상뇌 하뇌/ 스티븐 코슬린

[moses]

상뇌 하뇌/ 스티븐 코슬린

 

좌뇌 우뇌 아니다. 상뇌 하뇌이다.

처음에는 웃긴다 싶었다. 상뇌형 인간, 하뇌형 인간이라니. 한동안 좌뇌형·우뇌형 인간 개념이 유행하더니, 이젠 뇌를 위(上)와 아래(下), 즉 상뇌와 하뇌로 구분하는가 했다. 상뇌와 하뇌의 역할이 다르고, 어떤 사람은 상뇌를 더 많이, 어떤 사람은 하뇌를 더 많이 사용한다는 주장은 생뚱맞게도 들린다.

게다가 심리학계에서 좌뇌와 우뇌 개념은 폐기된 상황 아닌가. 죄뇌가 담당한다는 분석, 우뇌가 관할한다는 직관은 양쪽 뇌 모두가 함께 관장한다는 게 밝혀졌다. 이런 상황에서 때마침 제기된 상뇌·우뇌 개념은 마치 좌뇌·우뇌 이론을 대체해 스타가 되고 싶은 약삭빠른 이론가의 주장으로 오해받기 십상이다.

그러나 상뇌·하뇌 개념을 들고 나온 스티븐 M 코슬린 미네르바 스쿨 학장은 보통 학자가 아니다. 세계적 석학이다. 미국 하버드대학교에서 심리학 교수만 30년을 했다. 13편의 저서와 300편이 넘는 논문을 발표했다. 그의 연구 업적을 기린 상도 수없이 받았다.

코슬린 학장은 최근 매일경제 MBA팀과 인터뷰를 통해 “상뇌와 하뇌의 역할이 다르다는 것은 분명하다”며 “테스트를 통해 자신이 상뇌와 하뇌 중 어느 쪽에 더 의존하는 유형인지도 알 수 있다”고 밝혔다. 그는“테스트 결과 자신의 유형을 파악하면 그에 맞게 커리어를 개발할 수 있으며, 자신이 어떤 유형의 사람과 협력하면 더 큰 시너지를 낼 수 있는지도 알게 되는 장점이 있다”고 강조했다. 다음은 코슬린 학장과 인터뷰한 내용이다.

# 뇌는 2층짜리 빵가게처럼 작동

코슬린 학장에 따르면 뇌는 2층짜리 빵가게와 비슷하게 작동한다. 빵가게 2층에는 경영진이, 1층에는 직원들이 일한다. 2층 경영진은 추수감사절을 앞두고 호박파이를 얼마나 만들지 목표를 정하고 계획을 짠다. 이를 위해 재료가 얼마나 필요한지 계산하고 주문을 낸다. 결국 2층은 목표 설정과 계획의 수립·집행이 기본 업무다. 두뇌의 상뇌도 같은 역할을 한다.

같은 시간, 1층 직원들은 파이 재료가 도착하면 이를 확인한다. 재료의 신선도를 점검하고 적절하게 분류한다. 신선한 재료는 혼합기에 넣고, 상한 재료는 버린다. 결국 1층의 역할이란 바깥세상에서 제공된 것들을 쳬계적으로 정리하고 분류하고 무엇을 해야 하는지 해석하는 일이다. 두뇌의 하뇌도 같은 역할을 담당한다. 바깥세상에서 얻은 정보를 분류·정리·해석하는 일을 한다.

―빵가게 2층이 계획을 짜려면 1층에서 필요한 정보를 얻어야 할 것 같다. 상뇌도 하뇌로부터 정보를 제공받는가.

▶그렇다. 상뇌와 하뇌는 셀 수 없이 많은 곳에서 연결돼 있다. 예를 들어 상뇌의 두정엽은 하뇌의 후두엽에서 정보를 제공받는다. 역시 상뇌에 속하는 전두엽의 윗부분은 하뇌에 속하는 그 아랫부분에서 직접 정보를 받는다.

―2층 경영진은 1층 직원들이 효과적으로 일하도록 지원할 것 같다. 상뇌도 하뇌에 그렇게 하는가.

▶ 그렇다. 상뇌는 하뇌의 작동을 돕는다. 하뇌가 바깥세상을 효과적으로 인지할 수 있도록 준비시킨다(젖소를 방목하는 농부를 예로 들어보자. 해가 저물면 농부는 젖소를 우리로 불러 모아야 한다. 그러나 날이 어두워지면 젖소 형체가 명확히 보이지 않는다. 이 경우에도 농부의 하뇌는 젖소를 찾아낼 수 있다. 어두워진 상황에서 눈에 들어올 젖소의 모습을 상뇌가 예상해 하뇌에 미리 전달하기 때문이다).

# 리더는 상뇌·하뇌 모두 사용

코슬린 학장은 상뇌와 하뇌 중 어느 쪽을 더 많이 사용하느냐에 따라 인간의 인지유형을 나눈다. 하뇌에 더 의존하는 사람은 ‘지각자(perceiver), 상뇌를 더 쓰면 자극자(stimulator) 유형으로 구분했다. 바깥세상 정보를 수집·분류·해석하는 하뇌를 잘 쓰는 사람은 세상을 깊이 있게‘지각’하지만 계획을 집행하는 데는 둔하다. 반면 자극자는 목적을 세우고 일을 벌이는 능력은 좋은 편이지만, 바깥세상 변화를 인식해 새로운 배움을 얻는 데에는 둔하다.

놀라운 점은 상뇌와 하뇌를 모두 잘 쓰는 사람이 있는 반면, 양쪽 뇌를 모두 잘 쓰지 않는 유형도 있다는 것. 코슬린 교수는 전자를 ‘주도자(mover)’, 후자를 ‘순응자(adaptor)’ 유형으로 구분지었다.

―주도자 유형은 리더에서 잘 보인다고 했다.

▶ 마이클 블룸버그 전 뉴욕시장이 대표적인 예다. 그는 구체적이고 미묘한 계획을 세우는 데 능숙하다(이는 그가 상뇌를 잘 쓴다는 증거다). 게다가 불룸버그는 계획을 집행한 결과를 예의주시하고 그 결과에 따라 계획을 수정하는 데에도 능했다(이는 그가 하뇌 역시 잘 썼다는 것을 보여준다). 주도자 유형은 블룸버그 전 시장처럼 계획을 세우고, 집행하며 그 결과를 관찰하고 배우는 자리에 있을 때 편안해 한다. 리더가 바로 그런 자리다.

―상뇌보다 하뇌를 더 많이 쓰는 지각자 유형은 어떤 직업이 어울리는가.

▶ 지각자 유형은 세심하게 관찰하고 조언하며, 평가하는 자리에 있을 때 편안해 한다. 기자, 시인, 목사 등이 어울린다(코슬린 학장은 19세기 시인 에밀리 디킨슨을 지각자 유형의 대표 사례로 꼽았다. 디킨슨은 세상을 관찰한 내용을 바탕으로 시를 쓰는 데 많은 시간을 썼다. 이는 그가 하뇌를 활용했다는 증거다. 그러나 디킨슨은 시를 발표하는 데에는 별다른 노력을 하지 않았다. 계획을 짜고 집행하는 상뇌를 쓰지 않은 것이다). 대체로 지각자 유형은 지혜를 얻되 공명을 추구하지는 않는 성향이 있다. 따라서 이들은 세상의 조용한 구석에 자리 잡곤 한다.

―상뇌를 많이 쓰는 자극자 유형은 창조적인 생각을 하는 경향이 있다고 했다. 그러면서 세라 페일린 전 미국 부통령 후보를 대표적인 예로 꼽았는데.

▶ 자극자 유형은 어떤 일이 터졌을 때 멈춰 서서 되돌아보고 생각하는 능력이 부족하다. 그렇기 때문에 자극자는 대담한 아이디어가 떠오르면 과감하게 세상에 내놓고 행동으로 옮기는 게 쉽다. 덕분에 자극자들은 틀을 깨는 창조적인 생각을 좀 더 쉽게 제시한다(반면 하뇌를 쓰는 사람은 자신의 아이디어에 대해 세상의 반응을 관찰하고, 조사하는 경향이 있다. 그렇기 때문에 대담한 아이디어를 내놓는 데 주저한다).

페일린은 창조적인 아이디어를 상당히 많아 내놓았다. 물론 이 때문에 많은 논란을 빚었지만 말이다(자극자 유형은 단점도 뚜렷하다. 계획의 결과를 관찰해 행동을 적절하게 수정하지 못하는 편이다. 페일린 역시 그랬다).

―대표적인 혁신가로 꼽히는 스티브 잡스는 어떤 유형인가.

▶잡스는 아이디어를 자유롭게 내놓고 실행하려고 했다는 점에서 자극자 유형을 보였다. 그러나 동시에 그는 주도자 유형으로 옮겨가기도 했다. 자신의 행동이 어떤 결과를 낳을지 주도면밀하게 고려해야 하는 상황에서는 그렇게 했다.

이는 우리가 상황에 따라 인지 유형을 바꿀 수 있다는 것을 보여준다. 인간은 하나의 인지 유형에 고정돼 있는 게 아니다. 물론 4가지 인지 유형 중 자신에게 지배적인 인지 유형은 있을 것이다. 이 역시 타고나는 게 아니다. 경험 등 다양한 요인에 의해 결정된다.

―상뇌와 하뇌 모두를 잘 쓰지 않는 순응자 유형은 열등한 느낌을 준다.

▶ 절대 그렇지 않다. 어떤 유형이 일반적으로 다른 유형보다 못하다고 말할 수는 없다. 최고의 유형은 상황과 문맥에 따라 결정된다. 우리가 직면한 문제가 무엇인지, 어떤 유형의 사람들이 관련돼 있는지에 따라 최고의 유형이 결정된다.

특히 순응자 유형은 가치 있는 팀 플레이어가 되곤 한다. 이들은 자신만의 계획을 고집하지 않기 때문이다. 계획 실행 시 예상되는 결과를 비판적으로 해석하지 않는 점도 팀 플레이어가 되는 데 유리한 요소다.

―자신의 인지 유형을 알면 어떤 장점이 있는가.

▶ 첫째, 그에 맞는 커리어를 개발할 수 있다(예를 들어 주변을 관찰하는 하뇌를 많이 쓰는 사람은 과학자보다는 시각예술가 직업이 유리할 것이다). 상뇌를 깊이 있게 쓰지 않는 사람은 미묘한 계획을 짜는 능력을 개발하지 못할 것이다. 또한 하뇌를 깊이 있게 쓰지 않는 사람은 바깥 사물과 사건을 정확하게 해석하는 능력이 제한될 것이다.

둘째 장점은 자신의 약점을 보완할 유형의 사람을 찾을 수 있다는 것이다. 인지 유형마다 강점과 약점이 따로 있다. 자신의 인지 유형을 알면 자신의 약점은 무엇인지, 누가 내 약점을 보완할 수 있는지를 알 수 있다.

―다양한 인지 유형의 사람들이 함께 일하면 시너지 효과가 날 것 같다.

▶ 그렇기 때문에 조직은 다양한 사람을 채용해야 한다. 2005년 하버드대학교에서 시작한 그룹 두뇌 프로젝트(group brain project)는 이를 입증했다(프로젝트 연구팀은 인지 유형이 다른 참가자들을 모집했다. 그리고는 각자의 인지 유형에 어울리지 않는 역할을 맡겼다. 처음에는 팀원끼리 대화를 나누지 못하는 조건에서 역할 과제를 수행하게 했다. 당연히 성과가 나빴다. 그러나 팀원들끼리 대화를 나누며 소통하게 하자 성과가 크게 향상됐다. 팀원들은 대화를 통해 서로의 강점과 약점을 파악했다. 그리고는 각자의 강점을 발휘할 수 있는 방향으로 역할을 맞바꾸었다. 반면 인지 유형이 비슷한 사람들에게 역할을 맡겼을 때에는 팀원끼리 대화가 많을수록 성과가 낮아졌다).

■ Who he is…

스티븐 M 코슬린은 인지심리학 분야의 석학이다. 하버드대학교 심리학과 교수, 같은 대학의 사회과학부 학장, 스탠퍼드대학교 행동과학연구센터 소장 등을 거쳐 지금은 미네르바 스쿨 학장이다. 미국 심리학회에서 수여하는 ‘보이드 R 맥캔들리스 젊은 과학자 상’ 등 수많은 상을 받았다.