 특허법에 의하면 제품특허이건 공정특허이건 간에 일반적으로 20년간 보호되며, 디자인 특허는 14년간 보호된다. 

비록 원천기술을 소유한 업체가 특허장벽으로 견제한다고 하더라도, 경쟁기업이 이에 대처할 수 있는 대안은 얼마든지 있기 마련이다.   특허를 침해하지 않는 우회기술의 개발, 생산인프라의 성력화를 통한 제품의 원가절감, 유통채널의 경쟁력을 통한 물류비용의 감소, 판매를 촉진하는 획기적인 마케팅전략과 같은 다양한 정책을 생각할 수 있다.    일례로, 여러 업체가 생산한 노트북의 자판이 서로 같지 않은 것도 이러한 디자인 특허를 피하고자 하는 업체들의 끊임없는 노력의 일환이다.   비록 신기술 업체가 원천기술의 비교 우위가 있다고 하더라도 비기술부분의 경쟁우위가 없다면, 결국 시장 점유율의 싸움에서 밀리게 되고, 3 단계 효익 극대화의 단계에 접어들게 된다.  

BPR의 장벽 - 성숙기

효익 극대화 단계에서 시장의 성장은 정체되는 성숙기에 접어들게 되고, 원천기술을 소유한 업체와 후발업체와의 가격경쟁은 더욱 심해진다.   수익(P) = 매출(R) - 비용(C) 이다.   응용확장 단계에서는 매출 증대가 가장 중요한 관리 포인트가 되겠지만, 이미 성숙기에 접어든 시장에서는 비용 절감이 더욱 중요한 관리대상이 된다.   비용절감의 방법으로 우선 우리의 머리에 떠오른 용어는 BPR(Business Process Reengineering)이다.   1990년 마이클 해머(Michael Hammer)는 ‘하바드 비즈니스 리뷰지‘에 ’정보처리기술을 이용한 경영혁신‘이라는 논문을 발표함으로서 ’BR/비즈니스 리엔지니어링‘이란 용어를 유행시켰다.   물론 BPR은 비용절감만을 목적으로 하지는 않지만, 90년대 초의 미국에서  BPR은 대량해고와 같은 의미로 받아들여진 적도 있었다.

한편, 1995년에 필자가 다녔던 경영대학원의 모 교수님은 해머의 BR이론의 유행을 이렇게 비난하였는데,  ‘BPR은 경영학에서는 새로운 개념이 절대 아니다.   해머는 정보기술을 통한 고객지향 프로세서의 획기적 재정립을 주장하였지만, 이는 전형적인 TQM(품질경영)의 접근방법과 동일한 것이다.   때문에 BPR은 TQM과 같은 독립된 학문분야로 정립 될 수 없고, 이 같은 나의 관점은 5년 후에도 여전히 BPR 유행의 열풍이 남아있는가 아닌가?로 확인될 것이다.’   이제 5년이 훨씬 넘었으니, 이같은 관점에 대한 판단은 독자들이 해 주기를 바란다.  필자도 당시에는 80% 이상 그분의 견해에 동조하고 있었다.   그 이유는 비록 정보시스템이 혁신적으로 재설계 될 수 있다고 하더라도, 조직을 움직이는 사람들의 마인드는 그 같은 속도로 변화되지 않을 것이라는 나의 오랜 신념에 바탕을 두고 있다.   비록 유체 상태의 물이 끓어올라 수증기로 化하는 물리적 상태 변화는 일견 순식간에 발생되지만, 물에 투입되는 에너지의 양은 오랜 시간 지속적으로 계속되어야 하는 이치와 같다.

BPR이든 TQM이든 비용절감 문제는 품질, 납기단축등과 같이 경영자들의 오랜 화두 중의 하나이다.   기업의 비용절감 문제는 전형적으로 다음과 같은 3가지 단계의 경영상태 악화과정 상에 발생한다.

○스텝 1: 수익성 악화단계.  경쟁심화에 따른 가격 경쟁으로 기업의 수익구조가 악화된다.  주식회사의 경우 수익을 내지 못하면, 주주에게 현금배당을 할 수 없게 되고, 시장에서의 주식가격은 급락한다.   결국, 기업은 주식발행을 통한 운영자금 조달이 거의 불가능하게 된다.

○스텝 2: 자본조달 불능단계.  주식발행이 어려우면, 기업은 담보부채권 이나 고리의 무담보부채권을 통하여 자본조달을 계획하지만, 수익이 없는 기업의 채권 역시 이자나 원금을 기대하기 어려우니 거래가능성은 희박하다.

○스텝 3: 자본잠식 단계.  부동산과 같은 고정자산의 처분을 통하여 자본을 조달하려 하지만, 이마저 담보가 설정되어 있다면, 결국 특허나 소프트웨어 기술과 같은 지적자산을 처분하기 시작한다.

상기의 단계는 순차적인 개념이 아니라 동시 다발적으로 발생되는 것이지만, 자산의 처분과  대규모의 감원은 동시에 고려되는 사항이다.   물론 상황이 악화되기 이전에 회사를 여러 개로 나누어 비핵심분야를 매각하거나, 타사에  M&A(인수 및 합병)되는 것이 훨씬 현명한 결정이 될 것이다.   대개의 경우 회사를 이렇게 구렁텅이로 끌고 가는 궁극적인 책임은 회사라는 배를 움직이는 최고 경영자에 있다 할 것이나, 불행하게도 그 결과는 회사의 모든 임직원에게 시련으로 닥쳐온다.

파라다임 장벽 - 쇠퇴기, 그리고 새로운 탄생

BPR은 분명 비 부가가치 업무를 줄이는 효익 극대화의 방법 중의 하나가 될 것이만, 불행하게도 유망한 신규사업의 탐색을 돕는 방법론은 아니다.  만약, 업체의 주력제품이 사향산업에 속한 경우 BPR은 회사의 생존기간을 1년에서 2년으로 연장 가능할지언정, 이를 회생시킬 수는 없다.  때문에 맥킨지의 유명한 컨설턴트였던 오마에 게니치는 BPR을 일컬어 ‘BPR은 안개 속에서 빙산을 향하여 돌진하는 타이타닉호에서 왼쪽 갑판의 벤치를 오른쪽 갑판으로 옮기는 것과 같다....기업이 진정으로 필요한 것은 우선 배를 멈추고, 작은 보트로 옮겨 타서 배의 항로 앞쪽에 무엇이 있는지 확인하여야 한다.‘ 라고 논평한 적이 있다.

그러므로, 궁극적으로 신기술에 기초한 신제품만이 장기적으로 경영난에 빠진 회사를 구원하는 해결책이 될 것이다.  이를 토마스 쿤(Thomas S. Kuhn)이 주창한 파라다임 쉬프트(Paradign Shift) 장벽이라 부를 수 있다.  한번 소비자의 구매 파라다임이 바뀌면 예전의 시장은 사라지기 때문이다.  컴팩디스크 때문에 사라져 버린 LP 레코드판과 워드프로세서 때문에 사라져 버린 타자기 사업이 이러한 주장을 반증한다.   IT 업계의 모 업체는 ‘매출의 80%를 최근 5년의 기술에서 벌어드린다’라는 정책을 견지한다고 하는데, 이는 기술적 리더십과 회사의 동태적 변신능력을 자못 과시하는 표현이라 할 수 있다.

고객지향인가? 고객선도인가? - 관리자 대 리더

마케팅의 논란 중에 ‘고객지향의 경영’이 이야기되고 있는데, 이는 제품의 개발이나 판매시 고객의 니즈를 명확히 파악하는 것부터 시작하여, 시장즉응성을 높이자는 관리적 경영전략을 강조하고 있다.  반면 ‘고객선도의 경영’은 결국 신기술이나 신제품이 전에 없던 새로운 고객의 니즈를 창조할 수도 있다는 관점에서 위험도가 높더라도, 과감히 새로운 구매시장을 창출하는 리더십 경영전략을 강조한다.   필자의 생각은 경영상에서는 두가지 전략이 모두 중요하지만, 고객지향은 응용확장단계에서 변화단계까지, 고객선도는 변화단계에서 응용확장단계까지 상대적으로 더욱 강조되어야 한다고 생각하고 있다. (그림1 참조)

최근, 경영학분야의 연구논문들을 보니 관리자 스타일과 리더십 스타일은 이율배반적이라, 모든 사람이 두 개의 경영스타일을 한 회사에서 조화롭게 펼치는 것은 거의 불가능하다는 이론이 공감대를 형성하고 있었다.   이것이 사실이라면, 기업의 오너는 자사의 IT 비즈니스 사이클의 위치를 냉철히 분석하여 적절한 경영자를 적시에 배치하는 현명함이 요구된다 하겠다.  아마도 코스닥 상장을 도모하는 벤처사는 리더십 스타일의 경영자를 우선 요구하리라 생각된다.  하지만 회사가 일정규모에 이르면 합리적 관리자가 절실한 시점이 가시화 될 것이다.  최근 벤처기업들이 대기업체의 임원들을 중용하고 있다.   戰時의 윈스톤처칠이 평화시에는 안 맞는 것일까?

표준화와 차별화 - 유닉스와 리눅스

IT 비즈니스 사이클 모델 상에서 Legacy시스템과 유닉스, 그리고 리눅스는 어느 시점에 위치할까?  그림1에 이들 3가지 시스템의 위치를 필자의 주관적 직관에 따라 표시하여 놓았다. 80년대 중반까지 IT 업계는 IBM과 같은 대규모 전용시스템의 독점적 시장이었다.   이 시장에 침투하고자 했던 후발 H/W업체는 개방형 클라이언트/서버를 화두로 "유닉스 = OPEN(개방형)"이라는 구호를 외쳐댔다.   당시에 벨연구소,  버클리 대학의 표준 커널을 기반으로 한 유닉스는 확장성, 상호작동성, 이식성의 3가지 특장점을 대형시스템에 대한 차별화 가치로 부각시키고자 했다.

초창기의 단일 유저 기반의 유닉스는 20여년이 지난 지금, 전용시스템에 버금가는 멀티유저 환경의 상용 유닉스로 발전이 되었지만, 그들이 주창하는 유닉스 개방형 시스템은 얄궂게도  (그림2)와 같이 호환되지 않는 수십여개의 서로 다른 OS로 분화되었다.  “표준화는 최소공배수”를 지향한다는 비판이 있는데, 여러개의 유닉스로 분화된 이유는 응용확장의 시장 경쟁상황하에서 업체들이 펼쳐온 차별화 전략의 결과로 생각된다.  

유닉스표준은 HP, IBM을 중심으로 하는  OSF(Open Software Foundation)와 AT&T, SUN을 중심으로 하는 UI(Unix Internation)로 양분되었고, 결국은 OFS의 승리로 끝났다.   OSF는 나중에 유럽의 UNIX 표준기구인 X/Open과 합병되어 오픈그룹(OpenGroup)이 되었고, 오픈그룹은 기존의 표준 유닉스 API인 Spec 1170을 기반으로 32bit UNIX표준인 UNIX95를, M:N 멀티 쓰레드를 지원하는 64bit UNIX표준으로 UNIX98을 발표하기에 이르렀다.   그러나 2년 이상이 지난 지금까지 UNIX98인정을 받은 유닉스 시스템은 IBM의 AIX 4.x와 SUN의 솔라리스 2.7 밖에 없다.  이는 무엇을 의미하는가?  유닉스 말고 리눅스라는 새로운 대안이 출현한 때문인가?

리눅스의 미래는 어떨 것인가?  표준화된 ‘오픈 소스라는 리눅스의 특징은 별다른 기술 없이 자체 배포판 개발’이 가능하였으며, 현재 국내외 약 20여종의 리눅스가 난립하고 있다.   아마도 상당기간 차별화를 지향하는 업체들의 노력은 이러한 분화를 가속시킬 것이다.   추측컨대, 비록 리눅스가 오픈 소스로서 H/W 독립성을 보장하고는 있지만,  조만간 호환되지 않는 수많은 리눅스 어플리케이션을 양산할 지 모른다.  그 다음은 표준화을 통한 시장확장을 도모하려는 두서넛의 중심세력의 연합이 이루어 질 것이다.  어쩌면 몇몇 미래학자가 주장하는바 데로, 인터넷의 세계에서 리눅스 같은 오퍼레이팅시스템은 완전히 사라져 버릴 가능성은 없을까?

독자들에게 나의 어줍은 IT 비니지스 싸이클 모델을 가지고, 향후 수십 년 후의 유닉스, 리눅스미래를 예언한다는 것은 두려운 일이다.    때문에 철학사에 큰 영향을 끼친 헤겔(Georg Wihelm Friedrich Hegel: 1770-1831)의 정(thesis)반(antithesis)합(synthesis) 논리는 매우 시사하는 바가 크다.   주지하다시피 변증법으로 알려진 헤겔의 3단계 추론과정(rational process)은 다음과 같다.   먼저 正이 있다.  正은 내부적 필요에 의하여 반드시 反을 불러일으키게 된다.  正과 反의 두 세력간의 갈등은 보다 높고 새로운 단계의 合을 불러오게 되며, 결국 이것은 다시 새로운 正으로 성립된다.    IT 산업의 비즈니스 사이클 모델도 헤겔의 正反合논리의 연장선에서 이해해 볼 수 있을 것이다.

지난 35년간 Big Blue라고 애칭 되는 IBM이 배운 교훈은, 오퍼레이팅 시스템과 어플리케이션이 특정 하드웨어 업체에 종속될 때, 시장의 확장은 제한 받을 수밖에 없다는 사실이다.  이는 이미 경제여건이 생산자의 시장에서 구매자의 시장으로 진화한 결과일 것이다.  결국, 미래 시장의 모습은 우리들 일반 소비자가 결정할 것이다.   이것이 경제적 민주화의 과정이 아닐까?

홍대앞 인터넷카페의 Chief Dreamer!   나는 이번 칼럼을 준비하며 인터넷을 검색하여 보았지만, 나이가 일치하는 그의 이름을 다시 찾아볼 수는 없었다.  지금 그는 무슨 꿈을 꾸고 있을까?   선각자는 꿈을 이루지는 못한다는 선입견처럼,  자신의 이상을 후배들이 실현하여 주기를 고대하고 있을까? (끝)