장수하는 CEO의 다섯가지법칙

장수하는 CEO의 다섯가지 법칙   주간경제 769호 2004.03.03 남대일   CEO의 재임기간이 점차로 짧아지고 있다. 변화하는 기업 경영에 대응하기가 그만큼 더 어려워지고 있기 때문이다. 그러나 어떤 CEO들은 10년 이상의 장기 재임을 통해 기업의 중장기 과제를 성공적으로 수행하고 있다. 장수 CEO의 생존 비결을 살펴 본다. 흔히들 CEO(최고경영자)가 되는 것을 직장인의 꿈이라고 말한다. 기업의 최고 의사결정권자인 CEO가 된다는 것은 부와 명예, 권력을 한꺼번에 잡을 수 있는 자리에 오르는 것이라고 믿기 때문이다. 그러나 기업의 역사를 살펴보면 CEO의 자리란 되는 것 만큼이나 지키는 것이 더 힘든 위치라고 여기는 편이 옳을 것 같다. CEO가 되는 순간부터 언제 물러설지 알 수 없어 하루하루가 불안한 자리이기 때문이다. 실제로 지금 이순간에도 많은 CEO들이 자신이 몸담았던 회사를 떠나고 있다. 세계 최대 항공기 제조업체인 보잉사의 필 콘디트 회장, 미국의 통신장비 제조업체인 모토로라의 창업자 폴 갤빈의 손자인 크리스토퍼 갤빈, 오라클의 래리 엘리슨 등과 같이 한 때 쟁쟁했던 많은 CEO들이 타의에 의해 회사를 그만두고 있는 실정인 것이다. 컨설팅 회사인 부즈앨런 해밀턴의 연구에 의하면 2002년 미국의 2500대 기업 중 200명 이상의 CEO가 교체되었다고 한다. 이들 CEO가 교체된 것은 그들이 똑똑하지 못했기 때문은 아니다. 오히려 많은 사람들이 한 때는 경영의 귀재로 불리던 사람들 이었다. CEO들의 학력 수준도 높아져 하바드 대학의 연구에 따르면 경영학석사(MBA) 출신의 CEO들이 30년대에는 5%를 밑돌았지만 90년대에 들어서는 전체 CEO의 60%에 이르고 있다고 한다. 그럼에도 불구하고 급변하는 경영환경, 치열한 경쟁, 과중한 업무 스트레스, 성과에 대한 부담 등과 같은 요인들에 의해 CEO의 수명은 갈수록 단축되고 있다는 사실은 이제 부인할 수 없는 경영의 현실로 인식되고 있다. 미국에는 심지어 ‘18 Club’이라는 신조가 유행할 정도라고 하는데 이는 18개월 이내에 회사를 떠나는 CEO들을 지칭하는 말이라고 한다. 이른바 ‘생존경쟁’이란 키워드가 CEO들 사이에 거부할 수 없는 화두가 되어버린 양상이다. 국내 기업 CEO의 평균 수명은 4.1년 그렇다면 국내 기업 CEO의 실제 수명은 몇 년일까? 이를 위해 2004년 1월 27일을 기준으로 국내 상장사 752개 기업 전체를 조사해보았다. 그 결과 국내 CEO의 평균 재임 기간은 4.1년에 불과한 것으로 나타났다(<그림 1> 참조). 이 수치가 더욱 놀라운 점은 주주들의 의사에 따라 CEO가 수시로 바뀌는 것으로 알려져 있는 미국 기업의 경영자보다도 수명이 짧기 때문이다. 미국 기업 CEO들의 평균 수명은 8.9년 이상으로 국내 기업 CEO보다 2.2배나 더 높은 재임 기간을 보였다. 특히 우리 기업들의 경우 규모가 작을수록 CEO 수명은 더욱 줄어드는 것으로 나타났다. 국내 대기업 CEO의 평균 재임 기간은 5.5년인데 비해 중소 기업 CEO의 재임 기간은 더욱 짧아 평균 3.6년에 불과하였다. 국내 CEO의 평균 수명이 서구 기업에 비해 훨씬 뒤쳐지는 원인은 상대적으로 재임 기간 1년 미만의 CEO 수가 많았기 때문이다. 이들 CEO의 수는 전체 752개 상장 기업의 25%인 205개 기업에 이르고 있다. 장수하는 CEO가 성과도 좋다 그렇다면 CEO가 장수하는 기업의 성과는 어떠할까. 사실 이 질문은 매우 중요한 의미를 지닌다. 아무리 CEO가 장수하더라도 기업의 성과가 미약하다면 장수 CEO의 존재 자체가 의미 없어지기 때문이다. CEO가 장수를 하든 단명을 하든 결국 가장 중요한 것은 그 기업 자체의 성공과 번영이라는 말이다. 그러한 의미에서 장수 CEO의 성과를 분석해 본 결과는 우리에게 많은 시사점을 준다. <그림 2>처럼 최근 3년간 영업이익률의 합산을 기준으로 볼 때 1년 미만의 CEO가 있는 기업에 비해 20년 이상의 장수 CEO가 몸담은 기업의 성과가 확연히 차이가 남을 알 수 있다. 다시 말해 장수 CEO가 있는 기업이 성과도 좋았다는 말이다. 물론 이 경우 CEO가 정말 잘해서 기업의 성과가 좋은 것인지, 기업의 성과가 높기 때문에 CEO가 장수를 하고 있는 것인지에 대한 명확한 인과관계는 밝히기 어려운 일이다. 그러나 적어도 장수하는 CEO가 그렇지 않은 CEO에 비해서는 기업의 성공과 번영을 가져올 가능성이 크다는 점은 분명하다. 실제로 CEO의 재임기간이 짧다는 것은 전문 경영인이 자신의 직위를 걸고 경영혁신을 추진하고 중장기 전략을 개발하는 것과 같은 기업의 근본적인 역량 강화를 위한 노력을 어렵게 만드는 문제점을 낳을 수 있다. 잦은 CEO의 교체는 장기적 기업 역량 강화의 측면보다 단기적 성과나 주가 관리 측면에만 관심을 갖게 하는 결과를 초래할 수 있기 때문이다. 장수하는 CEO의 특징 세상에는 기대 수명 이상을 살아 장수하는 사람이 있듯이 CEO들도 마찬가지다. 어떤 이들은 10년 이상의 장기 재임을 통해 ‘직업이 CEO’라는 애칭을 얻을 정도다. 우리가 잘 아는 빌게이츠는 30년이 넘게 기업을 맡아왔고, GE 회장인 잭 웰치의 경우 20년 이상을 장기 재임했으며 대형 할인점 코스트코를 공동 창업한 제임스 시네갈, 화장지로 유명한 킴벌리 클라크의 스미스 역시 1983년 이후 아직도 CEO로 재임중인 사람들이다. 국내 상장기업에도 90명이 넘는 CEO들이 10년 넘게 장수하며 기업의 CEO를 맡아오고 있다. 그렇다면 이들 장수 CEO의 특징은 무엇일까? 물론 다양한 산업 특색과, 개인의 독특한 자질 등으로 인해 이들 장수 CEO의 특징을 한마디로 정의하기는 무척 어려운 일일 것이다. 그러나 장수하는 사람들이 좋은 생활 습관과 낙천적인 성격 등과 같이 나름대로의 독특한 이유가 있듯이 이들 장수 CEO들도 분명 그들만의 특징이 존재할 것이다. 국내외 기업에 대한 다양한 문헌조사를 통해 이들 장수 CEO의 특징을 다음의 5가지로 정리하였다. 1. 독특한 비전이나 철학이 있다 CEO로 재임하다 보면 어려운 순간을 수도 없이 맞이 하곤 한다. 때로는 기존 사업에서 철수하거나 인력을 감축하는 것과 같은 구조조정의 아픈 순간들도 있을 수 있다. 어려운 시기가 닥쳐오면 대부분의 사람들은 눈앞에 보이는 당장의 위기를 벗어나는데 급급한 나머지 장기적인 목표와 방향성 없이 단기 대응에 치중하는 편이 많다. 예를 들어 1994년 미국 스콧 페이퍼의 CEO로 취임한 던롭은 비용삭감을 이유로 재임기간 동안 전체 직원의 30%인 1만2천명을 해고한 것으로 유명하다. 취임 이틀 만에 11명의 고위 임원 중 9명을 잘라내 ‘전기톱’이라는 별명을 얻을 정도 였다. 그러나 20개월이라는 짧은 재임기간 후 던롭은 결국 CEO를 사임하게 되고 1995년말 회사인 스콧 페이퍼마저 경쟁사인 킴벌리 클라크에 매각되고 말았다. 반면 20년 이상을 장수하며 재임기간 동안 GE를 세계 최고의 기업으로 만든 잭웰치의 별명 역시 ‘중성자탄’이었다. 수익성이 없는 부문은 과감히 팔아버리고 직원 평가를 통해 무능한 직원을 솎아냈지만 잭웰치는 오랜 기간 장수하고 명예롭게 은퇴했다. 두 CEO의 차이는 무엇일까. 미국 남가주대의 워런 베니스 교수는 이를 가리켜 명확한 목표 설정의 차이라고 지적했다. 웰치가 대규모 구조조정과 같은 위기상황을 맞아 우리는 1, 2등만 키운다는 명확한 비전을 제시해 직원들의 공감을 얻어낸 반면, 던롭은 원칙없이 성과향상을 위한 단기적 대응에 그쳤다는 말이다. 2. 보수적으로 자금을 운용한다 대다수 경영자들이 가장 억제하기 어려운 유혹은 성급함이다. 성과를 빨리 내지 못하면 도태 당한다는 강박관념에 빠져 차입경영과 같은 위험한 도박을 벌이게 되는 것이다. 그러나 획기적인 단기 성과에 눈이 멀어 기업의 역량을 고려치 않은 채 무분별하게 자금을 운용할 경우 CEO는 물론이고 해당 기업마저 위험해 질 수 있다. 실제로 단명한 많은 수의 CEO들이 기업의 생존 가능성을 희생시켜 가며 무리한 사업의 확장을 시도하는 특징을 보인다. 반면, 여유현금을 통해 성장하면 부실 성장을 막고, 선택의 유연성과 독립성을 확보해 빠른 의사 결정이 가능하다는 장점이 있다. 특히, 보수적인 자금 운영은 위기 상황에 더 큰 빛을 발한다. IMF와 같은 위기상황을 돌이켜보라. 국가적 재난의 상황에서도 꿋꿋이 역경을 이겨내고 생존해 아직도 CEO 자리를 유지하고 있는 상당수의 기업인들이 이처럼 보수적으로 자금을 운용했음을 상기할 수 있을 것이다. 예를 들어, 무차입 경영을 실현하며 외환위기 때도 꾸준히 흑자를 내었던 SBS의 대주주인 (주)태영의 경우 변탁 사장이 84년부터 대표를 맡아 20년이 넘게 CEO로 근무해 오고 있으며, 국내 중견 기업 중 제일 먼저 무차입 경영을 실현한 남양유업의 홍원식 회장도 90년부터 회사를 경영해온 대표적인 장수 CEO다. 3. 카리스마보다 겸손함이 먼저다 1990년대 구조조정기를 겪으며 많은 사람들은 CEO가 지녀야 할 덕목으로 카리스마를 꼽았다고 한다. 일명 해결사의 역할을 맡은 CEO들에 대해서 강한 조직 장악력과 통솔력을 바탕으로 침체된 조직을 단숨에 회생시키는 것을 기대했기 때문이다. 이러한 카리스마의 뒤에 숨어 있는 생각은 ‘수퍼 영웅 CEO’ 하나면 모든 것이 해결될 수 있다는 단순한 믿음 때문이라고 할 수 있다. 이같은 믿음으로 인해 성과 개선을 위한 신규 CEO의 영입이 지속적으로 발생하며, 이는 CEO의 잦은 교체로 이어지고, 결국 CEO의 평균 수명을 단축시키는 결과를 초래하게 되는 것이다. 그러나 아이러니컬하게도 장수하는 CEO들은 이러한 카리스마보다 오히려 겸손함을 보유한 사람들이 많다. 실제로 ‘Good to great’의 저자인 짐 콜린스는 위대한 기업을 일궈낸 리더들의 특성을 ‘더할 수 없는 겸손함과 나서기를 싫어하며 말수가 적은 사람’이라고 지적한 바 있다. 콜린스가 위대한 기업의 하나로 꼽았던 킴벌리 클라크의 CEO인 스미스도 부끄러움을 많이 타고 겸손하며 부드러운 기질의 사람으로 알려져 있다. 그러나 그의 업적은 눈부시다. 한 때 케케묵은 제지회사였던 킴벌리 클라크를 세계 최고의 종이활용 소비재 회사로 탈바꿈 시켜 시장 평균의 4.1배에 달하는 누적 주식 수익률을 달성한 것이다. 물론, 이 과정에서 스미스는 20년이나 CEO로 장수하였다. 4. 변화를 통해 젊음을 유지한다 사람은 누구나 한 자리에 오래 있으면 타성에 젖고 현상에 안주하려는 경향이 있기 마련이다. CEO도 마찬가지다. 그러나 CEO가 타성에 젖게 되면 기업 전체가 활력이 떨어지게 되고 변화에 둔감하게 된다. 빠르게 변하는 오늘날의 경영환경에서 변화에 민감하지 못한 기업이 살아 남아 번영을 누릴 확률은 희박해질 수밖에 없으며 이는 필연적으로 CEO의 수명을 단축시키는 결과를 낳게 된다. 반면, 끊임없이 반성하며 새로운 것을 찾아 나서는 CEO들은 오히려 기업 변화의 촉매제 역할을 담당할 수 있다. 이웃나라 일본의 예를 들어보자. 장기 불황이란 악조건 속에서 10년에 가까운 세월을 살아 남아 장수하는 CEO로는 도요타와 캐논의 CEO 정도를 꼽을 수 있을 것이다. 오너 기업인 도요타에서 도요타 가문이 아닌 최초 전문경영인으로 연공서열 등과 같은 기존의 일본식 경영을 과감하게 깨뜨리는 혁신에 성공한 오쿠타 회장은 회사 실적이 좋은 요즘에도 끊임없는 경영 혁신을 주창하고 있다고 한다. 이른바 ‘타도 도요타’를 혁신 이념으로 주창하고 있는 것이다. 이는 아무리 실적이 좋더라도 현재 제도에 만족하지 말고 결점을 찾아 고치라는 CEO의 의지를 담은 것이라고 한다. 캐논 역시 미타라이 회장이 보여준 기술 혁신에 대한 강한 의지가 있었기 때문에 현재 보유한 기술에 만족하지 않고 미래 성장의 밑거름이 될 신규 기술을 개발하기 위해 전력 투구를 할 수 있었다고 한다. 실제로 캐논은 이와 같은 R&D 위주의 혁신 활동이 성과를 맺어 2003년 한 해만 1992건의 미국 특허를 등록해 IBM 다음으로 많은 특허를 보유한 기업으로 등극했으며 1999년부터 매년 기록적인 이익 행진을 이어가고 있다. 장수하는 CEO는 일을 즐길 줄 아는 자부심과 열정이 있어야 한다. 열정은 끊임없이 새로운 사업을 추진하는 도전 정신을 만든다. 도전을 통해 옛 것에 머물지 않고 새로운 기회를 만들어갈 수 있다. 5. 경쟁체제를 활용해 후계자를 육성한다 어떤 CEO들은 자기 자리를 지키기 위해 안간힘을 쓰지만 어떤 CEO들은 오히려 떠나기 위해 준비한다. 흥미로운 점은 자기의 재임 기간에 연연해 하지 않는 후자의 사람들이 오히려 더 장수하는 아이러니한 상황이 종종 발생한다는 것이다. 이는 2인자보다 더 뛰어나야 살아 남는다는 경계심이 결과적으로 더 오랜 기간동안 장수하게 만들었다고 볼 수도 있겠지만 그 보다는 2인자 육성 프로세스 자체를 기업의 경쟁력 강화와 연계시킨 전략이 주효했다고 보는 것이 옳을 것 이다. 즉, 길게는 10년도 넘게 걸리는 오랜 내부경쟁을 통해 차기 CEO를 육성했다는 말이다. 이러한 육성 문화에서 훈련 받은 CEO들은 대대로 꾸준히 잘 할 수밖에 없다. 실제로, 우리가 잘 아는 GE에는 CEO였던 잭 웰치 이외에도 코핀과 스와프 등 20년을 넘긴 경영자가 이미 3명이나 존재하였으며 순이익 기준으로 순서를 매겨 보아도 웰치는 7명 중 겨우 다섯번째에 불과할 정도로 대대로 성과가 좋은 집안이었다는 말이다. 또한, 가장 최근인 2001년에 GE의 CEO로 취임한 이멜트 회장 역시 막판까지 3명의 CEO 후보와 경합을 벌인 것은 유명한 일화다. 자동차 부품으로 유명한 Johnson Control 역시 120년의 역사 동안 단지 6명의 CEO만이 존재했다. 단순 계산으로도 모두 20년 이상의 장수 CEO였다는 말이다. 장수 CEO의 탄생의 핵심은 다음 차세대 CEO에 대한 경쟁을 통한 선택과 준비, 그리고 연착륙을 위한 전임자의 도움에 있다. Johnson Control의 회장인 키이즈는 18년간 CEO로 근속 중이며 이미 경쟁 체제를 통한 내부 육성으로 다음 후계자인 바스를 낙점했으며 2004년 퇴임을 위한 과도기 체제를 운영 중이라고 한다. 장수 CEO를 넘어 CEO는 기업의 장기적인 생존을 위해 특정기간 동안만 자신의 역할을 부여 받은 사람들이다. CEO의 수명이 중요한 이유는 이것이 기업의 장기적인 생존가능성과 연계되어 있기 때문이다. 이 같은 맥락에서 보면 CEO에 대한 적정 수명의 보장 없이 1~2년의 짧은 재임기간 동안 단기 성과의 향상에만 주력함으로써 기업의 장기적인 영속성을 훼손하는 것은 참으로 어리석은 일이다. 따라서 장수 CEO의 중요한 사명은 기업을 다음 후계자에 넘겨줄 때 최소한 본인이 인도 받았을 때보다는 더 나은 건강한 상태로 넘겨줄 수 있어야 한다는 점이다. 이와 같은 명확한 소명의식이 전제로 되어 있을 때만이 장수 CEO를 넘어 장수 기업으로의 도약이 가능하기 때문이다. 우리는 이미 닷컴의 붕괴, 회계 부정 사건 등으로 인해 단기 성과 향상을 위해 헛된 명성과 허상만 쫓던 CEO들의 말로가 어떠했는지를 익히 잘 알고 있다. CEO가 자신의 소신을 가지고 중장기적인 과제를 수행하며 일관된 비전과 전략을 개발하는 일이 중요한 것도 바로 이와 같은 이유 때문이다.