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제3장 유통경영관리
제1절 조직의 구성과 관리
Ⅰ. 조직의 기초이론과 변천과정
1. 조직
가. 조직(組織, organization)
어떤 기능을 수행하도록 협동해 나가는 체계.
나. 조직화(組織化, organizing)
조직내에서 목표를 달성하기 위하여 수립된 계획을 수행하기 위하여 개개인이나 부문의 역할 체계를 설계하고 유지하는 것.
2. 조직화의 기본 요소
가. 공동목표(共同目標. common goals)
나. 분업(分業. division of labor)
다. 권한(權限. authority)
3. 조직화의 원칙
전통적 원칙 | 수정원칙(견인이론) | 현대적 원칙 | |
조직화의 근거와 목적에 대한 원칙 | 1. 목표단일성의 원칙 | Robert Golembiewski의 견인이론(pull theory) 1. 조직통합의 원칙 2. 행동자유의 원칙 3. 창의성의 원칙 4.업무흐름(flow of works)의 원칙 | 1. 수평화의 원칙 2. 개방화 원칙 3. 신축화 원칙 4. 인간화 원칙 |
2. 능률성의 원칙 | |||
3. 관리범위(관리한계, 감독한계. 통솔범위)의 원칙 | |||
조직구조와 권한에 대한 원칙 | 1. 계층(계층단축화)의 원칙 | ||
2. 권양이양의 원칙 | |||
3. 책임과 권한의 (균형) 원칙 | |||
4. 명령일원화의 원칙 | |||
업무화동 부문화 에 대한 원칙 | 1. 분업의 원칙(전문화의 원칙) | ||
2. 통합과 조정(조정과 협력)의 원칙 |
조직화의 기본원칙
경영 조직은 그 목적을 효율적으로 달성하기 위하여 일반적으로 4단계에 따라 조직하며, 각 단계에 따른 일정한 원칙이 있다. 그러나 그 원칙은 경영의 상황에 따라 적용의 효과가 달라질 수 있다. 조직화를 위한 단계는 다음과 같다.
1단계: 업무(일)의 분할
2단계: 부문화(부서화, departmentation)
직무전문화에 따라 나누어진 직무들이 다시 일정한 논리적 배열애 따라 집단화하는 고정
① 기능별 부서화(functional departmentation)
② 사업별부서화(divisional departmentation)
③ 매트릭스사업부(matrix departmentation)
3단계: 책임과 권한의 부여
4단계: 조정
Parts of organization
Diagram, proposed by Henry Mintzberg, showing the main parts of organisation, including technostructureHenry Mintzberg considers five main parts of organization:
Strategic apex (leaders of organization)
Middle line (managers of lower level)
Operating core (workers of lowest level, directly producing something or providing services)
Technostructure (analysts)
Support staff (helping other members of organisation to perform their function)
4. 조직의 변천 과정
가. 생산성 강조 시대
나. 인간성 강조 시대
다. 행동과학(생산성과 인간성 동시추구) 시대
⑴ 표류 관리시대(drifting management)
과학적 관리 이전의 주먹구구 관리를 표류 관리(drifting management)라고 한다.
⑵ 과학적 관리법
① F. W. Taylor의 과학적 관리론
F. W. Taylor는 공장관리론(1903)과 과학적 관리의 원칙(1911)을 통하여 과학적 관리법을 제시하였다.
② H. L. Gantt의 도표(charts)
H. L. Gantt는 공장생산의 생산계획, 일정계획, 진도관리 등에 사용된 Gantt의 도표(charts)를 고안하고 F. W. Taylor와는 다른 간트식상여제(Gantt‘s task and bonus system)를 제창하여 노동자의 동기유발에 기여하였다.
③ H. Emerson의 계선(line)과 막료(staff)의 명확한 구분
H. Emerson은 제조원가를 제조비, 노동비, 설비비로 나누어 각각 실제비용과 표준비용의 비율로써 능률을 나타내는 새로운 견해를 제시하고 계선(line)과 막료(staff)의 구별을 명확히 했다.
<계선(line)과 막료(staff)>
계선(line) | 막료(staff) | |
기능 | 기본적인 가능 수행 | 보조적인 기능 수행 |
구성원과의 관계 | 수직관계(상하관계) | 수평관계(좌우관계) |
권한 | 명시적・계층적 권한 | 비명시적・묵시적 권한 |
목적 | 조직목표의 달성 | 조직목표의 효율적 달성 |
④ Ford system
H. Ford의 Ford system은 미국 포드자동차가 낮은 원가에서 생산을 달성하기 위해서 단일제품의 대량생산방식을 적용한 system을 말한다.
⑤ H. Fayol의 일반관리론
프랑스의 사업가 H. Fayol은 산업 및 일반관리(1916)와 공공정신의 각성(1917)에서 산업체의 활동을 6가지(기술활동, 영업활동, 재무활동, 안전활동, 회계활동 및 관리활동)로 나누고 이 중 관리활동에 초점을 두고 분석하였다.
Henri Fayol wrote down his concepts of administration, based largely on his own management experience. These 14 principles of management were discussed in detail in his book published in 1916; Administration Industrielle et General (General and Industrial Management)
1. 전문화(Specialization of labor). Specializing encourages continuous improvement in skills and the development of improvements in methods.
2. 권한(Authority). The right to give orders and the power to exact obedience.
3. 규율(Discipline). No slacking, bending of rules.
4. 명령통일(Unity of command). Each employee has one and only one boss.
5. 지휘통일(Unity of direction). A single mind generates a single plan and all play their part in that plan.
6. 개인이익의 종속(Subordination of Individual Interests). When at work, only work things should be pursued or thought about.
7. 보상(Remuneration). Employees receive fair payment for services, not what the company can get away with.
8. 집권화(Centralization). Consolidation of management functions. Decisions are made from the top.
9. 계층화(Scalar Chain) (line of authority). Formal chain of command running from top to bottom of the organization, like military
10. 질서(Order). All materials and personnel have a prescribed place, and they must remain there.
11. 형평(Equity). Equality of treatment (but not necessarily identical treatment)
12. 임기보장(Personnel Tenure). Limited turnover of personnel. Lifetime employment for good workers.
13. 주도권(Initiative). Thinking out a plan and do what it takes to make it happen.
14. 단체정신(Esprit de corps). Harmony, cohesion among personnel.
⑥ Max Weber의 관료제론
Max Weber는 관료제론적 접근방법에서 합리성과 합법성을 기초로 하여 교회・정부・군대・기업 등에 대한 경험적 분석을 통하여 계층(hierarchy)・권한(authority)・관료제(bureaucracy)가 모든 사회의 기초에 있다고 주장했다.
⑶ 인간관계론(Elton Mayo의 Hawthorne실험)
Elton Mayo는 Hawthorne실험(조명실험, 계전기조립실험, 면접실험, 배전기권선실험)의 결과를 정리한 산업문명에서의 인간관계(1933)에서 작업능률을 좌우하는 것은 물적 조건뿐만 아니라 종업원의 심리적 요소가 중요하다는 것과 개인적・사회적 환경, 회사내 세력관계, 비공식집단(informal groups)의 힘이 종업원의 태도나 감정을 좌우한다고 하였다.
⑷ 근대적 관리론(조직론)
① C. I. Barnard의 근대조직론
C. I. Barnard는 경영자의 기능(The Functions of the Executives, 1938)에서 조직의 사회적・심리적 측면을 강조하였으며 조직균형론은 조직이 균형이 유지하고 조직과 조직 구성원들간의 균형을 유지하기 위해 일어나는 협력관계에 따라 조직의 유효성 수준이 정해진다고 하였다.
② H. A. Simon의 행정과정론에서의 제한된 합리성(bounded rationality)
H. A. Simon은 경영행동(1945)의 행정과정(administrative process)에서 의사결정자는 모든 선택 가능한 대안을 고려할 수 없고 한정된 몇 개의 선택안을 알 뿐이며 선택안의 고려에서도 최선의 선택을 할 수 있는 상태에 있지 않다고 제한된 합리성(bounded rationality)의 개념을 기초로 하는 모델을 제시하였다.
③ R. M. Cyert 및 J. C. March의 기업행위이론
R. M. Cyert외 J. C. March는 기업행위이론(A Theory of the Firm, 1963)에서 기업을 경영자와 종업원으로 구성되는 조직으로 보지 않고 기업을 개인의 연합(coalition of individuals)이라고 규정하고 조직도 개인과 같은 입장에서 의사결정을 한다고 보고 조직의 의사결정과정을 고찰하였다.
④ H. I. Ansoff의 의사결정이론
H. I. Ansoff는 조직이 외부환경에 적응하기 위하여 하는 의사결정을 전략적 의사결정, 관리적 의사결정 및 업무적(운영적) 의사결정으로 구분하고 조직의 marketing 활동에 대하여 제품시장확장격자(Three Intensive Growth Strategies : Ansoff's Product/Market Expansion Grid(Ansoff Matrix)를 제시하였다.
⑸ 행동과학의 시대
① D. McGregor의 X 및 Y이론
D. McGregor는 A. H. Maslow의 욕구단계이론을 바탕으로 X이론과 Y이론을 제시하여 인간관리전략을 설명하였다.
② C. Argyris의 미성숙・성숙이론
C. Argyris는 미성숙・성숙이론을 제시하면서 인간의 인성과 성격은 미성숙단계에서 성숙단계로 발전하는 과정 중에 있다고 보고 조직의 구성원을 성숙한 인간으로 관리하여야 한다고 주장한다.
미성숙단계의 특징 | 성숙단계의 특징 |
수동적 | 능동적 |
의존적 | 독립적 |
제한적 행동 | 다양한 행동 |
소극적 관심 | 깊은 관심 |
단기적 안목 | 장기적 안목 |
예속적 지위 | 우월한 지위 |
자아의식의 결여 | 자아의식과 자기통제 |
③ 동기부여이론
J. A. McGoth는 동기부여는 개체로 하여금 주어진 일을 수행하게 하며 적당한 활동을 통하여 그것을 완수하는 개체의 어떤 태세라고 정의한다. 동기부여의 유인에는 기본적 욕구, 호기심, 개인적 흥미, 외부적인 압력, 경쟁, 보수, 처벌, 칭찬과 견책, 결과에 대한 지식 등이 있다. 초기 동기부여이론에는 F. W. Taylor의 과학적 관리법에 의한 접근법, E. Mayo의 인관관계론적 접근법, E. H. Schein의 인전자원론적 접근법(human resource approach)있으며 근대적 동기부여이론에는 A. H. Maslow의 욕구단계이론, C. P. Alderfer의 ERG이론(existence needs, relatedness needs and growth needs, 존재욕구, 관계욕구 및 성장욕구), F. Herzberg의 동기위생이론(2요인이론, motivation-hygiene theory, two factor theory), J. R. Hackman과 G. R. Oldham의 직무특성이론(job characteristics theory), D. C. McClelland의 성취동기이론(achievement motivation theory), V. H. Vroom의 기대이론(expectation theory), J. S. Adams와 W. S. Rosenbaum 등의 공평성이론(사회비교이론, equity theory, social comparison theory), E. A. Locke의 목표설정이론(goal-setting theory) 및 Kurt Lewin의 장이론(field theory)이 있다.
④ 리더십이론
리더십이론에는 O. Tead의 지도자특성이론, C. I. Barnard의 지도자특성이론 및 R. M. Stogdill의 지도자특성이론과 같은 리더의 특성중심이론(trait theory), 1차원적 관점(Iowa 대학모형 : R. Lippitt 리더십연구, Michigan 대학모형 : Rickert 관리시스템이론 및 R. Tannenbaum 및 W. H. Schmidt 연구) 과 2차원적 관점(Ohio 주립대학의 고려와 구조주도모형, 미스미의 PM 모형 및 R. R. Blake 및 J. S. Mouton 관리격자도)의 리더의 행위중심이론 및 리더십의 상황중심이론(F. E. Fiedler 리더십유효성의 상황적응모형, V. H. Vroom 및 P. W. Yetten 리더십규범모형, P. Hersey, K. H. Blanchard 및 W. J. Reddin 3차원 유효설 모형, R. J. House 및 Evans 경로목표모델 및 F. Danserau, Jr. G. Gragen 및 W. J. Haga 수직쌍연결모형)이 있다.
⑹ 상황적 적응이론
상황적응이론(또는 상황접근법)은 조직의 구조와 관리가 조직이 직면한 상황적 변수(환경, 기술, 조직의 크기 등)에 의존한다는 관점이다. 즉 상황이 다르면 조직구조와 관리 역시 다를 수밖에 없다는 것을 말하는 것이다. Burns와 Stalker, Lawrence와 Lorsch의 연구에 의해 대표되고 있다.
5. 물류 조직
물류조직은 계획의 창조, 수행, 평가를 촉진하는 구조이다.
6. 조직의 구성과 관리
가. 계획
나. 조직화
다. 지휘
라. 통제
참고
1. 경영의 기능(Functions of management)
Management operates through various functions, often classified as planning, organizing, leading/motivating and controlling.
가. Planning: deciding what needs to happen in the future (today, next week, next month, next year, over the next five years, etc.) and generating plans for action.
나. Organizing: making optimum use of the resources required to enable the successful carrying out of plans.
다. Leading/Motivating: exhibiting skills in these areas for getting others to play an effective part in achieving plans.
라. Controlling: monitoring — checking progress against plans, which may need modification based on feedback.
2. 경영활동의 순환(management cycle)
가. plan(계획)
나. do(실행)
다. see(통제)
1. The management cycle consists of the planning, organizing, directing and controlling functions. In order for any human organization to remain viable, perform its mission and meet its objectives, the management cycle's functions must be routinely performed. The more complex the organization, the more important these critical functions become.
2. The Management Cycle (Planning, Organizing, Directing and Controlling)
Do managers understand that their job is defined by the management cycle and conduct themselves accordingly?
To what extent do managers perform the management cycle's functions?
㉮ Planning
This function consists of identifying and prioritizing attainable objectives and identifying specific sequenced actions to attain them. Planning is the key management cycle function because everything else in the cycle flows from it. It encompasses time frames ranging from a year or more down to a daily "to-do" list.
- Have managers developed management plans for their departments with prioritized objectives that specifically tie to the organization's annual plans?
- Have they identified the steps required to achieve their management plan's objectives?
㉯ Organizing
This function consists of obtaining and deploying the human and other resources necessary to achieve planned objectives.
- Do managers systematically evaluate resource needs to match workload requirements?
- Do managers have current standard processes in place for all critical department functions?
- Do managers deploy their resources to match actual workload or do they simply use historic schedules?
㉰ Directing
This function consists of providing leadership, training, and management so that available human resources can perform in an optimum way. It includes appropriate delegation of authority while retaining ultimate responsibility for performance.
- Do managers develop department employees skills to realize optimum benefit?
- Do managers understand and practice appropriate delegation or do they subscribe to the "if you want something done right you must do it yourself" philosophy?
라. Controlling: This function involves systematically checking work against the plan, identifying variances, and adjusting as required.
- Do managers establish "feedback loops" to let them know the status of work and whether or not performance is acceptable?
- Do managers monitor performance systematically?
Ⅱ. 조직의 구조(유형)
1. 직능형(기능형) 조직
고전적 조직형태로 계선과 막료 부문이 미분화되어 있는 형태의 조직
2. 직계참모조직(line and staff 조직)
계선과 막료의 기능을 분화하여 전문성을 강화하고 작업 부문과 지원 부문을 분리하여 직능형 조직의 단점을 보완한 조직
3. 사업부형 조직
연방적 분권조직으로서 상품별 사업부, 직역별 사업부 및 절충 사업부가 있으며 현대 물류조직은 사어부단위 조직이 일반적이다.
4. grid형조직
모회사와 자회사간의 권한 위임 형태로 모회사의 staff 부문이 자회사의 해당 부문을 황적으로 관리 지원하는 이중적 물류조직
5. matrix 조직
수평적 구조와 수직 구조를 결합한 형태의 조직
Ⅲ. 조직의 설계 및 목표관리
1. 조직의 설계 전략별 목표
가. process strategy
나, market strategy
다. information strategy
2. 조직의 목표
가. 조직의 목표
A. Etzioni : 조직이 실현하고자 하는 바람직한 상태
나. 목표
하나 또는 복수
다. vision-goals-plans 구조
라. 계획(plan)-실행(do)-평가(see)-조치(feedback)를 통한 관리
마. 조직의 목표
⑴ 조직의 지침 제공
⑵ 정당성 근거
⑶ 효과성 평가의 기준
⑷ 기획 기능
3. 조직의 목표 관리
Y이론에 의한 목표에 의한 관리(MBO)
가. 의의
⑴ 발단
목표에 의한 관리(management by objectives, MBO)는 경영진과 종업원이 목표에 일치하고 목표가 무엇인지 이해하는 조직내 목표에 의견을 모으는 과정이다(Management by Objectives (MBO) is a process of agreeing upon objectives within an organization so that management and employees agree to the objectives and understand what they are.). 즉 상하조직구성원의 참여로 조직목표를 설정하고 개개목표를 부과하며 그 수행결과를 사후에 평가・환류시켜 조직의 효율성 제고에 기여하고자 하는 관리기법을 말한다. 목표에 의한 관리는 Peter Drucker에 의하여 1954년 The Practice of Management에서 처음 소개되었고, D. McGregor, Rensis Likert 등에 의하여 이론적으로 발전되어 행정부에는 1973년 닉슨(Nixon) 대통령에 의하여 채택
⑵ 개념
상하조직구성원의 참여로 조직목표를 설정하고 개개목표를 부과하며 그 수행결과를 사후에 평가・환류시켜 조직의 효율성 제고에 기여하고자 하는 관리기법
⑶ 특성
① 참여적 분권관리 ② 명확한 목표설정(결과 지향적인 계량적 목표)과 책임 한계 규정
③ 구성원의 상호의존과 팀워크 강조 ④ 환류 체제를 통한 관리개선과 쇄신성
나. 목표관리(MBO)의 과정
supervisors | ↖ | |||||
⇐⇐⇐⇐⇐⇐⇐⇐⇐⇐⇐⇐⇐⇐⇐⇐⇐⇐⇐⇐⇐ | ||||||
⇩ | jointly plan | individually act | jointly control | |||
and | ⇨ | ⇨ | ⇨ | |||
⇧ | ||||||
subordinates(employees) | ↙ | |||||
⇐⇐⇐⇐⇐⇐⇐⇐⇐⇐⇐⇐⇐⇐⇐⇐⇐⇐⇐⇐⇐ | ||||||
⑴ 조직 목표 검토(review organizational goal) ⑵ 목표의 설정 및 행동계획의 입안(set worker's objectives) ⑶ 목표실행 및 중간평가 ⑷ 최종결과의 검토 및 평가(monitor progress and evaluation) give reward ⑸ 환류(feedback, 되먹임)
다. 목표관리(MBO)의 장단점
장점 | 단점 |
① Y이론적 관리방식(개인과 조직의 목표조화) ② 조직의 변화와 쇄신 추구로 조직동태화에 기여 ③ 평가・환류 기능 중시 ④ 조직의 효과성 제고 ⑤ 조직의 내부갈등 문제를 부정적으로 보지 않고 갈등의 건설적 해결을 중시 ⑥ 구성원의 참여 및 인간발전 중시로 사기앙양 ⑦ 통합관리 모형(조직목표와 개인목표의 조화) | ① 단기적이고 지엽적, 양적 목표에 치중. ② 환경이 불확실하고 유동적인 곳에서는 효용제약 ③ 수직적인 행정계층 하에서는 제약 ④ 시간 노력의 과다 소모 ⑤ 목표의 명확한 설정 및 성과측정 곤란 ⑥ 복잡한 절차 때문에 관료주의적 타성과 red-tape(형식주의) 초래 가능성 |
Ⅳ. 조직의 의사전달과 갈등관리
1. 조직의 갈등
가. 개인, 집단, 조직 등 둘 이상의 행동주체간의 대립적인 상호작용
나. 역기능+순기능
2. 갈등관리
가. 갈등 상황의 제거
나. 순기능적인 갈등 상황을 유발하는 활동
다. K. Thomas의 갈등관리 유형
⑴ 경쟁 Competing (assertive, uncooperative)
⑵ 회피 Competing (assertive, uncooperative)
⑶ 수용(공유) Accommodating (unassertive, cooperative)
⑷ 협력(협동) Collaborating (assertive, cooperative)
⑸ 타협 Compromising (intermediate assertiveness and cooperativeness)
The Thomas?Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI) is a conflict style inventory, which is a tool developed to measure an individual's response to conflict situations.
In 1974, Kenneth W.Thomas and Ralph H. Kilmann introduced their Thomas?Kilmann Conflict Mode Instrument (Tuxedo NY: Xicom, 1974). In 1999, CPP, Inc. (Mountain View, CA) acquired Xicom and is now the sole publisher and international distributor of the TKI.
The TKI uses two axes (influenced by the Mouton and Blake axes) called "assertiveness" and "cooperativeness." The TKI identifies five different styles of conflict: Competing (assertive, uncooperative), Competing (assertive, uncooperative), Accommodating (unassertive, cooperative), Collaborating (assertive, cooperative), and Compromising (intermediate assertiveness and cooperativeness).
3. 제조업자와 유통업체들간의 갈등(교재 95쪽 참고)
가. 제조업자와 유통업체들간의 갈등 원인
나. 제조업자가 유통업체들을 효과적으로 관리하기 위한 조치
Ⅴ. 조직문화의 리더십
1. 조직문화
가. 조직문화
특정 조직의 구성원들이 공유하는 가치(values), 신념(beliefs), 관습(customs), 규범(norms), 전통(traditions) 등
나. 조직풍토(조직분위기)
2. leadership
1 리더십
leadership은 팀, 조직, 국가 등을 잘 지도하는 자질 또는 다른 개인들, 팀 또는 전 조직을 이끌거나 지도하는 능력(the ability of an individual or organization to "lead" or guide other individuals, teams, or entire organizations)을 말한다. 미국 학문환경은 리더십을 “사람이 공동 과업의 달성에서 다른 사람들의 원조와 지지를 얻을 수 있는 사회적 영향력의 과정”이로 정의한다(US academic environments define leadership as "a process of social influence in which a person can enlist the aid and support of others in the accomplishment of a common task".)
2. 리더(leader)
leader(지도자)는 다른 사람에게 영향을 미치거나 지도하는 자를 말한다. follower(추종자, 부하)는 특수한 이념체계를 신봉하거나 이 이 이념을 가르치는 지도자를 지지하는 자를 말한다.
3. 리더십의 기능
가. 목표설정 및 역할의 면확화
나. 자원의 동원과 동기 유발
다. 조직의 일체감 및 적응성 확보
라. 조직 활동의 통합 조정 통제
Ⅱ. 리더십의 접근방법
1. 리더십 이론의 접근방법
이론 | 내용 | 가정 |
특성론적 리더십 | 효과적인 리더의 특성을 탐색 | 효과적인 리더는 그렇지 못한 리더와는 다른 특성을 지니고 있다. |
행동론적 리더십 | 리더가 부하에게 어떻게 행동하는지 기술 | 모든 상황에서 언제나 효과적인 리더의 행동유형이 있다. |
상황대응론적 리더십 | 리더십 유형과 상황간의 관계를 기술 | 모든 상황에서 적합한 최선의 리더십은 없으며 상황에 따라 다르다. |
2. 특성론적 리더십
가. 리더십의 특성이론(자질론, traits theory)
훌륭한 리더는 선천적, 유전적으로 리더가 아닌 사람과는 다른 보편적 특성을 지니고 있다는 전제에서 리더의 특성(자질)을 찾으려는 노력이다. 리더십의 특성론에서는 선천적으로 탁월한 자질을 부여받은 인간이 위대한 인간이고, 역대의 리더였다는 의미에서 현실적인 자질을 갖추는 것이 리더십의 요건이라고 보게 된 것이다.
나. 리더의 특성
선천적으로 “타고난 인물”이라는 전제에서 효과적인 리더십의 발휘를 위한 개인적 특성이 무엇인가에 초점을 준 특성론은 리더가 아닌 사람을 구분하고 효과적인 리더와 비효과적인 리더를 구분하는 것이 무엇인가에 관해 연구하여 왔다.
-주희(朱熹)와 여조겸(呂祖謙)의 근사록(近思錄)에서 통치자(리더)가 갖추어야 할 아홉 가지 덕
① 관대하면서도 엄격함이 있어야 한다.
② 부드러우면서도 매듭짓는데 분명하야 한다.
③ 꾸밈이 없으면서도 거칠지 않아야 한다.
④ 일을 처리하는 능력은 있으면서도 조심성이 있어야 한다.
⑤ 점잖으면서 속이 단단해야 한다.
⑥ 정직하고 솔직하면서도 남의 결점을 들춰내지 않아야 한다.
⑦ 대범하면서도 요점을 잘 파악하고 있어야 한다.
⑧ 무엇이나 적극적으로 대처하면서도 실속을 차려야 한다.
⑨ 신념을 갖고 행동하면서도 혈기에 넘쳐 만용을 부리지 않아야한다.
C. I. Banard는 리더십의 자질로서 박력(迫力), 지구력(持久力), 결단력(決斷力), 설득력(說得力), 책임감(責任感), 지적・기술적 능력(知的・技術的 能力)이 있어야 한다고 했다. S, A. Kirkpatrick은 리더가 아닌 사람들과 구별되는 리더의 특성으로 다음 여섯 가지를 제시하였다.
S. A. Kirkpatrick의 리더십 성공의 기반이 되는 중요한 여섯 가지 특성
1. 욕구(drive) : 높은 성취욕과 야망, 정력 및 의지
2. 동기부여(motivation) : 조직의 비전을 지원하기 위해 타인에게 영향력을 행사하여 이끌려는 강력한 바람과 기꺼이 책임지려는 의지
3. 통합(성실, integrity) : 진실과 언행 일치를 통해 자신과 부하들과의 신뢰관계를 형성
4. 자신감(self-confidence) : 결단력과 주장이 강하며 부하의 신뢰를 얻기 위한 자신감
5. 지적능력(intelligent capability) : 다양하고 복잡한 정보를 수집하고 종합하여 해석할 수 있는 충분한 지식과 비전을 제시하여 문제를 해결하고 올바른 의사결정을 할 수 있는 능력
6. 지식(knowledge) : 기업과 산업 및 기술적인 문제에 대한 높은 수준의 지식
특성론자들의 리더십의 특성 및 자질의 여섯 가지 범주
1. 신체적 특성 : 연령, 체중, 키, 외모
2. 사회적 배경 : 교육정도, 기동성, 사회적 지위,
3. 지능 : 능력, 판단력, 결단력, 설득력
4. 퍼스낼리티 : 독립심, 지배력, 자신감, 적극성
5. 과업 관련 특성 : 성취욕구, 책임욕구, 과업지향형, 참을성
6. 사회적 특성 : 경영능력, 매력, 협동력, 대인관계
다. 리더십 특성이론의 한계
⑴ 특성이론의 한계
“리더는 선천적으로 태어난 것인가, 아니면 후천적으로 만들어지는 것인가”하는 문제는 오랫동안 연구 과제였다. 2차 세계대전에서 미군은 수백 명의 평균적인 사람을 훈련시켜 훌륭한 지휘관으로 만들었다. 리더십은 배울 수 있으며 리더는 만들어질 수 있다는 것이다. 리더십은 개발될 수 있는 성질의 것이다. 오늘날은 “리더십은 선천적인 특성과 후천적인 환경의 조합”이라고 믿어지고 있다. 특성이론의 한계는 다음과 같다.
⑵ 특성 이론의 한계점
① 리더의 특성으로 제시된 자질, 특성은 모든 사람이 갖고 있을 수 있는 특성으로 리더만의 교유의 특성을 밝히지 못하고 있다.
② 특성론에서 제시하는 우수한 특성과 능력을 구비하는 것은 불가능하다.
③ 개인의 특성에 대한 과학적 검토나 측정이 불가능하다.
④ 여러 가지 리더의 특성은 상호 관련된 것으로 통일된 관점이 정리되지 않고 나열하는 것으로 이는 과학적 설명이 될 수 없다.
⑤ 리더의 특성이 분야를 달리하면 달라질 수 있다. 즉, 훌륭한 장군이 훌륭한 경영자나 훌륭한 정치가가 될 수 있는 것은 아니다.
3. 행동론적 리더십이론
가. 리더십의 행동이론
특성론적 리더십이 “리더는 어떤 속성을 지닌 사람인가?”하는 물음에 대해 리더의 특성과 성격에 주된 관심을 두는데 비해, 행동론적 리더십은 “리더는 무엇을 어떻게 하는가?”하는 물음에 대해 대답하고자 하였다. 즉, 리더십의 효과룰 좌우하는 것은 리더 개인의 특성이 아니라 부하에 대한 리더의 행동 혹은 행동패턴이라는 관점에서 리더십의 효과에 주된 관심을 둔다.
나. 행동적 리더십의 유형
행동에 착안한 리더십의 유형은 전제형, 민주형, 방임형으로 구분된다.
⑴ 전제형 리더십(Autocratic or authoritarian style)
주어진 과업을 성취시키는 국면에 역점을 두고 구성원들에게 지시 또는 명령하는 리더십 유형이다. 리더가 모든 구성원 위에 군림하게 되어 지배적인 위치에 서게 되고, 부하의 관리는 공포와 처벌로서 일관하게 된다. 리더 중심의 조직 운영이므로 부하들이 일에 대한 자발적인 의욕이나 드높은 사기를 기대할 수 없고 생산성도 향상되지 않는다.
전제형 리더십에 효과적인 일
① 돌발적으로 발생하여 긴급을 요하는 일
② 단시간 내에 높은 능률을 올려야 할 일
③ 많은 사람을 군대식으로 통제해야 할 일
④ 잠정적 또는 보충할 일
⑤ 매우 곤란한 일
⑥ 의견이 대립되는 일
⑵ 민주형 리더십(Participative or democratic style)
민주형 리더십이란 구성원에게 만족을 주는 국면에 역점을 두고, 구성원들의 참여와 자율성을 존중하는 리더십 유형을 말한다.
이는 참여제도를 바탕으로 구성원간의 자발적이고 목표 자발적인 행동을 유인하고 또한 충족시켜줌으로써 팀웍의 효과를 증대시키려는 것이다.
민주형 리더십의 효과적인 일
① 부하의 협력이 특히 필요한 일
② 부하의 일에 중대한 영향을 주는 변혁
③ 집단적인 해결을 요하는 일
④ 정형적인 일
⑤ 언제나 일정 능률유지를 요하는 일
⑶ 방임형 리더십(Laissez-faire or Free-rein)
방임형 리더십이란 리더는 조직의 계획이나 운영상의 결정에 관여하지 않고, 외부인과 같이 수동적 입장에서 행동하며 조직 구성원들에게 모든 일을 방임하게 된다. 즉 부하의 최대자유를 보장함으로써 리더십기능이 발휘되지 않는 상태라고도 할 수 있다.
따라서 조직에서의 리더에 대한 행동연구는 주로 전제형 및 민주형 리더십만을 상대적인 관점에서 비교․분석하고 있다.
방임형 리더십에 효과적인 일
① 연구개발에 관련된 일
② 독창성을 요구하는 일
③ 높은 기획성이 요구되는 일
④ 달성목표가 명확한 일
⑷ 업무지향 및 관계지향 리더십(Task-oriented and relationship-oriented style)
① 업무지향리더십(Task-oriented leadership)
업무지향리더십은 리더가 일정한 생산목표를 충족하기 위하여 수행이 필요한 업무에 추점을 두고 있는 형이다.
② 관계지향리더십(Relationship-oriented leadership)
관계지향리더십은 리더가 집단 사이에서 관계에 보다 더 초점을 두고 있고 대체로 집단구성원의 전반적인 복지와 만족에 보다 더 관심이 있는 형이다.
다. 행동적 리더십이론
⑴ Ohio 대학의 leadership 이론
⑵ Michigan 대학의 leadership이론
⑶ Robert B. Blake와 Jane S. Mouton의 행동이론
행동차원을 생산에 대한 관심(the concern for production)과 사람에 대한 관심(the concern for people)으로 나누어 리더십 행동연구를 하여 관리격자모형에 유형을 나타내고 있다.
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Robert B. Blake와 Jane S. Mouton의 managerial grid model
1. The indifferent style(무관심형) (1.1) evade and elude
2. The accommodating style(타협형, 조정형) (1.9) yield and comply
3. The dictatorial style(독재형) (9.1) control and dominate
4. The status quo style(현상형) (5.5) balance and compromise
5. The sound style(건전형) (9.9) contribute and commit
6. The opportunistic style(기회주의형) do not have a fixed location. exploit and manipulate
7. The paternalistic style(온정주의형) alternate between the 1.9and 9.1 locations. prescribe and guide
구분 | 차원 | 내용 | 특성 |
무관심형 | 1.1 | evade and elude. | In this style, managers have low concern for both people and production. Managers use this style to preserve job and job seniority, protecting themselves by avoiding getting into trouble. The main concern for the manager is not to be held responsible for any mistakes, which results in less innovation decisions. |
타협형 | 1.9 | yield and comply. | This style has a high concern for people and a low concern for production. Managers using this style pay much attention to the security and comfort of the employees, in hopes that this will increase performance. The resulting atmosphere is usually friendly, but not necessarily very productive. |
독재형 | 9.1 | control and dominate. | With a high concern for production, and a low concern for people, managers using this style find employee needs unimportant; they provide their employees with money and expect performance in return. Managers using this style also pressure their employees through rules and punishments to achieve the company goals. This dictatorial style is based on Theory X of Douglas McGregor, and is commonly applied by companies on the edge of real or perceived failure. This style is often used in cases of crisis management. |
현상형 | 5.5 | balance and compromise. | Managers using this style try to balance between company goals and workers' needs. By giving some concern to both people and production, managers who use this style hope to achieve suitable performance but doing so gives away a bit of each concern so that neither production nor people needs are met. |
건전형 | 9.9 | contribute and commit. | In this style, high concern is paid both to people and production. As suggested by the propositions of Theory Y, managers choosing to use this style encourage teamwork and commitment among employees. This method relies heavily on making employees feel themselves to be constructive parts of the company. |
기회주의형 | × | exploit and manipulate | Individuals using this style, which was added to the grid theory before 1999, do not have a fixed location on the grid. They adopt whichever behaviour offers the greatest personal benefit. |
온전주의형 | 1~9 | prescribe and guide. | This style was added to the grid theory before 1999. In The Power to Change, it was redefined to alternate between the (1,9) and (9,1) locations on the grid. Managers using this style praise and support, but discourage challenges to their thinking |
The model is represented as a grid with concern for production as the x-axis and concern for people as the y-axis; each axis ranges from 1 (Low) to 9 (High). The resulting leadership styles are as follows:
4. 상황대응적 리더십
가. 상황적 리더십
최선의 보편 타당한 리더십 유형을 찾으려했던 특성론과 행동론은 리더의 특성이나 리더 고유의 행동패턴을 탐색하는데 실패했다. “효과적인 리더십은 여러 가지 상황에 따라 다르다.”는 관점의 상황대응 리더십 연구로 초점을 옮기지 않을 수 없게 된 것이다. 리더십의 본질은 ‘상황적인 것’이라 할 만큼 리더십 연구는 상황대응적 리더십으로 커다란 전환을 하게 되었다. 상황대응적 리더십은 점차 많은 연구자들에 의해 본격적으로 체계화되어 오늘날에는 리더십연구에서 가장 포괄적이고 지배적인 이론으로 인정받고 있다.
나 상황대응적 리더십 이론
대표적인 상황대응적 리더십 모형으로 F. E. Fiedler의 모형, R. J. House의 경로목표이론, P. Hersey와 K. H. Blanchard의 상황이론, S. Kerr와 J. Jermier의 대체이론 등이 있다.
⑴ F. E. Fiedler의 모형
Fiedler에 따르면 리더는 업적의 증대를 위해 과업 지향적인 행동과 인간(관계)지향적인 행동을 하게 되는데 어떤 행동이 보다 효과적인지는 상황에 따라 달라진다고 주장하였다. 어떤 리더의 행동이 보다 효과적인가는 리더와 구성원간의 관계, 과업의 구조화 및 리더의 지위권력(직위력)의 세 가지 상황적 요인에 의해 결정된다고 주장하였다.
⑵ R. J. House의 경로-목표이론(path-goal theory)
하우스의 모형은 피들러의 모형과 유사하나 부하(followers)의 동기부여에 관심을 두고 있다는 차이를 보인다. 종업원(부하)은 보상을 목표로 직무를 수행하며 따라서 효과적인 리더십이란 종업원에게 “어떤 노력을 통해 업적을 올리면 종업원이 기대하는 목표가 달성될 것인가”하는 목표에 이르는 경로(path to the goal)를 얼마나 효과적으로 제시하는가의 문제이다.
⑶ P. Hersey-K. H. Blanchard 모형
‘리더십 수명주기이론’이라는 이름으로 시작된 허시-블랜차드(Hersey & Blanchard)의 ‘상황대응론’은 ‘최선의 리더십은 존재하지 않으며 최선의 리더십은 리더십의 발휘에 영향을 미치는 상황에 따라 달라진다’는 전제아래 출발하였다. 허시-블랜차드는 상황적 요인 중 부하를 강조하고 있다. 즉 부하가 개인적으로 리더를 받아들이거나 거절하기 때문이 아니라 집단으로서 부하들이 리더가 어떤 개인적인 권력을 지닐 수 있는지를 결정하기 때문에 “부하들이 결정적으로 중요한 리더십의 요소가 된다”는 것이다.
리더의 행동은 상호 독립적인 행동 자원인 과업행동과 관계성행동으로 구성되며, 이 두 가지 행동의 대소에 따라 리더십 유형은 위임형, 참가형, 설득형, 지시형 행동으로 구분된다.
참가형(participating) | 과업달성에는 큰 관심을 두지 않고 부하의 만족과 사기에 높은 관심을 두고 행동하는 관계지향적 행동유형 |
설득형(지원형, selling) | 높은 수준의 과업지향적 행동은 물론이고 높은 수준의 관계지향적 행동을 병행하는 행동유형으로 과업달성과 부하의 만족에 동시에 관심을 갖은 행동 유형 |
위임형(delegating) | 과업달성은 물론 종업원의 만족에도 관심을 두지 않는 행동유형 |
지시형(directing) | 언제, 무엇을, 어떻게 할 것인가’등 과업의 달성을 목적으로 부하에게 구체적으로 지시하는 행동유형 |
이 리더십 모형에서는 리더십의 행동만을 강조하지 않고, 부하의 성숙도와 관련하여 적절한 리더십 우형을 개발하였다. 부하의 성숙도란 특정한 과업을 달성하기 위해 부하가 갖고 있는 ‘능력과 의욕’으로 정의된다. 부하의 능력은 직무수행 역량을 의미하며, 의욕은 직무수행을 위한 심리적 성숙도를 의미한다.
⑷ S. Kerr와 J. Jermier의 대체이론(substitutes for leadership theory)
리더십의 중요성을 감소시키는 상황적 요인을 대체물(substitutes)과 중화물(neutralizers)로 나누어 설명하면서 리더의 행동은 그다지 중요하지 않다고 주장한다.,
제2절 현대적 리더십
Ⅰ. 거래적 리더십과 변혁적 리더십
1. 거래적 리더십(transactional leadership)
2. 변혁적 리더십(
Ⅱ. 카라스마적 리더십(charismatic leadership)
Ⅲ. 윤리적・도덕적 리더십(ethical- moral leadership)
Ⅳ. 감성리더십(emotional leadership)
Ⅴ. servant leadership
Ⅵ. self leadership과 super-leadership
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Robert B. Blake와 Jane S. Mouton의 managerial grid model
1. The indifferent style(무관심형) (1.1) evade and elude
2. The accommodating style(적응형. 조정형) (1.9) yield and comply
3. The dictatorial style(독재형) (9.1) control and dominate
4. The status quo style(현상형) (5.5) balance and compromise
5. The sound style(건전형) (9.9) contribute and commit
6. The opprtunistic style(기회주의형) do not have a fixed location. exploit and manipulate
7. The paternalistic style(온정주의형) alternate between the 1.9and 9.1 locations. prescribe and guide
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