CEO 승계의 성공 포인트, LG경제연구원 주간경제 799·800호 이상규 | 2004.09.24 |

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CEO 승계의 성공 포인트

 LG경제연구원 주간경제 799·800호    이상규 | 2004.09.24 |

육상 계주시합에서 바턴 터치의 실패는 레이스 탈락을 의미한다. 기업의 세계에서도 전임 CEO와 신임 CEO가 물 흐르듯 매끄러운 임무교대를 이루어내지 못할 경우 해당 기업은 경쟁에서 곧바로 탈락할 수 있다. 글로벌 스탠더드 확산, 전문경영인 체제의 정착 등 기업환경 변화로 이제 우리 기업들도 성공적인 CEO 승계 프로그램을 구축해야 한다. 성공적인 CEO 승계를 위한 7가지 핵심 포인트를 짚어 본다. 
  
얼마 전 끝난 아테네 올림픽 여자 400m 계주에서 이변이 일어났다. 우승 후보 0순위로 꼽혔던 미국 팀이 탈락하고 만 것이다. 바턴 터치를 실패했기 때문이다. 계주 경기에서 바턴 터치의 실패는 곧 레이스의 실패를 의미한다.  
 
조금은 극단적인 예이지만 기업의 운명 역시 계주 경기와 비슷하다. 전력 질주하고 있는 현재 CEO와 그 뒤를 이어 더욱 속도를 높여야 되는 신임 CEO간의 바턴 터치가 제대로 이루어지지 않는다면, 그 기업은 레이스에서 탈락할 수도 있다.  
  
CEO 승계, 진지한 고민이 필요한 시점 
 
실제로 바턴 터치는 주자간의 속도 조절, 바턴 위치, 손의 각도 등 여러 조건이 맞아떨어질 때 제대로 이루어질 수 있다고 한다. 따라서, 계주 팀이 가장 열심히 연습하는 부분 중 하나가 바로 바턴 터치다.  
 
하지만 여전히 많은 기업들은 CEO 승계에 대한 준비가 부족한 듯 하다. 더군다나 승계 계획(Succession planning)을 체계적으로 실행하고 있는 서구 기업들도 종종 이런 모습을 보인다. 예를 들어 워렌 버핏(Warren Buffett), 루퍼트 머독(Rupert Murdoch) 등과 같은 유명한 CEO들도 어느덧 나이가 70대로 접어들었지만, 아직도 후계자에 대해서는 일언반구 언급도 없는 상황이다.  
 
국내 기업 역시 마찬가지다. 오히려 아직까지는 승계라는 개념 자체가 없다고 봐도 무방하다. 한 조사에 의하면 국내 100대 기업 중 69%가 CEO 승계 계획이 없다고 한다. 이는 CEO의 선임이 오너에 의한 인사권 행사 형태로 나타나기 때문이라고 풀이할 수 있다.  
 
하지만, 점차 기업 지배구조가 글로벌 스탠다드 수준으로 바뀌어 가고 있다. 따라서, CEO의 승계에 대해서 오너 뿐만 아니라, 이사회, 주요 주주들까지 의사결정에 참가하고 있는 상황이다. 또한 국내 기업의 주식을 사들이고 있는 막강한 외국 지분이 점차 CEO 승계에 상당한 영향력을 발휘할 것이다. 얼마 전 세계적인 자산 운용사인 캐피탈 그룹이 이사회 겸 투자 전략 회의를 열고, 국내 굴지의 기업 CEO들을 차례로 면담한 일은 외국 주주의 상징적 힘을 보여준 사례라고 할 수 있다.   
 
또한 외환위기 이후 오너 체제 기업들이 몰락을 거듭하면서 자연스럽게 전문 경영인의 중요성이 부각되었고, 몇몇 스타 CEO가 탄생하고 있는 점도 기업의 CEO 승계에 대한 근본적인 성찰을 요구하고 있다. 실제로 가족 기업으로 출발한 서구 기업들도 일정 시점이 지난 후부터는 전문 CEO를 육성, 영입하기 시작했다. 1806년에 창립된 콜게이트는 1~4대 CEO까지는 가족 승계로 이어지다, 5대 CEO부터 전문 경영인을 내세웠다. P&G 역시 1890년에 설립된 후 계속 가족이 승계하다가 1930년에 리처드 듀프리(Richard Deupree)로 하여금 CEO 직을 수행케 했다.  
 
글로벌 스탠다드의 확산, 의사 결정 구조의 다원화, 전문 경영인 체제 선호 등의 다양한 요인들을 고려해 볼 때, 이제 국내 기업들도 CEO 승계를 체계적으로 준비해야 될 시기라고 판단된다.  
 
그렇다면 CEO 승계를 잘 이끌어 내는 비결은 무엇일까? 상당히 민감한 주제이긴 하지만, 답은 의외로 간단하다. 미리 준비하고, 실행상의 잘못을 줄이면 되는 것이다. 일반적으로 CEO 승계는 크게 승계 시점 검토, 승계 계획 입안, 후보자 탐색 및 선택, 최종 승계 단계로 나눌 수 있다. 이하에서는 각 단계별로 기업이 고려해야 할 주요 포인트에 대해 살펴본다. 
 
승계 시점 검토 
 
이 단계에서는 CEO 승계를 언제 할 것인가를 결정해야 한다. 승계 시점을 정하고 미리 준비하는 자세가 필요하다.  
  
포인트 1. 미리 준비하라 
 
맥도날드의 칸탈루포(Jim Cantalupo) 회장이 심장발작으로 병원에 실려간 시간이 2004년 4월 20일 새벽 4시 경이었다. 그리고 채 1시간도 안 돼 사망하고 말았다. 맥도날드는 7시에 이사회 화상회의를 열어 COO(Chief Operating Officer)였던 벨(Charlie Bell)을 신임 CEO로 선임했다. 경영권 공백이 발생할 틈을 주지 않은 것이다. 이는 모두 CEO 승계를 염두에 두고 미리 준비했기 때문에 가능한 대응이었다.  
 
CEO 임기가 다 되었을 무렵 부랴부랴 승계를 준비하는 기업은 이미 한 발 늦었다고 할 수 있다. 맥도날드처럼 불의의 사고, 경영 성과의 악화, 개인 비리 등으로 인해 갑자기 CEO 교체가 필요한 상황도 있기 때문이다. 따라서 CEO 승계에 대한 준비는 빠르면 빠를수록 바람직하다. 그렇다면 얼마나 빨리 준비해야 할까? 명확한 기준이 있는 것은 아니지만 다음의 두 사례는 선진 기업의 유비무환 정신을 잘 보여주고 있다.  
 
우선 모토롤라를 보자. 창업자의 아들이자 두 번째 CEO였던 로버트 갤런(Robert W. Galvin)은 1959년부터 승계 계획을 생각했다고 한다. 실제로 그가 후임자에게 CEO자리를 물려 준 것은 그로부터 25년 후였다. 또한 GE의 잭 웰치(Jack Welch) 회장은 91년에 한 인터뷰에서 “나는 거의 매일 누구를 후계자로 선정할 것인가를 고민하면서 많은 시간을 보내고 있다.” 고 말한 적이 있다. 그의 은퇴 예정일이 아직도 9년이나 남아 있을 때였다.  
  
승계 계획 입안 
 
이 단계에서는 실질적으로 게임의 규칙이 확정된다. 스포츠 게임과 마찬가지로 CEO 승계 게임 역시 심판진의 구성(judge), 출전 선수 확정(certificate of candidate), 승패 결정의 기준(criteria of event) 등의 규칙을 먼저 정해야 한다.  
  
포인트 2. 심판진을 다양하게 구성하라 
 
우선 심판진의 구성이다. CEO라는 포지션의 특성상 많은 사람이 관여할 수는 없다. 그렇다고 해서 오너의 단독 결정은 잘못된 판단에 대한 대가가 너무 크다는 점에서 바람직하지 않다. 한 번 승패가 갈리면 다시 번복하기가 쉽지 않기 때문이다. 비록 게임을 다시 시작한다 하더라도 많은 비용을 지불해야 한다. 아울러 잘못된 금메달은 게임 자체의 권위, 심판의 권위까지 떨어뜨리는 결과를 가져온다.  
 
따라서 스포츠 경기처럼 주심 이외에도 부심, 심판 감독관 등 여러 계층이 심판을 보도록 함으로써 객관성을 유지할 필요가 있다. 이사회, 최고경영진, 외부 전문 컨설팅 업체들이 후보자의 자질에 대한 판단에 참여할 수 있는 제도 및 통로를 확보해 이를 적극적으로 활용해야 한다. IBM이 93년 회사 내부에서 양성된 CEO 후보 대신 업계에 전혀 생소한 루 거스너(Lou Gerstner)를 CEO로 선임할 때, 이사회와 CEO 선임 위원회가 그러한 결정을 주도했다고 한다. 이처럼 오너 단독이 아닌 여러 계층의 심판진 참여가 현명한 결정을 이끌어 낼 가능성이 훨씬 높다.  
 
포인트 3. 자사에 적합한 승패 결정 기준을 확립하라 
 
게임의 규칙 중 가장 중요한 것은 승패 결정의 기준이다. 과거나 현재의 후보자 성과를 살펴보는 것은 기본이다. 초일류기업으로 알려진 GE는 CEO의 자질 평가 기준으로 리더십, 공정성, 객관성, 일관성, 카리스마, 결단력, 재치, 대인판단능력 등을 꼽는다. 왓슨 와이어트의 조사는 상이한 조직 문화 이해와 커뮤니케이션 이해를 CEO의 가장 큰 자질의 기준으로 꼽았다. 
 
가장 먼저 고려해야 할 점은 기업의 미래 전략과 맞물린 리더십의 니즈를 확실히 하는 것이다. ‘리더십 파이프라인’의 저자 램 차란(Ram Charan)에 따르면, 리더십은 천성적으로 타고나거나, 자리에 따라 생겨나는 것이 아니라고 한다. 단계별 업무 능력, 시간 활용 기술, 업무에 대한 가치관 등에 대한 지속적인 교육, 훈련을 통해 양성된다고 한다. 결국 성공적인 리더십의 요체는 자리에 걸맞게 자신을 변화시키는 능력이라는 것이다. 예컨대 실무에서 아무리 탁월한 능력을 발휘했다고 할 지라도 각 단계로 올라갈 때마다 그에 맞게 변하지 않으면 관리자의 역할을 제대로 수행하기 어렵다는 뜻이다.  
 
이와 더불어 현재 기업이 처한 상황도 고려해야 한다. 시장의 변화가 없는 안정적인 상황인지, 위기에 대응해야 할 시기인지, 기업의 미래를 새롭게 디자인해야 할 시기인지를 명확히 판단하는 것이 중요하다. Quest Dignostics의 CEO인 케네스 프리맨(Kenneth Freemen)은 99년에 후계자를 찾기 시작했다. 그 자신은 재임 기간 동안 주로 인수 합병을 통해 매출을 3배 정도로 늘렸지만, 더 이상 인수 합병 전략을 유지할 수 없다고 생각했다. 대신 미래의 경쟁력은 첨단 기술이 좌우할 것이라는 확신을 갖게 되었다. 따라서, 차기 CEO는 급변하는 기술에 대한 적응력이 높고, 기초 과학에 대한 전문성이 있는 인물로 물색하기 시작했다.  
  

탐색 및 선택 
 
기준이 정해졌으면 이제는 본 게임을 시작해야 한다. 게임은 공정하게, 끝까지 진행되어야 한다.  
  
포인트 4. 경마식 소문은 조기에 차단하라 
 
‘OOO가 유력하다더라’, ‘오너가 이미 OOO를 낙점해 놓았다.’ 흔히 CEO 승계가 발생할 때 언론이나 내부에서 회자되는 말들이다. 비단 기업 뿐만 아니라 정부 인사에서도 이러한 경마식 보도가 발표 전까지 끊임없이 흘러나온다. 물론 이러한 경마식 보도나 소문이 부정적 효과만 있는 것은 아니다. 개별 후보자에 대한 평가를 어느 정도 짐작할 수 있기 때문이다.  
 
그렇다면 왜 이처럼 경마식 소문이 난무할까? 과거 CEO 선정이 프로세스나 기준에 의해서 이루어지기 보다는 특정 사람 위주로 이루어졌기 때문이다. 또한 후보자 중 자신에게 유리한 국면을 이끌어내기 위해 의도적으로 입소문을 퍼뜨리는 경우도 있었다.  
 
하지만, 이러한 경마식 소문은 조직의 갈등을 부추기고, 내부 혼란만을 일으킬 뿐 CEO 선정에 도움이 되지 않는다. 따라서, 혼란을 최소화하고 새로 임명되는 CEO의 명성에 금이 가지 않도록 하기 위해서는 경마식 소문에 강력 대응하여 조기에 진화할 필요가 있다.  
  
포인트 5. 외부 후보에게도 내부 후보와 똑같은 기준을 적용하라 
 
최근 많은 기업들이 외부에서 CEO를 영입하고 있다. 이는 하버드 대학의 라케쉬 쿠라나(Rakesh Khurana)교수가 지적한 것처럼 기업들의 ‘구세주를 찾는 성향’ 때문인 것으로 보인다. 더군다나 최근 위기에서 탈출한 기업들의 성공체험도 외부 영입 추세를 부추기는 데 한 몫 하고 있는 것으로 보인다.  
또한 일반적으로 평가는 내부 후보자들에게 더욱 가혹하기 마련이다. 오너나 CEO가 이들의 성공과 실패를 직접 옆에서 지켜보았기 때문이다. 반면 외부 후보자는 상대적으로 자신의 긍정적인 측면만을 보일 수 있다는 측면에서 내부 후보자보다 유리하다.   
 
하지만 최근 부즈 알렌 조사는 CEO의 외부 영입이 반드시 효과적이지만은 않다는 사실을 보여주고 있다. 2003년도에 회사를 떠난 CEO 중 내부에서 발탁된 인사의 총주주 수익률(total shareholder return)이 외부에서 발탁된 인사들보다 약 3.5%가량 높았다고 한다. 또한 외부에서 발탁된 인사 중 수익성 저하에 따른 책임을 지고 사임한 경우가 56%에 이른 반면, 내부 인사는 30%에 그치고 있다고 한다.  
 
이러한 조사결과는 오너나 대주주 등 승계 게임의 심판들이 결코 자신의 인재를 과소평가 해서는 안 된다는 것을 보여주고 있다. 또한 ‘Built to last’의 저자 짐 콜린스(Jim Collins)는 성공한 기업의 CEO는 거의 내부에서 성장한 인물이라고 주장하고 있다.  
 
만약 외부인사를 찾을 수 밖에 없다면 내부 인재에게 검증했던 엄격한 평가를 그대로 적용해야 한다. 또한 심판들은 후보자 리더십의 객관적인 자료를 얻기 위해 전문적인 기관을 고용하여 평가를 진행하는 것도 고려해야 한다.  
포인트 6. 승부는 끝까지 진행하라 
 
평가 초기에 CEO 후보자간 우열이 쉽게 판가름 날 수도 있다. 그렇다고 해서 야구의 콜드 게임처럼 경기를 끝까지 진행하지 않고 승부를 결정하는 것은 바람직하지 않다.  
 
우선 결과에 이견을 제시하는 심판이 있을 수 있기 때문이다. 물론 과반수 이상 특정 인물을 지지했으므로, 그냥 그 결과를 인정할 수도 있다. 그러나, 이견을 가진 심판도 최종 선출 때까지 자신의 의견을 충분히 개진할 수 있도록 해야 한다. 그래야 심판진 간의 갈등을 최소화 할 수 있다.  
 
둘째, 유력한 후보자가 이탈할 수도 있기 때문이다. 선 마이크로 시스템의 CEO인 스캇 맥닐리(Scott Mcnealy)의 후임자로 에드 잰더(Ed Zander)가 유력하게 떠올랐다. 하지만, 그가 갑자기 모토롤라로 옮겨가 버렸다. 선 마이크로 시스템은 13명의 후보자를 대상으로 처음부터 다시 승계 프로그램을 가동할 수 밖에 없었다.  
 
이렇게 다른 기업으로 스카우트 되는 경우 이외에 유력 후보자가 내부 인사일 경우, 실적 부진 등의 책임을 지고 낙마할 가능성도 있다. AK Steel Holding Corp는 현 CEO 존 히츠(John Hritz)의 후임으로 COO인 리처드 워드롭(Richard Wardrop)을 1순위로 내정했다. 그러나, 2년 동안 약 1억 달러의 손실이 발생했고, 결국 그 책임을 지고 후임으로 내정되었던 리차드 워드롭까지 물러나고 말았다.    
 
따라서, 이러한 상황들을 고려한다면 애초 예정했던 프로세스를 모두 마친 후에 후보자에 대한 최종 판단을 내리는 것이 현명하다.  
  
권력 승계 
 
마지막으로 모든 게임이 종료된 후, 권력이 이양되는 단계이다. 이 단계에서는 조직의 갈등을 최소화하는 데 주력해야 한다.  
  
포인트 7. 갈등은 빠르게 진화하라 
 
2003년 메릴린치의 2인자였던 토마스 패트릭(Thomas Patrick) 부회장이 사임했다. 일부에서는 정부와의 갈등 때문에 사임했다는 해석도 나왔지만, 실상은 패트릭 부회장이 오닐(Stan O’Neal) 회장과 권력 투쟁을 벌이다 사임하게 된 것이라고 한다. 오닐 회장의 반대에도 불구하고 패트릭 부회장이 자신의 측근을 후계자로 공식화 하라고 요구했기 때문이다.  
 
이러한 사건은 빈번히 발생한다. 승계는 본질적으로 고도의 정치적 게임이기 때문이다. 게다가 제로섬 게임이다. 승자는 오직 한 명 뿐이다. 따라서, 필연적으로 갈등이 발생할 수 밖에 없다. 물론 이러한 갈등은 잘만 마무리되면, 신임 CEO가 자신의 입지를 확보하는 데 상당한 도움을 줄 수도 있다.  
 
그러나 대부분 경쟁에서 낙오한 후보자나 그를 지지한 그룹은 결과에 쉽게 승복하지 않는다. 서구 기업이나 사회는 경쟁 매커니즘이 삶의 일부분으로 자연스럽게 작동하고 있어서 승복 문화가 보편화된 편이다. 하지만 아직까지 우리는 사람에 대한 평가에 민감한 반응을 보이며, 평가에 수긍하지 않는 경향이 있다. 따라서, 갈등이 불거지고, 시간이 흐를수록 눈덩이처럼 불어난다.  
 
이 경우 신임 CEO는 내, 외부 여러 이해 관계자들이 걱정하고 있는 이슈를 초기에 공론화 할 필요가 있다. 이러한 이슈를 가지고 일대일 대화를 지속하는 것이다. 그래서 이슈에 대한 그들의 관심사와 걱정을 평가하고, 그 대안을 조기에 제시해야 한다.  
 
국내 기업은 이제 인재의 육성에 막 눈을 뜨기 시작했지만, 아직도 CEO 승계에 대한 준비는 미진한 듯 하다. CEO 승계가 조직의 혼란과 갈등을 불러일으킬 우려가 있기 때문에 국내 기업의 신중하고 체계적인 접근이 요구된다. -끝-