ERP(Enterprise Resource Planning)

[바비즈]

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1. ERP 개요

2. ERP 모듈별 구조 및 기능

3. ERP 시스템이 갖추워야 할 필수요소

4. ERP 도입 성공을 위한 10가지 전제

1. ERP 개요

I. ERP출현배경
  1. MRP(Material Requirement Planning)
  2. MRPII(Material Resource Planning)
  3. DRP(SCM)
  4. ERP(Enterprise Resource Planning)
II. ERP의 필요성
III. ERP의 기능적 특성
IV. ERP의 도입효과

I. ERP출현배경
ERP는 1970년대의 MRP(Material Requirement Planning)와 1980대의 MRPII(Manufacturing Resource Planning)를 비롯하여, 생산관리 분야의 JIT(Just in Time), TQM(Total Quality Management), 경영분야의 MIS(Management Information System), EIS(Executive Information System)의 발전에 그뿌리를 두고 있다. MRP, MRPII, ERP의 발전 과정은 다음과 같이 정리할 수 있다.

1. MRP(Material Requirement Planning)

MRP는 제품을 구성하는 모든 요소 즉 원자재, 반조립품, 완제품 등에 대한 자재수급계획과 생산관리를 통합시킨 최초의 체계적인 제조정보 관리기술이었다. MRP는 제품구성정보(bill of Materials), 표준공정도(Routing Sheet), 기준생산계획(Master Production Schedule), 재고레코드(Invesntory Record) 등의 기준정보를 설정하여, 이를 근거로 어떤 물건(what)이 언제(When) 어느 곳(Where)에서 필요한지를 예측하고, 모든 제조활동과 관리활동이 그 같은 계획에 근거하여 움직이기 때문에, 기업 자원의 비능률적인 활용이나 낭비를 제거할 수 있도록 해 주었다.

그러나 초기의 MRP 시스템은 기초 개념의 미정립, 정보통신 기술의 부족, DB기술의 미흡 등으로 시스템을 구현시키기에는 여러 가지로 부족한 점이 많았다. 특히, 생산일정의 계획을 실시간으로 반영하지 못하거나 원자재의 정확한 재고량을 파악할 수 없었기 때문에 현실적으로 불가능한 생산계획을 수립하는 등 문제점이 제기됐다.

1) MRP의 성격
기업이 보유하는 재고 품목은 크게 독립 수요 품목과 종속 수요 품목으로 구분된다. 독립수요 품목이라하면 주로 최종 제품(End Items)을 의미하며 그 외에 고객용의 스페어 부품(생산 용도 에 사용되는 것이 아닌)이 포함된다. 종속 수요 품목은 최종 제품을 구성하는 구성품 (Components), 즉 원료(Raw Material), 부품(Parts), 중간 조립품(Subassembly)을 지칭한다. 전통 적인 재고 기법은 독립 수요를 전제로 한 것으로서 종속 수요 품목의 관리에는 부적당하다는 것 이 밝혀짐으로써 종속 수요 품목에 적합한 새로운 관리 기법으로서 MRP가 등장하게 된 것이다. MRP는 한마디로 종속 수요 품목의 생산과 재고 관리를 합리적으로 수행하기 위하여 고안된 전 산화된 관리 시스템이라 할 수 있다. MRP는 Material Requirement Planning의 약자로 말 그대로 해석하면 자재 소요 계획이라고 말할수 있으며, 소요 자재를 적시, 적소에 공급하여 기업의 재고 를 최소화시키는 것을 목표로 한다.

2) MRP의 특징
a. 종속 수요 품목의 관리 기법인 자재소요 계획
b. 기업이 보유하는 재고 품목은 크게 종속 수요 품목과 독립 수요 품목으로 분류
   - 독립 수요 품목: 최종 제품 및 그 외 고객용의Spare부품
      (생산 용도에 사용되는 것이 아님)
   - 종속 수요 품목 : 최종 제품을 구성하는 구성품 즉, 원료/부품/중간 조립품 지칭
c. MRP는 종속 수요 품목의 생산, 구매, 재고관리를 합리적으로 처리하는 통합적인 생산 계획 및 재고관리의 전산화된 관리 시스템
d. 소요 자재를 적시, 적소에 공급하면서 재고 수준을 최소화 시키는 것

3) MRP의 입출력
MRP는 주 일정 계획(MS; Master Schedule), 자재 명세서(BOM; Bill of Materials), 재고 기록표 (Inventory; Inventory Record)의 3가지 주된 입력 데이타를 처리하여 자재소요를 산출하고 자재 의 발주와 생산 계획을 결정한다.
MRP에 의하여 산출되는 결과는 주요 보고와 부차적 보고로 구분할 수 있다. 주요 보고에는 계획 주문, 주문 발주, 주문 수정에 관한 사항이 포함되고 부차적 보고에는 예외적 사항, 계획 및 통제 에 관한 사항이 포함된다.

2. MRPII(Material Resource Planning)

1) MRP에서 MRPII
MRP시스템에서 다루는 문제는 언제나 명확하게 정의되어 있거나 고정되어 있는 것이 아니었다. MRP의 범위는 시스템의 개발자나 사용자에 따라 차이가 있는데 그 범위가 점차 확대되는 경향 을 가져 왔다. 일부 회사에서 MRP는 자재소요를 산출하고 이에 따른 구매 및 생산 주문을 발주 하고 그 결과로서 발생하는 원료와 재공품의 재고를 관리하는 일종의 재고 관리 시스템으로 이용 되고 있다. 어떤 회사에서는 MRP시스템의 범위를 확대하여 부하 능력 계획(Capacity Planning) 의 기능을 흡수 하였다. 이와 같이 확장된 형태의 MRP시스템은 MRP계획을 결정하는 일 뿐만 아니라 결정된 MRP계획 의 실현가능 여부를 검토하고 필요하면 생산 능력을 조정하고 생산 계획을 수정하는 기능도 수행 하였다. 이런 형태의 MRP는 재고 관리 시스템 이라기보다는 광범위한 생산 및 재고 관리 시스템이라 하는 것이 옳을 것이다.

2) MRPII
1980년대 후반에 들어서 소비자의 기호가 빠르게 변화하면서 소품종 대량생산의 제조환경이 다품종 소량생산의 형태로 전이되기 시작되었으며, 고객지향의 업무체계가 각광받게 되어 수주관리, 판매관리, 재무관리의 중요성이 대두되기 시작했다. 그리고 컴퓨터와 정보통신 기술의 급격한 발달로 데이터베이스나 통신 네트워크가 중요한 기술로 등장하였다.
이와 같이 주변 여건이 변하면서 MRP는 큰 변화를 맞게 되었다. 기존 MRP의 문제점을 개선시키면서 재무관리 등 주요 기능을 새로이 포함시킨 시스템으로 확장되게 된 것이다. 즉 생산현상의 실제 데이터와 제조자원의 용량제한을 고려하고, 자동화된 공정 데이타의 수집, 수주관리, 재무관리, 판매주문관리 등의 기능이 추가되어 실현가능한 생산계획을 제시하면서 제조활동을 더 안정된 분위기에서 가장 효율적으로 관리할 수 있는 MRPII(Material Resource Planning)가 탄생되게 되었다. MRPII는 스케줄링 알고리즘과 시뮬레이션 등 생산 활동을 분석하는 도구가 추가되면서 더욱 지능적인 도구로 발전하게 된 것이다.

3. DRP(SCM)
1) 유통 네트워크
공장에서 생산된 제품이 최종 소비자의 손에 들어가기까지에는 여러 단계의 유통 경로를 거치게 된다. 이와 같은 유통 경로의 시스템을 유통 네트워크 또는 유통 시스템이라 한다. 유통 네트워크는 3단계의 중앙 유통 센터(Master or Central Distribution Center)는 지방 유통 센터 (Regional Distribution Center)에 물품을 공급하고 지방 유통 센터는 지역 유통 센터(Local Distribution Center)에 물품을 공급한다. 중앙 유통 센터는 회사의 제조 부문이나 외부의 공급 업자로부터 직접 제품을 공급 받아 이것을 하위 단계의 유통 조직에 공급해 주는 것이다. 이 때 중 앙 유통 센터는 공장의 창고, 지방 유통 센터는 도매점, 지역유통 센터는 소매점이 될 수 있다.

2) 풀 시스템(Pull System)과 푸쉬 시스템(Push System)
유통 네트워크에서 사용되는 재고 관리 방식에는 풀 시스템과 푸쉬 시스템이 있다. 풀 시스템 (청구식 시스템)은 유통 네트워크의 하위 센터가 상위 센터로부터 제품을 끌어 당기는 공급 방식 이다. 각 유통 센터는 다른 유통 센터와는 아무런 관계가
없이 독자적으로 의사 결정을 한다. 즉 독자적으로 수요 예측 및 발주량과 안전 재고를 결정한다. 전통적인 재고 관리 방식인 정량 발주 시스템, 투빈 시스템, 정기 발주 시스템 등이 모두 풀 시스 템의 부류에 속한다. 일반적으로 풀 시스템은 사전에 계획적으로 수요를 예기하고 대비하는 기능이 부족하여 중앙 유통 센터에서 재고 부족에 대비하기 위하여 다량의 안전 재고를 보유하지 않을 수 없다. 풀 시스템에서의 정보의 흐름은 일방통행이다. 하위 단계에서 상위 단계로 가는 흐 름만 있고 그 반대의 흐름이 없는 것이다. 풀 시스템은 연속적이며 균일한 수요를 가정하여 설계 된 것이므로 수요가 단속적이거나 덩어리 형태일 때는 좋은 결과를 기대할 수 없다. 풀 시스템이 가지는 이와 같은 문제점은 유통 네트워크에 푸쉬 시스템(추진식 시스
템)을 도입함 으로써 극복할 수 있다. 푸쉬 시스템은 중앙 유통 센터가 종합적으로 재고 보충을 계획하고 결정 한다. 푸쉬 시스템 아래에서는 상하위 유통 센터 사이에 상향과 하향의 쌍방 유통적인 정보의 흐름이 형성되고 중앙 유통 센터는 이와 같은 쌍방적인 정보를 입력으로 하여 네트워크에 대한 공 급을 결정하게 된다. 근본적으로 푸쉬 시스템은 MRP의 연장이요, 단순화된 형태라고 할 수 있다. MRP가 제조 시스템의 종속 수요를 효과적으로 다루기 위한 방법이라면 푸쉬 시스템은 유통 네 트워크의 종속 수요를 효과적으로 다루기 위한 방법이라 할 수 있다. DRP(Distribution Requirement Planning)는 널리 보급되어 있는 푸쉬 시스템의 한 형태이다.

3) Drp, DRP, SCM
DRP는 MRP와 비슷한 로직을 갖고 있어서 이름의 약자도 유사하다. Distribution Requirement Planning, 유통 소요 계획, 혹은 분배 소요 계획이라 말한다. 그런데 이 DRP도 MRP가 MRP II 의 개념으로 확장되어 발전되었듯이 나름대로 그 개념들이 확장되어 Distribution Resource Planning, 즉 유통 자원 계획으로 전개되었다. 그래서 편의상 구분하기 위해 전자를 작은 DRP혹 은 Drp로 쓰고 후자를 그냥 DRP라 쓰기도 한다. 근래에 말하는 DRP는 후자를 말하고 생각하 는 것이 옳을 것이다.
DRP(Distribution Resource Planning)는 크게 Drp(Distribution Requirement Planning), IP(Inventory Planning), Deployment의 3가지로 이루어져 있다고 볼 수 있으며, Drp에서 더 폭넓게 전개된 부문은 재고 관리 및 운송에 관련된 역할과 물류 센터 위치 설정들에 관련된 개념이다. SCM은 Supply Chain Management의 약자로 공급망 관리라고 줄여 말한다. SCM은 DRP에서 한 층 확장되어 하청 업체와의 물류 흐름뿐만 아니라 글로벌 공급의 개념으로 전개된 것이다.

4) DRP란
요즘 여러 측면에서 많이 부각 되고 있는 이런 물류 시스템을 근간으로 하는DRP의 개념은 MRP 와는 별도로 전개되어 발전해 왔고 그 내용 또한 쉽게 다루기는 어렵다. ERP 시스템이 MRP를 근거해서 발전하여 왔지만 DRP의 측면은 지금 및 향후 ERP시스템에서 결코 간과할 수 없는 측면이다. DRP의 개념에서는 MRP와 마찬가지로 시간 차감법(Time Phasing)에 의하여 네트워크상에서 제 품 소요를 결정한다. 하위 센터가 재고를 보충하기 위하여 상위 센터의 재고를 끌어 당기는(Pull) 것이 아니라 상위 센터가 네트워크의 수요를 예측하고 필요한 수량을 하위 센터로 밀어 내는 것 (Push)이다. 각 지역 센터에서 예측되어 결정된 자료들이 모센터로 모두 집계되어 예측, 분배 계획을 수립한다. 이 Drp는 도매업이나 소매업의 구매와 재고 관리 업무를 크게 개선시킬 수 있고, 제조 업체의 경우는 이 Drp/DRP 와 MRP/MRP II 시스템의 결합을 추진 했으며 상당한 비용 감소뿐만 아니라 고객 및 내부 서비스 향상에 도움이 될것이다. 이 DRP와 MRP II의 시 스템적 결합 및 서비스 제공이 바로 다른 측면에서 ERP로 확장되어 온 바탕이라고 볼 수도 있다.

4. ERP(Enterprise Resource Planning)

Gatrner Group
기업내의 업무 기능들이 조화롭게 수행될 수 있도록 설계된 애플리케이션들의 집합으로 차세대 업무 시스템

The Weeky Economist
생산, 자재, 영업, 인사, 회계 등 기업 전 부분에 걸친 인력, 자금 등 각종 경영 자원을 하나의 체계로 통합적으로 재구축 함으로써 생산성을 극대화한 기업 리엔지니어링

APICS (American Production & Inventory Control Society)
수주, 생산, 출하에 이르기까지의 일련의 작업공정을 진행하기 위해 필요한 기업경영 자원을 점검, 계획하기 위한 종합정보시스템

1) ERP(전사적 자원 관리)
1990년대에 들어 컴퓨터 기술의 발전이 더욱 가속화되면서, 기업들은 전사적 자원관리(ERP, Enterprise Resource Planning)라는 개념이 도입되면서 MRP, MRPII의 한계를 극복하는 전사적 통합관리시스템이 도입된다. 이는 생산관리, 판매관리, 인사관리, 재무관리 등 기업의 기본적 업무를 컴퓨터 시스템을 사용하여 밀접하게 관련시켜 실행하는 것으로, 다시 말해 인력, 생산재, 물류, 회계 등 기업의 모든 자원을 전체적으로 관리하여 최적화된 기업 활동을 가능하게 하는 전산시스템을 말한다.

2) eXtended ERP(확장형 ERP)
이후 1990년대 후반부터는 인터넷의 보급, 확산으로 기업활동의 영역이 외부로 더욱 확장됨에 따라, 내부 업무통합과 아울러 외부 여러 관계를 관리하는 영역까지 확대한 확장형 ERP인 X-ERP(eXtended ERP)가 선보이기 시작하였다.
X-ERP는 업무통합에만 초점을 맞춘 기존 ERP에 외부 협력사 및 고객과의 관계를 관리하는 SCM(Supply Chain Management : 공급사슬관리) , CRM(Customer Relationship Management : 고객관계관리), SEM(Strategic Enterprise Management),EC(Electronic Commerce : 전자상거래), DW(Data Warehouse) 등의 기능이 부분적으로 추가된 것이다.

3) ERPⅡ(통합기업활동관리)
한편 2000년도 후반에 시장 전문조사기관인 가트너그룹은 확장형 ERP에서 논의되었던 기업의 외부활동과 내부활동 통합 기능을 더욱 확대한 ERPⅡ(Enterprise Resource Planning Ⅱ: 통합기업활동관리) 개념을 주창하면서, ERP가 기존 ERP와 패러다임을 달리하는 차세대ERP로 발전하고 있다고 진단하였다.
가트너그룹의 주장에 따르면, ERPⅡ는 제조 및 물류에 적합했던 기존 ERP와 달리 인터넷의 웹 기반 하에서 고객관리, 사내외 관계자에게 단일화된 정보 제공, 협력사 관리, 주문 및 제고관리 등 비즈니스 전 영역에서 활용이 가능하다.
따라서 각 분야별 전문화된 시스템 구축시 애로사항으로 지적되는 기존 ERP 시스템과의 통합 부담이 사라지게 되므로 기존 ERP 시스템의 효용을 배가시킬 수 있으며, IT 예산도 절감할 수 있다.
그러나 ERP에 부가되는 기능인 만큼 완성도는 떨어진다는 평가가 제기되고 있다. 예컨대 SAP이나 Oracle에서 출시하는 ERP 기반 CRM 제품의 기능은 Siebel과 같은 CRM 전문업체의 제품과 약 5년 정도의 격차가 있는 것으로 지적되고 있다.
따라서 차세대 ERP가 개념에 상응하는 기능을 구현하기 위해서는 향후 기술적 완성도를 높여야 하는 과제를 안고 있다. 이것이 해결되지 않고서는 ERP와 관련하여 시장의 대폭적인 신규 수요를 기대하기 어려울 것으로 보인다.

II. ERP의 필요성
ERP는 일반 업무를 단순히 컴퓨터로 처리하는 기존 정보시스템과는 개념부터 다르며 업무프로세스 자체를 조직적 체계로 바뀐 뒤 ERP프로그램을 통해 이를 처리하게 된다. 이과정을 통해 구축된 ERP시스템은 각 부서가 경영환경 변화에 신속하게 대응할 수 있게 해준다. 업무 프로세스를 표준화하고 재무회계, 원가회계 등 회사업무 전체를 한 시스템에서 처리할 수 있다.
ERP는 국제통화기금(IMF)이 요구하는 '기업경영의 투명성'을 갖추는데도 탁월한 효과를 발휘한다. 이는 미국 및 유럽의 선진국들이 ERP도입을 서두르는 이유이기도하다.

ERP를 활용하면 대기업들이 의무적으로 작성해야하는 결합재무제표작성에도 큰 역할을 한다. 세계적인 ERP재무모듈은 대부분 국내외 계열사간 거래를 상계처리하는 기능을 가지고 잇다. 이에 따라 많은 다국적 기업에서는 ERP를 도입했거나 구축중이다.

III. ERP의 기능적 특성

1. 통합 업무시스템이다.
ERP 시스템의 가장 큰 특징 중의 하나는 영업, 생산, 구매, 재고, 회계, 인사 등 기업 내의 모든 단위업무가 상호 긴밀한 관계를 가지면서 실시간(real time)으로 통합 처리된다는 것이다.
{{그림 4-1. ERP의 필요성과 목표}}

이러한 업무통합을 통해 부분최적에서 전체 최적화가 가능하게 되었고, 작업(task) 중심적인 업무처리 방식이 고객 지향적인 프로세스(process) 중심적으로 전환되어진다. 또한 모든 시스템이 통합되어 있기 때문에 어떠한 정보라도 두번, 세번 중복적으로 입력 내지 처리할 필요 없이 거의 한번의 입력으로 모든 처리가 끝나게 되는“One Fact One
Place”가 가능하게 된다.

2. 세계적인 표준 업무 프로세스이다.
ERP 시스템은 첨단 경영기법을 연구하고 세계 초일류 기업의 선진 프로세스를 벤치마킹하여 프로세스를 구성하였기 때문에 ERP 패키지에서 구현된 프로세스 자체가 세계적인 표준 업무 프로세스라고 할 수 있다. 이러한 표준 프로세스의 도입을 통해 기업체들은 별도의투자 없이 자동적으로 업무절차혁신(Business Process Reengineering : BPR)을 하게 되는 효과를 얻을 수 있다.

3. 그룹웨어와 연동이 가능하다.
그룹웨어(Groupware)는 다수의 사람이 서로 협력하면서 공동으로 진행하는 지적인 작업을 지원하기 위한 소프트웨어이다. 일반적으로 그룹웨어에서는 전자메일, 전자게시판, 공용데이터베이스, 전자결재, 워크플로우(작업의 흐름을 관리하는 기능) 등의 기능이 제공된다. 이러한 그룹웨어 기능과 영업, 생산, 구매, 자재, 회계 등 기간업무 시스템과의 연동은 필수적이라고 할 수 있다. ERP 시스템의 경우 패키지 자체 내에서 이러한 그룹웨어 기능들을 내장하고 있으나, 자체 내에 그룹웨어 시스템이 없는 경우에도 외부 그룹웨어 시스템과의 연계를 통해 그룹웨어 기능을 제공하고 있다.

4. 파라미터 지정에 의해 개발되어진다.
ERP 시스템은 패키지 개발시 해당 업무프로세스와 관련하여 생각할 수 있는 대부분의 거래 유형을 포함시켜 놓고 있다. 따라서 업종별, 기업규모별로 천차만별인 세계 도처의 기업에 적용이 가능할 뿐만 아니라, 구축시간을 단축시킬 수 있고 유지보수 비용을 크게 줄일 수 있다. 이렇게 업무에 필요한 기능을 전부 내장하고 있는 ERP 패키지를 파라미터 지정을 이용하 여 해당 기업에 맞도록 시스템을 최적화시켜 주는 작업은 ERP 컨설턴트의 몫이다.

5. 확장 및 연계성이 뛰어난 오픈 시스템이다.
기존 경영정보시스템(MIS)은 폐쇄적인 구조로 설계되어 시스템의 확장 및 다른 시스템과의 연계가 제대로 이루어지지 않았다. 이에 반해 ERP 시스템은 어떠한 운영체제, 데이터베이스에서도 잘 돌아가게 설계되어 있어 시스템의 확장이나 다른 시스템과의 연계가 쉽게 되어 있다.

6. 글로벌 대응이 가능하다.
ERP 시스템은 어떤 특정 국가에 특정 기업의 표준프로세스를 구현시켜 놓은 것이 아니라 각 사업별 유형(templet)에 따라 가장 모범적인 프로세스를 내장하고 있어 글로벌 대응이 가능하다.

7. 의사결정에 필요한 경영자 정보를 제공한다.
ERP 시스템을 통하여 경영자들은 수시로 경영상황을 점검하고 분석할 수 있게 된다. ERP시스템에서는 제공되는 경영자 정보인 중역정보시스템(EIS)을 통해 경영자는 언제라도 원하는 정보를 검색할 수 있게 되어있다.

8. 전자문서교환(EDI)과 전자거래 대응이 가능하다.
기업 내에서 거래되고 발생되는 모든 활동은 기업 내에서만 그치는 것이 아니라 외부 기업체와의 연계가 필수적인 사항이라 할 수 있다. 외부와의 연계업무 중 대표적인 것이 전자문서교환(Electronic Data Interchange : EDI)이다.
ERP 시스템에서 EDI를 연계시킨다면 거래처와 주고받는 모든 문서가 EDI를 통해 접수됨과 동시에 자동적으로 ERP 시스템으로 연계되기 때문에 업무처리의 신속성과 정확성, 표준화를 가질 수 있게 된다. 현재 우리나라의 경우 한국무역정보통신(KTNET), 한국물류정보통신(KL-Net), 데이콤(Dacom) 등 EDI 서비스 제공업자를 통해 상역, 외환, 통관, 물류, 보험, 유통 등 서류 중심의 기업-기업간, 기업-정부간 업무를 사무실에서 EDI 방식으로 처리할 수 있다.

IV. ERP의 도입효과

미국 생산재고관리협회(APICS)의 조사에 따르면 ERP 도입으로 재고 10∼40% 감소, 이윤 29% 증대, 구매비용 5∼10% 절감, 주문처리기간 95% 단축, 생산리드타임 50% 단축, 인건비 25∼40% 절감 등의 효과가 있는 것으로 나타났다. 현재까지 국내에서의 ERP 구축사례들을 살펴보면 재고 감소 효과가 가장 두드러지며, 그 다음으로 주문처리기간 단축, 이윤 증대 등의 효과가 두드러지게 나타나고 있다.
중소기업의 경우 산업자원부가 ERP를 도입, 활용중인 124개 국내 중소기업에 대한 조사를 거쳐 2001년 11월 발표한「중소기업의 ERP 도입효과 분석」자료에 따르면, 업종이나 기업 규모에 관계없이 ERP 도입으로 고객납기 응답기간, 재고보유기간, 월차마감기간의 단축과 종업원 1인당 매출액의 증가 등 ERP 도입효과가 매우 큰 것으로 나타났다.

또한 국내 중소기업의 ERP 도입시 구축기간은 평균 6개월, 도입비용은 1억 41백만원이 소요되었으며, 비용내역별로는 H/W 21%, S/W 패키지 35%인 반면, 교육·컨설팅·커스터마이징이 44%로 절반 정도를 차지한 것으로 나타났다.

2. ERP 모듈별 구조 및 기능

I. 통합시스템 ERP   1. 개요도   2. 모듈별 업무 연관도   3. ERP 기능 overview . . . . . . . . . . .

II. 모듈별 기능 및 구조   1. 기준정보   2. 영업관리   3. 생산관리   4. 작업오더 및 공정관리   5. 구매관리   6. 재고관리   7. 품질관리   8. 원가관리   9. 인사급여관리   10. 회계관리   11. 매입채무관리   12. 매출채권관리   13. 총계정원장   14. 시스템관리

I. 통합시스템 ERP

1. 개요도

2. 모듈별 업무 연관도

3. ERP 기능 overview
ERP package의 기능은 큰 업무 단위로 보아서는 공급사별 뚜렷한 차이가 나지는 않는다. 기업을 운영하는데 필요한 기본적인 업무 기능은 대부분의 공급사들이 다 같이 제공하기 때문이다. 단지 공급사별로 업무 기능을 구분하는 기준-즉 ERP package module의 구분-의 차이와 이러한 module을 각 공급사별로 다른 이름으로 부르기 때문에 나타나는 혼란스러움은 있다. 그러나, ERP package별 규모-대기업에서 필요로 하는 기능을 충분히 제공해 주는 것과 중견/중소 기업용에 적당한 package로의 구분-에 따른 추가적인 기능이나 기능의 깊이에서 차이는 많이 있다. 그리고 특정 package가 지향하는 산업에 따라서 특화 된 기능을 제공해 주기도 한다. 예를 들어서 프로젝트형 산업에 적합한 package는 프로젝트 관리 기능, 프로젝트별 원가계산 기능, 그리고 프로젝트형 생산을 지원해 줄 수 있는 기능을 포함하고 있다. 마찬가지로 프로세스 산업에 특화 된 package는 연산물이나 부산물 등을 관리할 수 있는 기능 등이 다른 package에 비해서 강화되어 있다.

그 외에 요근래 ERP package에서 기능이 보완되고 있는 부분은 경영환경의 변화에 따라 기업의 운영 범위의 확장과 관련된 SCM, E-business 등과 같은 기능과 더욱 신속하고 정확한 의사결정을 위한 의사결정지원 기능 등을 거론할 수 있다. 기업의 핵심적인 프로세스를 위한 module외에 품질관리, 설비관리 등의 기능을 포함하고 있는 package도 있다. 그러나 이러한 기능은 기업의 요구 수준이나 package에서 제공해 주는 기능의 정도에 따라서 적용여부를 결정하여야 할 것이다. 경우에 따라서는 깊이 있는 관리를 필요로 할 수도 있는데, 이 때는 3rd party solution을 고려해 보는 것도 타당한 대안이 될 수 있다.

그리고 정보기술의 발전과 이에 따른 경영환경의 변화 및 기업의 정보화 마인드 향상에 따른 ERP package의 기능 변화도 이해하고 받아들여서 활용해야 할 대상 중에 하나이다. 먼저 사회 전반적인 정보화 수준의 향상과 조직원들의 능숙한 컴퓨터 활용 능력을 기업의 중요한 자산으로 이용할 수 있는 기회를 마련하여야 한다. 이를 위해서는 우선 groupware를 도입하여 조직원들이 능숙하게 이를 활용할 수 있는 투자, 교육 등을 시행함과 동시에, ERP package와 연동한 활용 방법을 전 조직원들에게 전파하여 컴퓨팅 파워를 극대화할 수 있는 EUC 체계의 구축이 중요하다. 그 외에 프로세스 중심의 업무 처리 효율 극대화, 신속, 정확성의 향상 등이 가능한 WFA(Work Flow Automation)도 ERP에 추가되고 있고, 기업 외부와의 연계성 향상을 위한 EDI와 WEB의 활용도 큰 변화 중에 하나이다. 또, 축적된 자료를 최대한 활용하여 타당한 의사결정을 내릴 수 있도록 지원해 주는 DW, OLAP tool 등도 환경 변화에 대응하기 위해 새로이 추가되고 있는 기능들이다.

Key Factor	내 용
영업관리	■ 수주, 출하, 매출현황 및 이익현황까지 제공 ■ 거래처 구분별, 제품 구분별 제공 ■ 제품 이동내역 및 재고현황 제공
생산관리	■ 제품별 부품표 등록 및 Tree구조 BOM 동시 조회 ■ 제품별 공정현황/외주현황 동시 관리 ■ 외주발주현황, 외주 자재출고, 외주품 입고등의 처리를 통한 외주재고관리 ■ 자재의 불량처리 등록 및 재활용처리
구매관리	■ BOM 및 Part List에 의한 구매소요량 계산 및 조정 ■ 연간 자재 출고 분석 조회 ■ 불용재고 조회, 수불집계표/수불부 조회
품질관리	■ 불량요인별 다양한 그래프(2차원,3차원) 조회 ■ 거래선별 품질 이력관리 ■ 불량요인별 제품/자재/외주불량 현황 조회
무역관리	■ 다양한 수출절차처리기능(L/C, T/T, DP, DA, 직수출, Local수출) 처리 ■ 통화별 수출실적관리 ■ 상용 EDI 패키지와 Interface 용이 (실적 보유)
원가관리	■ 원가기준정보관리 ■ 표준원가관리 ■ 월별 실제원가 계산관리(제품별 손익관리 가능)
인사/급여관리	■ 부서,직급,직종,나이등 다양한 조건검색으로 156가지의 현황정보 제공 ■ 인사통계 현황 및 그래프 제공 ■ 사업장별 제수당 설정 및 수정
회계관리	■ 전표등록,승인전표 일람표 조회 ■ 실시간 보조장(현금 출납장등) 및 유형별 원장 조회 ■ 별도의 마감처리 없이 승인시점의 재무제표 조회 ■ 받을어음/지급어음이 전표입력시 자동생성
경영자정보	■ 일별 매출/자금/수금/재고정보 제공 ■ 회사의 경영실적에 관한 분석정보(안전성/수익성/성장성/활동성/생산성) ■ 인사통계정보 실시간 제공

II.모듈별 기능 및 구조

1.기준정보
기준정보는 MRP부터 출발한 ERP의 가장 핵심적인 data들을 관리하기 위한 module이다. 이 module에서는 타 module에서 필요한 기초data들을 등록, 수정, 삭제 등의 유지보수를 할 수 있는 기능과 필요한 data를 조회하거나 출력해 볼 수 있는 기능을 포함하고 있다. 기준정보에서 필요한 data는 ERP를 도입하지 않은 기업이라고 하더라도 대부분의 경우에는 어떠한 형태로도 조직내부에서 유지관리 되고는 있다. 그러나 data의 format, field, 그리고 정확도 등에서 ERP에서 사용하기에는 부적합한 경우가 많으므로 보통 다시 구축하여야 하는 경우가 많다. 특히 ERP 기능의 최적 활용을 위해서는 data 체계 자체를 바꾸어야 하는 경우도 있으므로 이러한 기초 data 준비는 ERP 도입에 있어서 가장 중요한 단계 중에 하나이다.

품목마스타는 제품뿐만 아니라 원부자재, 재공품 및 반제품까지를 포함하여 하나의 DB로 관리하는 중요 data로, 해당 품목과 관련한 설계정보, 생산 및 구매 관련 정보, 그리고 재무적인 정보 등을 가지고 있다. 이러한 품목마스타를 이용하여 구축하는 BOM은 ERP 전체 기초 data중 가장 중요한 정보들을 포함하고 있고, 이 BOM의 정확도가 떨어지게 되면 생산, 판매, 구매, 재고, 원가 등 기업 전체에 걸친 핵심 업무들의 수행에 지대한 영향을 미치게 된다. BOM은 모품목에 대한 자품목의 구성 및 필요 소요량 정보를 가지고 있다. 공정표(Routing)는 BOM의 모품목과 연계되어 해당 품목을 생산하기 위한 공정 순서와 작업장, 그리고 작업에 소요되는 공수 등의 정보를 가지고 있으며, 생산계획, 작업지시 및 원가계산 등에 활용된다. 작업장(Work Center) 정보는 특정 작업이 수행될 장소를 의미하며, 생산능력계획의 수립 시 기초 자료가 되며, 표준원가계산에도 이용된다.

그 외에도 ERP에는 거래처 정보, 계정과목, 조직 등의 많은 기초data를 가지고 있다. 물론 이러한 data들이 기준정보에서 관리하기도 하고 공급사에 따라서 다른 module에서 관리하기도 하지만, 원래 ERP package에서 의도한 개념과 목적에 가장 부합되는 data를 준비하는 것이 중요하며, 이렇게 해야만 package의 기능을 최대로 활용할 수 있을 것이다. 기업에서는 이러한 기준정보를 잘 정비하여 ERP package의 통합 DB를 통해 공유하고, 유지 관리함으로 인하여 표준화를 통한 품질 안정 및 정보 공유화, 작업표준의 정확도 상승 유도, data의 중복 및 모순 배제, 부서간 의사소통의 원활화, 정확한 data에 의한 관리의 효율화, 그리고 전체 업무 cycle time의 단축 등을 도모할 수가 있다.

2. 영업관리
판매계획에서 수주, 출하, 매출까지 각 단계를 일관성 있게 관리하며, 내수 뿐만 아니라 수출업무의 Offer, L/C, 통관, 선적 및 Nego 정보를 관리할 수 있다. Order Tracking을 통하여 주문 품목에 대해서는 생산, 구매, 재고 및 매출까지 전 과정의 진행상태를 파악할 수 있다.

1) 판매 계획
품목그룹별, 품목별, 거래처별, 품목별+거래처별판매계획 수립한다.
품목별, 거래처별로 판매계획 대비하여 실적을 다양한 형태로 분석할 수 있다.
품목별 판매계획은 일자별, 공장별로 배부되어 생산계획과 수급계획에 반영한다.
2) 수주관리
고객의 수주를 다양한 거래처(주문처, 납품처, 수금처, 매출처)와 다양한 수주형태(국내수주, 국내L/C수주,
해외L/C수주 등)별로 관리할 수 있다.
수주형태에 따라 다양한 Config.를 설정하여 업무 효율을 향상시킬 수 있다.
수주 등록시 Config.정보에 따라서 자동출하 처리할 수 있다.
3) LOCAL관리
확정된 수출 수주건의 결제방법이 L/C이거나 Local L/C인 경우, 통지된 신용장 정보를 관리한다.
4) 출하관리
등록된 여러 건의 수주정보를 이용하여 출하정보를 자동 생성한다.
출하관리에서 Picking기능을 이용하여 재고에 출하수량을 예약할 수 있으며, 예약된 재고수량을 취소할 수 있다.
재고에 예약된 출하수량을 자동으로 출고처리 및 재고 Posting할 수 있다.
5) 수주통관관리
출하정보와 병행하여 수출 통관정보 등록 시 출하정보가 없으면 자동으로 출하정보를 생성할 수 있으며, 출하
정보가 있으면 통관수량을 변경한다.
6) 매출관리
매출처별, 계산서 번호별 매출사항을 관리할 수 있다.
회계관리와 연동된 매출기표 처리가 가능하다.
세금계산서 및 출하량 기준 매출실적을 관리할 수 있다.
매출처리 시 On-Line 및 Batch로 회계 Posting할 수 있다.
7) 수출 B/L 관리
출고된 정보를 이용하여 선적정보를 등록할 수 있다.
On-Line 및 Batch로 회계 Posting할 수 있다.
8) 경비관리
영업 업무 각 단계에서 발생된 경비 건에 대해 On-Line 회계 처리할 수 있다.

3. 생산관리
BOM(Bill of Material), Routing정보, 자원정보를 관리하는 생산기준정보, 판매계획과 수주정보를 연동한 생산계획관리, MRP, 제조오더관리로 구성되어 있다. 제조오더관리에서는 작업지시에 따른 일정, 수량, Routing 및 자원에 대한 관리와 부품에 대한 예약, 부품출고, 생산실적 및 자원소비량을 관리한다.




1) 생산 계획
품목별 생산전략을 기초로 영업의 수주정보와 판매계획정보, 그리고 각 공장별 현재의 재고상황과 생산현황을 고려하여 최적의 기준생산계획 수립
- 수주/판매계획/생산실적/작업중인 제조오더/현재고 등을 감안하여 생산계획을 자동 생성함
- 생성된 생산계획정보를 확인한 후 승인작업 수행
- 승인된 생산계획 조정
- 양산 및 수주건별 부여되는 생산계획번호단위의 생산계획수립
- 생산계획대비 생산실적을 분석할 수 있는 현황정보 제공
2) 자재 소요량 계획
확정된 기준생산계획을 기초로 각 공장별 자재소요량계획수립
- 현재고, 진행중인 오더, 할당계획량, 안전재고 등을 감안하여 제조오더와 구매오더의 계획오더를 자동생성
- 생성된 계획오더의 근거정보를 통한 검증완료 후 MRP 결과의 승인 작업 수행
- 승인된 계획오더를 제조오더와 구매오더로 전환함
3) 자품목출고
오더별로 투입해야 할 자품목을 창고로부터 출고하여 사용함
- Backflush의 경우는 실적 등록 시 자동 출고
- 출고 시 회계와 자동 Posting처리
4) 생산 실적
작업지시관리로부터의 작업지시정보를 토대로 각 작지별 공정별로 제조실적을 등록하고,투입된 결과는 제조원가계산의 기초자료로 사용됨
- 오더별 실적 등록 및 공정별 실적등록
- 공정별 실적 등록 시 주요 공정에 대해서만 실적등록을 하는 Milestone 기능이 있음
- 제조실적에 대한 이력관리가 가능함
5) 자주검사
제조실적 등록 시 공정에서 검사가 필요한 품목의 검사결과 등록
6) 생산입고
실적 등록된 품목의 창고 입고를 처리한다. 실적등록 시에 처리, 입고 시 회계와 자동 Posting
7) 제조오더마감
실적 등록이 완료되었거나 중단된 오더 처리함

4.작업오더 및 공정관리
생산계획에서 수립된 계획작업오더는 작업 시작일이 임박해지면 작업 수행을 위한 자재, 능력 등을 검토하여 발행의 단계를 거쳐 작업 현장에 내려지게 된다. 그리고 작업 현장에서의 일단위 상세한 작업장별 작업 우선순위를 위한 상세일정계획에 의해 작업을 진행하고 data의 수집과 모니터링 과정을 통해 통제 및 feedback에 의해 최종적으로 하나의 작업오더가 종료되게 된다. ERP에서 제공해 주는 작업오더관리는 작업오더를 검토, 발행하고 종료처리를 할 수 있는 기능을 제공해 주고 있고, 공정관리(Shop Floor Control, 혹은 Production Activity Control)는 작업지시 사항의 시행 및 현황 보고를 위한 기능을 포함하고 있다.

작업오더관리는 우선 작업오더를 발행하기 위한 필요 사항들을 검토하게 된다. 작업시작이 임박한 발행대상 계획오더를 검토하고, 자재 사용 가능성, 치공구 사용 가능성, 기계능력, 부하의 평준화 등을 검토하여 오더를 발행하고 필요한 부품에 대한 출고지시를 하게 된다. 이 과정을 통해 부품에 대해 할당 처리가 되어 해당 부품이 자재관리자에 의해 출고가 되면 할당이 해제되게 된다. 이렇게 하여 작업오더별 작업 지시를 하고 해당 작업이 완료되게 되면 작업오더별 실적 처리를 통해 해당 작업에 대한 완료 여부와 생산 품목의 재고 입고 처리를 하여 전체 작업오더 사이클이 끝나게 된다.
공정관리는 공정 생산 능력과 우선순위관리, 작업 지시 사항의 시행 및 현황 보고, 생산 능력 감시, 재고 수준의 최소화 및 재공 재고의 감소, 고객 서비스의 증진 및 납기, 품질, 생산성 성과관리를 통한 효율 향상 등을 목표로 하여 제조 배치와 흐름 계획, 제조 능력과 우선순위 관리, 생산의 수행을 관리할 수 있는 기능을 제공하고 있다. 이러한 공정관리의 효율적인 운영을 위해서는 자재소요량계획에 의한 작업오더가 정확하고 달성 가능한 계획이라야 한다. 그리고 각 공정별 제조 착수 및 종료 계획, 제조 진행과정 추적 및 실적 처리, 제조 수행도 측정 등의 과정을 통하여 실행, 문제점 발견 및 수정 등의 처리를 하여야 한다. 만약, 문제의 발생 등으로 자재소요량계획에 의한 일정 지연이 발생할 경우에는 계획부서에 feedback하여 현실적인 자재소요량계획이 될 수 있도록 조정하여야 한다.

그리고 공정관리에는 단기적인 능력계획과 통제의 기법인 투입/산출관리가 있다. 이는 투입-작업 계획- 및 산출-작업 실적-을 통제하고 생산 능력과 비교하여 사전에 정의된 한계를 초과하는 차이 발생 시 이를 조정하여 원래의 계획이 제대로 진행되도록 하는데 목적이 있다. 또 이러한 투입/산출관리를 통하여 처리능력 분석과 queue 분석을 할 수 있고, 능력소요량계획을 점검할 수 있다. 투입/산출관리에서는 특정 작업장의 계획 투입/산출과 실제 투입/산출을 비교하여 통제 및 공정관리로의 feedback을 하게 되며, 이 때 능력 data는 시간으로 나타나게 된다. 생산 현장의 담당자들은 이를 통해 현실적이고 실행 가능한 작업이 될 수 있도록 조정할 수 있는데, 근래에는 이 부분도 앞에서 언급하였던 APS를 이용하는 방향으로 발전하고 있다.

5. 구매관리
업체별, 기간별 단가기준에 따라 구매단가 변동관리를 할 수 있고, 사용자의 구매요청에 대한 발주확정, 입고처리를 하며 매입전표에 대해서는 실시간 혹은 일괄처리가 가능하다. 또한 외자 수입에 필요한 Offer, L/C, 통관 및 선적에 대한 정보를 관리할 수 있다.




1) 구매 요청관리
생산관리의 수급계획이나 현업 부서의 구매요청, 재고관리의 재발주점에 의한 구매 요청량을 관리한다.
- 생산의 수급계획에 의한 자재소요량과 자재의 재발주점(ROP) 관리에 의한 구매 요청량을 관리함
- 현업 부서의 긴급 구매 요청량을 관리하고 생산의 수급계획에 반영함
2) 발주 관리
구매 요청량을 기준으로 발주를 내거나 긴급발주, 내/외자발주를 처리한다.
- 구매 요청량에 대한 업체지정을 수/자동으로 구분해처리할 수 있음
- 긴급발주 처리 시 생산의 수급계획에 반영함
- 외자 발주를 위해 Offer 정보를 관리함
- 외주발주인 경우, 외주 Part List를 참고하여 사급 품목의 출고목록을 생성함
3) LOCAL 관리
확정된 발주건의 결제방법이 L/C이거나 Local L/C인 경우, 각각 L/C와 Local L/C정보를 관리한다.
4) 수입 B/L관리
확정된 외자 발주 건에 기반하여 수입 선적정보를 관리할 수 있다.
- B/L 일자를 기준으로 매입정보를 생성하고 On-Line 회계 Posting함
5) 수입통관관리
확정된 외자 발주건의 등록된 B/L정보에 기반하여 수입통관 정보를 관리한다.
관세환급 시 필요한 정보를 관세청과 연계할 수 있다.
6) 구입출고관리
확정된 발주 건에 기반하여 입고등록을 하고 재고를 통해 On-line 회계 Posting한다.
- 외주 발주 건에 대해서는 사급 품목들의 출고처리 함
- 외자 발주 건에 대해서는 수입 통관정보에 기반하여 외자입고 처리함
7) 매입관리
내/외자 발주건의 매입에 대한 정보를 관리하며, On-line 회계 Posting함
8) 구매경비관리
각 업무단계 (L/C, B/L, 통관 등)에서 발생한 경비를 On-line 회계Posting 할 수 있고, 실제 발생경비를 기준으로
부대비 배분을 함으로써 입고 시 물품대금에 반영함

6. 재고관리
창고별 품목별 수량정보를 관리하는 수불관리와 정기/순환실사 기능, 재고이월, Lot Tracing기능 등을 제공하며, 재고현황에 대한 다양한 자료를 통해 체계적 관리가 가능하다.

1) 수불관리
자재에 대한 입고, 출고 및 재고이동을 처리하며, 이동 유형Configuration Setting에 의하여 다양한 이동유형을 처리함

입고처리	- 내자 및 외자에 대한 입고처리 - 외주가공품 입고처리 및 사급 자재 자동 정산처리 - 발주번호를 근거로 한 공급처에 자재 반품처리 - 작업지시번호에 대한 사내가공품 입고처리 - 예외발생 입고품에 대한 예외입고처리(기초재고입고, 부산물입고) - 검사품에 대한 검사의뢰 Lot 자동생성(수입검사,공정검사) - 재고자산 증감 및 Real-Time 회계 Posting처리
출고처리	- 작업지시번호에 대한 자재출고처리(Manual출고, 실적동시출고) - 수주 및 출하지시에 대한 제품의 출고처리 - 수주번호를 근거로 한 거래처의 제품 반품처리 - 예외발생 출고품에 대한 예외출고처리 (매각, 폐기, 개발용 출고) - 재고자산 증감 및 Real-Time 회계 Posting처리
재고이동처리	- Physical 재고이동 처리(재고창고간 재고이동 및 공장간 재고이동 처리) - Logical 재고이동 처리 (품목간 재고이동, Tracking No.간 재고이동 및 재고유형간 재고이동처리 )

2) 재고분석
a. 사내재고 및 외주재고에 대한 재고현황 분석
b. 재발주점(Re-Order Point) 품목에 대한 재고분석 및 구매처리
c. 자재 결품 예상현황 분석
d. Lot관리품에 대한 재고관리 및 품질연계 추적관리
e. 재고 회전율 분석
3) 실사관리
정기 및 순환실사가 가능하며 또한 사내 및 외주에 대한 실사처리
- Batch/선택적 실사 선별처리
- 실사재고 조사표 발행
- 실사처리 및 실사 과부족표 발행
- 재고 차이 조정 및 차이분 회계 Posting 처리
4) 재고평가결산
재고자산에 대한 평가 및 자재결산 마감 및 이월처리수행
- 재고금액 차이전표 발행 및 회계 Posting 처리
- 결산 및 이월처리 (수불원장 발생, 월단위별 결산처리 및 이월작업 Back-Up처리)

7. 품질관리
기준정보관리, 검사운영관리, 품질분석으로 구성되어 있다. 수입검사 등 각 단계에서 처리된 검사결과는 정확한 품질지표관리가 될 수 있도록 분석되어 그래프로 제공되며, 효율적인 품질관리를 위하여 전문가 시스템에 의한 최적의 검사방식을 설정할 수 있다. 계측장비와 연결시 측정과 동시에 결과를 자동으로 반영하고 실시간 품질분석으로 검사진행상황을 모니터링하며 불량예측 및 이상패턴에 대해 적절한 대응이 가능하다.



1) 검사기준관리
검사운영 및 공정SPC에서 관리되는 자재에 대한 검사기준 정보를 관리한다.
- 자재별 검사기준 내역관리 : 검사항목, 검사방식, USL, LSL, 검사규격, UCL, LCL 등
- 품질목표관리 : 연/월 품질목표관리
- 불량유형/원인 및 조치에 대한 기준관리
- 검사기준서 발행(수입검사기준서, 공정검사기준서, 출하검사기준서)
- 품질전문가 시스템에 의한 최적의 검사방식 제공
2) 검사운영관리
구매자재에 대한 수입검사처리, 사내가공품에 대한 공정검사 처리 및 제품에 대한 출하검사 처리
- 수입검사/공정검사/최종검사/출하검사 처리
- 검사방식별 검사시료수 자동계산 처리
- 검사항목별 측정치 관리
- 검사항목별 불량유형 및 원인 관리
- 검사 Lot별 판정 결과 및 불량품 조치내역 관리
- 불합격 수입검사 Lot에 대한 불합격 통지내역관리
- 공정검사시 발생한 품질이상에 대한 원인 및 조치내역관리
- 불량품 조치내역에 따른 재고이동처리(검사 중 재고 --> 양품/불량재고)
- 각종 검사결과 조회/출력 제공(검사일보, 검사월보, 검사연보 등)
3) 품질분석
a. 품질목표 대비 실적분석(일일, 월간, 분기별 등)
b. 불량유형 및 원인 분석
c. 각종 품질관리도 제공(Xbar-R관리도, p관리도, 히스토그램, 공정능력평가)
d. 거래처별 Worst 품질현황 분석
4) 공정SPC(Option)
a. 공정검사시 계측기로 부터 측정된 측정값을 Real-Time으로 입력 받아서
b. 품질이상 현상을 즉시 검사담당자에게 알려주고 측정치 값과 이상 발생내역 제공

On-Line SPC	- Real-Time 측정치 수집 및 Real-Time 공정 품질상태 분석 - 품질이상에 대한 이상패턴별 관리 및 Alarm 기능 제공 - 다양한 품질분석 관리도 제공 . 계량형 : X-Rm관리도, Xbar-R관리도, Xbar-S관리도 . 계수형 : p관리도, np관리도, c관리도 - 측정치 자료 및 이상발생 내역 Server에 저장
Off-Line SPC	- 다양한 품질분석 관리도 제공 . 계량형 : X-Rm관리도, Xbar-R관리도, Xbar-S관리도 . 계수형 : p관리도, np관리도, c관리도 - 통계적 검/추정 분석 - 공정능력 평가 및 히스토그램 제공

8. 원가관리
자원기준 및 표준단가 등 기준정보에 의하여 계산하는 표준원가와 실제 발생금액을 기준으로 원가를 부문별로 계산하고, 이것을 다시 품목별로 집계하는 실제원가로 구성되어 있다. 표준원가와 실제원가를 대비하여 각종 분석정보를 제공함으로써 생산제반활동에 대한 관리가 가능하고 기간별 원가변동사항을 제공함으로써 영업 및 경영활동의 판단자료로 활용할 수 있다.




1) 원가기준정보
원가 계산을 위한 기본 정보로서 원가요소, 간접비 배부율, 재료비 원가요소,자원별 원가요소, 품목별 가공비 정보, 배부요소, 배부규칙, 배부근거 등을 관리
- 실제원가 계산에 대하여 년월기준으로 버전을 관리하고 품목별 배부규칙과 Cost Center별 배부규칙, 계정별 배부규칙을 선택하여 계산
2) 표준원가계산
a. 표준원가 계산은 재료비 계산단계,가공비 계산단계, 간접비 계산단계,적상의 4단계로 작업이 이루어지며 공장별 원가계산함
- 작업단계의 선후행 작업여부에 따라 계산하며 개별 혹은 일괄 계산함
- 실시간 회계전표 발생을 선택하였을 경우 재고의 입출고 단계에서
b. 표준원가를 기준으로 재고금액을 산정하며, 결산 시 재고 평가 방법에 따라 재고금액과 회계처리 방법을 별도로 적용
- 표준원가 계산을 위하여 기준설정 정보 참조
3) 재고 평가
원부재료에 대한 재고 평가를 실시하면, 재고 수불과 회계전표 자료를 수정하고, 원가BOM을 기준으로 배부금액을
계산하고, 반복적으로 상위단계의 기준에 대하여 재고평가를 실시
- 재고평가와 단계별 실제원가 반복 계산함
4) 전표집계
기간 중 발생한 회계전표에 대하여 계정별 Cost Center별 집계를 하고 집계된 가공비금액을 기준으로 실제원가를
계산하고 배부한다.
5) 원가 BOM구성
생산실적과 재고수불 자료를 근간으로 실제원가 계산을 신속,정확하게 실시할 수 있도록 재구성하며 동시에 공통
재료비를 계산
6) 배부
집계된 금액을 품목별,Cost Center별 또는 직과할 배부근거 자료를 생성하고 배부규칙과 배부요소를 참조하여
배부하면서 재고평가와 적상단계를 반복수행
7) 실제원가계산
회계가공비 집계,재고평가,공통 재료비 생성,배부기준 생성, 원가BOM생성, 재료비 계산, 배부, 적상 계산을 실시

9. 인사급여관리
회사운영의 기반이 되는 인력에 대한 관리와 이에 수반되는 급/상여, 연말정산, 퇴직정산 등을 보다 효율적으로 처리할 수 있다. 회사 Rule, 기본급, 각종 수당 및 공제에 관한 기준을 관리하고 이를 통해 급/상여가 계산된다. 또한 사원의 기본 인적사항과 가족사항, 학력, 경력 등을 관리하며 이를 인사관리의 기본정보로 제공한다. 인사 및 급여관리는 사용자에 의한 코드정의와 계산식 입력방식을 사용하여 다양한 예외 사항에 즉각적으로 대응하므로, 효율적인 인력관리와 자동화된 급여관리를 할 수 있어 보다 능률적인 기업운영이 가능하다.

1) 급여기준정보
급여 지급 시 적용될 각종 기준정보(계산식, 제반 수당, 표준보수액 등)관리
2) 급여관리
월급, 시급, 일급, 연봉제 등 각종 개인별 급여를 계산하며, 계산된 결과를 이용해 각종현황자료 제공.
- 기본급 테이블 지원
- 급여계산 및 대비표 지원
- 은행 이체파일을 생성
3) 상여관리
상여 지급률에 의한 상여계산을 하며, 계산된 상여현황제공
4) 급상여소급분관리
급여, 상여에 임금상승요인이 발생하였을 때, 기 지급된 급여 및 상여분에 대한 소급분을 자동계산하며, 연말정산에 자동반영된다.
5) 연말정산관리
a. 연말정산을 위한 각종자료(기초자료, 세율기준표 등)를 활용해 매년
b. 신고되는 연말정산을 지원
6) 퇴직정산관리
퇴직시 근속년수를 기준으로 한 퇴직금계산 및 퇴직추계액 등을 계산 및 제공

10. 회계관리
사용자 정의에 의한 계정분류와 거래유형별 분개형태를 설정할 수 있으며 별도의 작업없이 원하는 형태로 자료를 집계할 수 있다. 사업부 또는 사업장은 물론 본지사 거래에 이르기까지 모든 거래에 대하여 측정 및 평가 가능한 정보로 전환이 가능하며 고정자산에 대한 변동관리와 차입금 상환계획과 경비예산의 편성 및 통제를 할 수 있다. 또한 물류시스템과 실시간 혹은 일괄작업을 통하여 전표를 생성하고 발생된 전표에 따른 채권/채무관리가 가능하다.




1) 채무관리
원/부재료에 대한 입고와 구매확정 단계를 통하여 매입채무가 생성되며 이후 공급처별 계산서 내역과 출금내역을 관리한다.
- 구매확정에 의한 매입채무 자동생성과 기타 채무내역을 생성 및 관리함
- 공급처별 매입채무에 대한 출금과 동시 반제처리함
- 선급금과 연결된 채무에 대하여 상쇄하는 기능지원
- 채무와 채권의 상호 반제처리 지원
2) 채권관리
제품(상품)에 대한 출고와 매입확정 단계의 매출 채권 정보가 생성되며 이후 거래처별 계산서내역과 입금내역을 관리
- 매출확정에 의한 매출채권 자동생성과 기타 채권내역을 생성 관리함
- 입금의 형태에 따라 가수금 정보를 관리하거나 입금과 동시에 채권에 대한 반제처리 가능함
- 선수금과 연결된 채권에 대한 상쇄기능 지원
3) 전표관리
사용자의 편의에 따라 전표의 생성은 각 업무별로 실시간 혹은 일괄작업 중 선택할 수 있으며 결의단계 및 결재 단계는 생략 가능함
- 영업/구매/재고등의 업무에서 전표 자동생성 내역 관리
- 회계업무 자체에서 비용전표 및 수정 분개 전표처리
- 기초 전표 처리, 결의전표 등록 및 결재
4) 자금관리
현금은 물론 어음,수표,예적금,차입금,선수(급)금 내역,예산의 편성 및 실적관리에 이르는 기업 자금의 전반적 내용을 수집 관리
- 어음종류별,만기일별 세부내역 관리
- 차입금에 대한 상환계획 및 시뮬레이션 기능
- 선수(급)금에 대한 발생 및 정리
- 예산의 편성,이월,전용 계획대비 실적분석
5) 자산관리
고정자산의 취득과정에서부터 변경,이동,매각,폐기에 이르기까지의 자산별 상세내역을 관리하고 감가상각 계산 및 계산결과에 대한 자동기표 처리
- 자산의 취득과 매각에 따른 채권,채무관리와 자동연결
- 감가상각 계산에 대한 시뮬레이션 기능 제공
6) 장부관리 및 결산
관련 업무와의 자동기표에 의한 전표처리 결과 별도의 작업수행 없이 사용자가 장부의 형태에 따라서 계정분류를 선택하고 조회 출력하며 결과를 확인하고 결산마감 및 이월작업을 지원한다.

11.매입채무관리
ERP의 매입채무관리(Account Payable)는 구매관리(Purchasing)와 총계정원장(General Ledger)과의 완벽한 통합 환경하에서 정확한 송장 처리, 정확하고 유연한 지불 관리 및 다양한 구매 승인 절차 등과 함께 체계적인 공급자 관리를 통해 기업의 관리 비용 및 구매 관련 손실을 줄일 수 있는 기능을 가지고 있다.

이러한 매입채무관리는 그 동안 국내에서는 통상 경리 부서 등에서 관리를 해 오고 있었으며, 따라서 별도의 기능으로 분리하여 관리하지 않고 회계관리의 일부 기능으로 인식되어 왔었는데 ERP의 도입을 통해 이 부분의 업무 분장이 새로이 규정되어야 할 것이다. 기존의 국내 업무 처리 형태에 의하면 구매부서는 실행 부서임에도 불구하고 단순히 초기 발주 및 입고 관련 업무만 수행하고 이후의 대금지급 등의 전체 구매 사이클에서 많은 부분은 경리부서에서 수행하므로 인하여 하나의 프로세스로 처리 되어야 할 업무가 기능적으로 분리되어 움직이는 비효율적인 문제를 안고 있었다. 물론 그 동안 조직간의 신뢰 부족으로 직접 자금과 연계되는 업무는 경리 부서에서 처리하는 관행에 기인된 부분도 많이 있다고 여겨지지만 ERP의 도입을 기회로 재검토해 볼 필요성은 있다고 생각한다. 매입채무관리까지를 구매부서에서 관리하게 되면 업무의 효율적인 운영과 더불어 구매부서의 대공급자 관련 권한 강화로 인한 이익도 얻을 수 있을 것이다.

구매 부문에서 입력된 구매 정보는 ERP에서 제공해 주는 인터페이스를 통해 매입채무관리 module로 자동적으로 연계되며, 이렇게 연계된 data를 근거로 송장 처리, 지불 처리 등에 의하여 향후 총계정원장으로 전기 된다. 이러한 처리는 ERP의 예산 확인 및 승인을 위해 설정된 기능에 의해 결재단계별 승인하는 절차를 시스템에 의해 수행할 수 있다. 그리고 공급자별 대금지급 만기 관리를 통해 관리 손실을 줄일 수 있고, 거래 내역에 대한 이력 관리를 통해 필요 시 각종 자료를 실시간으로 획득할 수 있다. 또한 자동화된 대금 지급을 위해 전자적 자료교환(EDI) 기능이나, 근래에는 인터넷을 활용한 기능을 대부분의 ERP package에서는 제공해 주고 있다. 이와 같은 과정을 통해 기업은 구매에서 대금지불까지의 과정을 일련의 표준화된 프로세스로 처리할 수 있다.

구매관리와 매입채무관리를 위해 ERP에서는 공급자들에 대한 자료를 표준화된 양식으로 관리하고 있고, 이러한 정보는 변경의 필요성이 있을 때 실시간으로 갱신할 수 있다. 이러한 기능들을 통해 매입채무관리 module은 매입채무와 관련된 기업 활동을 통합, 관리하는 수단을 제공하며, 기업이 경영환경 및 업무 처리 관행의 변화에 유연하게 대처할 수 있도록 해준다.

그리고 매입채무관리에서는 외상매입 정보를 건별로 관리하여 건별 지급관리 및 필요할 경우 조정에 활용될 수 있고, 총계정원장에서는 초기에 COA(Chart of Account)를 set-up하기에 따라서 차이가 있기는 하지만, 통상 계정과목별 관리를 하여 업무 목적에 맞게-상세정보를 필요한 관리는 매입채무관리를 이용하고, 계정별은 총계정원장을 통해서 확인한다- 활용할 수 있다. 그러므로 외상매입과 대금지급은 어디서 관리하고, 계정별 관리는 누가 할 것인지를 결정하여야 하고, 만약 회계부서에서는 계정별 관리만을 한다고 하면 거래처별이나 외상매입건별 관리는 전방부서로 업무를 이관하는 것이 맞고, 상세 정보가 필요하면 총계정원장에서 이를 요구할 것이 아니라 매입채무관리를 통하여 획득하여야 한다.

12.매출채권관리
ERP의 매출채권관리(Account Receivable)도 ERP 전체 시스템에서 차지하는 위치나 기능적인 처리면에서는 매입채무관리와 개념이 일맥상통하는 면이 있다. 판매관리와 총계정원장의 사이에 위치하면서 완벽한 통합성을 가지고 외상매출 관리와 대금회수를 처리할 수 있는 기능을 통해 기업관리 방식의 선진화된 틀을 제공한다.

매출채권관리와 관계한 국내에서의 기존 업무 관행도 판매 사원들에 대한 신뢰 부족이나 자금관리의 이유 등으로 인해 주로 경리 업무를 하는 부서에서 거래처별 외상매출 및 수금을 관리하고 있는 실정이다. 따라서 ERP의 도입 시 이러한 매출채권관리 기능을 어떤 부서에서 가지고 갈 것인가 하는 부분은 신중하게 판단하여야 할 부분이다. 판매부서로 이 기능을 넘길 경우에는 판매관리와 연계하여 전체 업무가 프로세스 중심으로 효율적인 운영이 가능하고, 경리 부서에서는 총괄의 계정별 잔액관리만 하고 나머지 업무에 대한 부하가 줄어 들고, 판매 사원이 처음의 수주부터 마지막의 수금까지를 총괄해서 관리할 수 있는 면이 있지만 앞에서도 언급한 것처럼 신뢰성의 문제 등이 있을 수 있다. 반면에 경리부서에서 이 업무를 관장할 경우에는 신뢰성 부분은 해결되지만, 경리부서의 업무량 증가, 판매관리와의 원활한 업무 연계 부족-외상매출 및 수금 정보의 확인/관련 활동 및 일치화 어려움-과 프로세스 중심의 처리 미흡에 의한 업무사이클타임의 증가 등을 문제점으로 볼 수 있다.

판매관리에서 생성된 정보는 실시간으로 매출채권관리 module로 자동 전송된다. 이렇게 전송된 정보는 반품, 흑자계산서, 판매 취소 등 갱신의 필요성이 발생될 때마다 관리되어 정보의 일관성 보장 및 이력을 유지관리 할 수 있다. 또한 기업의 관리 관행을 반영하여 승인/결재가 필요한 경우 사용자별 승인 권한 설정을 통해 자동화된 승인과정을 가져갈 수도 있다. 대금수금과 관련해서는 카드 결제, 현금 입금 및 어음, 그리고 금융기관과의 연계에 의한 firm banking에 의한 수금처리 기능 지원 등 다양한 수금방식을 지원하고 있다. 이와 함께 매출 건에 대한 부분 결제 및 선수금에 대한 처리방법 등도 제공한다. 이렇게 처리된 외상매출정보나 수금정보는 자동적으로 총계정원장과 연계 처리되어 계정별 관리를 할 수 있게 해주며, 기업 전체 관점에서 현금뿐만 아니라 계획 정보-외상매출 정보-까지를 반영한 자금관리도 할 수 있는 통합성을 제공해 준다.

이러한 매출채권관리를 통해 기업은 정확한 송장 발부 및 통합 송장 처리를 할 수가 있다. 그리고 매출 및 수금정보의 지속적인 축적으로 고객들에 대한 신용 평가 및 중요도 평가를 할 수 있어 향후 매출 및 수익성 증대, 판매 기회 손실 방지, 위험 회피 등의 이익을 얻을 수도 있다. 또, ERP에서는 모든 매출정보에 대한 다양한 조회 및 보고서 생성 기능을 제공하여 사용자가 원하는 분석 및 요약자료를 획득할 수 있게 해주며, 마케팅을 위한 새로운 시장, trend, 제품 등의 분석에도 활용할 수 있다.

13.총계정원장
일반적으로 국내기업의 재경부문의 업무를 기능적으로 분류하면 재무회계, 자금회계 및 관리회계의 영역으로 나누어진다. 재무회계는 외부보고 목적의 법제적인 업무 영역과 고정자산, 세무회계를 포함하며, 자금회계는 자금수지내역 등을 계획하고 분석함으로써 현금의 유동성관리 및 위험관리를 주된 목적으로 하고 있다. 관리회계는 재무회계와 달리 내부보고 측면의 회계관리를 의미하며, 다양한 내부보고 목적을 충족시키기 위해 많은 영역을 포함하고 있다. 내부관리 목적의 관리손익(Profit Analysis 등) 분석업무가 관리회계의 주된 영역이며, 원가회계의 경우 관리회계의 측면이 강하다고 할 수 있다.

ERP에서의 총계정원장(General Ledger)은 회사의 전체 재무 상태를 표현하고 유지하기 위한 총계정원장 기준의 회계처리 기능을 가지고 있으며, 회계계정(GL Account or COA)별로 거래가 기록된다. 즉 비즈니스 활동이 회사에서 현재 진행중인 작업에 어떻게 영향을 미치는 가를 기록하고, 주어진 기간 동안의 활동으로 인한 상태-이익, 손해 등-를 결정하고 각종 재무상태 보고서의 제시를 주 목적으로 하고 있다. 따라서 채권관리, 채무관리, 판매관리, 구매관리, 생산관리 등의 업무 영역에서 발생된 모든 회계거래 기록이 회계계정으로 집계되어 재무제표의 작성 및 재무결산을 위해 이용된다.

이와는 달리, 보조부의 작성은 매출채권관리, 매입채무관리의 영역으로 분류되어 회계계정이 아닌 다른 기준-거래처, 계정, 영업사원, 영업권역, 수금 형태 등-별로 총계정원장보다는 상세하게 기록되어 유지되어 진다. 예를 들어 외상매출금 보조부는 거래처별로 거래가 기록되어 있으며, 외상매출금을 관리하기 위해 총계정원장보다 많은 정보를 유지관리하고 있으며, 이를 달리 Sub Ledger라고 부르기도 한다. 그리고 매출채권관리, 매입채무관리로부터 총계정원장으로 전기된 미지급, 미수금 정보는 회사의 전반적인 단기유동성 자금 예측과 필요한 자금수지계획 수립에 활용된다.

총계정원장은 기본이 되는 정보로 회계기간을 반영하는 회계달력 생성과 유지관리, 외환관리를 위한 Currency 관리, 법인/사업장/조직/계정과목 등의 회계계정 생성/유지관리 하는 기능 등을 가지고 있다. 주요 기능으로는 예산관리 목적의 예산 편성 및 예실 대비, 전월대비 추세 분석 등의 이익보고서 관리, 관리회계 목적의 공통비 배부 기능, 세무목적의 결산 조정 기능과 Sub Ledger에서 발생한 전표를 확인/조정하여 최종 승인된 전표의 내역을 총계정원장에 반영하는 posting 기능 등으로 구성되어 있다. 그리고 월말 마감 및 월(년)차결산을 수행하고, 재무 결산을 위한 대외 보고용 재무제표를 제공하며, 관리결산을 위한 예실대비보고서, 손익분석보고서 등을 작성하여 전체 조직의 실적과 이익을 한눈에 볼 수 있도록 해 준다. 또 회계계정별로 예외적인 사항의 제시를 통해 문제분석/해결/통제를 할 수 있는 근거자료가 되기도 한다.

14. 시스템관리
1) Session관리
a. 시스템을 사용할 수 있는 사용자ID를 등록 및 관리
- ERP 사용자가 사용하게 될 Application server와 DB server,
Database의 정보를 관리(Application Server의 load balancing 처리)
- ERP 사용자의 log in 과 log out의 history의 관리
b. 프로그램 별로 감사정책을 수립한다. 해당 프로그램별로 입력, 수정, 삭제 수준의 감사정책을 수립하고 정책을
수립하면 해당 프로그램별 사용일시, 사용자, 관련 data등의 logging을 관리해 분석가능 함
2)권한관리
a. 사용자에게 할당할 Role을 구성
b. Role의 사이즈가 커질 때 Composite Role을 구성하여 그 안에 Role을 할당하며, 하나의 Role은 여러 Composite
c. Role에 중복되어 할당 가능함
d. 사용자별로 다르게 권한을 설정할 수 있다.사용자별로 Role 혹은 Composite Role을 할당한다.
e. 배치작업에 의해 Role에 할당된 프로그램별 권한을 설정함
3) 메뉴관리
a.시스템에서 기본 제공되는 엔터프라이즈 메뉴를 관리
b. 시스템에서 기본 제공되는 메뉴와 컴퍼니 별로 추가되는 메뉴를 컴퍼니 메뉴에서 관리함
c.사용자별로 컴퍼니 메뉴를 사용자가 원하는대로 구성 관리 가능함
d. 업무 프로세스별로 프로세스 순서와 동일하게 메뉴를 구성하여 관리 가능함

3.ERP 시스템이 갖추어야 할 요소

1. Business Process Model의 적합성
2. 프로세스의 횡적 통합성
3. 실무적용성과 사용자 편의성
4. Process Model의 변화에 대한 유연성
5. 확장성 및 개방성
6. ERP 기본엔진의 견고성
7. 개발도구의 문제
8. 실시간처리(Real-Time Processing)

ERP시스템을 검토하고 평가해 보기 위해서 도대체 몇 가지 사항들을 검토해 보면 만족할 수 있을까? ERP도입의 성공을 위해서는 솔루션의 성능만 좋다고 해서 되는 것은 물론 아니지만 도입하고자 하는 ERP솔루션이 성능이 우수하다면 그만큼 성공의 가능성은 높을 수 밖에 없다. 그렇다고 수천가지 기능들을 일일이 비교 검토해 본다는 것은 불가능하다. 하지만 몇 가지의 기준이 되는 포인트는 있게 되는데, 여기에 정리된 몇 가지 요소들이 절대적인 것이 될 수는 없겠지만 각 기업의 도입 목적과 현 수준을 고려하여 활용한다면 충분한 의미가 있을 것이다.

1. Business Process Model의 적합성
ERP시스템의 Business Process Model은 기업이 미래에 달성하고자 하는 최적의 업무 프로세스를 기업의 규모, 업종, 생산방식 등의 기준으로 세분화하고 IT(Infor-mation Technology)로 구현하여 내장해 놓은 최상의 Best Practice를 지칭하는 것이다. 따라서 이러한 Process Model들은 그 범주가 상당히 방대하고 다양할 수 밖에 없다. 이 Process Model들이 얼마만큼 다양하고 범용성 있게 구비되어 있는가가 ERP 공급업체의 산업지식(IK: Industry Knowledge)과 능력을 가늠해 보는 중요한 잣대가 되기도 하는데, 좋은 솔루션을 선택할 수만 있다면 ERP에 내장되어 있는 Best Practice에 자사의 업무 프로세스를 맞추어 가는 것 자체가 기업이 추구하는 프로세스 혁신(PI: Process Innovation)이 될수도 있기 때문에 업무 전반에 걸친 Business Process Model을 제대로 검토하는 것은 매우 중요하다.

기업의 업무 프로세스는 그림에서 볼 수 있듯이 크게 3가지 요소로 구성된다. 아래 두가지 요소는 국가별로 그 내용이 상이하며 오랜 기간에 걸쳐 서서히 변하게 되는 부분이다. 따라서 이 부분은 그 기업이 속한 국가에 따라 구성 내용이 달라지게 되는 부분이며, 맨 위의 요소는 개별기업별로 존재하게 되는 프로세스인데 여기서 산업별 내지는 생산방식이나 형태별로 다양한 Process Model들이 나오게 된다. 국가나 문화권에 따라 존재하게 되는 하부구조는 ERP시스템에서도 수용해야만 하는 부분이 되며, 맨 위의 기업경영적 요소가 주로 ERP에서 혁신하게 되는 대상이 된다. 외산 솔루션이 유일한 대안이 될 수 없는 이유가 여기에 있다. 왜냐하면 국가별로 존재하게 되는 하부구조를 제대로 반영하지 못하면 모래위에 성을 쌓는 것과 다를바가 없기 때문이다. 따라서 기업의 Business Process Model을 바라볼 때 위에 언급한 세가지 요소가 어떻게 조화를 이루고 있으며 우리 기업이 전략적으로 채택하고자 하는 이상적인 Process Model과 부합되고 있느냐를 판단하는 것이 중요하게 된다.
물론 모든 ERP 공급 업체들이 기업의 규모나 생산방식, 업종별, 산업별로 대응되는 다양한 Process Model들을 구비하고 있는 것은 아니다. 이것은 고도의 IT기술과 산업지식이 필요하며 완성도 있는 구현을 위해 시간과 경험까지 요구되는 것이기 때문이다. 따라서 공급업체의 사업경력과 그 속에서 확보된 산업지식과 노하우가 중요한 평가의 요소가 되기도 한다. 왜냐하면 다양한 Business Process Model이란 연구실에서 나오는 것이 아니라 실제적인 구축경험에서 단련되고 정제되어 탄생하기 때문이다.
만일 검토중인 솔루션중에 우리 기업에 맞는 Process Model이 미흡하다면 그 다음 고려사항은 무엇일까? 그것은 공급업체가 우리가 원하는 시간내에 목적하는 Model을 제공할 수 있을 것인가 하는 문제이다. 소프트웨어는 그 특성상 생각할 수 있는 모든 프로세스를 만들 수는 있다. 하지만 문제가 되는 것은 그 목적물이 우리가 원하는 적절한 시간내에, 그것도 완성도 높게 구현되느냐는 것이다. 따라서 이러한 요구조건을 충족시켜 줄 수 있는 파트너를 신중하게 검토해 보아야 한다. 해당 산업지식을 보유하고 있는지, 충분한 컨설턴트들을 확보하고 있는지, 개발 방법론과 툴은 신뢰성이 있는지, 기존에 만들어져 있는 Process Model들의 완성도는 어떠한지등을 간접적으로 평가해 최상의 파트너를 가려내야 한다.

2. 프로세스의 횡적 통합성
ERP시스템은 종래 부나 과 중심으로 분화되고 분업화되어 있던 업무처리 구조를 의미있는 하나의 프로세스 중심으로 통합하고 개선하는 것이 중요한 설계사상이다. 그러므로 ERP시스템은 각각의 개별기능에 주안을 두고 있는 것이 아니라 이것들이 모아져 이루어지는 프로세스의 합리화에 초점을 맞추게 된다.
그렇게 함으로써 데이터의 중복 입력 및 부정확성을 배제하고 One_Fact / One_Place를 가능하게 하며 궁극적으로는 스피디한 의사결정 및 업무처리 구조를 확립하여 외부의 변화에 신속한 대응이 가능하게 하는 수단인 것이다. 따라서 자신의 업무처리와 관련한 모든 정보들이 앉은 자리에서 참조가 가능하게 되고 연관된 업무와 견고한 데이터 연동을 실현하여 연속성 있는 일처리를 보장해야 한다.
아래 그림의 예를 보면 매출인식 프로세스에 있어서 이전에는 몇 개의 부서나 과로 나뉘어져 처리되고 있는 부분이 영업사원이 자신이 앉은 자리에서 모든 관련 정보들을 참조하며 처리할 수 있다는 것을 보여준다. 예전에는 재고현황을 알아보아야 한다든가, 매출인식후 회계처리부서에 관련정보를 넘겨서 다시 시스템에 전표입력을 한다든가 하는 작업들이 몇 개의 부서로 나뉘어져 이루어졌지만, ERP시스템에서는 이 모든 행위가 매출전표를 발행하는 영업자의 한번의 행위속에 모두 자동적으로 처리될 수 있게 된다. 반대로 영업사원의 매출인식과 관련된 정보가 재고나 생산 시스템 또는 회계처리부서의 기초 정보로 연계가 되어 통합됨으로써 일처리 흐름 자체의 변화가 오게 되는 것이다.

이제 영업자는 회계적인 처리와 관련된 데이터를 생성하기 위하여 '받을어음장'과 같은 회계부서에서만 관리되던 장부기장을 매출 인식 싯점에서 스스로 해주어야 하는 경우도 생기게 된다. 이 모든 것이 기존 분업화되어 있던 수작업 일처리 방법에서 벗어나 ERP시스템을 통해 프로세스의 횡적 통합을 구현하기 위한 하나의 예라고 할 수 있다.

3. 실무적용성과 사용자 편의성
ERP시스템을 최종적으로 사용하는 유저의 특성은 무엇인가? 한마디로 말하면 그들은 자신의 업무에 정통한 사람이지 전산 전문가가 아니라는 말이다. 시스템의 성능이 아무리 우수해도 사용하기가 어렵고 그동안 숙련되어 있는 업무지식과 축적된 경험 및 노하우를 하나도 활용할 수 없다면 ERP 시스템을 제대로 활용한다는 것은 불가능하다. 오히려 시스템을 사용하는 것 자체가 업무를 개선하고 효율성을 높여주는 것이 아니라 또 하나의 새로운 업무를 덤으로 추가해 주는 것 밖에 안되게 된다.
따라서 ERP와 같은 업무용 시스템이 이제까지의 모든 지식과 경험을 버리고 어렵게 배워야 겨우 업무에 활용할 수 있게 개발되어 있다면 좋은 시스템이라고 볼 수 없다.

위의 그림을 참조해 보면 사용자 인터페이스 자체가 해당 업무에 익숙한 사람이라면 누구나 직관적으로 이해할 수 있게 구성되어 있음을 알 수 있다. 우수한 ERP시스템이라면 실무자가 친숙하게 접근할 수 있어야 하며, 이미 익숙한 숙련성을 최대한 보장하면서 사용하기가 편해서 쉽게 적응하는 것이 가능하게 개발되어 있어야 한다. 거창한 목적을 가지고 ERP를 도입하면서 이미 축적되어 있는 그 분야의 업무 지식과 노하우, 경험과 숙련도를 모두 버리고 다시 처음부터 배워야 한다면 회사의 입장에서도 조직 구성원이 축적하고 있는 무형의 자산을 버리게 되는 결과를 초래하게 되므로 엄청난 손실임을 명심해야 한다.

4. Process Model의 변화에 대한 유연성
기업의 내,외부 경영환경은 수시로 변한다. 그리고 이러한 변화에 신속히 대응할 수 없는 기업은 도태될 수 밖에 없는 시대가 도래하고 있다. 이러한 경영 환경의 변화에 적응하기 위해서 기업들은 기업 내부의 업무 프로세스의 변화를 추구할 수 밖에 없게 된다. 따라서 도입된ERP시스템이 내장하고 있는 Process Model도 변화를 따라 갈 수밖에 없게 된다. 이때 ERP시스템이 이러한 변화에 유연하게 대응할 수 없다면 ERP시스템을 도입하기 위한 기업의 노력은 물거품이 될 수 밖에 없다. 왜냐면 도입 당시 ERP시스템에 내장된 프로세스들은 더 이상 쓸모가 없게 되기 때문이다
그렇기 때문에 ERP시스템을 도입하는 싯점에서 해당 시스템이 변화에 유연하게 대응할 수 있게 설계되어 있느냐는 그 무엇보다도 중요한 검토사항이 된다. 경영환경이나 사용자의 요구변화에 따라 쉽고 빠르게 시스템의 기능을 수정하거나 추가할 수 있는 도구와 방법론을 제공하고 있는지의 여부를 확인해 보아야 한다.

5. 확장성 및 개방성
ERP가 특정 OS나 DBMS만을 지원하거나 날로 발전하는 최첨단의 정보기술을 수용하지 못한다면 기업이 선택할 수 있는 폭은 그만큼 줄어들 수 밖에 없게 된다. 또한 기업 업무 환경의 변화에 따라 추가적인 시스템의 도입이 필요하게 되고 개별기업에 따라서는 특화되어 있는 전문시스템과의 연계와 호환성이 필요하게 되기도 한다. ERP시스템도 그 영역이 고정되어 있는 것이 아니라 계속적으로 확장 심화되어 가고 있다. CRM, SEM,PDM,POP등과 같은 확장 ERP(Extended ERP)의 연계나 통합도 장차적으로는 고려의 대상이 되기 때문에 도입하고자 하는 ERP솔루션의 확장성이 면밀히 검토되어져야 한다.
더욱이 그룹웨어나 문서관리 시스템등과 같이 조직내의 의사 전달 및 정보 공유와 공동 협업을 지원하는 시스템과 통합되어 진정한 의미의Workflow Automation을 구현할 수 있는가의 여부도 중요하게 점검해 보아야 한다.

6. ERP 기본엔진의 견고성
이 부분은 일반적으로 전문적인 지식과 관심을 가지고 검토하지 않으면 놓치기 쉬운 부분인데, 사실 ERP의 정수는 그 내부를 받치고 있는 핵심 엔진들의 성능에 있다고 말해도 과언이 아니다. 이 부분은 가장 고난도의 정보기술과 산업 현장에 대한 밀도 있는 지식체계가 총화되어 있는 것으로 기존 업무 시스템과 ERP를 구분하는 중요한 잣대이기도 하다. 현실 업무에서 발생되는 모든 데이터들은 바로 이 핵심 엔진들을 통하여 가공되어 진다. 단순히 데이터가 입력되어 저장되고 관리된다는 의미가 아니다. ERP의 내부에는 고도로 복잡한 각종 수리적 모델들과 산업 공학적 지식이 집적이 되어 있는 몇가지 핵심 엔진들이 있게 되는데 수요예측,MPS,MRP,CRP,Scheduler,DRP,최적해법등과 관련된 부분들이 바로 그것이다.
특히 ERP시스템은 그 이름에서도 알수 있듯이 'Planning'이 중요한 이슈이다. 단순히 장부기장이나 관리업무에 치중하는 시스템과는 달리 재고를 최소화하고 설비와 인력등 생산자원의 활용을 극대화하기 위한 계획 기능, 원가계산등과 같이 사람이 하기 힘든 고도의 수리적 연산등이 필수적이며, 그 정확도는 기업의 경영정책과도 연관되기 때문에 강조하지 않을 수가 없는 부분이다.
예를 들어 '우리 시스템은 원가관리가 된다'는 업체의 홍보성 멘트가 중요한 것이 아니라 얼마나 세밀하고 정확하게 모든 요소들을 고려하여 밀도있게 수행되느냐가 중요하다. 단순히 몇 개의 수치를 집어 넣고 그 결과를 뽑아낸다고 정확한 원가 계산이 되고 있는 것은 아니기 때문이다. 이런 것들을 가능하게 하는 것이 바로 ERP에 내장되어 있는 핵심엔진들의 성능이다.
필자는 지난 3년간 산업자원부 선도기술개발사업의 일환으로 진행된 첨단 ERP개발 관련 "G7 Project"에 참여하면서 ERP의 심장이라고 할 수 있는 생산계획등 핵심 엔진의 최적화가 전체적인 시스템의 성능을 좌우하게 되는 최대의 관건이며, 쉽게 완성할 수 없는 고난도의 기술과 지식의 집적체임을 절감했다. 외국의 선진 ERP시스템들에 비해 대부분의 국내 ERP 솔루션들의 취약한 부분이 바로 여기에 있다. 그리고 ERP 핵심엔진과 관련한 검토를 위해서는 전문적인 지식과 기술을 요하기 때문에 ERP를 도입하려는 기업이 가장 간과하고 넘어가기 쉬운 부분이기도 하다.

7. 개발도구의 문제
ERP는 하나의 단위 모듈만 하더라고 엄청나게 방대하고 섬세한 기능과 복잡함을 보이고 있다. 따라서 ERP시스템을 개발하기 위해서는 체계적인 생산관리 및 경영관리 이론이나 방대한 산업지식과 노하우, 그리고 이를 고도의 기능으로 구현하기 위한 첨단 소프트웨어 기술이 총체적으로 요구되는 종합 예술이다. 과거와 같이 소프트에어 Coding 기술만 가지고 ERP와 같이 방대한 시스템을 만든다는 것은 거의 기대하기가 어렵다. 반면에 업무 전문가들은 전산 기술에는 일반적으로 약하다. 그러나 제대로 된 ERP시스템을 개발하기 위해서는 이러한 업무 전문가와 전산 전문가의 Gap을 최소화해야 한다. 따라서 ERP시스템을 개발하기 위해서는 과거의 개발이라는 개념도 획기적으로 바뀌어야 하고 새로운 개발 방법론이 요구되게 된다.
소프트웨어를 개발하는 도구에 있어서도 과거 4GL 유형의 범용 개발 Tool만 가지고는 ERP의 섬세함을 다 묘사하지도 못하는 것이 사실이다. 그래서 외국의 유명한 ERP 솔루션 벤더들은 ERP시스템 개발에 적합한 자체의 저작도구들을 대부분 보유하고 있게 된다. 일반적인 개발 Tool은 범용성의 측면에서는 장점이 있을지 모르나 ERP와 같이 전문화되고 특화되는 기업의 업무 시스템에는 적합하지 않다. 또한 ERP는 산업별로 다양한 모델을 요구할뿐 만 아니라 기업의 업무 프로세스 변화에 대응하여 쉽게 기능 추가나 조정을 필요로 한다. 이러한 특성상 쉽게 프로세스 모델을 정의하고 이를 빠르게 소프트웨어화하기 위한 전용 저작도구는 필수적이게 된다. 오늘날에는 현업을 분석하여 To-Be가 도출되면 이를 자동적으로 소프트웨어화해주는 다양한 도구들까지 별도의 제품으로 선보이고 있는 실정이다.
따라서 ERP 공급업체가 이러한 ERP의 특성상 요구되는 다양한 요소들을 수용할 수 있는 개발 Tool을 보유하고 있는가도 검토해 보아야 한다.

8. 실시간처리(Real-Time Processing)
실시간 처리는 모든 시스템이 통합되어 논리적으로 관련이 있는 업무는 항상 연결되어 처리되도록 설계됨과 동시에, 관련 정보들은 해당 업무에 필요한 정보로서 원시정보의 생성과 동시에 실시간으로 자동 반영되는 것을 말한다.
일부 Batch성의 작업에 의해 타 부문에 데이터가 업데이트되는 경우가 있을 수는 있지만 이를 최소화되도록 설계되어야 하며, 이러한 정보의 실시간 처리에 의하여 다양하고 유용한 정보를 적시에 정보이용자에게 제공해야 한다.

4. ERP 도입 성공을 위한 10 가지 전제

I. ERP도입에 실패하는 이유
  1. 잘못된 개념에서 출발
  2. 목표 설정상의 오류
  3. 구성원들의 적극적인 참여 부진
  4. 확고하지 못한 추진 주체

II. ERP를 도입하고자 하는 기업이 고려해야 할 10가지 요소
  1. ERP를 소프트웨어라고 생각하지 말라
  2. ERP도입 목적을 명확히 정립하라
  3. 경영층의 적극적 참여가 보장되어야 한다
  4. 패키지에 대한 편협한 시각을 버려라
  5. 전산인력의 위상은 변화되어야 한다
  6. 과거의 실패에 연연해 하지 말라
  7. 내용도 보기 전에 비용부터 고민하지 말라
  8. 사례는 참조만 하라
  9. 숲을 보아야지 나무만 쳐다보지 말라
  10. 확실한 솔루션과 풍부한 경험 있는 파트너의 선택이 중요하다

I. ERP도입에 실패하는 이유

1. 잘못된 개념에서 출발
ERP는 과거의 전산소프트웨어와는 질적으로 틀리게 됨에도 불구하고 많은 기업의 실무자들은 패키지를 이용한 새로운 전산화 방법 정도로 이해하는 경우가 많다. 더 나아가 과연 패키지를 가지고 우리 업무를 통합 할 수 있을까 하는 의구심으로까지 증폭된다. 이렇게 되면 ERP를 도입하여 얻고자 하는 목적 자체가 불가능해진다. ERP는 단순히 현재 존재하는 업무 자체를 보조하기 위해 도입되는 것이 아니기 때문이다. 기업에 따라서는 ERP구축의 목표가 어떻게 설정되느냐에 따라 다양한 접근방법이 있기는 하다. 하지만 이 또한 도입하는 기업에서 ERP의 사상을 어느 정도까지 수용할 것인가의 수위 조절은 있을 수 있어도 현행 업무를 단순히 보조하는 차원에서 전산화하겠다는 관점에서는 벗어나야 성공할 수 있음을 명심해야 한다. 그렇지 못하면 과거와 달라질 것이 하나도 없게 된다.

2. 목표 설정상의 오류
출발부터 잘못된 개념의 영향이기는 하겠지만 ERP도입시 전사적인 경영 혁신으로 추진되지 못하고 전산부서 내지는 실무부서의 담당자들 수준에서 업무용 소프트웨어 하나를 도입한다는 식으로 진행되는 경우, 시스템 구축이야 끝낼 수 있을지는 몰라도 그 효과는 기대하지 않는 것이 좋다. 사용자의 호응도 문제겠지만, 현재 기업이 처해 있는 근원적인 문제 해결에는 거의 도움이 되지 않을 것이 뻔하기 때문이다.

3. 구성원들의 적극적인 참여 부진
도입된 ERP시스템을 사용하게 될 주체는 기업내의 구성원이지 도입 담당자 몇몇이 아니다. 잘못된 개념에서 출발하거나 목표 설정상의 오류가 있게 되면 구성원들의 적극적인 지지를 얻어내기는 요원하다는 사실을 명심해야 한다. 특히 간부들이 무관심할 경우에는 그만큼 실패할 확률이 높다는 사실을 사전에 인지하는 것이 좋다. 현재 간부들이 무관심하다면 ERP 시스템을 검토하기 전에 그들로부터 광범위한 동의와 지지를 이끌어내는 작업부터 진행되어야 한다. 특히 ERP를 구축하게 되면 근본적으로 업무 프로세스가 변화하게 될 수도 있기 때문에 극단적으로는 실무현장의 조직적인 반발과 거부에 직면하게 될 수도 있다. 이렇게 되면 그 결과는 불을 보듯 자명하다.

4. 확고하지 못한 추진 주체
ERP를 구축하게 되는 기간동안에는 사실 도입 기업의 ERP추진 주체야말로 도입 후 기업의 운명을 결정지을 수도 있는 핵심적인 역할을 수행하고 있는 것임을 명심해야 한다. 따라서 주위 방관자들의 불필요한 간섭과 견제를 배제할 수 있는 파워가 필요하게 되고 그렇기 때문에 ERP구축은 Top_Down방식으로 진행되어야 한다고 모든 사람들이 말하는 것이다. 또한 ERP구축에 참여하는 사람들 또한 사명감과 책임감을 가지고 그 조직내 최고의 엘리트들로 구성되어야 배가 산으로 가지 않게 된다.

II. ERP를 도입하고자 하는 기업이 고려해야 할 10가지 요소
자 이제 구체적으로 공급업체를 접촉하고 우리 기업에 맞는 ERP시스템을 선별해내는 작업을 시작하기 전에 다음에 열거하는 열 가지 요소는 꼭 점검해 보고 만반의 준비를 갖추도록 하자. 일반적으로 ERP를 도입하는 기업이 계약하는 마지막 순간까지도 아무리 치밀한 분석과 평가를 진행했다고 하더라도 파악한 내용은 빙산의 일각에 불과하다고 밖에 볼 수 없다. 그만큼 최종적으로 도입이 끝난 후 얻게 될 Output Image는 정확히 그려낼 수 없고, 구축 과정상의 다양한 변수가 존재하기 때문이다. 따라서 다음에 열거하는 열 가지 요소는 이러한 미래의 불확실성을 최소화하고 만일 검토과정에서 예측치 못했던 변수가 발생하더라도 효과적으로 극복해 낼 수 있는 내성을 기르는데 도움이 되는 내용이다.

1. ERP를 소프트웨어라고 생각하지 말라.
이 말은 필자가 조금 극단적으로 주장하는 말일 수도 있다. 사실 ERP도 마지막 결과물은 소프트웨어로서 제공되기 때문에 넓게 보면 소프트웨어라고 볼 수 있다. 하지만 좀 과장을 해서라도 소프트웨어가 아니라고 주장하는 이유는 아직 우리들이 과거의 전산화에 대한 견해와 한계를 완전히 세척해 내지 못하고 있고, 그로 인해 ERP검토에 있어서 많은 장애물을 스스로 오밀조밀 쳐놓고 있기 때문이다. 필자는 이미 앞에서 ERP는 정보기술이 사람을 보조하는 소극적인 개념이 아니라 부가가치를 창출하는 적극적인 개념으로 해석했다. 결국, 최종적으로는 정보기술(즉, 소프트웨어)로 기업내의 모든 조직 및 업무 프로세스를 재편한다는 전제하에 구축을 시도하는 것이라는 의미이다.
이를 좀 더 자세히 이야기 해 보자. 사람이 일을 할 때는 꼭 필요했던 일들이 ERP를 도입하게 되면 전혀 필요 없어 지는 경우가 있다. 일례로 경리부서의 직원은 매일매일의 회계전표를 발행하는 것에 많은 시간을 소비하게 된다. 하지만 ERP를 도입하게 된다면 각 해당 부서에서 업무 활동 과정에서 발생하게 되는 모든 회계처리 사항들은 자동으로 반영되어 무전표 시스템이 가능해 지게 된다. 과연 경리직원이 전산시스템이 도입된 후에도 과거처럼 전표 작성 작업을 해야 할 필요가 있을까? 반대로 사람이 일을 할 때는 불가능했던 일들이 ERP를 도입하게 되면 너무도 당연한 것이 되어 업무처리의 깊이가 심화될 수도 있다. ERP의 핵심 개념중의 하나라고 볼 수 있는 계획 기능(APO: Advanced Planning Optimizer)을 보면 충분히 이해가 될 수 있는데 ERP에서는 제품을 생산도 해보기 전에 미리 예측하여 몇 개를 생산해 내야 하는지, 그러기 위해서는 얼마만큼의 생산 자원이 필요하게 되는지 어떤 생산 라인에 과부하가 발생하는지, 이를 해소하기 위해서는 어떠한 정책과 의사결정이 가장 효율적인지 하는 등의 고난도의 업무처리가 가능하게 된다. 이를 만약 사람이 수행하게 된다면 그 정확성은 둘째 치고 아마도 기업이 이미 문을 닫은 이후에나 그 결과가 나올까? 오늘날처럼 초스피드가 요구되는 경영환경에서는 이러한 일들을 사람이 일일이 수행하는 것은 답이 될 수 없다. 그 외에도 사람이 일을 할 때는 필요 없었던 일들이 ERP를 도입하니까 새로 생겨나는 그런 일도 있게 된다.
필자가 무엇을 설명하기 위해서 이렇게 장황하게 예를 들었겠는가? 한마디로 요약하면 과거에 전산화하듯 우리 업무에 맞추어가는 소프트웨어를 도입한다는 생각을 버리고 필요하다면 업무 자체를 혁신해서라도 최적의 프로세스를 만들어내겠다는 것이 우선이라는 말이다. 더 부연하자면 현재 비만한 몸에 맞는 옷을 골라보는 것이 아니라 건강하고 늘씬한 몸에 맞는 옷을 보면서 내 몸을 어떻게 효과적으로 맞출 수 있도록 다이어트 할 것인가가 주라는 말이다. 이말을 다시 뒤집으면 무엇일까? 바로 '업무 프로세스의 혁신=경영혁신'이라는 ERP의 사상에 충실하라는 말이 된다. 그렇다고 교과서적인 ERP개념에 맞춰 가자는 이야기는 아니니까 다음을 계속 읽어보자.

2. ERP도입 목적을 명확히 정립하라.
사실 우리나라에서 ERP에 대하여 소개되고 있는 책자들은 모두가 외국을 기준으로 하고 있다. 게다가 초기 ERP를 도입했던 대규모 기업을 대상으로 정리되었기 때문에 우리나라 중견,중소기업의 실정에서는 거리가 먼 내용도 많다. ERP시스템을 공급하고 있다는 벤더들도 양극화가 되어 있다. 한마디로 과거의 Bookkeeping수준의 업무용 소프트웨어 제품을 시장 조류에 편승(?)하여 이름표만 갈아치운 제품들이 있는 반면에 초기 ERP에 대한 수요를 독점하고 있었던 대규모 기업의 구축 경험에 입각한 거창한 기준을 제시하는 벤더도 있다. 이 경우 최상의 목적을 제시하고 있다는 측면에서는 맞는 말이겠지만 그 기준대로 ERP를 이해하고 도입하려고 할 때 과연 우리나라 중소,중견기업의 몇 %가 수긍할 수 있을까? 그 취지와 목적이 아무리 좋아도 우리가 수용할 수 없는 수준이라면 그림의 떡이 아닌가?
여기에서 이론을 우리의 실정에 맞게 재해석하는 지혜가 필요하게 된다. 가장 최상의 수준은 프로세스 혁신(PI: Process Innovation)이다. 정보시스템은 거짓말을 하지 못한다. Input이 있으면 정의되어 있는 처리절차를 거쳐 Output을 생산해 낸다. 이 말은 정확한 자료가 Input되어야 한다는 말이기도 하다. 이는 쓰레기가 들어가면 그 결과도 그 수준을 벗어나지는 못한다는 말도 된다. 따라서 현행 프로세스의 개선과 통합, 선진 모델의 도입을 통한 경영의 혁신, 사람이 하지 못했던 일들을 정보기술을 통해 고도화함으로써 기업 경쟁력의 획기적 개선을 원한다면 적어도 쓰레기가 정보시스템으로 흘러 들어가는 일은 없어야 한다. 또한 마지막 Output이 기업이 원하는 목적에 부합한다면, 이제까지의 비효율적인 업무 프로세스는 과감히 뜯어 고쳐져야 한다. 이럴때 비로서 ERP는 단순히 소프트웨어라는 차원을 넘어 경영 혁신의 도구이자 유일한 방법으로서의 지위를 획득하게 되며 사람의 보조적 수단이 아니라 그 자체가 부가가치를 창출하는 무기가 되는 것이다.
이 말은 업무가 고도로 분업화되어 있고 프로세스가 복잡한 대기업의 경우에는 백번 맞는 말이다. 그들에게는 소프트웨어 그 자체가 필요한 것이 아니라 혁신,통합된 업무 프로세스, 그리하여 고객의 요구에 신속히 부응할 수 있는 전략체계가 주가 되고 그럴 때 비로서 ERP를 도입한 효과가 있게 된다. 하지만 우리나라 중소기업의 경우를 보자. 중소기업은 업무가 분화되어 있기 보다는 집중되어 있는 구조가 많다. 한 사람이 여러 분야의 일을 처리하고 있는 경우도 다반사이다. 극단적으로 말해서 우리나라 중소기업은 업무를 더 분업화 시켜야지 통합해야 할 단계는 아니다. 또한 대기업들처럼 업무처리 구조가 복잡하지도 않은 편이다. 이런 상황에서 분업화된 업무 프로세스를 통합하고 부서를 통폐합하는 프로세스 혁신이 무슨 의미가 있겠는가? 프로세스와 조직 구조가 비교적 단순하다면 ERP패키지에 반영되어 있는 표준 프로세스를 기반으로 관리체계의 흐름을 개선하고 업무 흐름을 자동화함으로써 일의 주체인 조직원들이 보다 생산적인 직무에 충실할 수 있도록 개선하는 작업이 더 중요하게 되는 것은 너무도 당연하다. 아직 전산화의 경험도 전혀 없는 기업이라면 장부기록 및 문서의 체계를 정립하고 축적된 데이터로 분석과 경영 평가를 하는데 1차적인 목표를 두는 것이 더 현실적인 목표일수도 있다.
결국 한번에 달려가야 더 효과적인지, 몇 단계로 나누어가야 적절한 것인지를 도달하고자 하는 최상의 목표를 기준으로 기업 실정에 맞게 고려해 보아야 한다는 것이다. 세살박이 어린 자식에게 아버지가 입는 양복을 입혀 놓게 되면 몇 걸음 못 가서 옷에 걸려 넘어져 무릎팍 깨지는 수 밖에 별 도리가 없지 않을까?
더구나 프로세스 혁신을 위한 컨설팅 비용은 아직 우리 중소기업에게는 터무니 없이 비싸다. 대기업은 비싼 만큼의 효과가 있기 때문에 이를 지불할 용이가 있을지 모르겠으나 적어도 중소기업의 업무 프로세스에 있어서는 대가만큼의 반대급부는 없다고 볼수도 있다.
물론 모든 중견, 중소기업이 그렇다는 것은 아니다. 개중에는 프로세스 혁신이 필요할 만큼 이미 업무 규모가 방대해지고 효율성이 저하되고 있으며, 대대적인 수술이 없이는 시장에서 살아남을 수 없다는 위기감을 가지고 있는 기업도 많이 보았다. 요지는 각 기업 실정에 맞는 도입의 목적 및 도달하고자 하는 목표가 명확히 설정되어야 한다. 그리고 그 목적을 달성할 수 있는 최적의 솔루션을 찾아야 한다. 그리고 그 솔루션은 적어도 앞에서 설명한 ERP의 사상과 관점을 모두 수용한 솔루션이어야 하며, 최종 목표를 달성해가기 위한 확장성이 보장되어 있어야 한다.

3. 경영층의 적극적 참여가 보장되어야 한다.
ERP도입의 수준이 프로세스 혁신이든, 관리체계의 개선이든지 상관없이 모든 전산 프로젝트의 성공을 위해서는 최고 경영층의 관심과 지원이 필수적이다. 조직 구성원들에게는 단기적으로 보면 전산시스템의 도입은 업무가 늘어나는 것이다. 적응하기 위한 시간도 필요하며, 익숙해 져야 하고 이전의 일 처리 방식을 고쳐야 하는데 이는 사람이 변해야 하는 것이기 때문에 그리 만만한 것은 아니다. 아무리 시스템이 좋아도 안 쓰면 무슨 소용이 있겠는가? 조직 구성원들의 저항을 극복하는 최대의 수단은 역시 경영층이 발벗고 나서는 것이다. 기업에서 상사의 말을 무시할 정도로 용감(?)한 사람은 없다. 이해와 설득, 교육으로 해소되지 않는 경우도 상사, 그것도 최고 경영자의 말 한마디면 만사 OK이다.
만약에 프로세스 혁신 차원에서 ERP를 도입한다면 경영층의 적극적 참여는 필수 불가결한 요구사항 이다. 그 이유는 이미 잘 알고 있으리라 생각되므로 더 이상의 언급은 않도록 하겠다.

4. 패키지에 대한 편협한 시각을 버려라.
ERP도입과 관련한 관계자들을 만나보면 거의 보편적으로 물어오는 질문이 있다. '패키지는 우리 업무하고는 맞지 않는다. 커스터마이징은 어디까지 가능한가?' 혹은 '패키지가 뭐이리 비싸?'와 같은 유형의 반응이다. 심지어는 요즘은 거의 없어진 것 같지만 '도입하면 소스코드는 제공해 줄 수 있는가' 식의 반응들이다. 이는 다 과거 수주개발식의 전산화에 길들여져 있는 선입관들 때문이다.
이제는 이런 선입관들은 깨끗하게 버리는 것이 필요하다. 한번 생각해 보자. 과거에 우리 입맛에 맞게 수주개발을 해서 그 결과에 얼마만큼 만족했나? 혹시 얼마 못 가서 업무가 변하게 되어 용도 폐기하거나, 시스템을 수시로 커스터마이징해야 하거나, 수많은 개발인력을 거느리고 유지하기 위하여 시간을 보내지 않았는가? 더구나 오랜 기간동안 개발하다 결국 실패하게 된 경우는 없었는가? 솔직히 말해 기업내의 전산인력들이 개발 전문업체 수준의 IT를 확보할 수 있을까? 개발 전문업체 들은 그 자체가 직업이고 그일 밖에 할 것이 없지만, 기업내의 전산인력들은 개발도 해야 하고 교육도 해야 하고, 운영상의 소소한 장애까지 모두 처리해 주어야 하는 등 연구 개발을 위한 충분한 시간과 여유가 없다. 게다가 정보기술은 자고 나면 변해 있을 정도로 그 진화의 속도가 빠르다. 소스코드를 제공해 주느냐는 질문은 자체적으로 유지보수를 하겠다는 의지인데, 오늘날에는 자체 인력을 써서 유지보수 하느니 공급업체와 유지보수 계약을 체결하는 것이 더 경제적이다.
더욱 중요한 것은 ERP는 지금 있는 그대로를 전산화하는 소프트웨어가 아님을 앞에서 누누이 강조했다. 업무 처리 목적에 위배되지 않는다면 패키지에 반영되어 있는 선진 프로세스에 맞추어 가는 것이 곧 조직 내 업무 프로세스의 개선 효과를 증폭시켜 준다. 좋은 패키지는 이미 수많은 기업의 업무 처리 프로세스를 분석하고 그 결과에 기초해서 소프트웨어로 반영할 수 있는 최적의 Best Practice를 제공하고 있기 때문이다.
앞으로 업무용 소프트웨어는 그 규모가 커지고 복잡해 질수록 패키지로 갈 수 밖에 없다. ERP를 도입하고도 그에 상응하는 효과를 보지 못하는 이유중의 하나가 바로 패키지에 반영되어 있는 프로세스를 필요 이상으로 훼손하기 때문이라는 사실도 명심해야 한다. 그렇다고 패키지가 만능이라는 말은 아니지만, 아무튼 현 시점에서 선택할 수 있는 가장 최선의 대안임은 분명하다.

5. 전산인력의 위상은 변화되어야 한다.
오늘날에는 경쟁력이 확보되지 않으면 도태될 수 밖에 없다. 위에서도 언급했지만 소프트웨어 개발과 관련해서도 이 명제는 유효하다. 현재 전세계적으로 전산 시스템 운영과 관련한 Outsourcing바람이 거센 이유가 여기에 있다. 기업은 본업에 더 충실해야 하고 부수적인 영역의 일들은 보다 경쟁력 있는 전문가 집단에 일임하는 것이 여러 가지 측면에서 더 효과적이라는 말이다. 따라서 기업내의 전산 조직의 위상과 역할도 이러한 변화를 한번쯤 고려해야 된다고 생각된다. 이제 기업의 전산요원들은 일일이 구성원들에게 고기를 잡아줄 것이 아니라 고기 잡는 법을 가르치는 방향으로 전환해야 한다. 그것이 이제까지 그 분야에서 축적한 경험과 기술, 그리고 잠재력을 충분히 활용하게 되어 결과적으로 조직에서 없어서는 안 되는 생산적인 역할을 수행하게 되는 것이고 기업의 이익창출에 기여하게 되는 길이다. 더구나 ERP와 같이 방대한 시스템들은 초기 구축도 중요하지만 이의 효과적인 활용을 위한 다양한 지원 및 교육 활동과 향후의 정보전략 계획의 수립 등이 그 무엇보다도 중요하다고 볼 때 ERP를 도입하면서 기존의 전산조직을 어떻게 활용해야 할지를 신중히 생각해 보아야 한다.

6. 과거의 실패에 연연해 하지 말라.
ERP도입과 관련하여 많은 사람들이 주저하는 또 하나의 요소는 과거 전산화 실패의 경험이다. 앞에서도 언급했듯이 ERP시스템은 그 결과를 도입하는 순간에 100% 확신할 수는 없다. 따라서 미래의 불확실성에 대한 부분이 중요한 결정을 지연시키는 요인으로 작용하기도 하는데 이는 부질없는 고민이다. 오히려 실패의 쓰라린 경험이 ERP를 도입하면서 또 다른 실패의 가능성을 줄여 주는 순기능으로서 작용할 수 있도록 능동적으로 생각해야 한다. '구더기 무서워 장 못 담그랴!' ERP 시스템 구축은 필자가 생각할 때 해도 되고 안 해도 되는 선택 사항이 아니라 꼭 해야 하는, 그것도 빠르면 빠를수록 이로운 투자다.
더구나 앞에서 설명해 온 내용에 동의한다면, 과거 전산 시스템 구축과는 180도 다른 시각과 관점에서 출발하게 되므로 과거와 똑같은 실패를 되풀이 하지 않을까 하는 걱정은 접어도 된다. ERP는 과거 전산화의 문제점을 반성하는 과정에서 나온 것이기도 하다. 아직도 실패에 대한 경험 때문에 부담감이 크다면 아직 과거의 관점을 벗어나지 못한 것이 아닐까?

7. 내용도 보기 전에 비용부터 고민하지 말라.
눈에 보이지 않는 지식 상품은 그 가치를 가격으로 가늠해 보기가 상당히 힘든 상품임에는 틀림없다. 텔레비전이나 냉장고를 사고 팔듯이 가격을 정할 수도 없는 노릇이다. 소프트웨어는, 예를 들어 같은 회계시스템이라고 하더라도 각각의 제품마다, 또 그 시스템이 내장하고 있는 기능에 따라서 그 가격이 천차만별이고 그 폭도 상당히 크다. 적게는 몇만 원대부터 많게는 수천만 원대에 이르기도 하고 수억 원이 될 수도 있는 게 소프트웨어이다. 그런데 아직도 우리 기업에서는 소프트웨어의 가격을 매길 때 이런 지식 상품으로서의 특성을 전혀 고려하지 못하고 있는 듯 하다. 지식상품의 가격은 그것이 기업에 가져 다 줄 수 있는 효용가치에 의하여 정해진다. 따라서 그 실체나 내용을 검토해 보기 전에는 몇 만원짜리가 비싼 건지, 수천만원짜리가 싼 건지 판단을 할 수가 없다.
회계시스템을 수만 원에 샀다고 저렴하게 도입했다고 할 수 있을까? 그 소프트웨어가 현업에서 전혀 사용하지 못하고 있다면 저렴한 것이 아니라 비싸게 도입한 것이 될 것이고, 반대로 수천만 원짜리 회계시스템을 도입해서 그 이상의 효과를 보고 있다면 그것이 바로 저렴한 것이 되는 것이다.
솔루션을 검토해 보기도 전에 가격이나 예산에 너무 연연하다 보면 정말 자기 기업에서 추구하는 목적에 부합하는 효과적인 솔루션을 검토조차 못해 보게 될 수도 있다. 만약 예산은 생각보다 더 들더라도 우리 기업에 가장 적합하겠다는 판단이 들고 그 이상의 효과가 있겠다는 판단이 든다면 비용이 좀 더 추가된다고 해서 손해 보는 것은 아니지 않는가? 오히려 제한된 예산에 맞추어 도입하려다가 도입 목표에 미달되고 효과가 불충분하다면 바로 그것이 손해인 것이다.

8. 사례는 참조만 하라.
도입 관계자들과 상담하다 보면 많이 듣는 질문이 한가지 더 있다. 바로 '어느 기업에서 쓰고 있나요. 우리와 같은 업계를 한군데 소개해 주시죠'라는 유형의 질문이다.
물론 많은 사이트에서 성공적으로 운영이 되고 있는 제품이 우리 기업에서도 성공할 확률이 높다는 것은 전문지식이 없어도 상식적으로 이해 될 수 있는 말이다. 하지만 여기에도 꼭 경계해야 할 요소가 없는 것은 아니다.
가끔 외국의 정보통신 관련 잡지를 보다 보면 ERP와 관련하여 대표적인 솔루션 제공업체의 제품을 도입한 기업들의 180도 다른 상반된 견해들이 대비되어 기사화 되어 있는 내용을 볼 수 있다. 한쪽은 거의 찬양에 가까운 예찬론을 펼치지만, 그 반대편에서는 거의 적대감에 가까운 비난을 서슴지 않고 있음을 볼 수가 있는데, 이는 무엇을 말해 주고 있는 것인가? 동일한 솔루션도 성공의 가능성과 실패의 가능성을 동시에 가지고 있다는 것이다. 이는 ERP 구축의 성공이 소프트웨어의 성능만으로 판단되어 지는 것도 아니고, 많은 기업에서 쓰고 있다고 해서 우리도 성공할 것이란 보장을 해 줄 수도 없다는 것이다. ERP시스템 구축의 성패 여부는 그 책임이 공급사, 도입사 모두에게 똑같이 존재하며, 그 구축 과정에서 있게 되는 수많은 변수와 이에 대한 대응 및 처리 능력에 따라 다양한 성패의 인자들이 산재 되어 있는 아주 복잡하고 섬세한 공정이다. 우리가 자동차를 살 때는 그 모델을 직접 사용하고 있는 주변 사람들의 평가가 비교적 정확도를 가지고 있게 되고, 본인이 평가해도 그 결과가 크게 달라지지는 않는다. 하지만 ERP와 같은 섬세한 지식 상품은 전혀 그렇지 않다. 똑같은 솔루션을 가지고 어떤 기업은 성공하기도 하고 또 다른 기업은 실패하기도 하는 것이다.
ERP도입 관계자들이 소위 '레퍼런스 사이트'에 관심을 집중하게 되는 또 다른 요인은 도대체 이 솔루션이 우리 기업에 도입되어 과연 성공할 수 있을 것이지, 아니면 실패할 것인지 예측하거나 평가해 보는 것이 힘들기 때문이다. 내가 확신을 할 수가 없고 도입하기 전에 평가를 해보기가 어렵기 때문에 사실은 허점이 더 많은 구태의연한 방식으로 시스템 평가를 해보고 싶은 것이다.
가장 좋은 방법은 스스로가 평가할 수 있는 안목을 가져야 하며 한번 선택하면 성공을 위해 모든 노력을 경주하는 자세를 견지하는 것이다. 그 정도의 분별력이 없다면 이후 도입 과정에 있어서 도출되게 되는 여러가지 난관들을 자력으로 돌파할 힘도 자연히 약할 수밖에 없고 따라서 그만큼 실패할 가능성만 커지게 된다. 만약 다른 기업의 사례를 보게 되더라도 완성물을 보기보다는 그 완성물을 얻기까지 그들이 어떠한 시행착오와 좌절들을 겪어 왔는지에 더 주목하라. 그들이 누리는 성공의 열매는 도입 과정에서 맺어진 결실이지 어느날 갑자기 하늘에서 뚝 떨어진 것이 아니기 때문이다. 똑같은 씨를 뿌려도 그 수확량은 다 제각각 임을 명심하자. 대부분 사이트 도입 사례를 보러 가게 되면 피상적으로 그들이 설명해 주는 데로만 듣고 온다. 그러다 보니 그렇게 몇 개 업체 보고 나면 그 다음은 뭐가 뭔지 헷갈리기 시작한다. 그래서 각각의 솔루션에 대하여 좀 더 분별력이 생기기 보다는 사례방문을 하기 전보다 더 애매모호해진다는 말을 많이 듣는다. 타 기업의 구축 사례를 우리 조직의 관점에서 비교, 분석해 보기 위해서라도 치밀한 준비가 필요하다.

9. 숲을 보아야지 나무만 쳐다보지 말라.
ERP시스템의 특징중의 하나가 프로세스의 횡적 통합이라고 한다. 이는 과거의 전산시스템이 단위 업무별로 내포되어 있는 기능 중심으로 만들어진 업무단위(혹은 태스크 단위)의 수직적인 시스템인 반면에 ERP는 이를 단위 업무중심으로 보는 것이 아니라 프로세스의 흐름으로 이해하고 구성되어 있다는 말이다. 말이 좀 어려운데 아래의 <그림 2>를 참조하여 설명해 보겠다.

위의 그림을 보면 영업과정에서 수주를 받게 되는 프로세스가 상당히 많은 부분업무 및 부서들과 연관이 되어 있음을 볼 수 있다. 과거에는 소프트웨어를 개발할 때 각 부서별의 시스템을 만들기 때문에 예로 든 수주처리 프로세스와 관련하여 다양한 부서와 복수개의 업무들과의 횡적 통합을 고려한다는 것이 불가능했기 때문에 개별단위 업무 시스템이 될 수밖에 없었으며, 각 모듈간의 통합성도 미약했지만 ERP시스템은 그 기본 사상이 하나의 행위가 흘러가면서 서로 연계 통합되는 전체 업무의 영역을 하나의 프로세스라 규정하고 이의 최적화를 추구하기 때문에 모든 시스템의 기능이 독립적으로 분산되어 있는 것이 아니라 횡적으로 강한 통합을 이루고 있다. 이렇게 ERP시스템은 각각의 의미 없는 개별기능의 나열을 잡아내는 시스템이 아니라 이를 상호간에 통합하고 재배치하는 특성을 띠기 때문에 개별기능을 비교 검토하는 것은 별 의미가 없게 되며, 이러한 개별기능이 통합되어 나타나는 프로세스의 최적화 여부가 중요한 요인이 된다.
그러나 아직까지도 이러한 개념과 설계사상에 익숙하지 못한 검토자들은 각각의 기능이 어떠한지에 초점을 맞추어 시스템을 분석하는 경향이 강한 것이 사실이다. ERP시스템에서 각각의 개별기능은 아무 의미가 없다. 이는 분업화된 기업 조직에서 각각의 단위 업무가 전체적으로 연결되지 않는다면 그 자체로는 아무런 의미가 없다는 것과 동일한 관점이다.
이렇게 과거의 관점 그대로 숲을 보기 보다는 나무에 집착하는 검토 방식은 ERP를 검토하는 것이 아니라 과거와 유사한 좀 더 기능이 개선된 소프트웨어를 검토하는 것과 다를 게 없게 된다. ERP를 도입하면서 필요하다면 업무까지도 뜯어고치겠다는 결심이 필수적인 요소라고 볼 때, 이러한 방식으로는 최적의 솔루션을 판단해 보려고 할 때 옥석을 가리기는 요원해진다. 전체 업무처리의 관점에서 볼 때 지장을 초래하지 않는 개별 나무들이라면 소프트웨어를 뜯어 고치려 하지 말고 업무를 시스템에 맞추는 것이 훨씬 경제적이며 효과도 크게 됨을 이해해야 한다.

10. 확실한 솔루션과 풍부한 경험 있는 파트너의 선택이 중요하다.
오늘날 ERP시스템은 과거와 같이 개발 전문가들이 만들 수가 없다. 그들은 전산 전문가이지 업무 전문가는 아니기 때문에 기업 현장의 업무 프로세스를 이해하고 이를 최적화하는 대안을 줄 능력은 없기 때문이다. 뿐만 아니라 ERP시스템은 과거의 업무시스템과 비교한다면 그 깊이와 방대함과 섬세함에 있어서 비교할 수 조차 없다. 따라서 단순히 소프트웨어 코딩 능력만 가지고는 ERP와 같은 방대한 솔루션을 만들 수는 없다.
나아가 ERP시스템에 있어서 파트너쉽은 대단히 중요하다고 말할 수 있다. 기업의 업무 프로세스는 고정되어 있는 것이 아니라 항상 진화하게 된다. 이에 따라 기 구축된 ERP시스템도 그러한 진화에 발 맞추어 지속적으로 개선되어 나가야 한다. 도입하고 1,2년 후 다른 시스템으로 또 교체할 생각이라면 모르겠지만 기업 경영의 전략적 수단으로서 ERP를 구축했다면 장기적 안목에서 파트너의 선택이 솔루션의 선택만큼이나 중요한 성공요인이 된다. 또한 파트너가 보유한 경험과 기술, 업무 노하우가 풍부하여 ERP 구축과 운영과정에서 많은 도움과 아이디어를 원활하게 공급 받을 수 있다면 성공의 가능성은 그만큼 높아지게 된다.

http://mailab.snu.ac.kr/mailab_erp.html

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BOM(Bill of Material)

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BOM Data는 Item Master, 라우팅(Routing) 등과 함께
제조 업체의 Foundation Data라고 불리우는 매우 중요한 데이터입니다.
본 절은 BOM의 기초에 대한 이해를 돕기 위하여 구성한 것이며,
이 후 BOM 활용과 관련하여 보다 자세한 설명을 드리도록 하겠습니다.

BOM(Bill of Material)은 특정 제품(Item)이 어떠한 부품(Item)으로 구성되는지에 대한 정보를 담고 있습니다. 즉, BOM은 Item간의 관계(relationship)를 정의하는 데이터라고 할 수 있습니다. 우리가 접하는 대부분의 제품들은 모두 여러가지 부품의 조립품이라고 볼 수 있습니다. 예를 들어, 볼펜, 전화기, 자동차, 컴퓨터, 키보드, 오디오, 비디오, 카메라, 세탁기, 청소기 등은 모두 많은 부품의 조립을 통해 만들어 진 것입니다. 아주 단순한 제품일지라도(예를 들어, 볼펜, 연필) 꼼꼼히 생각해보면 5-10여개의 부품으로 구성되어 있음을 알 수 있습니다.

간단한 예(안경)를 이용하여 BOM에 대해 설명드리지요. 먼저, 안경은 어떠한 부품으로 구성되는지 살펴보도록 하겠습니다. ( 제가 안경을 구성하는 부품들의 이름을 잠시 찾아보았는데, 근처에 좋은 사전도 없고, Web에서 찾아보았는데 별 소득이 없네요. 정확한 부품의 명칭을 알게 되면 다시 수정 하도록 하겠습니다. )


안경의 구조
안경 하나를 만드는데 사용되는 부품의 종류도 상당히 많습니다. 먼저 하나씩 설명(틀릴지도 모릅니다.)드리도록 하겠습니다.

• lense : 렌즈는 유리 또는 플래스틱로 만들어지고, 추가로 코딩여부를 결정할 수 있지요?
• rim : 동그란 렌즈를 둘러싸는 플래스틱 또는 금속제의 부품
• bridge : rim을 연결해주는 가운데 있는 금속 또는 플래스틱 부품
• node pad : 안경쓸때 코 아프지 말라고 또는 코에 걸치라고 만들어 논 부품
• node pad connector : rim 또는 bridge와 node pad를 연결하는 작은 부품
• spring : 요즘 안경테에는 대부분 들어있지요?
• temple : 귀에 걸칠 수 있도록 만들어 놓은 부품
• temple cover : temple을 감싸는 플래스틱 부품
• frame : temple과 rim을 연결하는 작은 부품
• bolt : rim과 frame을 연결할 때에, frame과 temple을 연결할 때에, node pad connector와 node pad를 연결할 때에 사용하는 부품.

제대로 확인도 안하고, 마구잡이로 안경의 부품에 이름을 붙여보았습니다. 생각보다 안경도 복잡하지요? 그러나, 안경 제조업체는 다른 구조를 갖는 많은 종류의 안경을 생산할 뿐만 아니라, 동일한 구조로 할지라도 각 부품의 색상, 재질이 다른 형태의 안경을 만들어 내고 있습니다. 이들 부품들은 하청 업체를 통해서 반조립품 형태로 공급 받을 수도 있지만, 앞에서 열거한 부품들을 구입 또는 제작하여 조립할 수도 있습니다. BOM을 설명하기 좋도록 몇 가지 부품을 빼고, BOM(Manufacturing BOM)을 만들어 보도록 하겠습니다.


안경의 BOM
위의 그림을 보면, 앞에서 언급되지 않은 새로운 부품 이름들이 나올 것입니다. 필요한 모든 부품을 한 곳에 몰아 놓고, 한 사람이 조립한다면 중간제품(sub-assembly) 이 나오지 않을 것입니다. 그러나, 여러 사람이 모여서 한 사람은 완성된 테에 렌즈를 끼우고 볼트로 조이는 일만 하고, 또 다른 사람은 테를 조립하는 일을 하는 방법으로 작업을 한다면 상황은 조금 달라집니다. 왜냐하면 저장의 필요성이 생기기 때문입니다. 창고에 반제품을 저장하고자 한다면, 그 반제품을 어떻게 부르시겠습니까? 반제품과 부품은 구별되어져야 겠지요. 이와 같은 이유로 새로운 부품명(Item Code)이 부여되게 됩니다. Introduction 부분이 끝나면 다시 설명드릴 기회가 올 것으로 생각됩니다만, Item Code를 어떻게 부여할 것인지? 반제품에 Item Code를 부여해야 하는지? 그리고, BOM은 어떠한 모습으로 변하게 되는지? 이러한 것들은 매우 중요한 문제입니다. 최소한, MRP 또는 ERP를 도입하기 위해서는 정확한 형태의 BOM 자료를 먼저 준비하여야 하며, Engineering Change에 따라 (Manufacturing) BOM을 변경하는 작업을 해 주어야 하는데, Engineering BOM과 Manufacturng BOM은 차이가 있을 수 있기 때문에 매우 중요한 이슈로 여겨지고 있습니다.

BOM에 대한 이야기로 다시 돌아가도록 하겠습니다. 앞에서 그림으로 BOM을 나타내었지만, 이를 데이터베이스에 저장하기 위해서는 BOM 데이터베이스의 구조(Conceptual Scheme)를 어떻게 설계해야 할까요? 기본적으로 필요한 데이터를 생각해보면, (Parent Item, Child Item, # of Components)로 구성될 것입니다. 이렇게 저장한다면, 어떤 제품이 어떠한 부품들로 구성되는 지를 파악할 수 있겠지요? 이 외에도 제조상의 불량율, BOM Link 즉, Parent Item과 Child Item의 연결에 대한 유효 기간, 부품을 창고에서 인출하는 경우에는 어떤 창고를 이용해야 하는 지의 정보도 추가로 유지되어야 할 것입니다.

BaaN IV b에서는 BOM을 관리하기 위한 데이터 속성으로 어떤 것을 사용하고 있을까요?

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Parent Item과 Child Item의 관계를 나타내기 위한 기초 데이터로 다음과 같은 속성의 정의가 필요합니다.
(Manufacturing Item, Position, (Child) Item, Net Quantity, Unit, Operation Code )

그리고, 각 Parent Item과 Child Item의 관계(BOM Link)별로 Effective Date, Expiry Date, Length, Width, Number of Units, Lead time Offset, Actual Revision, Scrap Factor, Warehouse, Phantom, Extra Information, Number of Notes, LTO Value, Link with EDM 등의 정보를 추가로 입력하여 관리할 수 있도록 하고 있습니다.

일단 BOM이란 어떠한 것인지에 대한 감(?)을 잡으시는 데에는 충분한 내용이었다고 생각합니다. 그렇다면 앞으로 더 알아야 할 BOM에 관련된 사항에는 어떠한 것이 있을까요? 중요한 사항을 열거한 후에 다음 설명으로 넘어가도록 하겠습니다.



반드시 알아야 할 BOM과 관련된 용어, 응용 분야

• Planning BOM, Engineering BOM, Manufacturing BOM 또는 Production BOM
• BOM의 정확도(Accuracy)
• BOM, Routing, Item 간의 관계
• Alternative BOM, Alternative Item, Alternative Routing
• Engineering Change와 Production BOM의 관계
• BOM의 다양한 용도
• Phantom
• Low Level Code
• BOM Explosion, Where-Used Query
• Representation Methods of BOM
 
 
 

BOM구축및 관리규정 <?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" />

개발제품의 부품리스트 BOM(Part List)의 작성, 기술부서의 검토 등을 통하여 전산입력하는 일련의 업무절차를 규정한 문서입니다.

One Sheet Document 형식. (One Sheet Procedure) 개발품의 생산 적용 및 구매/자재관리를 위하여 부품리스트를 전산화된 자재관리 목적으로 BOM(Bill of Material)를 구축하고 관리하기 위한 업무 프로세스를 Flow-Chart 형식으로 작성한 문서입니다.

BOM 관리규칙

일반회사에서 제품개발에 따른 제품의 부품내역을 정리하여 관리하기 위한 것으로 BOM 또는 Part list 의 작성, 관리업무를 수행하기 위한 절차를 규정한 문서입니다.

회사내의 업무 운영 형식 또는 내용을 고려해서 필요한 부분을 가감 수정하여 활용하시기 바랍니다.

BOM 관리규칙

1. 목적

   이 규칙은 제품의 설계, 제조공정, A/S 및 영업부문 등에 부품에 대한 제반 정보를 제공하여 부품의 올바른 사용을 기하고 특히, 자재 소요계획, 재고관리, 원가분석 등을 원활히 수행하기 위한 정보의 제공을 목적으로 한다.

2. 적용범위

   이 규칙은 당사에서 생산하는 제품의 BOM의 작성,등록,수정,관리 절차에 대해 적용한다.

3. 용어의 정의

   3.1 BOM의 종류

		B O M (BILL OF MATERIALS)
B O M
		P / L (PARTS LIST)

   3.2 용어의 정의

       1) BOM(BILL OF MATERIALS : 부품 구성표)

          제품을 구성하고 있는 각종 부품과 원부자재의 원수 및 양을 포함한 제반 정보와 상호관계를 나타내는 계층적인 구조를 말한다.

       2) 부품등록

          BOM을 구성하는 단위부품의 정보, 즉 품명,부품번호,재질 및 규격등을 전산에 입력하는 행위를 말한다.

       3) P/L(PARTS LIST :부품 리스트)

          BOM을 근거로 하여 제품을 구성하고 있는 부품별 소요량을 나타내는 부품구성표를 말한다.

4. 책임과 권한

   4.1 개발부서 그룹장

       1) 제품정보를 등록하고, 부품에 대한 번호 부여와 등록을 한다.

       2) 공장이관시에 개발용 BOM을 생산기술부서에 이관한다.

   4.2 제품기술과장

           1) 이관된 B0M을 기준으로 제품제조에 대한 정보를 추가하여 공장 생산용 BOM을 작성, 입력완료 한다.

       2) 변경사유 발생시, BOM을 수정, 등록 및 유지, 관리한다.

   4.3 신규부품 개발과장

       신규부품을  발생시키는 과장(개발장,생기과장,서비스과장 등)은 신규부품에 대해서는 부품번호 분류지침서에 의거 부품번호를 부여한다.

   4.4 개발관리 과장

       BOM 운영 시스템 및 부품번호 분류지침서의 제, 개정을 주관하고 유지, 관리한다.

   4.5 자재과장

       부품에 대한 자재 관리 정보 및 적용 일자에 대해 등록 및 관리를 한다.

   4.6 구매과장

       부품에 대한 구매 정보의 등록 및 관리를 한다.

   4.7 검사과장

       부품의 검사에 필요한 검사정보의 등록 및 수정을한다.

   4.8 생산관리과장

       생산계획을 등록 및 수정을 한다.

   4.9 원가과장

       부품에 대한 원가 관리 정보를 등록하고 관리한다.

5. 업무절차

   5.1 BOM의 작성

       1) 신규부품 개발과장(그룹장)은 부품등록서, BOM 등록(요청)서를 작성하고 부서장의 승인을 득한 후 전산에 신규 부품을 등록하여야 한다.

       2) 연구소그룹장은 제품개발용 BOM을 작성, 관리하고, 공장이관시 생산기술부서에 이관한다.

       3) 생산기술부서에서는 연구소에서 작성한 BOM을 근거로하여 공장 생산에 적용할 수 있도록 BOM을 수정, 보완하여야 한다.

       4) 구매 및  자재과장은 생산기술부서에서  입력한 BOM 을 근거로 구매, 자재정보를 등록하거나 수정 하여야 한다.

       5) 검사과장은  생산기술부서에서 입력한 BOM을 근거로 수입검사 정보를 등록하거나 수정하여야 한다.

   5.2 BOM 작성완료

       해당 BOM을 전산상에 등록완료를 입력하는 것으로 한다.

   5.3 BOM의 변경

       1) BOM의 변경은 공장이관 이전은 연구소에서, 이관 이후는 생산기술부서에서 주관한다

       2) BOM 변경이 필요할 경우  해당부서는  BOM 등록(요청)서를 작성하여 관리 주관 부서에 변경을 의뢰하여야 한다.

       3) 관리주관부서의 BOM 관리담당자는 적합성을 검토 후, 즉시 변경하고 결과를 요청부서에 통보 하여야 한다.

       4) BOM 변경시 재고소진 등으로 적용일자가 유동적일 경우 자재과장이 적용일자를 정하여 입력, 관리한다.

   5.4 BOM의 활용

       1) BOM은 설계시 사용부품에 대한 정보와, 개발제품의 사전원가 정보를 제공한다.

       2) BOM 을 기초로 하여  구매관리를 위한  구매정보 등록의 작성과 자재관리를 위한 자재정보를 제공한다.

       3) 제품생산에 필요한 자재 LIST의 정보를 제공한다.

       4) BOM은 공정편성 및 A/S를 위한 부품구성 정보와 원가 정보를 제공한다.

       5) BOM을 기초로 하여 수입검사를 위한 수입검사 정보를 제공한다.

       6) BOM의 활용은 전산상의 데이타만을 이용한다.

   5.5 표준화 및 개정

       1) 연구소 또는 관계부서에서는 현 BOM 운영 SYSTEM 및 부품번호 부여 체계에  개선 요구사항이 있을 경우 개발관리과장에게 통보하여야 한다.

       2) 개발관리과장은 전산실 팀장과 상기 1)항의 개선 요구사항에 대하여  검토하고, 필요시 관련부서장과의 회의를 통해 그 대책을 수립한다.

       3) 개발관리과장은 부품번호 부여체계의  변경사항 발생시 이를  관련부서에 통보하고 부품번호분류 지침서 개정판 출판시 이를 반영한다.

6. 관련규정

   6.1 개발업무규정

   6.2 설계변경규칙

   6.3 부품번호 분류지침서

7. 관련양식

   7.1 BOM 등록(요청)서

   7.2 부품등록서

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