스크랩 [학술용역] 성과평가와 보상 연계방안 연구 2005.12. 한국정책학회

[공인노무사]

성과평가와 보상 연계방안 연구

2005. 12

한국정책학회

제  출  문

노동부장관 귀하

본 보고서를 「성과평가와 보상 연계방안 연구」용역의 최종보고서로 제출합니다.

2005. 12.

제출자 : 한국정책학회장

   참 여 연 구 진

      연 구 책 임 자 : 김태일(고려대학교 행정학과 부교수)

      공 동 연 구 원 : 김성준(경북대학교 행정학과 조교수)

      공 동 연 구 원 : 문명제(고려대학교 행정학과 조교수)

[ 목차 ]

제1장 서론                                                                  1

    1. 문제제기 및 연구의 목적                                                 1

    2. 연구방법과 주요 연구내용                                                3

     1) 연구 방법                                                             3

     2) 연구의 내용                                                           3

제2장 성과와 보상 연계에 대한 이론적 접근                            5

  제1절 성과와 보상 연계에 대한 이론탐색                                     5

    1. Vroom의 기대이론                                                      6

    2. Porter & Lawler의 동기이론                                             8

    3. 내재적 동기부여 이론                                                   10

     1) 통제                                                                 11

     2) 자기 효능감                                                          11

     3) 내재적 동기부여의 개념                                                12

    4. 공정성 이론                                                            14

    5. 목표이론과 사회인지론                                                  17

     1) 어려운 목표와 보너스 제도의 결합                                      21

     2) 목표의 달성 정도에 따른 보상                                          22

     3) 종업원 스스로의 목표설정과 가치 창출에 따른 보상 지급                 23

  제2절 성과와 보상 연계의 중요성                                           25

제3장 성과와 보상의 연계: 성과급제도와 승진                         28

  제1절 보상의 첫 번째 형태 : 성과급제도                                    28

    1. 성과급제도의 이론적 검토                                               29

    2. 성과급제도의 종류                                                      33

     1) 개인 성과급                                                          33

     2) 집단 성과급                                                          35

    3. Milkovich와 Newman의 ‘Pay Model' : 성과보상제도의 체계               36

     1) 전략적 보상 목표                                                      36

     2) 전략적 정책                                                          38

     3) 보상 기법                                                            40

    4. 성과급제도의 장단점                                                    42

    5. 우리나라 공공부문에의 성과급제도 적용사례                              43

     1) 연봉제                                                               43

     2) 성과상여금                                                           50

    6. 현행 성과급 제도의 쟁점 분석                                           55

     1) 지급액 격차의 타당성                                                  55

     2) 성과급 지급의 공정성                                                  67

    7. 성과급 제도의 개선 방안                                                68

    1) 성과 측정의 공정성 확보를 위한 개선안                                  68

    2) 지급액 격차를 크게 하기 위한 대안                                      70

  제2절 보상의 두 번째 형태 : 승진                                           74

    1. 승진에 대한 일반이론                                                   74

     1) 승진의 개념                                                          74

     2) 승진의 기준                                                          75

    2. 우리나라의 승진제도                                                    77

     1) 승진후보자 평정요소의 변화                                            78

     2) 근무성적평정의 변화                                                   79

     3) 경력평정의 변화                                                      81

     4) 가점평정                                                             83

  제3절 성과주의 인사제도 추진현황 : 현(現) 공무원 성과평가제도             85

    1. 직무성과계약제                                                         85

     1) 도입배경과 개념                                                      85

     2) 직무성과계약의 체계                                                   86

     3) 외국의 성과계약제 운영 사례                                           88

     4) 성과계약제 운영실태                                                   88

    2. 근무성적평정제도                                                       89

     1) 도입배경과 개념                                                      89

     2) 근무성적평가의 방법                                                   90

     3) 경력평정                                                             91

     4) 훈련성적평정                                                         91

    3. 다면평가제도                                                           92

     1) 도입 배경 및 개념                                                     92

     2) 다면평가제도 도입현황                                                 92

     3) 다면평가의 단계                                                      93

     4) 다면평가 운영현황                                                     93

    4. 성과관리카드제도                                                       95

     1) 도입배경 및 개념                                                      95

     2) 운영현황                                                             96

     3) 주요 내용                                                            96

  제4절 소결론 : 우리나라 성과와 보상의 연계                                97

제4장 정부투자기관 성과와 보상의 연계 현황과 함의               100

  제1절 정부투자기관의 성과보상제도                                         100

    1. 농수산물유통공사                                                      100

     1) 인건비 관리                                                         100

     2) 내부평가와 평가결과의 활용                                           101

     3) 농수산물유통공사의 성과보상 연계의 시사점                            102

    2. 농업기반공사                                                          103

     1) 인건비 관리                                                         103

     2) 내부평가와 평가결과의 활용                                           103

     3) 농업기반공사의 성과보상 연계의 시사점                                104

    3. 대한광업진흥공사                                                      105

     1) 인건비 관리                                                         105

     2) 내부평가와 평가결과의 활용                                           106

     3) 대한광업진흥공사의 성과보상 연계의 시사점                            106

    4. 대한무역투자진흥공사                                                  107

     1) 인건비 관리                                                         107

     2) 내부평가와 평가결과의 활용                                           108

     3) 대한무역투자진흥공사의 성과보상 연계의 시사점                        109

    5. 대한석탄공사                                                          109

     1) 인건비 관리                                                         109

     2) 내부평가와 평가결과의 활용                                           110

     3) 대한석탄공사의 성과보상 연계의 시사점                                111

    6. 한국관광공사                                                          111

     1) 인건비 관리                                                         111

     2) 내부평가와 평가결과의 활용                                           112

     3) 한국관광공사의 성과보상 연계의 시사점                                113

    7. 한국도로공사                                                          113

     1) 인건비 관리                                                         113

     2) 내부평가와 평가결과의 활용                                           114

     3) 한국도로공사의 성과보상 연계의 시사점                                114

    8. 한국석유공사                                                          115

     1) 인건비 관리                                                         115

     2) 내부평가 및 평가결과의 활용                                          116

     3) 한국도로공사의 성과보상 연계의 시사점                                116

    9. 한국수자원공사                                                        116

     1) 인건비 관리                                                         116

     2) 내부평가 및 평가결과 활용                                            118

     3) 한국수자원공사의 성과보상 연계의 시사점                              119

    10. 한국전력공사                                                         119

     1) 인건비 관리                                                         119

     2) 내부평가 및 평가결과 활용                                            120

     3) 한국전력공사의 성과보상 연계의 시사점                                120

    11. 한국조폐공사                                                         121

     1) 인건비 관리                                                         121

     2) 내부평가 및 평가결과의 활용                                          122

     3) 한국조폐공사의 성과보상 연계의 시사점                                122

    12. 한국주택공사                                                         123

     1) 인건비 관리                                                         123

     2) 내부평가 및 평가결과 활용                                            124

     3) 한국주택공사의 성과보상 연계의 시사점                                125

    13. 한국토지공사                                                         125

     1) 인건비 관리                                                         125

     2) 내부평가 및 평가결과의 활용                                          126

     3) 한국토지공사의 성과보상 연계의 시사점                                126

  제2절 소결론 : 정부투자기관의 성과보상 연계현황과 시사점                 127

    1. 정부투자기관 성과와 보상의 연계 : 기본연봉의 차등인상                  128

    2. 정부투자기관 성과와 보상의 연계 : 성과상여금의 차등배분                130

    3. 정부투자기관 성과와 보상의 연계 : 내부평가결과의 적용                  132

제5장 민간기업의 성과와 보상 연계 제도                             134

  제1절 민간부문의 성과평가와 보상체계                                      134

    1. 민간부문의 성과평가 시스템                                            134

     1) 성과평가의 원칙                                                      134

     2) 성과평가 절차                                                       135

     3) 효과적인 성과평가 시스템 구축                                        135

    2. 민간부문의 보상시스템                                                 136

     1) 효과적인 보상제도의 필요성                                           136

     2) 기업영역의 보상시스템 구축시 고려사항                                137

     3) 보상제도의 종류와 특징                                               138

    3. 민간영역의 연봉제와 성과배분제도                                      139

     1) 연봉제                                                              139

     2) 인센티브                                                            139

     3) 간접보상                                                            140

    4. 민간영역의 보상제도 유형                                              140

     1) 기술급제도                                                          140

     2) 기술제도의 효과                                                      141

     3) 이익분배제                                                          143

     4) 집단성과배분제도                                                     145

     5) 스톡옵션제                                                          148

     6) 단기보상제도와 장기보상제도                                          151

  제2절 민간영역에서의 연봉제와 성과배분제도                              153

    1. 연봉제                                                                153

     1) 우리나라 연봉제 등장 배경                                            153

     2) 전통적인 보상체계의 문제점                                           154

     3) 연봉제의 개념                                                       155

     4) 연봉제의 특징                                                       156

     5) 한국형 연봉제의 특징                                                 156

    2. 인센티브제도: 성과배분제도                                            157

     1) 성과배분제도의 개요                                                  157

     2) 민간기업에서의 성과배분제도                                          158

     3) 성과배분제도의 성공요인                                              159

     4) 성공적인 성과배분제도 정착의 조건                                    160

  제3절 민간영역의 성과와 보상 연계 사례                                   161

    1. H사                                                                  161

     1) 인사제도의 기본방향                                                  161

     2) 목표관리와 평가시스템                                                162

     3) 평가시스템                                                          163

     4) 승격제도                                                            164

     5) 보상제도                                                            164

    2. 동양제과(오리온)                                                      165

     1) 동양제과 연봉제의 특징                                               165

     2) 기본급(직능급)                                                       166

     3) 고과승급                                                            168

     4) 성과상여                                                            169

     5) 동양제과 평가제도의 특징                                             169

     6) 동양제과의 성과제도에 대한 평가                                      170

    3. J사                                                                   170

     1) 직무성과급                                                          171

     2) 수당 및 성과상여금                                                   171

     3) 직급체제의 개편과 직무성과급 도입                                    172

     4) 평가제도                                                            172

     5) J사의 성과제도에 대한 평가                                           173

    4. 한국 IBM                                                             174

     1) 한국 IBM의 임금제도                                                 174

     2) 직무성과급                                                          175

     3) 한국 IBM 성과제도의 평가                                            176

    5. CJ                                                                   176

     1) CJ 인사제도의 특징                                                  176

     2) CJ의 보상체계                                                       177

     3) CJ의 인센티브제도                                                   178

     4) CJ 성과제도의 평가                                                  179

    6. 민간기업의 성과평가와 보상체계의 시사점                               179

제6장 해외 공공부문 성과관리 사례                                   183

  제1절 해외 공공부문 성과관리                                             183

    1. 개요                                                                  183

    2. 주요국가의 성과보상 지급 사례                                         184

     1) 캐나다                                                              184

     2) 뉴질랜드                                                            185

     3) 미국                                                                185

     4) 영국                                                                186

     5) 프랑스                                                              188

     6) 호주                                                                189

     7) 일본                                                                190

    3. 해외 성과보상제도의 한계                                              190

    4. OECD 국가의 성과보상 추세                                           191

    5. 소결                                                                  192

  제2절 미국과 영국의 성과보상 중심의 임금체계 변화                       193

    1. 미국 고위공무원의 성과보상 중심 임금체계 변화                         193

     1) 개요                                                                193

     2) 성과보상제도 실시에 관한 유의사항                                    194

    2. 미국 콜로라도 주정부의 성과보상제도: PEAK Program                   195

     1) 개요                                                                195

     2) 성과계획과 평가                                                      195

     3) 성과관리 조사과정과 성과보상                                         197

     4) 이의조정과정 (Dispute Resolution Process)                             197

    3. 미국 국세청 (IRS)의 성과보상제도 사례                                 198

     1) 국세청 성과보상제도 도입의 배경                                      198

     2) 미국 국세청의 성과보상제도                                           199

     3) 국세청 고위직의 보수등급 성과 보상 예시                              200

     4) 평가                                                                201

    4. BSC 모델에 의한 성과평가 사례: 미국 샤롯테 시티                       202

     1) 개요                                                                202

     2) 성과평가를 위한 BSC 모델의 활용                                     203

    5. 영국 고위공무원단을 위한 성과보상 제도                                207

     1) 개요                                                                207

     2) 영국 고위공무원의 보수등급                                           209

     3) 이의신청                                                            212

     4) 성과관리제도의 모니터링                                              213

     5) 평가                                                                213

     6) 고위공무원 성과계약의 실제(예시)                                     213

  제3절 성과에 대한 비금전적 보상                                          215

    1. 금전적 보상과 비금전적 보상의 개념 및 유형                            215

    2. 비금전적 보상의 중요성                                                217

     1) Simon(1991)의 주장                                                   217

     2) Stajkovic and Luthans(2001)의 실증 연구                               218

    3. 비금전적 보상의 해외사례: 미국 주정부의 경우                          219

     1) TSP(Thrift Saving Plan)                                               220

     2) 생명보험제도                                                        220

     3) 실업보험제도                                                        220

     4) 유급 휴가제도                                                       221

     5) 워싱턴 특별시의 비금전 보상 사례                                     221

    5. 시사점                                                                222

  제4절 소결론 : 성과관리 해외사례를 통한 함의                             223

제7장 결론                                                               227

    1. 연구결과의 요약                                                       227

     1) 성과와 보상 연계의 중요성                                            227

     2) 정부투자기관 성과와 보상의 연계                                      229

      (1) 기본연봉의 차등인상                                                229

      (2) 성과상여금의 차등배분                                              230

     3) 민간기업의 성과와 보상 연계의 시사점                                 231

      (1) H사의 사례                                                        231

      (2) 동양제과(오리온)의 사례                                             232

      (3) J사의 사례                                                         233

      (4) 한국 IBM의 사례                                                   234

      (5) CJ의 사례                                                          234

      (6) 민간기업의 성과평가와 보상체계의 시사점                            235

     4) 해외 공공부문 성과관리 사례의 시사점                                 236

    2. 성과와 보상의 연계에서의 주의점                                       238

[ 참고문헌 ]                                                                242

[ 표 목차 ]

<표 3-1> 연봉제의 종류와 대상                                                44

<표 3-2> 고정급적 연봉제 적용대상 공무원의 연봉표                            45

<표 3-3> 성과급적 연봉제의 연봉 상하한액                                     46

<표 3-4> 평가등급별 인원비율․지급률                                         46

<표 3-5> 성과연봉 기준액                                                     47

<표 3-6> 평가등급별 지급률 적용시 성과연봉 금액                              48

<표 3-7> 성과연봉 지급등급별 인원비율 및 지급률 개선 내용                    48

<표 3-8> 외무공무원 직무등급 설정현황                                        49

<표 3-9> 직무등급별 연봉 한계액                                              50

<표 3-10> 성과상여금 적용대상                                                52

<표 3-11> 성과상여금 지급등급별 인원비율 및 지급률                           53

<표 3-12> 개인별 성과상여금 지급액                                           57

<표 3-13> 공무원의 연 보수(기본급)총액과 성과상여금(개인별지급)의 비중         58

<표 3-14> 일반계약직 공무원 연봉표                                           59

<표 3-15> 특정부처의 구성(예시)                                               60

<표 3-16> 부서별 지급등급과 지급률(예시)                                      60

<표 3-17> 평가등급별 지급액(예시)                                             61

<표 3-18> 공무원의 연 보수(기본급)총액과 성과상여금(부서단위)의 비중           62

<표 3-19> 일반계약직 공무원(5급) 연봉을 기준으로 하였을 때의 성과상여금의 비중  62

<표 3-20> 성과연봉 지급을 위한 평가등급별 인원비율․지급률                   63

<표 3-21> 1～3급(상당) 공무원의 성과연봉 지급기준액                           64

<표 3-22> 평가등급별 성과연봉                                                64

<표 3-23> 실제 연봉에서 성과연봉의 비중                                      65

<표 3-24> 변경된 공무원 평정규정                                             79

<표 3-25> 개정 전․후 적용사례 비교                                          81

<표 3-26> 공무원 직급별 승진소요 최저연수                                    82

<표 3-27> 5급 공무원의 경력평정 점수 반영 변화                               83

<표 3-28> 5급 공무원의 가점평정 점수 반영 변화                               84

<표 3-29> 성과계약제 도입 현황                                               89

<표 3-30> 근무성적평가제도의 평가항목                                        90

<표 3-31> 경력구분 및 환산율                                                 91

<표 3-32> 다면평가 활용분야                                                  94

<표 3-33> 다면평가 결과의 피드백 방식                                        95

<표 4-1> 정부투자기관의 기본연봉 차등인상 현황                              129

<표 4-2> 정부투자기관의 성과상여금 차등배분 현황                            131

<표 4-3> 정부투자기관의 내부평가결과 인사고과 반영 현황                     132

<표 5-1> H사의 개인별 평가등급 구분                                         165

<표 6-1> 주요국가의 성과보상 지급사례                                       184

<표 6-2> 성과평가 등급에 따른 평가기준 예시(콜로라도 주의 사례)              196

<표 6-3> 미국 국세청 고위직의 보수등급 성과 보상 예시                       200

<표 6-4> 각 부서의 BSC 성과보고 예시(샤롯테 시티)                           207

<표 6-5> 영국 고위공무원의 보수기준 예시                                    211

<표 6-6> 선택적 복지제도의 포인트 배정기준                                  217

[ 그림 목차 ]

<그림 2-1> Vroom의 기대이론모형의 요소                                       7

<그림 3-1> 성과급제도의 종류                                                 33

<그림 3-2> 성과연봉 누적방식 적용                                            47

<그림 3-3> 성과연봉의 연봉합산방법                                           65

<그림 3-4> 직무성과계약의 체계                                               87

<그림 3-5> 다면평가 개념도                                                   92

<그림 3-6> 성과관리카드의 주요내용                                           97

<그림 5-1> H사 인사제도의 기본방향                                          161

<그림 5-2> H사의 조직평가 방법 및 보상반영                                  163

<그림 5-3> 동양제과의 임금지급범위와 임금밴드                               166

<그림 5-4> 동양제과의 슬라이딩 임금제도                                     167

<그림 6-1> 샤롯테 시의 종합적인 BSC 구조                                    205

<그림 6-2> 부서단위의 BSC 연결사례                                         206

<그림 6-3> 영국 고위공무원단(SCS)의 성과관리 체계 개요                       208

<그림 6-4> 영국 고위공무원단(SCS)의 성과관리 및 보상체계                     208

<그림 6-5> 영국 고위공무원의 보수등급                                       209

<그림 6-6> 영국 고위공무원단(SCS)의 성과보수 메트릭스                       212

<그림 6-7> 영국 고위공무원 성과계약 예시                                    214

제1장 서론

1. 문제제기 및 연구의 목적

∘지식정보화사회라 일컬어지는 21세기에 있어 국정운영의 성패를 결정하는 핵심에는 ‘정부인적자원의 관리와 육성’이라는 문제가 있다.

- ‘좀 더 일 잘하는 정부’를 구축하기 위한 노력 가운데는 무엇보다 인력관리의 문제가 있고 인력관리의 중심에는 성과중심의 인력관리를 통한 공무원의 경쟁력제고, 이를 통한 정부생산성 제고의 문제가 있다.

∘최근 우리나라를 비롯한 세계 각국은 정부조직의 효율성 제고를 위하여 강력하면서도 지속적인 제도개혁을 추진하고 있다.

- 이러한 정부개혁의 추진은 선진국과 후진국을 막론하고 하나의 시대적 조류가 되고 있으며, 그 중심에 우리나라의 공직사회도 포함되어 있다.

∘과거 한국은 공무원의 인사관리방식에서 연공서열에 입각한 안정적인 조직운영을 상대적으로 중요하게 다루었으나 최근의 행정환경의 변화는 전통적인 공무원 인사관리방식과는 달리 조직이나 개인의 성과와 업적을 중시하는 새로운 인사방식으로 전환되고 있다.

- 성과와 업적을 중시하는 공무원의 인사관리방식은 정부개혁을 완수한다는 도구적 차원에서 ‘성과지향의 인적자원관리의 개혁’이라는 슬로건 하에 행정 내․외부의 집중적인 관심과 논의의 대상이 되고 있다(배병돌, 2003: 181).

∘우리나라는 현재 정부업무평가제도, 정책품질관리제도, 직무성과계약제, 성과관리시스템 등 다양한 성과관리기법 등이 도입․추진되고 있으나 이러한 성과평가와 이에 대한 보상간 연계방안은 미흡한 실정이다.

∘성과관리와 보상관리는 상호 보완적인 관계로, 성과관리는 잘 운영된 보상관리체계 없이 그 가능성(potential)을 충분히 발휘할 수 없고, 보상관리 역시 성과관리체계로부터 적절히 발생한 각각의 개인, 팀 등의 정확한 성과평가 없이 그 잠재력을 나타낼 수가 없다.

∘일반적으로 성과에 따른 보상의 근본적인 목표는 구성원들의 성과를 높여 조직의 성과를 높이기 위함이다. 즉 보상은 동기부여 역할을 하여(Vroom, 1964; Adams, 1963; Porter-Lawler, 1968), 업무성과와 밀접히 연계된 보상을 받은 경험이 있는 구성원은 지속적으로 높은 수준의 업무성취도를 유지하게 된다는 의견이 지배적이다(Beck, 1992; Bullock & Lawler, 1984; Blinder, 1990: 6; Lawler & Jenkins, 1992: 1026; 김상묵외, 1995: 160; 김영근, 1999: 307).

∘특히 업무성과에 대한 금전적 보상은 개인적 목표와 조직의 목표를 보다 밀접하게 연결시켜 주기 때문에 보다 많은 노력과 성과를 산출해 낸다고 알려져 왔다(김상묵․양기용, 1995: 160).

∘따라서 성과관리시스템의 성공적 정착은 공공영역의 생산성 향상과 직결되는 문제이며, 성과평가결과를 인사, 성과급 등 보상과 적절히 연계시킬 수 있는 방안을 마련하는 것은 공공영역의 생산성향상과 관련하여 성과관리시스템이 성공적으로 정착되도록 하기 위한 매우 중요한 문제이다.

- 성과평가의 결과와 이와 관련된 보상체계의 연계문제는 성과관리의 핵심적 요소이자 인사상 등에서 공정성 확보의 중요한 요인이라 볼 수 있다

- 즉 이러한 연계가 적절히 이루어지지 못할 경우 차별적 대우에 대한 오해와 인사상의 승진, 좌천, 해고, 이적 등에 있어서 공정성 시비를 피하기 어렵게 된다.

∘이에 본 연구는 성과관리시스템과 보상체계에 관한 국내외 민간 및 공공부문에서 유관기관의 사례를 분석 평가하여 우리 실정에 맞는 연계방안을 모색하고 그 모델을 제시하는 것을 목적으로 한다.

2. 연구방법과 주요 연구내용

1) 연구 방법

∘문헌연구를 통한 이론적 실증적 분석 및 평가

- 본 연구는 기본적으로 성과평가를 포함한 성과관리(performance management)와 보상관리(compensation management)와의 연계성을 행정학․경영학(혹은 관리학)적 문헌들을 통해 이론적인 논의를 정리하고

- 국내외 민간, 공공기관의 사례를 분석, 평가하여 우리 실정에 맞는 평가관리체계와 보상관리체계의 연계방안을 도출

- 특히 국외공공부문의 사례에 관한 문헌 서베이는 주로 영미권 국가들의 정부기관에서 발표한 보고서(예컨대, 미국의 General Accounting Office, 영국의 National Audit Office, 호주의Australian National Audit Office, 캐나다의 Office of the Auditor General of Canada 등)와 국내외 해외사례연구를 중심으로 한다.

∘외부자문회의 및 워크샵 개최(oprtion)

- 성과관리와 보상관리에 관한 외부전문가의 참여를 통해 현 평가제도와 보상체계의 문제점 파악 및 연계가능성 모색

2) 연구의 내용

∘성과관리와 보상관리의 연계성에 관한 이론적 논의

- 성과관리에서 성과평가결과의 측정 및 활용

- 성과에 대한 보상 차원에서 보상관리의 역할

∘우리나라 성과관리제도의 현실과 보상체계와의 연계상 문제점

∘성과관리체계와 보상체계에 대한 국내외 사례연구

- 국내 정부투자기관의 사례

- 국내․민간기업의 사례 (예: H사, 동양제과, J사, IBM, CJ)

- 국외 공공부문의 사례

∘성과를 극대화하기 위한 평가-보상 연계방안 설계

- 성과와 역량의 적절한 평가비중 설정

- 조직과 개인간 성과평가 결과 배분방안

- 평가-보상 연계방안 적용을 위한 후속조치사항 제시

제2장 성과와 보상 연계에 대한 이론적 접근

∘기존에 발표한 많은 이론들은 종업원의 동기부여 수단으로 임금의 중요성을 언급하였다.

- 대다수의 이론들은 임금의 적절한 관리가 종업원들에게 동기유발을 이끌어 내어 성과의 향상을 가져오게 되고, 동시에 종업원들이 조직의 의도에 동조할 수 있도록 만들어 준다고 주장한다.

- 하지만 동기부여 수단으로 도입된 제도가 그 기능을 제대로 수행하지 않는다면, 이 또한 비효율성을 양상하게 될 것이다.

- 이에 March와 Olsen은 제도의 비효율성에 대해서 특정한 시기에 특정한 목적을 달성하기 위한 합리적인 수단으로서 제도가 형성되었을지라도 일단 형성된 제도는 환경의 변화에도 불구하고 그 자체가 지속되는 경향을 지니며, 그 결과 시간의 흐름에 따라 환경으로부터 새로운 요구가 제기된다 할지라도 이에 대해 제도가 적절히 대응하지 못할 뿐만 아니라 원래의 의도와는 다른 결과를 제도가 낳을 수 있다고 하였다.

∘따라서 공공부문의 성과급제도의 활성화에 대한 실증적 연구가 더욱 필요하게 되는 것이다.

∘본 장은 연구모형의 이론적 배경을 살펴보기 위한 것으로 제1절에서는 성과급제도의 기존의 연구, 제2절에서는 보수관련 이론에 대한 연구에 대해서 살펴보고자 한다.

제1절 성과와 보상 연계에 대한 이론탐색

∘조직에서 그 구성원들의 의욕을 불러일으키는 것은 조직의 발전은 물론 조직구성원 개인의 발전을 위해서도 매우 중요한 의미가 있다(박천오 외, 2002: 274).

∘성과와 보상의 연계에 대한 논리는 성과에 대한 적정한 보상이 직무동기를 유발할 수 있다는 Vroom(1964)의 ‘기대이론’, Porter-Lawler(1968)의 ‘동기이론’, ‘내재적 동기부여 이론’, ‘공정성 이론’, ‘목표이론과 사회인지론’으로 설명될 수 있다.

∘흔히 인지선택이론으로 불리는 이들 이론들에서 동기는 ‘개인의 자발적인 통제 하에 여러 대안들 중에서 하나를 선택하는 과정’으로 정의되는데(Vroom, 1964), 동기는 개인이 동기화되는 데 필요한 다양하고 복잡한 요인들 중에서 자신의 행동에 가장 중요한 영향을 미친다고 여겨지는 요인을 선택하는 과정에서 발생하는 산물로서 이해된다(박천오 외, 2002: 282).

1. Vroom의 기대이론¹⁾

∘Vroom(1984)에 의해 제기된 기대이론(expectancy theory)은 직무를 대하는 개인의 행동을 결정하는 행동결정이론의 하나이다.

- 직무를 대하는 개인은 본인의 능력을 통해 주어진 일을 성공적으로 완수할 수 있고, 그 결과가 본인이 희망하는 정도의 유의미한 보상을 가져다 줄 것인가를 세심히 평가한다.

- 만일 직무에 대한 노력정도에 따라 적절한 보상이 주어질 경우 직무를 대하는 개인은 자신이 가진 최선의 노력을 기울일 것이고 만일 직무에 투자한 개인의 노력에 비해 낮은 수준의 보상이 이루어진다면 그에 상응하는 노력의 감소가 이루어질 것이다.

∘Vroom의 이론에 따르면 기대이론은 유인가(valence), 수단성(instrumentality), 기대감(expectancy)의 세가지 요소로 구성되며 흔히 VIE 모형으로 불리워진다.

∘이들 요소들의 의미와 관계를 살펴보면 <그림 2-1>과 같다.

∘기대감(E)은 직무를 완수하기까지 소요되는 개인의 노력과 직무 완수 이후의 실적․목표달성 사이의 관계에 대한 인식으로, 개인의 노력 여하에 따라 구체적인 실적과 목표를 달성할 수 있을 것인가에 대한 개인의 주관적 믿음을 의미한다.

- 따라서 기대감은 개인의 능력이나 성격 등에 많은 영향을 받게 되며, 이를 수치로 표현하면 목표달성에 대한 믿음이 전혀 없는 0의 상태에서 100% 확신하는 1까지 표시할 수 있다

<그림 2-1> Vroom의 기대이론모형의 요소

자료: 이영조외(2004) 행정학원론 pp 216

∘수단성(I)은 개인의 노력여하에 따른 실적․목표달성에 대한 개인의 주관적인 인식과 실적 또는 목표달성 이후에 개인에게 주어질 보상 사이의 관계에 대한 인식으로, 성공적인 직무완수 이후 개인에게 주어질 보상에 대한 가능성을 의미한다.

- 보상에는 개인적 판단에 의한 내재적 보상과 공식적으로 제도화된 외재적 보상으로 구성된다.

- 이를 수치로 표시하면 목표달성이 항상 적절한 수준의 보상을 가져오게 되는 1에서부터 목표달성과 보상의 상관관계가 없는 0, 그리고 목표달성이 오히려 부정적인 보상으로 나타나는 -1까지 표시할 수 있다.

∘유인가(V)는 직무완수 이후 개인에게 돌아올 보상이 얼마나 만족스러운 수준인가에 대한 주관적인 인식을 나타낸다.

- 유인가는 직무수행에서 받을 수 있는 보상에 대하여 그 개인이 느끼는 적절성 인식수준이며, 개인이 희망하는 보상정도와 실제 보상 결과에 대한 인식수준이기 때문에 유인가는 주로 보상이 직무를 대하는 개인의 욕구를 얼마나 충족시켜 주는가에 의해 결정된다.

- 유인가는 개인이 특정의 결과를 바라는 긍정적인 유인가와 특정의 결과를 바라지 않는 부정적인 유인가 그리고 특정결과와 전혀 무관한 0의 무인가가 있다.

∘이처럼 기대이론은 기대감, 수단성, 유인가에 의해 노력의 강도가 결정된다는 것이다.

- 직무를 대하는 독립된 개인으로 하여금 일정한 노력을 유도하는 동기부여는 개인이 노력해서 직무를 성공적으로 달성할 수 있을 것인가에 대한 기대감과 목적달성에 의해 적절한 보상이 실현될 수 있을 것인지에 대한 수단성, 그리고 보상이 개인에게 얼마나 매력적인 것인가에 대한 유인가에 의해서 결정된다.

∘이러한 관계를 식으로 표현하면 다음과 같다.

동기부여 = E + ( I × V )

∘여기서 관리를 통해 조작하고 통제할 수 있는 것은 기대감(E)과 수단성(I)이다.

- 유인가는 개인적인 문제이기 때문에 관리자는 어떻게 하면 기대감과 수단성을 높일 것인가에 관심을 기울여야할 필요가 있다.

∘기대가 낮으면 동기부여의 힘도 약하게 되고, 결과에 대한 유인가(선호도)가 0 이라면, 그것을 성취해 낼 수 있을 것으로 보는 기대의 강도가 높다 하더라도 개인을 동기부여 하는데 별로 영향을 미치지 못한다.

∘즉 Vroom의 기대이론은 성과급제(pay-for-performance)의 도입과 관련하여 커다란 시사점을 보여준다.

∘따라서 관리자는 노력과 성과간의 합리적인 연계, 그리고 성과와 보상 간의 합리적인 연계, 그리고 보상에 대한 유인 등을 적절히 관리하여 직무를 대하는 개인들의 동기부여를 위해 노력할 필요가 있다.

2. Porter & Lawler의 동기이론

∘Porter & Lawler의 동기이론에 따르면, 개인이 주어진 직무를 완수하기 위한 노력은 직무완수 이후에 ‘개인에게 주어질 보상에 대해 개인이 부여하는 가치수준’과 ‘노력에 대한 보상이 이루어질 확률에 대한 주관적 인식’에 의해 영향을 받게 된다.

<그림 2-2> Porter와 Lawler의 업적-만족이론

자료: 이영조외(2004) 행정학원론 pp 218

∘따라서 Porter & Lawler(1968)의 동기이론 모형에서는 직무에 투입하는 개인의 노력(effort), 노력을 투입한 이후의 직무의 달성정도를 의미하는 성과(performance), 노력이 투입된 직무의 성과에 대한 보상(rewards), 그리고 보상수준에 대한 개인의 주관적 만족(satisfaction)수준 등과 같은 개념이 사용 된다.

- 직무에 대한 개인의 노력이 바람직한 수준의 보상을 가져올 것이라는 확률이 높고 또한 그 보상이 매우 가치가 있다고 느낄 때 노력의 수준은 증가한다.

∘성과는 여러 가지 요인에 의하여 영향을 받는데 대표적인 것을 보면 활용 가능한 시간, 타인으로부터의 필요한 협조 수준의 정도, 따라야 할 제반 절차 등이 있다.

- 개인의 내적 요인으로서는 자부심, 역할인지, 과거의 경험 등을 들 수 있다.

∘Porter & Lawler의 동기이론이 주장하는 가장 핵심적인 부분은 성과와 보상의 연계에 관한 것이며, 보상은 성과에 의해 좌우된다는 것이다.

- Porter & Lawler의 동기이론에서는 보상체계를 외부보상과 내부보상으로 구분하는데 내부보상은 주로 개인의 내부감정과 밀접한 관련을 지니는 주어진 성과에 대한 부산물로서 자신의 능력발휘와 관련된 장인정신이나 전문직업주의정신을 통하여 개인의 내적 보상이 이루어질 수 있다.

- 외부 보상은 개인을 둘러싸고 있는 환경으로부터 얻어지는 것으로 성과 자체로부터 직접 나오지는 않으며 성공적 직무수행에 대한 금전적 보상이나 승진, 또는 사회적 인정감 등을 예로 들 수 있다.

∘Porter & Lawler의 연구에 따르면 실제 보상은 단지 부분적으로 만족에 영향을 주지만 주어진 성과에 대해 개인이 받은 보상이 공정하다고 믿는 것이 만족에 더 큰 영향을 준다고 하였다.

- 다시 말해 공평한 보상이나 만족수준은 실제 보상이 어느 정도 기대보상 수준에 일치하는가에 대한 개인의 주관적 평가에 의하여 좌우된다.

3. 내재적 동기부여 이론(Intrinsic Motivation Theory)

∘내재적 동기부여 이론은 Deci와 Ryan(1985)이 발표한 이론으로 직무에 대하여 내재적 동기가 유발되어 있는 경우 외적 보상이 주어지면 내재적 동기는 감소된다는 것을 설명하고 있는 이론이다.

- 이들은 실험을 통해, 외재적인 보상이 자율성, 자기 결정의 욕구를 줄임으로써 내재적 동기를 감소시키게 된다고 하였다.

- 그런데 이들 연구 이후에 진행된 연구의 결과에서 내재적 동기에 관한 실험결과들은 여러 가지 상황요인에 영향을 받는 것으로 밝혀졌다(Deci, E. L. ＆ R. M., 1985; 김성수, 2003: 18).

∘내재적 동기부여 이론에 관한 meta-analysis를 행한 논문(Eisenberger ＆ Cameron, 1996)에서는 외재적 보상이 성과와 관련이 있을 경우엔, 보상의 효과가 줄어들지 않는다는 것이 발견되었다.

- 연구결과 보상이 칭찬, 인정과 같은 언어적(verbal)인 것일 때, 내재적 동기가 향상되는 것이 보고되고 있으며, 직무에 대한 관심이나 만족은 어떤 상황에서도 줄어들지 않는 것으로 나타났다.

- 종업원들의 직무 태도는 보상이 verbal 일 때, 그리고 외재적 보상이 성과에 좌우될 때 향상되었다(Eisenberger, R, ＆ Cameron, J. 1996: pp. 1553-1166).

∘다음에서는 내재적 동기이론에서 다루는 주요 이슈에 관해 알아보자.

1) 통제(control)

∘Deci와 Ryan(1985)은 성과급과 같은 금전적 보상은 종업원들이 스스로 금전적 보상 때문에 일한다고 인식하도록 만들기 때문에, 일 자체의 즐거움을 누리지 못하게 하며, 또 자기결정력을 감소시킨다고 본다.

- 그러나 이들은 행동의 변화라는 종속변수가 스스로의 통제력 감소라는 매개변수에 의해 좌우되는지의 여부는 증명하지 못했다.

- 즉 성과급을 줬더니 통제력이 감소해서 행동이나 태도가 변한 것인지, 혹은 다른 요인 때문에 행동이 변환 것인지에 대한 명확한 설명을 하지 못하고 있다.

∘그럼에도 명백한 것은 금전적인 성과보상은 그 자체로서 종업원들의 행위에 대한 통제도구로서 역할을 하는 것이 아니며, 개개인들이 보상에 대해 어떤 가치를 부여하고, 또 어떻게 그것을 이용하느냐에 따라 통제력은 달라질 수 있다는 것인데, 이런 점에서 Deci와 Ryan의 주장은 비판받을 수 있다.

∘또한 이들은 내재적 동기의 핵심이라 간주되는 자율성과 자기 결정력에 대한 욕구가 금전적 보상에 의해 사라진다고 했지만, 그 외의 일생생활에서 부딪칠 수 있는 수많은 다른 요인(업무 기준, dead line, 압력, 갈등, 부정적 피드백, 제약, 외적 평가 등)들에 의해서도 그 효과가 사라질 수 있다는 것을 염두에 두어야 할 것이다.

2) 자기 효능감(Self-efficacy: 과업에 관한 자신감)

∘Deci와 Ryan은 성과보상이 통제(control)적 측면뿐만 아니라 정보를 제공하는 측면이 있다고 본다.

- 이때 정보란, 개인의 능력이나 역량을 암시하는 것으로서, 성과보상이 나의 능력을 반영하는 것이라고 판단될 경우에 이는 내재적 동기를 증가시킬 수 있다.

- 하지만 이들은 보상의 통제적 측면과 정보적 측면 중 어떤 것이 더 우세한지, 또 상충되는 요소들이 어떻게 결합되는지는 명확히 밝히지 못했다.

∘내재적 동기이론에서는 자기 효능감(self-efficacy)이 중요한 역할을 하는데, Deci와 Ryan은 그들의 이론에서 이를 명확히 나타내지는 못했다.

∘자기 효능감은 Bandura(1997)의 사회인지론(social cognitive theory)에서 핵심 개념으로 제시되고 있다.

- Bandura는 동기부여와 행동에 있어 자기 효능감이 매우 중요한 역할을 한다고 강조했다.

- 그는 종업원들이 어떤 보상을 얻기 위해 요구되는 정도의 성과를 자기가 낼 수 없다고 생각할 경우에는 보상의 동기부여 효과가 나타나지 않는다고 했으며, 이런 경우에는 성과급과 같은 보상 시스템을 시행하기에 앞서 그들의 자기 효능감을 높여줘야 한다고 주장했다(Bandura, A. 1997; 김성수, 2003: pp.20-21).

∘자기 효능감을 높이는 방법으로는 직무훈련(training)이나 역할 모델링(role modeling), 설득(persuasion) 등과 같은 다양한 절차들이 고려될 수 있다.

- 관리자는 종업원들 스스로가 보상을 얻을 수 있다는 생각을 할 수 있도록 자신감을 북돋워주어야 하며, 그들이 부정적인 피드백(feedback)이나 실패를 경험했을 때는 다시 활력을 찾도록 도와주어야 한다.

- 종업원들이 높은 성과를 내고, 높은 보상을 받기에 충분한 정도의 자기 효능감을 개발하게 되면, 일을 열심히 하고자 하는 모티베이션(motivation)은 증가하게 될 것이다(김유승, 2002).

3) 내재적 동기부여의 개념(The Concept of Intrinsic Motivation)

∘내재적 동기부여가 실제로 무엇인가에 대해선 학자들마다 혼란이 있는데, 보통 암묵적으로 다음의 두 가지 개념이 쓰인다.

- 하나는 일 자체에서 오는 흥미 그 자체를 의미하며, 또 하나는 도전에 직면하고 이를 극복하며 뛰어난 성과를 얻는 데서 오는 흥미를 의미하는데, 후자 유형의 모티베이션의 적절한 명칭은 McClelland가 말한 성취동기가 되어야 할 것이다.

- 즉 일 자체에 대한 흥미는 목적지향적인 것과는 다르며, 진정한 의미의 내재적 동기는 활동 그 자체에서 나오는 즐거움이라고 할 수 있을 것이다.

- 이와는 달리 성취동기의 경우 즐거움은 어떤 기준과 관련하여 일을 성공적으로 수행하고 성과가 높게 나왔을 때 나오는 것이다.

∘Deci와 Ryan과 마찬가지로 내재적 동기부여를 일의 즐거움과 동시에 도전을 포함하는 개념으로 정의하고 있는 Amabile(1993)의 연구에서는 내재적인 항목들이 흥미와 도전으로 구성되어 있다고 주장한다.

- 또한 외재적인 항목은 인정과 성과보상으로 나누어졌다.

- Amabile은 이를 통해, 어떤 유형의 외재적 보상-창의적 아이디어에 대한 보상, 명확한 목표, 긍정적 피드백은 모티베이션을 증진시킬 수 있는 반면, 어떤 유형의 외재적 보상-이기고 지는 경쟁, 부정적 피드백, 여러 가지 제약들-은 모티베이션을 감소시킬 수 있다고 본다(A, abile, T. M. 1993; 전상길, 1998: pp. 34-38).

∘이상으로 내재적 동기와 성취동기, 적절한 유형의 외재적 동기부여가 모두 높을 때, 즉 금전적 보상이 많고, 일도 재미있으며, 높은 수준의 성취욕이 느껴지는 , 특히 해당업무에 대한 높은 효능감이 있을 때 높은 수준의 성과와 만족이 나타나리라고 생각할 수 있다.

- 이렇게 여러 측면에의 동기부여를 모두 고려한다면 Deci와 Ryan의 내재적 동기부여 이론과는 매우 다른 시각을 보인다.

∘ 또한 Deci와 Ryan의 이론에 대하여 공공부문의 동기부여에 대해서 설명한다면, 현재 공공부문이 일반적으로 성과급제도가 활성화되지 않은 이유가 자율성과 자기 결정의 욕구가 줄었기 때문에 내재적 동기 감소에 영향을 주었기 때문이라고 설명되나 단지 자율성과 자기 결정의 욕구만을 가지고 설명하기에 논리성이 부족한 것으로 사료된다.

- 공공부문의 성과급제도가 활성화되지 못한 이유에 대해서 본 연구자는 공공부문에 대한 내재적 동기 부여(성과를 향상시키겠다, 잘해보겠다 등)에 있어서 공공부문만이 가지고 있는 직업의 안정성, 신분보장, 법규/규정 등이 종업원들에게 주어져 있기 때문에 내재적 동기를 감소시키는 것으로 본다.

4. 공정성 이론(Equity and Justice Theories)

∘공정성 이론의 근간을 이루고 가정은 모든 종업원들이 공정하게 대우받기를 원한다는 것이다.

- 종업원은 회사의 목표달성 및 성과향상을 위해 노력하고, 회사는 종업원의 노력에 대한 대가로 보상을 제공한다.

∘공정성이론은 Adams에 의해서 제시된 것으로, 특히 성과보상 시스템이 설계와 관리에서 얼마나 중요한지를 설명해주는 이론이다.

- 공정성은 한 개인이 일에 들인 노력인 투입(input)과 그 개인이 그 일에 대해 받은 보상인 산출(output)간의 균형을 말하는 것으로, 종업원이 일에 들이는 투입에는 교육, 특수기술, 노력, 그리고 시간들이 포함되고, 산출에는 급여, 복지혜택, 성취, 인정, 그리고 기타의 다른 보상이 포함된다.

- 종업원들은 자신이 받은 보상이 공정한가에 대해 판단하기 위해 복잡한 공정성 지각과정을 겪는다.

∘종업원들은 자신이 받고 있는 보상에 대한 인식에 있어 기본적으로는 투입과 산출을 비교하게 되지만, 실제적으로는 투입과 산출을 직접적으로 비교하기는 어렵기 때문에 투입․산출의 비율과 비교함으로써 공정성을 인식하게 된다고 본다.

- 중요한 것은 종업원이 자신의 투입․산출과 타인의 투입․산출을 지각과정을 통해 인식하고 비교한다는 것인데, 즉 객관적인 자료를 바탕으로 비교를 하기보다는 자신만의 지각과정을 통해 주관적인 판단을 한다는 것이다.

∘보상의 분배 공정성이론(distributive justice theory)에 의하면, 사람들은 자신의 노력 대비 보상액이 타인의 그것에 비교하여 투입과 산출의 교환관계가 공정성을 유지하는지를 판단하게 되는데, 만약 판단결과 공정하다고 지각되면 현재의 공정한 관계를 지속하기 위한 투자를 계속할 것이고, 공정치 않다고 판단되면 불공정을 시정하기 위한 여러 대응들을 한다는 것이 공정성이론의 핵심이다.

<그림 2-3> 불평등의 결과

자료: 이영조외(2004) 행정학원론 pp 220

- 보상 불공성에 대한 첫 번째 반응은 불만족을 인식했을 때 작업성과가 떨어지며, 이외에도 취하는 행동들이 다양한데 예를 들자면 상사에게 이의를 제기하거나, 공격적인 행동을 취하는 것 등이 될 수 있다.

- 또 아예 현장을 이탈하는 행동도 하는데 이는 구체적으로 결근이나 이직의 형태로 나타난다.

- 이는 불공정성에 대한 반응 중 가장 극단적인 것으로 인식되는 불공정성의 정도가 크든가 다른 방법으로 해결할 수 없는 경우에 주로 나타난다.

∘공정성 이론에 대한 실제 실험 결과 사람들은 비율이 같지 않으면 자신들의 투입과 산출을 조정하여 공정성을 유지하려 한다는 것이 입증되고 있다

- 예를 들면 어떤 공장에서 개별 종업원들이 생산하는 제품의 개수에 따라 성과급을 지급하는 piece-rate를 채택하고 있을 때, 그 공장의 종업원은 자신이 보상을 너무 적게 받는다고 생각한다면 제품의 품질과 상관없이 생산량을 늘리려 할 것이며, 자신이 다른 사람보다 많은 보상을 받고 있다고 생각한다면 생산량을 줄이고, 제품의 품질을 높이려 할 것이다.

∘하지만 이러한 결과는 실험실 상황에서나 나타나는 것이며, 작업현장에서 전형적으로 나타나는 상황이라고 보기는 어렵다

- 예를 들면 자신이 초과 지급을 받았다고(overpayment) 인정하는 사람은 거의 없으며, 실제의 작업 상황에서 인식한 불공정성과 이에 따라 나타나는 성과의 관계는 알 수가 없다.

- 몇몇 연구자들의 현장 연구결과 인지된 불공정성은 보상 만족과 직무 만족에는 영향을 주었지만, 실제 성과에는 영향을 주지 않았으며 또 다른 연구에서는 보상 공정성에 대한 자기보고 결과가 조직시민행동(OCB)과 밀접한 관계가 있음을 보여주었다.

- 즉 보상 공정성이 높다고 인식될수록 근로자들의 조직 시민행동이 많이 나타났다(박영범, 1998). 

∘이론적으로 보았을 때, 불공정성과 성과 간에는 확실한 관계가 존재한다고 말할 수 없다.

- 개인이 어떤 경우에 어떤 행동을 취할지를 설명하는 이론은 없으며, 이는 개인의 도덕적 가치, 불공정성에 대한 민감도 등에 따라 달라질 수 있다.

∘공정성이론은 인지조정활동(cognitive adjustment) 때문에 더욱 복잡해지며, 사람들이 선택하는 투입․산출이 어떤 것인지, 또 사람들이 비교를 위해 어떤 준거인물 또는 준거집단을 선택하는지를 명시하지 않고 있다.

∘가능한 준거인물로서 같은 직무의 종사자, 같은 기업 내의 사람, 같은 직업의 종사자, 같은 교육을 받은 사람, 같은 나이의 사람 등을 들고 있는 scholl(1987)의 연구에서, 보상 만족의 경우엔 같은 직업에 종사하고 있는 사람과의 비교가 가장 많은 영향을 끼치며, 그 외 다른 집단과의 비교도 어느 정도 영향을 미친다고 하였다.

- 결국 사람이 자신이 얼마를 받아야 할지 결정할 때 여러 개의 준거집단을 이용한다는 것이다(Scholl, R. W., Cooper, E. A., ＆ Mckenna, J. F, 1987; pp, 113-134).

∘절차 공정성이론(procedural justice theory)은 분배 공정성이론과는 달리 보상 그 자체보다 보상이 결정되는 과정에 초점을 맞춘다.

- 절차 공정성의 인식은 공정한 기준을 갖고 있는가, 그것이 공정하게 적용되었는가, 편견이 존재하는가, 정확성․일관성․신뢰성․피드백이 부족하지 않은가 등에 달려 있다.

∘Brockner와 Wiesenfeld(1996)는 분배 공정성과 절차 공정성에 대한 meta analysis를 실시하고, 이 둘이 상호작용을 통해 직무 만족에 영향을 준다는 것을 발견했다.

- 절차 공정성과 분배 공정성이 모두 낮을 때 불만족이 가장 컸고, 나머지 세 가지 조합은 같은 정도의 불만족을 유발했다.

- 분배 공정성이 아주 높은 수준에 있을 때 사람들은 절차에는 신경을 쓰지 않았다.

- 재미있는 것은, 낮은 분배 공정성과 높은 절차 공정성이 결합되었을 때는 분배 공정성이 높을 때와 같은 수준의 만족을 유발한다는 것이다.

- 이는 사람들이 절차가 공정하다고 인식한다면 결과의 불공정성이 지각되더라도 그것을 수용한다는 것을 의미한다(Brockner, J. ＆ Wiesenfield, B. M. 1996; 김성수, 2003: pp. 20-22).

∘하지만 사람들은 무엇이 공정한 보상이며 또 무엇이 공정한 절차를 구성하는지에 있어서 제각각의 견해를 보이기 때문에 필연적으로 갈등이 발생하게 되며, 이는 공정성을 목표로 하는 보상 시스템을 설계하는데 있어 걸림돌로 작용하고 있다.

5. 목표이론과 사회인지론(Goal Theory and Social Cognitive Theory)

∘목표이론(Locke, 1968)과 사회인지론(Bandura, 1986)은 서로 통합될 수 있는 요소가 많다.

- 이 두가지 이론은 모두 개인의 행동에 대한 직접적인 원인으로서 목표와 자기 효능감을 제시하고 있으며, 자기 효능감이 개인의 목표와 몰입에 영향을 준다고 보고있다. (박영범, 1998)

∘사회인지론(social cognitive theory)에서는 금전적 보상에 대해서 그것을 획득하는 데에 특정 행동이 꼭 필요하다고 인식되지 않는 이상 성과급과 같은 성과보상제도는 바람직한 행동을 유발하는 동기부여 기제가 될 수 없다고 설명한다.

- 여기서 중요하게 언급되는 자기 효능감은 좀 더 범위가 넓을 뿐이지, 기대이론에서 말하는 기대와 유사한 개념이다.

- 기대이론에서의 기대는 전통적으로 노력하면 성과를 낼 수 있다는 기대를 의미하며, 자기 효능감은 가능한 한 모든 자원(노력, 끈기, 기술의 조합, 문제해결 능력, 창조성, 스트레스 관리)을 동원하여 특정성과를 달성할 수 있을 것이라는 데에 대한 신념을 의미한다.

∘사회인지론에서 보면, 자기 효능감은 금전적 인센티브와 그 효과를 매개한다고 할 수 있다.

- 즉 자기 효능감이 보상과 성과 사이에 매개변수로 들어가서, 만약에 자기 효능감이 0이 되면 보상의 동기부여 효과는 없어지게 된다.

- 이 두 가지 경우 모두 기대(expectancy)가 존재하지 않는다면, 성과보상의 효과는 없어지는 것이며, 따라서 두 이론에서의 명제들은 개념적으로 하나의 이야기를 하고 있는 것이다.

∘종업원들의 성과를 향상시키고자 하는 보상제도를 고려함에 있어 가장 중요한 이론상의 이슈는 목표(goals)와 효능감(efficacy), 몰입(commitment) 간의 관계와 이러한 요소들과 성과와의 관계가 어떻게 되느냐에 있다.

- 이에 대하여 Wright(1989)는 생산단위 성과급(piece rate)과 보너스(bonus)가 시간급보다 더 높은 목표 몰입(goal commitment)을 가져옴을 밝히고 있다.

- 반대로 Lee, Locke, ＆ Phan(1997)은 보상의 종류와 몰입 간에 아무런 관계가 없다고 하였다. 대신에 이들은 어려운 과업이 부여된 대상들에 있어, 몰입이 성과와 유의미한 관계임을 주장한다(Lee, T. W., Locke, E. A., ＆ Phan, S. H. 1997; 박영범, 1998: pp34-35).

∘성과보상제도의 효과가 목표에 의해 매개된다는 이론에 대해서는 그 증거가 불확실하다.

- 어떤 경우에는, 개인적인 목표와 몰입도에 대한 변수가 통제되더라도, 즉 목표의 매개효과가 없더라도 보상제도가 성과를 향상시키는 것이 발견되며, 또 어떤 경우에는 목표와 몰입에 부분적인 매개효과에 의해 보상제도의 효과성이 나타나기도 한다.

- Lee et al.(1997)은 개인적 목표와 자기효능감이 보상제도와 성과간의 관계를 완전하게 매개하고 있지만, 몰입은 아니라는 연구 결과를 제시하였다.

- 그런데 이렇게 연구 결과가 다르게 나타나는 것의 몇몇 원인은 아마도 방법론상의 문제일 것이다.

- 예를 들어, Lee et al.(1997)의 연구는 목표와 자기효능감, 그리고 몰입에 대한 타당성 있는 측정 방법을 도입한 유일한 연구이다.

- Wright(1989, 1992)의 연구에서는 완전한 매개 효과를 검증할 수 없는 방법론상의 문제를 안고 있었음에도 불구하고, 몰입이 보상제도와 목표의 상호작용을 매개한다는 연구 결과가 제시되었다.

∘Lee et al.(1997)은 특정 상황에서는 몰입이 목표와 자기 효능감에 대하여 부분적인 대체 지표로 사용될 수 있다고 본다.

- 어려운 과업이 할당된 사람에게 있어서는, 목표 몰입이 스스로 설정한 목표와 자기 효능감 둘 다와 유의한 상관관계를 보였으며, 이는 또한 성과와도 유의한 관계를 보이고 있다 그러나 성과와의 상관관계는 몰입보다는 자기 설정 목표와 자기 효능감이 더 높게 나타났다.

- 이는 뒤의 변수들은 인센티브 효과를 매개하지만 몰입은 그렇지 않기 때문이다. 이 말은 연구자가 만약 자기 설정 목표와 자기 효능감을 측정하였다면 몰입에 대한 측정은 불필요하다는 것을 의미한다(Lee, T. W., Locke, E. A., ＆ Phan, S. H. 1997; 박영범, 1998: pp35-38). 

∘보상제도가 효과를 내는 데 있어, 목표와 자기 효능감이 가장 중요한 매개변수라고 한다면, 어떠한 유형의 보상제도가 가장 효과적일 것인가에 대해서도 알아보아야 한다.

∘목표와 보상제도에 관련된 연구 중에서 가장 흥미로운 것은 Mowen, Middlemist, ＆ Luther(1981)의 연구결과이다.

- 그들은 목표의 난이도와 성과보상시스템 사이의 상호작용을 발견하였다.

- 예를 들어 어려운 과업에 할당된 사람의 경우에는 개별적인 단위 성과급제도가 가장 효과적이고, 중간 수준의 목표에 할당된 사람의 경우에는 목표를 성공적으로 달성했을 경우 지급하는 보너스 제도가 가장 효과적이었다(Mowen, J. C., Middlemist, R. D., ＆ Luther, D. 1981; 박영범, 1998: pp35-38).

∘앞서 언급하였듯이, Lee et al.(1997)은 이러한 할당된 목표 수준과 성과보상 시스템 사이의 상호작용을 다시 한 번 검토하였고, 이러한 상호작용 효과가 자기 설정 목표와 자기 효능감에 의해 완전히 매개되고 있음을 발견하였다.

- 어려운 과업인데 보너스 제도를 적용 받는 사람은, 처음 한두 차례의 시도에서 실패를 경험하고 나면, 중간 난이도의 과업을 할당받은 사람에 비해 더욱 낮은 자기설정 목표와 자기 효능감을 보임으로써 결국 더 낮은 성과를 내게 되었다.

- 반대로 어려운 과업에 할당된 사람이 개별 단위 성과급을 받는 경우엔 자기 설정 목표와 자기 효능감 그리고 성과가 다른 경우에 비해 높게 나타났다.

- 이 연구에서 나타난 재미있는 사실은, 보너스 제도가 실패의 효과를 더욱 악화시킨다는 것이다.

- 어렵게 설정된 목표는 시간급을 받는 종업원이나 성과에 비례해서 보상을 받는 종업원들의 의욕을 약화시키지는 않았다. 이를 통해 보너스를 받는 사람들은 타보상제도의 적용을 받는 사람들과는 다르게 과업의 상황(task situation)을 인식하리라는 예상을 할 수 있다.

∘이러한  사실은  성과보상제도를 설계하는 관리자들에게 딜레마를 안겨준다.

- 가장 핵심적인 문제는 어떻게 하면 개별 종업원들로 하여금 어려운 과업의 수행을 시도하도록 만들 것인가에 있다.

- 많은 관리자들은 한 때 선풍적인 인기를 끌었던 목표관리제(MBO)에 대한 인식이 나빠진 이유를  MBO제도는 똑똑한 종업원들이 그들의 상사들로 하여금 자신의 쉬운 목표를 어렵다고 믿게 만들기 위한 것이었기 때문이라고 언급하고 있다.

- 새로운 도전에 대한 실패의 대가로 자신의 경력을 망치는 것을 두려워하는 종업원들에게 MBO제도를 시행하면, 그들은 거의 대부분 성취하기에 그다지 어렵지 않은 목표를 설정하려고 할 것이다.

- 이 때문에 목표이론에 기반하여 만들어진 MBO제도는 실제 현실에서는 주요 연구 결과들과 상반되는 모습을 나타내는 것이다.

∘종업원들이 스스로 높은 수준의 목표를 설정하도록 만드는 보상 시스템을 설계하기 위해서는 다음과 같은 세 가지 안을 고려해 볼 수 있다.

1) 어려운 목표와 보너스 제도의 결합(Use All-or-none Bonuses with  Difficult Goals)

∘앞서 언급된 연구 결과에서 보너스 제도는 어려운 목표와 결합되었을 때 큰 효과를 내지 못했다.

- 그러나 몇몇 완고한 CEO들은 어려운 방법을 사용하길 고수하는데 예를 들어 GE와 같은 기업에서는 매우 유능한 사람을 고용하고, 일을 제대로 수행하지 못하는 사람들은 해고함으로써 보상제도의 실패를 방지한다.

- 특히 보너스의 액수가 상당한 중간 관리층 이상의 사람들과 같은 경우 높은 수준의 동기부여 효과를 볼 수 있다.

- 과거의 경험에 미루어 거의 불가능할 것으로 보이는 어려운 목표가 설정된 사람의 경우에는, 기존의 방법과는 다른 새로운 방법을 시도하는 것만이 목표에 도달하기 위한 유일한 희망이기 때문에 그들은 새로운 대안들을 모색할 수밖에 없게 된다.

∘Knight, Durham & Locke(1998)의 실험실 연구에서, all-or-none 보너스가 주어진 팀의 경우에는 보너스가 없는 팀의 경우보다 좀 더 위험한 전략이 항상 성공할 수는 없다는 사실이 명백함에도 불구하고, 그 성공에 따르는 대가가 충분하기 때문에 이러한 팀은 의욕이 약화되지 않는다는 결과를 도출하였다.

- 이 연구에서는 목표 달성에 대한 보너스가 주어졌으며, 어려운 목표가 설정된 팀이 가장 높은 성과를 내는 것으로 나타났다.

- 이러한 팀은 좀 더 위험한 전략을 선택할 뿐 아니라, 보너스가 주어지지 않은 팀보다 훨씬 나은 전술(tactics)을 보여주었다(박영범, 1998 pp39-40).

∘그러나 실제 기업환경에서 사람들은 시도하는 것 자체가 어리석어 보이는 위험을 감수하려 하지 않으며, 목표 달성을 위해서는 부정직한 방법도 흔히 사용한다는 점을 염두에 두어야 한다.

- 어떤 비용을 치르더라도 성공을 해야 한다고 믿는 경영자들은 이러한 시도가 종종 너무 값비싼 대가를 치르게 만든다는 사실을 깨닫게 된다.

- 만약 어떤 경영자가 기존의 과업 프로세스를 완전히 바꿀 필요가 있는 어려운 목표를 설정하고자 한다면, 그들은 종업원들과 정보를 공유하고 승인 절차를 대폭 줄이는 등 변화의 활성화를 위한 지원을 아끼지 말아야 할 것이다.

∘ 수행이 불가능할 정도로 어려운 목표 설정에 따르는 위험을 줄이기 위해, 경영자는 적절한 수준의 목표를 설정해야 한다.

- 예를 들어 기존의 평균 성과보다 50% 높은 수준 등의 목표를 설정해 놓으면, 경제적 불황이나 전략상의 치명적인 실수가 없는 한 이러한 목표 설정은 성과를 향상시킬 것이다.

- 하지만 그 향상의 정도는 어려운 목표 수준의 경우보다는 적을 것이라는 것도 염두에 두어야 한다.

2) 목표의 달성 정도에 따른 보상(Pay for Degrees of Goal Success)

∘앞의 경우와 같이 고난이도의 목표 할당이 하나의 방법이 될 수 있다면, 목표 달성의 정도에 따라 보상을 지급하는 것도 하나의 방법이 될 수 있다.

- 예를 들어 달성해야 할 최저수준을 초과하는 성과도에 따라서 보상을 비례적으로 상승시키는 방법을 사용할 수 있다.

- 또한 단계적 임금 시스템도 생각할 수 있는데, 예를 들어 최저 수준으로부터 다섯 단계의 성과 단계를 제시하고, 각각의 단계마다 서로 다른 보너스 인상률을 적용하는 성과급제도를 생각해 볼 수 있을 것이다.

- 이러한 제도 하에서는, 20%의 매출 증대를 계획했던 관리자가 10% 상승에 그치더라도 그에 따른 비례적인 보상을 받을 수 있다.

- 매우 어려운 목표를 50% 정도 달성하는 것은 쉬운 목표를 100% 달성하게 하는 것보다 기업에 있어 보다 큰 가치를 가질 수 있는데, 아직까지 이에 관한 실증연구는 실시되지 않고 있다.

3) 종업원 스스로의 목표설정과 가치 창출에 따른 보상 지급 (Use Self-set Goals to Motivate Performance, and Determine Rewards Affer the Fact)

∘종업원들로 하여금 스스로의 목표 설정을 통해 동기가 부여되도록 하고, 그들의 성과(목표 달성 여부)가 아닌 그들이 창출해 낸 가치를 기준으로 보상을 주는 방법도 고려해 볼 수 있다.

- 이 제도를 시행하기 위해서는 과업 수행 이후 CEO가 업무의 세부 사항에 대해 잘 알지 못하고, 나중에 어떻게 보상을 주어야 하는지 미리 알 수 없는 경우 유용하게 쓰일 수 있다.

- 예를 들어, 어떤 목표수준이 정해졌을 때, 그것이 CEO의 생각에는 매우 어려운 것이었으나, 사실상 매우 쉬운 목표인 경우에 경영진이 목표를 설정하게 된다면 종업원들의 성과향상에 부정적인 영향을 끼치게 된다.

- 이러한 시스템을 좀 더 정교하게 만든다면, CEO는 어느 정도 도전적인 수준에서 구성원 전체에게 해당될 최소 수준을 설정하고, 해당 관리자 혹은 실무진으로 하여금 얼마나 더 목표 수준을 높일 것인가에 대해 결정하도록 만들 수 있다.

- 그리고 보상은 목표 수준과는 상관없이 창출된 가치를 바탕으로 지급되어야 할 것이다.

∘목표 설정과 보상 제도를 연결시키는 모든 경우에 있어 가장 중요하고도 어려운 문제는 도대체 무엇을 목표로 삼을 것인가에 있다.

- 모든 상장기업들의 경우 궁극적인 목표가 주주가치의 극대화에 있다고 볼 때 이 문제가 어려운 것이 아닐 수도 있으나, 그 다음을 생각하면 그리 간단한 것만은 아니다.

- 기업의 주가에 영향을 미치는 이익과 성장에 대한 직접적인 지표로서 수익과 비용이 있는데, 대부분의 기업들은 지속적으로 수익을 늘리고 비용을 줄이려는 노력을 한다.

∘그렇다면 어떻게 해야 순이익을 증가시킬 수 있는가? 가장 중요한 것은 행동에 따른 결과를 예측하게 해줄 수 있는 인과관계의 사슬을 만드는 것이다.

- 이를 위해서는, 사업 전반, 경쟁상황, 기업의 강점과 약점, 그리고 장기적인 생존을 위한 전략에 대한 충분한 지식이 필요하다.

∘이와 관련된 이슈로서 Time perspective를 고려해야 하는데, 특히 장기적인 경영 안목과 단기적인 시각을 통합할 필요가 있다.

- 현대의 시장과 기술은 매우 빨리 변하기 때문에 경영자들은 일부분의 목표를 유지하면서도 필요한 부분에서는 재빨리 목표를 수정할 수 있어야 한다.

- 이는 성과보상제도 또한 목표에 따라 바뀌어야 함을 의미한다.

∘앞에서 다룬 다양한 이론들을 통하여 김성수(2003)는 성과보상제도 설계를 위한 다음과 같은 제언을 하고 있다.

- 기업의 보상철학이 명확히 제시되어야 하고 이를 조직 구성원들과 공유해야 한다.

- 보상제도는 공정하고 객관적인 방법으로 시행되어야 하며, 불공정성을 인식한 종업원들에 대해선 이의제기 절차도 마련되어야 한다.

- 보상제도는 개인들로 하여금 도전적인 목표를 추구하도록 동기부여가 되어야 한다.

- 종업원들은 선발과정과 직무경험, 훈련, 그리고 임파워링 리더십(empowering leadership)을 통해 높은 수준의 자기 효능감을 가져야 한다.

- 보너스와 보상 간의 관계에 있어 유무형의 보상은 종업원의 성과에 근거해 주어야 하며, 이런 성과에는 과업의 성공과 결과뿐만 아니라, 좀 더 어려운 목표에의 도전, 목표의 확장 등도 포함되어야 한다.

- 높은 성과를 낸 사람에 대한 보상은 그에 합당하게 충분한 가치가 있는 것이어야 한다.

- 금전적 보상을 지급함에 있어 다른 보상들과의 관계도 고려해야 한다. 비록 많은 연구들에서 다뤄지고 있지는 않지만, 경우에 따라 어떤 종업원들은 비금전적 보상을 더 원할 수 도 있다.

- 조직에 필요하며, 경영자의 이익과 직접적으로 관련될 수 있는 종업원들의 성과를 유도하기 위해서는 목표와 금전적 인센티브를 주어야 한다.

- 성과보상의 초점은 기본급 혹은 확정된 보상을 위험에 놓이게 하는 것보다는, 종업원들이 열심히 할 경우 향후 증가된 보상을 얻을 수 있다는 것을 확신시키는데 초점을 맞춰야 한다.

제2절 성과와 보상 연계의 중요성

∘앞서 살펴본 성과와 보상에 대한 이론적 탐색과정에서 주어진 직무에 대한 노력정도에는 직무완수 이후 직무에 노력을 기울이는 개인에 대한 보상수준이 주요한 영향요인으로 작용함을 제시하였다.

∘성과와 보상의 연계의 중요성과 관련하여 우리나라 공공영역에서 실적주의와 능률주의 인사행정관의 대두와 함께 중요성이 커지고 있는 근무성적평정 제도를 비롯한 성과평가 제도들은 공공영역에서 직무를 수행하는 공무원들을 대상으로 성과를 적절히 평가하기 위한 노력의 일환이라 판단된다.

∘성과와 보상의 연계는 단순히 주어진 직무에 대한 완수정도, 완수정도에 따른 적정한 수준의 보상에 국한되는 문제는 아니다.

∘강제상(1998)의 연구에서 제시되고 있는 바와 같이 성과와 보상의 연계에는 ① 능력과 특성, ② 역할지각, ③ 내재적 보상, ④ 외재적 보상, ⑤ 성과, ⑥ 보상의 공정성, ⑦ 노력에 대한 보상의 기대감이 일정부문 순차적으로 이루어져야 한다.

- 능력과 특성 : 주어진 직무에 대한 개인의 능력과 특성이 그 직무를 수행하는데 적합한지에 대한 평가가 선행되어야 한다. 이는 근무성적평정 등의 성과평가 제도가 진행되는 과정에서 해당 공무원의 업무수행능력이 직무수행에 적절한 수준인지를 평가하는 것을 의미한다.

- 역할지각 : 직무에 대한 성공적 수행 정도는 직무를 대하는 구성원 즉 해당 공무원이 얼마나 자신의 업무를 이해하고 있는가에 따라 달라진다. 따라서 성과평가 과정에서 해당 공무원의 전문성, 창의력에 대한 측정이 이루어져야 한다.

- 내재적 보상 : 직무에 대한 개인의 성과측정 결과로부터 이루어지는 내재적 보상은 해당 공무원 개인의 내면적 만족과 관련되어야 한다. 따라서 성과평가를 획일적으로 하는 경우 다양한 공무원들의 내재적 만족을 충족시킬 수 없으며, 성과평가는 Vroom이 설명하고 있는 공무원 개인의 유인가(V)를 파악할 수 있어야 한다.

- 외재적 보상 : 직무의 성공적 수행과 관련된 보수수준, 승진, 안전 등의 요인들이 성과평가를 통해 제도화되었을 경우 직무를 대하는 개인 스스로의 만족을 이끌어 낼 수 있고 이를 통해서 조직의 업무수행이 능률적으로 이루어질 수 있다.

- 성과 : 직무에 대한 공무원의 직무수행결과를 의미하는 성과는 성과평가 결과와 동일하게 취급되어져야 한다. 만일 연공서열식의 성과측정이나 직무의 수행과는 관련 없이 개인의 성과평가가 이루어진다면 직무와 성과에 대한 객관적인 관련성이 사라져 조직의 효율성이 저하된다.

- 노력에 대한 보상의 기대감 : 직무를 대하는 공무원 개개인의 노력 여하에 따라 보상수준이 결정된다는 기대감이 사라질 경우 직무에 자신의 최선의 노력을 기울일 공무원은 점차 감소하게 될 것이다. 만일 그렇다면 효율적인 공공서비스의 공급이 어려움은 물론 공직을 통해 전문성을 획득하는 공무원도 사라져 최종적으로는 직무수행 자체가 어려워질 가능성이 높다.

∘이상과 같이 공무원의 업무에 대한 성과는 성과평가 결과에 의해 내재적․외재적 보상으로 이루어지고 이러한 보상은 다시 공무원의 공정성에 대한 인식에 의해 만족으로 이어지며 이러한 만족은 다시 환류하여 개인의 노력으로 이어지는 것이다.

- 따라서 공무원의 생산성 향상 즉 성과향상은 성과평가제도의 타당성, 신뢰성 객관성 여하에 달려있는 것이라 볼 수 있다.

∘업무성과와 연계된 보상(특히 금전적 보상)은 개인적 목표(금전적 보상)와 조직의 목표(직무성과)를 보다 밀접히 연결시켜주기 때문에 보다 많은 노력과 성과를 창출해 낸다고 알려져 왔다(김상묵 외, 1995: 160).

- 성과와 연계된 보상은 조직구성원들의 동기유발에 매우 효과적이라는 실증적 증거가 지속적으로 나타나고 있으며, 업무성과와 밀접하게 연계된 보상을 받은 경험이 있는 조직구성원은 지속적으로 높은 수준의 업무성취도를 유지한다고 보고되고 있다(Lawler & Jenkins, 1992: 1026, Blinder, 1990: 5-6, Rosenthal et al, 2005: 1792; Bloom, 1999: 38)

∘성과에 대하여 연계된 보상이 실효성을 거두기 위해서는 직무의 특성과 조직특성이 성과와 보상을 연계하는데 있어 어려움이 없어야 하는데 김상묵 외(1995)의 연구에서는 Lawler & Jenkins(1992)의 기존연구결과를 인용하여 성과에 대하여 연계된 보상이 실효성을 거두기 위해서는 다음의 상황이 필요함을 제시하고 있다.

- 직무가 개인별로 배분되어 있을 것

- 직무가 단순․반복적이고 종합적으로 측정이 용이할 것

- 직무의 성격이 안정적이어서 상세하게 연구할 수 있으며, 기준을 거의 변경할 필요가 없을 것

- 조직이 경쟁관계에 있는 구성원들을 분리시킬 수 있을 정도로 분화되어 있으며, 통합의 필요성이 거의 없는 경우

∘또한, 성과와 연계된 보상이 조직전체의 성과효율성으로 이어지기 위해서는 관리자와 하위직 간의 신뢰가 바탕이 되어야 하며, 상여금과 업무성취 간에 공정하고 분명한 관계가 있다고 구성원들이 믿어야만 실효성이 있다(Gerhart & Milkovich, 1992: 522-524; 김상묵 외, 1995: 161에서 재인용).

- 따라서 성과에 대한 객관적인 측정수단이 존재하지 않거나 조직의 성과에 대한 개인별 기여도가 구별되지 않는 업무에 대해서는 적용가능성이 희박하다.

제3장 성과와 보상의 연계: 성과급제도와 승진

∘앞서의 이론탐색과정에서 성과와 보상의 연계는 민간부문은 물론 공공부문의 생산성향상을 위하여 반드시 필요한 과정임을 언급하였다.

∘본 연구에서 중심 연구대상으로 하고 있는 공공영역에 있어서 직무에 대한 공무원의 노력에 대한 성과보상은 크게 두 가지 형태로 나타날 수 있다.

∘하나는 직무에 대한 금전적 보상으로서의 의미인 성과급 지급이, 나머지 하나는 직무성과가 승진에 반영되는 것이다.

제1절 보상의 첫 번째 형태 : 성과급제도

∘본 연구는 성과와 보상의 연계방안의 하나로서 성과급제도를 살펴본다.

- 성과급제도의 논의 과정에서 제도에 대한 이론적 검토의 하나로서 성과급제도의 개념과 종류에 대하여 살펴보고, Milkovich와 Newman의 ‘Pay Model', 그리고 실제 우리나라의 성과급제도 도입현황에 대하여 살펴본다.

∘성과와 보상에 대한 연계방안의 하나로 도입된 성과급제도(Pay-for-Performance)는 1980년대 많은 OECD 국가들에서 단행된 공공부문 조직의 구조와 관리과정에 대한 경쟁요소를 도입함으로써 폭넓은 개혁의 한 부분으로 도입되었다(하상근, 2005: 2)

- 우리나라도 행정개혁의 일환으로 1995년에 공직사회에 일하는 분위기를 조성한다는 취지로 “특별상여금”이라는 명칭으로 공무원 성과급 제도를 처음 도입하였다(황성원, 2003: 128).

∘우리나라 보수체계에 있어서 성과급 제도는 1999년부터 국장급 3급 이상 공무원과 모든 계약직 공무원에 대하여는 연봉제가, 과장급 이하의 공무원에 대해서는 성과급제가 확대․실시되고 있다.

- 이들 제도는 공직 내부에 긴장과 경쟁의 분위기를 확산시킴으로써 행정의 능률성을 제고시킬 목적에서 도입된 것이다(박천오 외, 2002: 52).

∘우리나라 공공부문의 성과급제도 도입과 관련한 연구로는 성과급 제도가 이론적으로 성과와 보상을 연계하는 제도로서 공공부문의 효율성을 증진시키는데 효율적으로 작용할 것이라는 의견과 실제 운영상의 한계를 다루고 있는 연구들이 공존하고 있다.

- 이는 실제로 성과급제도가 갖고 있는 본연의 목적 달성을 위해 우리나라 공공부문에 도입된 제도가 실제 운영상의 한계들로 인해 본연의 목적을 달성하지 못하고 있음을 의미하는 것이다.

- 결과적으로 이는 성과급제도가 조직전체의 성과효율을 높이는데 긍정적으로 작용할 가능성이 매우 높음에도 불구하고 그 실제 적용상 문제점이 발생하고 있음을 의미한다.

∘우리나라 공공부문의 성과급 제도와 관련하여 본 연구에서는 공공부문의 효율성을 증진시키는 성과와 연계된 보상의 의미로서의 이론적 검토와 실제 성과급제도 운영현황, 그리고 우리나라 성과급제도 운영상의 한계로 나누어 살펴보도록 한다.

1. 성과급제도의 이론적 검토

∘성과급제도(Pay for performance system)란 종업원이 달성한 업무성과를 기초로 임금 수준을 결정하는 방식 또는 직무수행 실적을 평가하여 보수결정에 기준으로 삼는 제도로서 성과보상의 제 유형(예를 들어 연공급, 직무급, 직능급, 성과급)중의 하나이다.

- 성과보상(compensation)이란 고용관계(employee relationship)의 일환으로 종업원이 기업으로부터 받게 되는 모든 형태의 금전적․비금전적인 대가를 의미한다.

- 조직에서는 종업원들에 대한 성과보상을 통해 종업원들을 외부로부터 유인하고, 유지시키며, 기업의 전략적 목표와 종업원들의 행동을 일치시킴으로써 궁극적으로 기업의 성과 향상을 꾀하고자 한다.

∘즉 성과급제도는 공무원의 보수를 측정 가능한 직무수행 실적 또는 직무수행의 결과에 보수를 직접적으로 연결하는 제도다. (오석홍 2000)

∘공공영역에 있어서 성과급은 직무를 실행하는 공무원이나 공무원조직이 직무에 대한 성공적 완수나 직무로부터 발생시킨 실적을 보수결정의 기준으로 삼음으로써 공무원들의 직무수행실적과 직무수행결과를 보수에 직접적으로 연계시키는 보수제도로서의 의미를 갖는다(배병돌, 2003: 183).

- 따라서, 성과급은 공무원들의 직무성과를 금전적 보상으로 연결시켜 주기 때문에 조직구성원들의 근로 노력의지를 자극하는 인센티브로서의 역할과 직무에 대한 동기부여의 역할을 수행한다.

∘성과급은 지급방식이나 적용범위, 분류기준 등에 따라 다양한 형태를 띠고 있어 일률적으로 규정하기 어려우나, 일반적으로 광의의 성과급과 협의의 성과급으로 구분할 수 있다(김영근, 1999)

- 광의의 성과급은 개별구성원이나 작업집단이 수행한 노동성과를 측정하여 그 성과에 따라 임금을 산정하여 지급하는 임금체계를 의미하며, 협의의 성과급은 구성원들의 성과를 자극하기 위하여 기본급에 추가하여 지급하는 장려금 형태의 부가적 임금을 의미한다.

∘성과급제는 직무능력과 실적의 평가에 따른 보수의 차등 지급을 내용으로 한다. 즉 개별 공무원의 직무성과를 매년 평가한 뒤 보수를 그 결과에 따라 차등 지급하는 제도이다(김병섭․박흥식, 1999: 33).

- 그간 한국의 공무원 보수체계는 주로 계급과 근무연수의 연공(年功)체계에 의해 결정되었기 때문에(박천오 외, 2002: 53), 이는 개인의 성과 여부를 떠나 장기 근속자를 우대하는 결과를 가져왔다.

- 물론, 성과급제도 도입 이후 이를 주요 연구주제로 하고 있는 연구들 가운데에는 실제 우리나라에 도입된 성과급제의 실행과정상의 문제점을 지적하고 있는 다수의 논문들이 존재한다(김영근, 1999; 배병돌, 2003; 양동훈, 2003; 오석홍, 2000; 하상근, 2005; 황성원, 2003)²⁾.

- 이들 연구들은 공통적으로 적절한 방법을 통한 성과평가와 이를 통한 성과급 체계의 연계의 부재를 한국의 성과급 제도가 갖고 있는 문제점으로 지적하고 있다³⁾.

∘우리나라에서 성과급 제도는 시행상의 문제점을 안고 있지만 성과급 제도가 추구하는 근본적인 목적은 성과에 대한 적절한 보상을 유인책으로 직무에 임하는 공무원의 직무동기를 고취하는 것이다.

- 능력과 성과에 상응한 보수지급은 ‘동일 노동에 대한 동일 보상’이라는 보수의 형평성을 구현할 수 있으며 배분적 정의를 실현시킬 수 있을 뿐만 아니라 업무향상을 가져오며, 그에 대한 합당한 긍정적인 인센티브로서 보수를 지급 받을 수 있다는 보상의 기대감은 구성원들로 하여금 생산성을 위한 행동을 유발시키는 동기부여 기능을 한다.

- 동기부여기능은 조직 구성원간의 자연스러운 경쟁을 초래하며 이러한 조직 내 경쟁은 조직의 경쟁력 강화는 물론 외부 환경변화에 적극적으로 대처할 수 있는 힘을 가져온다.

∘따라서, 성과급제도는 침체된 조직구성원의 직무동기를 유발하며 조직구성원의 사기진작과 이에 따른 경쟁을 유발을 통해 조직의 생산성을 증진시킨다.

- 형평성 구현과 동기부여를 위한 성과급제도의 운영은 공직사회 및 사내 분위기에 있어 생산성 향상을 획기적으로 향상시킬 수 있는 제도라고 할 수 있다.

- 하지만 여기서 우리가 간과하지 말아야 할 것은 성과급제도의 도입으로 인하여 기존의 정을 중심으로 형성되었던 한국식 조직문화가 같은 조직구성원간의 경쟁으로 인하여 조직의 생산성 향상의 보다는 오히려 조직의 팀웍이 깨질 수 있는 소지가 발생할 수 있다는 것이다.

- 또한 성과급제도를 경영자가 인건비를 줄이는 것을 목적으로 제도를 악용하게 된다면 일한만큼의 금전적인 보상이라는 성과급의 정의마저 무색해지는 저임금을 받는 노동환경으로 변질될 수도 있으며, 공공부문의 경우 대중영합주의에 의한 단기성과에만 치중하여 복지사업등과 같은 장기적인 시각을 요하는 정책의 부실을 초래할 수도 있다. 

∘성과급 도입논리와 관련된 성과나 업적, 동기에 대해서는 동기가 어떻게 생겨나서 어떻게 성과나 업적으로 연결되어 나타나는지에 대한 과정론의 입장과 무엇이 동기를 유발하느냐 하는 내용론의 입장으로 대별되어 논의되고 있다(배병돌, 2003: 184).

- 과정론에 뿌리를 두고 있는 이론으로 금전적 보상이 성과에 긍정적 영향을 미친다는 이론인 Vroom의 기대이론에서는 성과나 업적에 연계된 보상이 이루어질 경우 사기가 높아지고 근로자는 생산성을 향상시킬 수 있다고 보고되고 있다.

- Adams(1963: 422) 역시 공정성 이론을 통해 보상의 공정성이 동기의욕이나 사기, 그리고 성과에 영향을 미친다고 보고 있다.

∘공공부문에 적용된 성과급제도를 적용한 보수지급은 직무에 대한 공무원들 사이에 실질적인 형평성을 실현시키는 효과적인 도구이며, 성과급이 맡은 직무의 실천을 대상으로 하는 보수라는 점에서 성과를 촉진할 수 있는 동기부여적 역할을 할 수 있다는 것이 공공부문에 적용된 성과급 제도의 본래 목적이다(오석홍, 2000: 200-201).

- 성과급은 조직에 대한 공헌의 가능성보다는 실제적 공헌 내지는 실현된 공헌을 기준으로 하는 보수라는 점에서 형평성을 보다 실제적으로 구현할 수 있다.

∘우리나라 공공부문에 도입된 성과급제도와 관련하여 많은 연구자들은 성과급 제도가 이론적으로 공공부문의 효율성을 높이는데 긍정적으로 작용할 수 있음을 언급한다(하상묵, 1996; 진재구, 1998; 오석홍; 2000; 김영근, 1999 등).

∘다만, 성과급제도와 관련한 연구들은 성과급제도가 도입 시의 목적을 달성하기 위해서는 반드시 적절한 운영과정이 필요함을 언급하고 있다(하상묵, 1996: 18-20⁴⁾; 진재구, 1998: 57-58⁵⁾;

2. 성과급제도의 종류

∘보수는 안정을 지향하는 고정급과 성과를 지향하는 성과급으로 분류 할 수 있다.

- 고정급이란 업무성과와 상관없이 업무에 종사한 시간단위로 정액을 지급하는 제도이며, 성과급이란 고정급과는 다른 개인이나 집단이 수행한 작업성과나 능률에 따라 보수를 차등 지급하는 형태로 생산성을 높이는데 그 주된 목적이 있다(강성철, 1999).

∘ 성과급은 대상자에 따라 개인 성과급과 집단 성과급으로 구분할 수 있다.

- 개인 성과급에는 단순성과급(simple piece rate plan), 복률성과급(multiple piece rate plan), 할증성과급(premium plan)이 있고, 집단 성과급에는 스캔론계획(scanlon plan), 라커계획(rucker share of production plan), 이윤분배 계획(profit sharing plan), 프렌치제도(french system)가 있으며 성과급제도의 체계는 <그림 3-1>과 같다.

<그림 3-1> 성과급제도의 종류

1) 개인 성과급

∘개인 성과급에는 단순성과급(simple piece rate plan), 복률성과급(multiple piece rate plan), 할증성과급(premium plan)이 있다.

∘단순성과급(simple piece rate plan)은 성과량에 따라 보수를 비례적으로 지급하는데 보수는 임금단가와 생산량의 곱으로 나타낼 수 있다.

- 보수결정방법 중 가장 쉽게 계산할 수 있어 가장 많이 사용하는 방법이며, 단순하게 운영되므로 구성원이 쉽게 수용할 수 있다.

- 단순성과급을 통한 성과급제 도입은 개인의 능률을 증진시킬 수 있는 장점이 있지만 성과량에 급급해 구성원들을 과로하게 만들고 생산량만 중시하여 생산질의 저하가 나타나며, 개인성과에 따른 보상이므로 전체 협동에 대한 배려가 불가능하다.

∘복률성과급(multiple piece rate plan)은 단순성과급처럼 고정된 단일 임금단가를 적용하는 것이 아니라 2개 이상의 임금단가를 적용하여 표준작업량까지는 일정한 성과급을 적용하고 표준작업량을 초과했을 때 높은 성과급을 지급하는 것으로 업무결과의 양과 질에 비례해 보수를 차등 지급하는 제도이다.

- 종류로는 테일러식 차별성과급⁶⁾, 메리크 복률성과급⁷⁾, 일급보장성과급⁸⁾이 있다.

∘할증성과급(premium plan)은 최소한의 임금을 보장하기 위한 방안으로 시간급과 성과급 절충형태로 표준작업량까지는 기본시간급을 지급하고 표준작업량 이상으로 달성했을 때 얼마만큼의 할증급(premium)을 지급한다.

- 할증성과급은 성과의 전체를 작업자에게 분배하는 것이 아닌 일정비율로 고용자, 작업자 모두에게 이익이 되도록 분배하는데 이는 작업자의 능률을 자극함과 동시에 임금의 과도한 증가를 억제하는 역할을 한다.

- 비록 성과향상에 따른 임금증가율은 다른 제도보다는 낮지만 최소한 임금이 보장되는 특징을 가지고 있다. 종류로는 할시식 할증급(halsey premiun plan)⁹⁾, 비도우식 할증급(bedeaux premium plan)¹⁰⁾, 로완식 할증급(rowan premium plan)¹¹⁾이 있다.

2) 집단 성과급

∘집단 성과급에는 스캔론계획(scanlon plan), 라커계획(rucker share of production plan), 이윤분배 계획(profit sharing plan), 프렌치제도(french system)가 있다.

∘스캔론계획(scanlon plan)은 전체 구성원의 공동의사결정을 통해 목표를 설정하여 협동을 고취시키고 표준성과수준을 초과한 이익에 대해 매달 구성원 전원에게 이익배분하는 것으로 구성원의 참여와 동기부여가 결합되어 있는, 노동비용 감축에 역점을 둔 제도이다.

- 공동의사결정과정은 고용자, 작업자가 생산위원회를 구성하여 아이디어를 제안하며 협의하는 것을 의미하고, 표준성과는 비용절감과 효율성을 위한 심사의 기준으로 고용자와 작업자간 합의를 통해 이루어진다.

- 초과한 이익금에 대한 이익배분으로 25%는 조직체의 상여자원의 부족액을 충당하기 위한 유보액으로 남기고 25%는 고용자가 50%는 작업자의 세 몫으로 배분된다.

∘러커계획(rucker share of production plan)은 러커(Allen W. Rucker)가 고안한 제도로 러커는 성과분배의 기준을 인건비의 부가가치(value added)에 두었다.

- 보수는 부가가치¹²⁾와 임금분배의 곱의 산정공식에 의해 지급하는데 부가가치에 대한 노동 비용이 평균비용보다 낮으면 비용절감부분을 사내유보로 하고 나머지는 고용자, 작업자가 배분한다.

- 기본전제로 모든 작업자를 팀으로 보고 집단 생산성을 매월 기록하여 집단 성과급을 개인실적에 따라 배분하며 집단생산성은 원가절감에 따른 성과를 화폐가치로 나타낸다.

∘이윤 분배 계획(profit sharing plan)은 조직구성원의 협동에 의해 달성한 이윤을 배분하는 것으로 일명 보너스라고 하며 노사관계 개선, 작업능률 증진, 조직구성원의 생활안정을 위한 제도이다.

- 이윤분배계획은 비용절약보다 전 생산과정에서 통합된 마지막 결과인 이윤을 분배하는 것으로 지급시기에 따라 그 종류를 세 가지로 나눌 수 있는데 이윤을 기말에 지급하는 당연이윤배분제도, 이윤일부를 차후에 연금이나 조직의 이윤이 낮을 때 지급하여 임금의 안정성을 유지하기 위한 이연이윤배분제도, 당연이윤배분제도와 이연이윤배분제도의 결합인 종합이윤배분제도가 있다.

∘프렌치제도(french system)는 인건비, 자재비 등의 모든 비용절감에 관심을 두고 총투입에 대한 총산출의 비를 계산해 절감한 금액에 대해 성과를 계산하여 조직구성원 50%, 조직 50%로 나누는 제도다.

- 이 이론은 총투입액과 표준비율의 곱은 기대 산출액으로 나타나는데 실제 산출액에서 기대산출액의 차액이 비용절감분이 된다.

3. Milkovich와 Newman의 ‘Pay Model' : 성과보상제도의 체계

∘Milkovich와 Newman의 ‘Pay Model'에서는 전략적 보상목표, 전략적 정책, 보상기법에 대한 설명을 통해 성과보상제도의 체계에 대하여 설명하고 있다.

1) 전략적 보상 목표(Strategic Compensation Objectives)

∘성과보상 시스템은 특정한 목표를 수행하도록 설계되고 유지되는데, 가장 기본적인 목표로는 효율성(efficiency)과 공정성(fairness) 그리고 법과 규제에 대한 순응성(compliance)을  꼽을 수 있다.

∘먼저 효율성 목표란 기업의 성과와 생산하는 제품․서비스의 질을 향상시키고 고객과 주주들을 만족시키며 노동비용을 통제하는 것을 말한다.

- 대부분의 기업들은 자신들과 재무적 성과가 엇비슷한 다른 기업들과 비교해 경쟁력 있는 임금을 지급하기를 원하며, 근로자들의 생산성과 기업의 성과 향상을 강조하는데 이 경우에는 보상의 전략적 목표가 효율성 추구에 있다고 볼 수 있다.

∘공정성 목표는 성과보상 시스템의 근본적인 목표가 된다.

- 이는 모든 종업원들을 동일하게 대우하는 것을 의미하는 것은 아니며, 각 종업원들의 공헌과 필요를 고려하여 주어진 상황에서 공정한 대우(fair treatment)를 보장하는 것을 말한다.

- 결과로 주어지는 보상의 공정성뿐만 아니라 보상에 관한 결정이 내려지는 과정의 공정성도 중시되는데 이를 특별히 절차공정성(procedural fairness)이라고 한다.

∘마지막으로 순응성은 성과보상 시스템이 근로기준법을 비롯한 여러 가지 법과 정부의 규율에 따라야 한다는 것이다.

- 따라서 법이나 규제가 바뀐다면, 보상제도 또한 그에 순응해서 바꿔야 할 것이다.

∘이와 같은 성과보상 목표들은 보상 시스템을 설계하는 데 있어 지침을 제공한다.

- 예를 들어 현저한 성과에 대한 보상을 목표로 하는 고용주라면 보상정책에 있어선 성과급제도를 고려할 것이며 또 보상 플랜의 요소로서 merit pay나 incentive 제도를 고려할 것인데, 이는 전략적인 보상 목표가 무엇이냐에 따라 달라지는 것이다.

∘기업마다 각기 다른 목표들은 각기 다른 성과보상시스템의 설계를 이끌게 되며, 성과보상 목표들은 보상 시스템의 성공을 판단하는 기준으로 작용한다.

- 예를 들어 어떤 목표가 우수한 근로자들을 유인하고 유지하는 것이라고 할 때, 숙련된 근로자들이 더 높은 임금을 좇아 이직하는 현상이 발생한다면 이 회사의 보상 시스템은 효과적으로 작용하지 못하고 있다고 말할 수 있다.

- 하지만 김성수(2003)의 주장대로라면¹³⁾ 현재 공공부문의 보상시스템이 효과적으로 작용하지 못하고 있어 이직률이 높을 것이라는 등식이 성립이 되어야 하나, 실제로는 그렇지가 못하다.

- 특히 공공부문의 경우는 비록 성과보상시스템이 효과적으로 작용하지 못하더라도, 민간부문보다는 직업의 안정성의 비중이 성과보상시스템의 효과성보다 상대적으로 높기에 성과보상의 영향에 의한 이직률은 큰 영향을 주지 못하는 것으로 보인다.

2) 전략적 정책(Strategic Policies)

∘모든 고용주들은 내부적 일관성과 외부적 경쟁성, 종업원의 공헌도와 보상 시스템의 관리를 고려한 전략적 정책결정을 해야 한다.

- 이러한 정책들은 성과보상시스템의 목표를 수행하기 위한 방법의 일환으로서 보상 관리의 지침으로 작용할 수 있다.

- 전략적 보상정책 결정시 고려해야 할 사항들을 간단히 살펴보면 다음과 같다.

가. 내부적 일관성(Internal Alignment)

∘내부적 일관성이란 한 조직 내부의 직무나 기술의 수준들 간의 상호 비교를 통해 성과보상을 하는 것을 지칭하며, 조직의 목표를 달성하는데 있어 상대적인 공헌도 차이가 얼마나 되느냐가 비교의 기준이 된다.

- 여기서 서로 다른 직무와 기술을 가진 종업원들 간에 임금 수준의 적절한 차이를 결정하는 것이 경영자들이 직면한 과제라고 할 수 있다.

∘내부적 일관성을 유지하려는 정책은 앞에서 제시한 세 가지의 보상 목표에 영향을 미친다.

- 조직 내 구성원들 간의 적절한 보상차이는 종업원들의 행동에 영향을 미치며, 그들의 역량개발과 전체 조직의 효율성 제고에 간접적으로 영향을 미칠 수 있다.

- 또한 구성원들 간의 보상 수준의 비교는 보상시스템이 목표로 하는 공정성에 영향을 미치며, 마찬가지로 어떤 내부적인 비교과정에 근거해 성과보상을 했느냐는 법이나 규율에 대한 순응성에 영향을 미칠 수 있다.

나. 외부적 경쟁성(External Competitiveness)

∘외부적 경쟁성이란 조직 외부에 있는 경쟁사들과 비교하여 회사의 보상 시스템이 경쟁력이 있느냐를 판단하는 것이다.

- 이렇게 보상의 외부적 경쟁성을 고려한 정책결정과정에는 경쟁기업과 보상의 수준뿐만 아니라 지급형태까지 비교하는 것이 포함된다.

∘기업들은 그들의 성과보상 시스템이 시장에서 경쟁력 있게 작동하는 데에 점점 더 많은 관심을 쏟고 있다.

- 경쟁기업과 보상시스템을 비교하는 것은 유능한 근로자들을 유인하고, 또 남아 있게 하기 위해서뿐만 아니라 필요 이상으로 과도한 노동비용을 지출하지 않도록 하여 그들이 생산하는 제품과 서비스의 가격이 시장에서 경쟁력을 가질 수 있게 하기 위해서이다.

- 따라서 외부적 경쟁성을 고려한 정책은 조직의 성과보상 시스템이 목표로 하는 효율성과 공정성에 직접적인 영향을 미칠 뿐만 아니라 비교를 통해 지급하는 보상이 관련 법규를 따르는가 하는 점에서 순응성에도 영향을 미칠 수 있다.

다. 종업원 공헌도(Employee Contribution)

∘종업원의 공헌도에 관한 정책은 보상의 여러 기준들 중에서 상대적으로 성과에 초점을 맞추는 것이다.

- 이때 성과에 대한 강조를 어느 정도로 할 것인가는 종업원들의 행동이나 직무태도에 직접적인 영향을 미치기 때문에 중요한 정책결정이라고 할 수 있다.

- 또한 종업원들이 보상의 공정성을 인식하기 위해서는 성과 측정의 근거에 대해 이해를 할 필요가 있다는 점에서 공헌도에 관한 정책은 보상 시스템의 공정성에도 영향을 미칠 수 있다.

라. 관리(Adminstration)

∘보상 시스템의 관리에 관한 정책 역시 중요한 전략적 보상정책 중의 하나이다.

- 왜냐하면 앞에서 언급한 내부적 일관성과 외부 경쟁성, 그리고 종업원 공헌도 세 가지 모두를 고려한 성과보상시스템을 설계했다고 하더라도, 그것이 제대로 관리․운영되지 못하면 보상 시스템이 목표로 하는 것들을 이룰 수가 없기 때문이다.

∘아무리 훌륭한 보상설계라 하더라도 유능한 관리․경영이 존재하지 않는다면 그것은 무용지물이 되고 만다.

- 경영자들은 종업원들과의 커뮤니케이션을 통해 성과보상시스템이 효과적으로 운용되고 있는지에 대해 판단을 내려야 하며, 커뮤니케이션 결과에 따라 시스템을 재설계하고, 변화에 따른 수정을 가해야 할 것이다.

- 이러한 정책은 보상 시스템이 효율성 목표를 달성하도록 할 뿐만 아니라 종업원들이 공정하게 대우받는다는 인식을 심어줌으로써 공정성 목표도 달성할 수가 있다.

3) 보상 기법(Pay Techniques)

∘여러 가지 보상 기법들은 네 가지 기본 정책(내부적 일관성, 외부적 경쟁성, 종업원 공헌도, 관리)들이 성과보상의 목표와 연계되도록 하는 역할을 한다.

∘내부적 일관성 정책을 구현하기 위한 기법들은 일반적으로 직무분석에서부터 시작된다.

- 개별 종업원들과 직무에 대한 정보가 수집되어 체계화되고 평가되며, 이를 바탕으로 조직 내에 존재하는 직무와 기술․역량들 간의 관계가 정립된다.

- 이를 과업구조라고 하는데, 과업구조의 설계는 조직의 목표를 달성하는데 있어 각각의 직무가 가지는 상대적인 중요성에 따라 이루어진다.

∘외부적 경쟁성에 대한 고려는 비슷한 과업에 대해서 경쟁사들이 지급하는 보상 수준과 보상형태를 비교하는 것인데, 이는 구체적으로 경쟁사의 범위를 설정하고 시장조사를 통해 얻은 정보를 이용하여 경쟁력 있는 보상구조를 만드는 과정을 포함한다.

∘종업원의 공헌에 대해 상대적으로 강조를 하는 정책은 성과에 근거한 급여 인상, 인센티브 플랜, 스톱옵션 등과 같은 성과에 기초한 보상방법을 통해 구현된다.

- 물론 여기서 언급한 것 이외에도 무수히 많은 성과보상 기법들이 존재하고 또 개발되고 있는데, 이러한 기법들은 모두 보상 시스템의 기초를 이루는 정책들을 제대로 구현시켜, 성과보상의 전략적인 목표를 달성하도록 한다는 점에서 공통점이 있다.

∘이상의 성과급제도의 정의에 따르면, 동기부여 측면에서의 성과급제도란 개인의 성과차이에 따라 차별적인 임금보상을 실시함으로써 임금보상이라는 동기부여를 통한 성과향상이라는 소기의 목적을 달성하기 위하여 실시하는 제도를 의미한다.

∘그리고 더 포괄적으로 생각한다면 조직의 성과향상에 기여하도록 하는 보상시스템을 의미하는 것으로 조직 목적에 더 가치 있는 직무의 우선순위에 따라 차별적인 보상을 하는 직무급, 성과급, 인센티브, 수당 등의 일률적이지 않은 차별적 임금체계가 이에 속할 것이다.

4. 성과급제도의 장단점

∘성과급제도는 금전적 보상을 유인가로 성과가 높을수록 그에 합당한 보상을 지급함으로 공무원들이 자신의 업무에 최선을 다하도록 노력하게 하고 조직목표를 더 빨리 달성할 수 있도록 만들어 준다.

- 성과결과에 따른 합리적 보상은 우수한 인재를 등용할 수 있도록 하는 유인가가 되며 성과가 낮은 사람은 조직에 안주할 수 없게 만든다.

- 또한 구성원간 경쟁에 따라 최선을 다한다는 점에서 구성원이 스스로 일을 하게 되며 이에 대한 자율적 통제가 생겨 감독자의 지시는 줄어든다.

- 성과급에 따른 업무의 향상은 양적인 행상뿐 아니라 질적인 향상을 가져오며 따라서 수혜자인 국민의 서비스 질이 향상된다.

∘그러나, 단점으로 성과급 미지급 대상자는 사기저하와 불만이 나타나며 업무보다는 평가자에게 잘 보이려는 아부성 인물이 생겨나며 지나친 경쟁은 협동을 어렵게 하여 부처간 정보가 원활하게 교류하지 않아 조직을 원활히 움직이지 못하게 한다.

- 성과급이 충분한 보상으로 지급되지 않을 때는 생산성 향상과는 다른 재정적 낭비만 이루어지며 평가자의 주관적 평가로 인한 연공서열에 따른 대상자 선정은 공무원의 불만을 일으키는 원인이 된다.

- 따라서 조직분위기에 위화감을 조성하여 근무분위기를 형식적인 분위기로 만든다.

∘공공부문의 일하는 분위기 조성의 일환으로 도입된 성과급제도는 때로는 사기저하, 협동의식 저하, 성과측정에 있어서의 객관성 확보 등의 문제가 발생할 소지가 존재하지만, 성과급제도의 도입으로 인하여 경직된 조직문화가 많이 유연화 되었으며, 업무처리면에서 효율성이 차츰 증대되고 있다.

- 따라서 성과급제도의 운영에 있어 부정적 요소에 대하여 최대한 줄이기 위해 계속적인 보완과 검토 작업이 필요하다.

5. 우리나라 공공부문에의 성과급제도 적용사례¹⁴⁾

∘우리나라의 성과급제도는 크게 연봉제와 성과상여금의 두 가지 제도로 구분되며, 연봉제의 경우 고정급적 연봉제, 성과급적 연봉제, 직무성과급적 연봉제로 구분된다.

1) 연봉제

가. 도입배경 및 추진경과

∘연봉제는 IMF 외환위기 이후 침체된 공직사회의 경쟁력 강화 차원에서 도입되었다.

- 연봉제 도입 당시 공직사회의 경쟁력 강화를 위해서는 계급과 연공서열 위주의 인사관리체계가 직무와 성과중심으로 전환되어야 한다는 주장이 공직내외에서 제기되었다

- 이는 당시까지의 연공급형 보수제도를 통해서는 직무를 대하는 공무원의 최대한의 노력을 이끌어 낼만한 동인을 제공하지 못하였기 때문이다.

∘이에 따라 1998년 국민의 정부 출범과 함께 대통령직인수위원회에서 성과급제 도입을 국민의 정부 100대 개혁과제의 하나로 선정하면서 공무원 보수제도 개혁을 추진하게 되었다.

- 1998년 말 국장급이상 공무원에게 연봉제를 도입하였으며, 이와 함께 과장급이하 공무원에게도 성과상여금제도를 도입하였다.

- 그러나 성과상여금제도가 모든 직종 공무원을 대상으로 하는 것과는 달리, 연봉제는 일부 특정직이 적용대상에서 배제되었다.

∘1999년부터 3급 국장급 이상의 공무원에게 연봉제 보수제도가 적용되었으며, 2000년부터는 호봉승급 대신 전년도의 성과평가가 연봉에 반영되도록 하였고, 2005년부터는 성과연봉제가 과장급까지 확대되었다.

- 특히, 외무공무원의 경우에는 계급제와 이에 기초한 연봉제를 폐지하고 직무분석을 실시하여 각 직위별 직무값과 성과에 따라 연봉이 결정되는 직무성과급적 연봉제를 도입하여 2002년부터 실시하고 있으며 적용대상에 과장급도 포함된다.

나. 연봉제 운영 개요

∘연봉제는 개인의 보수를 연액으로 책정하여 지급하는 것을 의미하며, 우리나라에 적용되는 연봉재의 경우는 미국식의 순수한 연봉제가 아니라 변형된 형태의 연봉제라고 할 수 있다.

- 연봉 외에 일부 연봉 외로 지급되는 보수항목이 있을 뿐만 아니라 연봉액 자체도 개인의 능력이나 성과에 의하여만 결정되는 것이 아니라 경력에 의한 연공이 상당부분 영향을 미치고 있다.

<표 3-1> 연봉제의 종류와 대상

구  분	적용대상	비 고
고정급적 연봉제	정무직	․직위별로 고정액 지급
성과급적 연봉제	․4급과장 이상   (일반․별정직) ․계약직	․경력 등에 따라 최초 연봉을 설정하고 성과에 따라 연봉 조정
직무성과급적 연봉제	․과장급 이상의   외무공무원	․경력, 직무값, 성과 등에 따라 연봉설정

∘현재 공직사회에는 고정급적 연봉제, 성과급적 연봉제, 직무성과급적 연봉제의 세 가지 형태의 연봉제가 운영되고 있다.

a. 고정급적 연봉제

∘고정급적 연봉제는 업무실적에 따른 성과측정이 곤란한 장․차관 등 정무직 공무원을대상으로 하며 이들의 경우 성과연봉 체계에 의한 성과급여를 지급하지 않고 직무의 곤란도와 책임도에 부합하는 일정액의 고정연봉을 매년 지급하며, 연봉액은 공무원 처우개선율 등을 감안하여 매년 연초에 조정된다.

<표 3-2> 고정급적 연봉제 적용대상 공무원의 연봉표

구    분	연봉액 (천원)		구      분	연봉액 (천원)
대 통 령	156,219		장관 및 장관급공무원	85,392
국무총리	121,312		국정홍보처장 및 통상교섭본부장	82,451
감사원장 및 부총리	91,758		차관 및 차관급공무원	80,005

자료: 중앙인사위원회(2005d: 516)

b. 성과급적 연봉제

∘성과급적 연봉제의 경우 연봉은 기본연봉과 성과연봉으로 구성되며, 지급대상은 전년도 12월 31일 현재 해당기관에 소속되어 있는 1-3급 공무원(3-4 과장급은 2006년 1월 1일부터 성과연봉 지급대상임) 및 계약직 공무원(일반계약직, 전문계약직, 시간제 계약직)이다.

- 지급기준일(전년도 12월 31일) 현재 파견 중인 자와 휴직․직위해제 및 기타 사유로 직무에 종사하지 않고 있는 자도 지급대상에 포함한다.

- 기관별 지급대상인원의 산출에 있어서는 파견․휴직․직위해제․정직 등으로 본부 소속으로 되어 있는 자는 직전 근무기관의 현원으로 본다.

∘성과연봉의 지급단위는 중앙행정기관(원․부․처․청․위원회), 광역시․도, 시․도 교육청 단위로 지급하되, 소속장관(시․도지사, 시․도교육감 포함)은 필요한 경우에는 소속기관을 분리하여 지급할 수 있다.

<표 3-3> 성과급적 연봉제의 연봉 상하한액

(단위 : 천원)

구분	1급	2급	3급	4급
상한액	78,336	72,367	67,823	62,045
하한액	52,224	48,246	45,217	35,789

자료 : 중앙인사위원회(2005e: 157)

∘성과연봉은 매년 12월 31일을 기준으로 근무성적 평정점수(목표관리제에 의한 평가점수)를 기준으로 해당기관장이 순위를 최종결정 하되 필요한 경우에는 다면평가를 실시하여 그 결과를 순위결정에 일부 반영할 수 있다. 이러한 평가결과를 기준으로 평가등급별 인원비율․지급률에 따라 성과급을 지급한다.

<표 3-4> 평가등급별 인원비율․지급률

평가등급	S 등급	A 등급	B 등급	C 등급
인원비율(%)	20	30	40	10
지급률(%)	7	5	3	0

자료: 중앙인사위원회 급여포탈(http://pay.csc.go.kr/salary/this_04.jsp )

∘성과급적 연봉제가 처음 적용되는 경우에는 종전 호봉제체계 하에서의 호봉경력 등을 감안하여 상하한액의 범위 내에서 연봉액이 정해진다.

- 이후 매년 성과평가결과를 기초로 하여 성과연봉이 지급되는데 성과연봉은 연봉에 누적되며, 12월간에 걸쳐 균분하여 지급된다.

∘성과연봉의 지급은 전년도 업무성과의 평가결과에 따라 지급되는 당해 연도 성과연봉은 당해 연도 연봉액에 합산하는 누적방식을 적용한다.

- 다만, 당해 연도 기본연봉과 성과연봉을 합산한 총 연봉액이 연봉상한액을 초과하더라도 당해 연도에는 성과연봉을 전액 지급할 수 있으나, 다음 연도에 기본연봉에 산입하는 때에는 당해 연도의 연봉상한액을 초과하지 아니하는 금액만 산입한다.

- 이를 간단히 그림으로 설명하면 다음 <그림 3-2>와 같다.

<그림 3-2> 성과연봉 누적방식 적용

자료: 공무원 급여포탈(http://pay.csc.go.kr/salary/this_04.jsp )

∘책임운영기관의 장과 책임운영기관에 임용되는 일반계약직 공무원에 대하여는 소속 장관 또는 책임운영기관의 장이 따로 정하는 성과연봉 운영기준에 따라 성과연봉을 지급할 수 있다.

∘성과연봉의 경우 총 연봉에 대한 일정비율을 성과급여의 형태로 지급하는 것이기 때문에 기준이 되는 기준연봉에 따라서 등급간 성과급여의 차이를 보이게 된다.

- 성과연봉 책정의 기준이 되는 기준액(1-3급 공무원 기준)을 살펴보면 다음과 같다.

<표 3-5> 성과연봉 기준액(1-3급 공무원 기준)- 2004년 현재

1급	2급	3급
24,470 천원	23,144 천원	21,491 천원

자료 : 중앙인사위원회(2005d: 528)

∘2004년 기준 성과연봉 기준액은 1급의 경우 24,470천원, 2급 23,144천원, 3급 21,491천원으로 평가등급별 지급률을 적용할 경우 성과연봉금액은 다음과 같다.

<표 3-6> 평가등급별 지급률 적용시 성과연봉 금액(2004년 기준)

(단위 : 천원)

비고	기준액	S 등급(E)	A 등급	B 등급	C 등급(I)	S등급과 C등급의 연봉차이(E-I)
1급	24,470	26,182.9	25,693.3	25,204.1	24,470	1,712.9
2급	23,144	24,764.1	24,301.2	23,838.3	23,144	1,620.1
3급	21,491	22,995.4	22,565.6	22,135.7	21,491	1,504.4
지급률(%)	-	7	5	3	0	7

∘평가등급별 지급률 적용시 성과연봉 금액의 차이를 살펴보면 1급의 경우 최고평가등급인 S 등급과 C 등급간 연봉차이는 1,712.9천원, 2급의 경우는 1,620.1천원, 3급의 경우는 1,504.4천원이다.

<표 3-7> 성과연봉 지급등급별 인원비율 및 지급률 개선 내용

구분		S 등급	A등급	B등급	C등급
종    전	인원비율	상위 10%	20%	40%	하위 30%
	지급률	10%	7%	3%	0%
1차 개선 (2001년말)	인원비율	상위 10%	30%	50%	하위 10%
	지급률	8%	5%	3%	0%
2차 개선 (2003년말)	인원비율	상위 20%	30%	40%	하위 10%
	지급률	7%	5%	3%	0%

자료: 중앙인사위원회(2005e: 161)

∘성과연봉의 지급등급별 인원비율 변화를 살펴보면, 성과연봉을 적용받는 대상자는 종전의 70%에서 1차 개선(2001년 말)시부터 90%로 확대되었으며, S등급의 인원비율의 경우 1차 개선시까지 10% 였던 것이 2차 개선이 있었던 2003년말 이후로는 20%로 확대되었다.

c. 직무성과급적 연봉제

∘직무성과급적 연봉제의 경우 기본적인 운영체제의 형식은 성과급적 연봉제와 대동소이하나, 연봉결정의 기초가 공무원 개개인의 계급이 아니라 담당하는 직무의 난이도 및 책임도인 점에서 성과급적 연봉제와 근본적인 차이가 있다.

- 또한, 제도 운영에 대한 자율성을 높이기 위하여 성과연봉의 운영방법, 연초에 이루어지는 연봉의 조정방법 등 제도운영의 많은 부분을 외교통상부가 중앙인사위원회와의 협의를 거쳐 자율적으로 정할 수 있도록 하고 있다.

<표 3-8> 외무공무원 직무등급 설정현황

직   책	실장급 이상			국장급			과장급			직  원
직무등급	14	13	12	11	10	9		8	7	6～1

자료: 중앙인사위원회(2005e: 162)

∘직무성과급적 연봉제의 적용대상은 7-13등급의 직위에 임용된 외무공무원이다.

- 외무공무원의 경우 2000년 5월부터 2001년 2월말까지 진행된 직무분석결과를 토대로 전체 직위를 14개의 직무등급으로 구분하였다.

∘외무공무원 가운데 14등급에 해당하는 외무공무원은 차관급에 상당하는 고정연봉을 지급하고, 과장급 이상(7～13등급)에 대하여는 직무성과급적 연봉제를 적용하여 직무값과 성과에 따라 보수를 차등 지급하며, 과장급 미만(6등급 이하)에 대하여는 현행 호봉제를 기본적으로 유지하고 있다.

∘직무성과급적 연봉제는 직무의 난이도와 책임도를 반영한 직무급적 성격과 직무수행과정에서 나타난 조직에 대한 기여도를 반영하는 성과급적 성격이 가미된 제도이다.

- 직무등급별로 연봉상하한액을 설정하여 이 범위 내에서 임용직위의 직무값에 상응하는 연봉을 지급하고, 매년 전년도의 성과평가결과에 따라 성과연봉을 지급하게 된다.

<표 3-9> 직무등급별 연봉 한계액          

 (단위 : 천원)

직무등급	상한액	하한액
13등급	78,336	52,224
12등급	78,336	50,413
11등급	72,367	48,246
10등급	70,054	46,702
9등급	67,823	45,217
8등급	62,288	41,526
7등급	60,316	40,211

자료 : 중앙인사위원회(2005d: 530)

2) 성과상여금

가. 성과상여금 도입배경

∘우리나라는 1995년 ‘특별상여수당’이라는 명칭으로 공무원 성과상여금제도를 도입하였다.

- 이 제도는 특별상여수당이라는 명칭 하에 행정부 소속 4급 이하 전 공무원을 대상으로 1998년까지 4년간 운용되다가 1999년 성과연봉제와 성과상여금제도로 대체되었다(황성원, 2003)

∘특별상여수당제도는 근무실적이 우수한 10%의 공무원을 실적에 따라 3개 등급으로 구분하여 월 봉급액의 50% 내지 100%를 지급하던 제도이다.

∘특별상여수당제도는 우리나라 최초로 공무원의 업무성과에 따른 급여를 제공했다는 점에서 의의가 있으나 지급대상 공무원의 범위가 우수자 10%에 그쳤으며, 지급액도 크지 않아 경제적 성과급으로서의 역할이 미흡하였다는 평가를 받고 있다.

∘성과상여금제도는 공직사회에 경쟁원리를 도입하여 열심히 일하는 분위기를 조성하고 행정의 생산성과 서비스의 질을 높이기 위하여 지난 1998년 도입된 제도이다.

∘이에 따라 정부는 우수한 인재를 육성․관리하고 공직의 경쟁력을 높이기 위해 공무원 인사와 급여체계를 사람과 연공중심에서 성과와 능력 중심으로 개편해 나가기로 하고, 그 일환으로 연봉제와 함께 성과상여금제도를 도입하게 되었다. 성과상여금제도는 1998년 2월 12일 대통령직 인수위원회에서「국민의 정부」100대 개혁과제의 하나로 선정된 바 있다.

∘1998년 2월 대통령직 인수위원회는 공직사회에 경쟁원리를 도입하여 행정의 생산성을 높이고 열심히 일하는 공직풍토를 조성하기 위해 <국민의 정부> 100대 과제의 하나로 성과급제도의 실시를 선정하였다(황성원, 2004: 51-53).

- 이에 따라서 1998년 12월 31일 공무원수당규정 개정을 통하여 새롭게 도입된 성과상여금제도는 근무실적이 우수한 50%의 공무원에 대하여 계급별 기준호봉 봉급액의 50% - 200%를 지급할 수 있도록 하였다.

- 1999년 1월 1일부터 목표관리제를 도입하여 목표달성도 평가결과를 성과급 지급과 승진심사에 반영하도록 하였으나¹⁵⁾ 실질적인 제도개선은 2000년말에 이루어졌다.

- 그 내용은 지급대상 범위를 50%에서 70%로 확대하고 지급률 격차를 50 - 200%에서 50 - 150%로 완화한 것이다.

- 또한 부서간의 차별지금을 허용하는 등 부처 자율적으로 집단성과급적 운영도 가능하도록 하여 2001년 2월에 처음으로 성과상여금을 지급하였다.

나. 성과상여금제도 적용대상과 적용방법

∘성과상여금제도의 적용대상은 모든 공무원 직종의 과장급 이하 공무원을 대상으로 하며 구체적인 적용대상은 다음 표와 같다.

<표 3-10> 성과상여금 적용대상

직   종	적 용 대 상
일반직, 별정직 등	3급(상당) 과장급 이하
외무공무원	직무등급 6등급 이하 직위 임용 공무원
경찰공무원	총경 이하
소방공무원	소방준감 이하
군인	중령 이하
교육공무원	고등학교 이하 교원, 과장급 이하 교육전문직
기능직, 고용직	전체

자료: 중앙인사위원회(2005e: 172)

∘성과상여금의 지급방법은 네 가지 지급방법 중에서 각 부처가 소속공무원의 의견수렴과 업무특성을 감안하여 자율적으로 선택할 수 있다¹⁶⁾.

∘개인별로 차등하여 지급하는 방법

- 개인의 성과를 평가하여 개인별로 성과상여금을 차등하여 지급하는 방법이다.

- 90%의 공무원에게 지급기준액의 40%～100%의 성과상여금을 차등하여 지급한다. 성과가 특히 탁월한 자에게는 지급기준액의 100% 이상을 지급하거나 해외연수기회 부여 등 추가적인 인센티브를 부여할 수도 있다.

<표 3-11> 성과상여금 지급등급별 인원비율 및 지급률

지급등급 (인원비율)	S등급 (상위 20%)	A등급 (30%)	B등급 (40%)	C등급 (하위 10%)
지 급 률 ‘기준액’기준	100% 이상	70%	40% 이하	0

자료 : 중앙인사위원회(2005e: 173)

∘부서별로 차등하여 지급하는 방법

- 직종과 업무의 특성상 팀제운영 등으로 개인별 성과를 구분하여 평가하기가 특히 어렵거나 팀웍이 매우 중요할 경우에는 부서별로만 차등하여 성과상여금을 지급하며, 그 부서내 개인에게는 계급별로 균등배분하는 방법이다.

- 이 경우 구체적인 지급등급과 지급률 격차 등은 소속장관이 중앙인사위원회와 협의하여 정한다.

∘개인별로 차등하여 지급하는 방법과 부서별로 차등하여 지급하는 방법을 병용하는 방법

- 각 부처별 성과상여금 예산의 50%를 초과하지 않는 범위내에서 부서별로 성과의 크기에 따라 차등지급한 후 부서내 개인에게는 계급별로 균등하게 지급하고, 나머지 예산은 개인별로 성과를 평가하여 개인별로 차등하여 지급하는 방법이다.

- 이 경우 부서별로 차등하여 지급하는 방법은 일정한 범위 내에서 각 부처가 정하며, 개인별로 차등하여 지급하는 방법은 공통적인 개인별 지급방식에 의한다.

∘부서별로 차등하여 지급한 후 부서 내에서 개인별로 다시 차등하여 지급하는 방법

- 부서별로 성과를 평가하여 성과상여금을 부서단위로 지급한 후, 각 부서별로 지급된 성과상여금을 다시 부서내 개인의 성과를 평가하여 개인별로 차등하여 지급하는 방법이다.

- 이 경우 구체적인 지급방법 등은 일정한 범위 내에서 각 부처가 자율적으로 정한다.

다. 성과평가방법 및 지급절차

∘개인별 성과평가는 ‘공무원평정규정’ 제4조(근무성적의 평정)의 규정에 의한 근무실적평정결과와 다면평가결과에 의하며, 각각의 반영비율은 소속장관이 정한다.

- 다만, 특별한 사정이 있는 경우에는 다면평가결과의 반영을 생략할 수도 있다.

- 또한, 소속장관은 성과상여금제도의 도입취지에 어긋나지 않는 범위 안에서 업무혁신성과결과 등 기관별 업무특성 및 실정에 적합하도록 별도의 평가방법을 30% 범위 내에서 추가할 수 있으며, 소속장관은 직무성과계약제 등 새로운 성과평가결과를 운영하고 있는 경우에는 위와 달리 할 수 있다.

- 부서별 성과평가방법은 해당기관의 업무 특성 등을 감안하여 각 부처별로 자율적으로 정하되, 목표관리제를 실시하고 있는 경우에는 해당부서장의 목표관리제 평정점을 부서평가에 일정부분 반영하여야 한다.

∘개인별 또는 부서별 지급등급은 각 부처별 성과급심사위원회에서 평정자간에 발생할 수 있는 평정편차와 평정결과를 조정하여 최종 결정한다.

- 성과급심사위원회가 각 개인별 지급등급을 결정하면 성과상여금이 지급되기 전에 미리 각 개인에게 통보하여야 한다.

- 각 개인은 본인의 지급등급에 이의가 있는 경우 소속기관(부서)의 장이나 인사담당관에게 이의를 제기할 수 있고, 기관장이나 인사담당관은 이의가 타당하다고 판단하는 경우에는 성과급심사위원회에 재심사를 요구할 수 있다.

∘성과상여금은 1년간의 성과를 평가하여 다음 해 2월에 지급하며, 지급된 성과상여금은 성과연봉과는 달리 봉급 등에 누적되지 않는다.

6. 현행 성과급 제도의 쟁점 분석

∘우리나라 공무원의 성과급제도는 크게 성과연봉제와 성과상여금제도로 구분된다. 이와 같은 제도는 조직 구성원들의 과거의 서로 다른 기여에 대해 차등적 보상(reward)을 함으로써, 미래의 적극적 기여를 유인(inducement)하기 위한 것이라고 할 수 있다.

∘성과급제도가 이러한 목적을 달성하는 데는 지급액 격차의 타당성(지급액 격차는 성과 차이에 비례하는가, 지급액 격차는 근무동기를 유발하기에 충분한가)과 성과급 지급의 공정성(성과 등급의 결정이 성과에 따라 공정하게 결정되는가)이 관건이 된다고 할 수 있다.¹⁷⁾ 따라서 이하에서는 이 두 이슈에 대한 평가를 하기로 한다.

1) 지급액 격차의 타당성¹⁸⁾

성과평가와보상연계방안연구2005.hwp