진정한 리더들을 읽어야 할 "위선의 리더십"

[상지니]

 

위선의 리더십
위선의 리더십을 가지고 있으면 서도 그것이 당연한 것이라고 생각하고일을 계속하며 가치 있는 결과를 얻는 사람들에게,그리고 수많은 사람들의 삶의 질과 상 품,서비스의 질을 개선하기 위해 위선적인 시스템과 과정을 바꾸려고 노력하는진정한 지도자 들에게 이 책을 바친다.

▣ 저 자 켄 셀턴
개인적이고 조직적인 발전에 도 움이 되는 책들을 출판하는 엑스큐 티브 엑설런스 출판사의 편집 장이자 사장이다. 켄 셀턴은 1984년부 터 경영진에게 유용한 정보를 제공 하는 뉴스레터인 「엑스큐티브 엑설런스」의 편집자로 일했고 최근 에는 개인적, 직업적인 발전에 도 움이 되는 사고방식을 정리한 『퍼 스털 엑설런스』의 편집을 담당하 기도 했다. 그 외 베스트셀러인 『 품질을 추구하여』, 『새로운 리 더십의 모범』, 『개인적인 완성 을 위한 최선의 길』 등을 집필했다 .

▣ 개 요
저널리스트 켈 셀턴이 저 술한 이 책은 위선을 화두로 리 더십의 본질을 재조명하고 있다. 오늘날 분식회계로 부당 이익을 챙기는 기 업인, 말은 청산유수지만 행동은 그 반대인 정치인, 교육 철학 하나 갖추지 못한 교수 등 우리 주변의 수 없이 많은 리더들이 세상을 좀먹고 있다. 저자는 위선의 리더십이 지배하는 사회는 희망이 없다고 진단한다. 위선적인 리더들은 사 사로운 이익을 좇아 실리 측면에서 만 모든 것을 판단하기 때문에 건전 하고 올바른 방향에 대한 감각을 잃 고 공익, 희망, 봉사와 같은 보다 소중한 가치들은 아예 고려의 대상 에서 제외한다.

이 책은‘개인과 기업을 좀먹는 치명적인 중독’이라는 부제에 걸 맞게 거짓말과 나태를 일삼는 위선의 리더들과 그들의 리더십에 대 해 신랄한 비판을 가한다. 존경받 는 리더를 꿈꾸는 사람, 자신이 진짜 리더인지 위선에 찬 가짜 리더 인지가 궁금한 사람, 그리고 자신 이 가짜 리더의 공모자인지 아닌지를 냉정하게 살펴보고자 하는 사람들 모두 읽어야 할 책이다.

▣ 차 례
추천의 글 - 진정한 지도자들은 모두 어디로 가버렸을까? (워렌 베니스)
프롤로그 - 모든 형태의 위선적 인 리더십을 거부하라

1단계 해방 - 마침내 자유를 얻어라
1장 플랜테이션 경영 아래선 누 구나 노예이다
2장 스크루지 경험을 통해 새롭 게 출발하라
3장 스스로 주인이 되면 그만큼 자유로워진다

2단계 경쟁 - 좋은 모델에게서 배워라
4장 불완전한 모델을 추종하면 덩달아 불안해진다
5장 테스트로 위선적인 지도자 를 찾아내라
6장 위선적인 지도자 VS 진짜 지 도자

3단계 각성 - 눈과 마음, 그리 고 가슴을 열어라
7장 세속적인 교육이 사기를 숭 배하는 추종자를 낳는다
8장 도덕 교육을 통해 씨앗에서 부터 지도자로 키워라
9장 지혜와 가치를 퍼뜨리는 이 가 진짜 리더다

4단계 진취성 - 기업가 정신으 로 무에서 유를 창조하라
10장 나쁜 습관 때문에 진취성이 사라진다
11장 더 일하고 낭비를 줄여라
12장 부채와 욕망에서 해방될 때 진정한 부가 따른다

5단계 권한 부여 - 원하는 존재 가 되고, 원하는 일을 하라
13장 위선적인 추종이 위선의 리 더십을 키운다
14장 생활과 몸의 균형을 바로잡 는 5가지 방법
15장 권한을 부여해 누구나 주인 으로 만들어라

6단계 환경 - 주위를 아름답게 만들어라
16장 계급제도와 관료주의는 미 로를 만드는 주범이다
17장 잘못된 시스템은 칼을 들고 라도 꼭 고쳐야 한다
18장 아름답고 안전한 조직을 만 들어라

에필로그 - 뒤늦은 지혜, 밴드 의 지도자는 누구인가?

모든 형태의 위선적인 리더십을 거부하라
지도층의 부정부패에 관한 뉴스 를 보면서 위선적인 지도자에 대한 배신감과 상실감을 경험한 적이 있 는가? 가끔 고상한 사회에서도 상당한 위치에 있는 인물이 가장 흉 악한 인물인 경우도 있다. 어떤 사회에서든 최상의 인물과 최악의 인물이 적힌 목록을 한번만 훑어본 다면 악의 없는 모방에서 병적인 범 죄 행위에 이르기까지 위선적인 행 동이 광범위하게 이루어지고 있음 을 알 수 있다.

오늘날 위선이 성행하는 이유는 위선적인 행동을 통해 이익을 얻을 수 있기 때문이다. 무슨 일이든 즉시 알려지는 사회에서는 빨리 이익을 볼 수 있다는 점이 매우 매력 적인 요소로 작용한다. 반면 정직한 행동의 경우, 비용에 비해 보상이나 이익을 얻는 데 오랜 시간 이 걸린다. 그래서 윤리적인 선택을 하기가 쉽지 않다. 그리고 대 개 위선은 미묘해서 알아내기가 어 렵고, 분명하지 않다. 또한 사람 들은 누구나 이중성을 가지고 있기 때문에 진짜 위선의 차이를 단정하 기도 어렵다. 그러나 위선은 결국 가정이나 기업, 사회에 심각한 문제를 일으킨다. 이러한 위선의 리더십이 생겨나는 원인을 잘못된 시스템 탓으로 돌리는 사람들이 많지만, 나는 기본적으로 우리 내 부에 원인이 있다고 생각한다. 따 라서 각 개인의 행동방식이 바뀌어야 위선적인 요소를 없앨 수 있으며, 전문적인 치료도 받을 수 있다.

진정한 지도자들이 목표로 삼는 것은 우리의 내적 욕구와 일치한다 . 이 목표는 진정한 리더십의 인격적, 문화적 뿌리가 굳건할 때 이 루어진다. 따라서 모든 형태의 위 선적인 리더십을 거부하겠다는 의 식적인 노력이 필요하다. 절제나 소극적인 저항만으로는 진정한 지 도자가 될 수 없다. 진정한 지도자 가 되기 위해서는 적극적으로 자신의 조직, 그리고 사회 안에 있는 위선 과 맞서 싸워야 한다.

1단계 해방 - 마침내 자유를 얻 어라
1장 플랜테이션 경영 아래선 누 구나 노예이다
위선적인 지도자들은 플랜테이션 (자본과 기술을 가진 서양인들이 원주민의 값싼 노동력을 이용해 특정 농산물을 대량으로 생산하는 경영 형태)을 원한다. 그러나 진 정한 지도자들은 다양한 형태의 착 취나 무지에서 사람들을 해방시키며 , 패배적인 습관이나 통제로부터 사람들을 해방시킨다. 많은 지도 자들은 은연중에 플랜테이션 시스템 을 답습하거나 만들고 유지하는 일 을 해왔다. 기업적인 플랜테이션 안에서 노동자들은 한낮의 뜨거운 열기를 호흡하며 자신에게 할당된 양을 채우기 위해 일해야 한다. 플랜테이션 경영자는 보통 두 종 류다. 하나는 군림하는 스타일이 고, 다른 하나는 인자한 소유주를 자처하지만 모든 욕구를 다 충족시 킨 다음에야 일꾼들을 해방시키겠 다는 위선적인 사람이다.

위선적인 리더십의 가장 큰 문제 는 미묘한 방식으로 사람과 인권을 종속시킨다는 점이다. 플랜테이 션 안에서는 어떤 지위에 있든 진정 한 지도자로 발전할 수 없다. 감옥 에 갇힌 죄수들은 권리나 자유조차 느낄 수 없다. 플랜테이션이란 우리 스스로가 만들어 놓은 여건과 상황, 심리적인 상태를 의미한다 .

플랜테이션 경영의 핵심은 경계 를 긋는 일이다. 그러므로 플랜테 이션 경영을 극복하기 위해서는 그 경계를 넘어야 한다. 눈에 보이 지 않는다고 경계가 존재하지 않는 것은 아니다. 경계는 사람과 지역 사이에 미묘한 구분을 짓는다. 오늘날에는 이익 분배 계획, 주식 분배, 소유권 배분 등 여러 가지 경계 넘기가 시도되고 있지만 전통 적인 특권과 권위, 자격을 부여받 은 경영자들의 사고로 미루어 볼 때, 플랜테이션 경영은 앞으로 도 흔들림 없이 지속될 것이다. 이 런 경영 방식을 극복하기 위해서는 마음이 변해야 한다. 권력과 특 혜를 가진 사람에서 다른 사람에게 힘을 주는 사람으로 변화하고 권한을 가진 사람에게 책임을 맡은 사 람으로 변해야 한다.

각성된 지도자들은 플랜테이션 경영을 극복하기 위해 가능한 모든 조치를 취한다. 예를 들면 참여 경영을 수립하고, 헌신적인 팀을 구성하고 종업원의 적극적인 참여 를 권장하며, 실무 팀에 권한을 부 여한다. 플랜테이션 경영이 사라 지는 날 수십 년 간 여러 나라의 선구 자와 순교자들이 시민으로서, 또는 인간으로서 권리를 회복하기 위해 벌인 노력들은 완전한 결실을 맺게 될 것이다.

2장 스크루지 경험을 통해 새롭게 출발하라
위선의 리더십을 버리고 진정한 리더십을 찾기 위해서는 '스크루 지 경험'이라는 강력한 각성이 필 요하다. 찰스 디킨스가 쓴 『크리 스마스 캐럴』에서 스크루지는 극 적인 변화를 경험한다. 크리스마 스 이브에 스크루지에게 나타난 유령 들은 생활 방식을 바꾸지 않으면 앞 으로 어떤 일이 벌어질 것인지를 보 여준다. 그 경험을 통해 스크루지 는 생전 처음으로 모든 행동에는 결 과가 따름을 알게 되었다. 극적으로 변화된 스크루지는 지금까 지와는 다른 방식으로 타인을 보고 , 느끼고, 대한다. 누구나 원한다면 자신을 변화시 킬 '스크루지 경험'을 할 수 있다 . 이것은 꿈의 형태가 아니라 힘든 투쟁을 거쳐야 하는 것이다. 그 러나 분명한 것은 이러한 경험을 통 해 생활방식을 변화시키고 결과도 바꿀 수 있다는 점이다. 스크루 지 경험을 얻기 위해서는 사소한 사 람이나 사물의 중요성을 인식해야 한다. 그리고 거울 효과를 통해 우리가 누구이고 무엇을 하고 있는 지 인식할 수 있는 투시력을 길러야 한다. 또한 객관적인 평가나 반응에 눈을 돌리지 말아야 하며 위 선과 당당하게 부딪히고 그 충격에서 가치 있는 것을 배워야 한다.

3장 스스로 주인이 되면 그만큼 자 유로워진다
코끼리 조련사는 이렇게 말한다. 어린 코끼리 다리에 체인을 매어두 면, 처음에는 체인에서 벗어나려고 애를 쓰지만 시간이 지나면 체 념하고 구속을 받아들인다. 그 다 음부터는 체인 대신 가느다란 줄을 매어 놓더라도 벗어날 생각을 하 지 않는다. 왜냐하면 코끼리의 마 음이 붙잡혀 있기 때문이다. 많은 사람들이 코끼리처럼 앞서 말한 플랜테이션을 떠나지 못한다. 형 편없는 일자리에, 사기꾼 같은 회 사, 억압적인 상황과 고통스러운 관 계에도 불구하고, 그들은 구속이 사라진 뒤에도 그것을 떠나지 못한다. 적어도 플랜테이션에서 그 들은 일종의 안정감과 정체감을 느 끼기 때문이다.

그러나 이러한 폐쇄적인 환경에 서는 어떤 해결책도 나오지 않는다 . 독재적인 스타일은 일시적인 효 과가 있을지 모르지만 성장요소를 박탈하기 때문에 장기적인 효과는 기대하기 어렵기 때문이다. 지배 를 위해 사람들의 힘을 박탈하는 플 랜테이션식의 독재는 강력한 형 태의 위선적 리더십이다. 독재체 재에서의 힘은 사람들의, 사람들에 의한, 사람들을 위한 것이 아니라 모든 힘을 지도자에게 넘겨주는 것이다. 진정한 자유와 진실한 자 아를 발견하지 못한다면 우리는 새 로운 사업에서 실수를 반복하게 된다. 이런 경우 '감옥'에서 빠 져나올 수는 있지만 결국은 같은 실수를 반복하고 다른 감옥에 갇힌 다.

2단계 경쟁 - 좋은 모델에게서 배 워라

4장 불완전한 모델을 추종하면 덩달아 불안해진다
위선의 리더십이 생기는 주요 이 유 중의 하나는 결함이 있는 모델을 흉내내거나 복제하기 때문이다. 우리는 유전적인 요인이나 부모 의 양육으로부터 받은 영향 또는 문 화적인 영향에 민감하지만 어른이 되어 선택하는 리더십 모델에는 더 민감하다. 따라서 모델을 선택 할 때는 기본적이고 진정한 가치와 비교하고 검토해야 하며, 적어 도 모델들의 말을 제대로 판단할 수 있어야 한다. 위선의 리더십은 결과적으로 사람들을 폄하하거나 비방하고 잘못 인도하거나 괴롭히 기 때문이다. 하지만 대부분의 모 조품과 대용품, 위선들이 나쁜 의 도에서 시작된 것은 아니다. 오히 려 이것들 대부분은 선의와 고상한 사명감을 가진 전통적인 형태의 모델, 틀, 주형에서 만들어 낸 것 이다. 다시 말해 위선은 수요와 공급의 법칙에 따라 생겨났다. 얻 기 위해서는 다이아몬드처럼 값비 싼 대가를 치러야 하는 진정한 리더십대신 폴리에스테르 같은 값 싼 합성물, 즉 위선의 리더십이 등 장한 것이다.

어쨌든 이런 수요 공급의 법칙에 의해 매력적인 리더십 모델들이 우 리 앞에 등장해 있다. 여기에는 방송에 등장하는 유명인사, 최 고의 선수, 회사 경영자나 컨설턴 트, 의사와 법률가 등의 직업적인 모델, 기업적 모델, 공적 모델, 가족적 모델 등이 있다. 하지만 중 요한 것은 어떤 대상을 모델로 삼는 일이 아니라 위선적인 문화 속에 서 태동한 위선적인 모델을 감지하 는 것이다. 과일나무와 마찬가지 로 리더십 모델도 가지치기가 필요하 다. 우리가 모델로 삼는 많은 지도 자들은 허구적이며, '의미 없는 소리와 분노'로 가득 차 있다. 그들은 오즈의 마법사처럼 허수아 비 같은 존재다. 자세히 관찰해 보 면 그들은 절대로 진정한 리더십의 모델이 될 수 없음을 알 수 있다. 불 완전한 모델임을 발견하지 못하고 추종한다면 우리도 똑같은 위 선자가 된다.

5장 테스트로 위선적인 지도자를 찾아내라
위선의 리더십을 알아내는 데 사 용되는 도구는 구체적인 것에서부 터 추상적인 것, 다양한 기준과 직관, 통찰력에 이르기까지 아주 다양하다. 심지어는 특정한 상황 이 위조된 지도력을 찾아내는 '리 트머스 시험지'의 역할을 하기도 한다. 위선적인 지도자를 찾아내 는 테스트를 알아보자.

테스트 1 : 사명, 동기, 수단 에 위선이 있는가? 사명, 동기, 수단의 조정 상태를 실험하기 위해 이러한 질문을 해볼 수 있다. 어떤 사 명을 띠고 움직이고 있는가? 동기 는 무엇인가? 어떤 수단이 사용 되었는가? 3가지 요소들이 서로 일 관되게 조정되어 있는가? 이 질문 에는 숭고한 사명과 가치 있는 동기, 훌륭한 수단이 합치되어야 좋은 것을 만들어 낸다는 전제가 필 요하다.

테스트 2 : 세계적, 직업적, 개인적 기준이 조화를 이루는가? 이것은 세계적인 기준에 따라 리더 십을 평가하는 것이다. 세계적인 기 준에는 계급과 산업계의 기준, 타 당한 모델, 최고상 등이 포함된다 . 이러한 기준들을 이용하여 우리 는 좋은 품질 기준과 표준들을 만들 어 낼 수 있다. 세계화의 의미는 세계적인 품질 기준이 내적인 기 준과 지역적, 국가적인 기준을 앞 선다는 것이다. 만일 어떤 문화권 에서 "우리는 우리 방식이 있습니다." 라고 한다면 그것은 핑계다. 어 디에서든 위선자는 위선자일 뿐이 다.

테스트 3 : 현실적인 이상주의자 이며 장인인가? 진정한 지도자들 은 배가 물에 떠야 한다는 사실을 알고 있는 현실적인 이상주의자이며 장인이다. 진정한 지도자들은 피 드백을 받아들이고, 탐구하고, 실험하며, 평가하고, 수정한다. 진정한 장인은 언제나 자신의 일을 멋지게 해내며 기술을 핑계로 품질을 포기하지 않는다. 진정한 장 인은 좋은 연장을 가지고 있으며, 그 연장들을 잘 관리한다. 연장을 제대로 관리하지 못하면 일을 제 대로 할 수 없다고 생각하기 때문이 다.

테스트 4 : 오랜 관계를 잘 유지 하는가? 리더십을 실험하는 간단 한 방법 중 하나는 친밀한 관계를 조사하는 일이다. 관계를 자세히 관찰하고 "돈독한 관계를 유지하 는 비결이 무엇일까?"라고 물어 보 라. 진정한 지도자와 위선적인 지도 자는 서로 다른 방식으로 관계를 유 지한다. 위선적인 지도자는 특히 경쟁과 혼란, 갈등 같은 위기에서 주도권을 잡으려 한다.

테스트 5 : 뿌리와 열매가 견고한 가? 위선을 알아내기 위해서는 뿌 리와 열매를 알아야 한다. 관계를 맺기 전, 혹은 거래나 계약을 체 결하기 전에 먼저 뿌리와 열매를 살 펴보아야 한다. 모든 사람은 족보상의 뿌리와 물려받은 진정한 유 산을 가지고 있으며 뿌리를 숭상함 으로써 진정한 가족적 리더십을 가질 수 있다. 두 번째는 열매다. 시간이 지나면 맺는 열매를 통해 우 리는 진정한 지도자인지를 확인할 수 있다.

6장 위선적인 지도자 VS 진짜 지 도자
오랜 관찰과 평가를 통해 위선적 인 지도자에게서 나타나는 10가지 특징을 다음과 같이 정리했다.
- 어둠 속에서 많은 일을 한다. 위선은 그 특성상 많은 비밀과 어둠 을 만들어 낸다.
- 자신들이 법보다 우월하다며 믿 으며 심판을 비웃는다. 행동을 설 명해야 한다는 것을 믿지 않는다.
- 동기를 유발시키기 위해 잘못된 감정을 선택하고 유도한다.
- 창의성을 좋아하지만, 실제로 는 통제하고 억제하며 획일성과 동 일성을 조장한다.
- 사람이나 귀중한 자원을 낭비하 고 착취한다. 그들은 대중을 바보 라고 생각한다.
- 인위적인 감정이나 정치적인 움 직임 같은 날조된 자극에 심취하고 다른 이를 농담거리로 삼는다.
- 혼란의 상황에 이들은 사람과 기 회를 부당하게 이용하여 통치의 기 회를 포착한다.
- 정치역학과 연극조의 과장된 말 , 최단의 마무리를 즐기는 차가운 배우이자 정열적 모방자다.
- 극심한 편견, 선입관과 미움을 가지고 인종적 우월성과 파벌주의 를 신봉하는 엘리트주의자가 된다.
- 거만하고 공허하며, 허영과 자 만에 약하다.

반면 진정한 지도자는 끝없는 사 랑과 신뢰를 바탕으로 이름을 드러 내지 않고 봉사하며 희생한다. 진짜 지도자의 10가지 특성을 보자.
- 정신노동과 육체노동 사이의 균 형을 유지함으로써 평생 진정한 일 을 한다.
- 법과 역사를 존중하면서도 미래 를 생각한다.
- 문제에 대해 분명한 입장을 밝히 고 솔직하게 이야기한다.
- 씨앗에서부터 노력으로 키워 낸 , 집에서 정성 들여 키운 독창성을 갖고 있다.
- 사람들을 격려하고 동기를 부여 할 능력을 가지고 있다. 자신을 재 산 관리 집사라고 생각한다.
- 소유와 획득보다 존재와 과정에 관심을 갖는다. "너의 직업은 무엇 이냐?"가 아니라 "너는 누구냐?"라고 묻는다.
- 신뢰를 기반으로 관계를 키워나 간다. 신뢰는 관계의 접착제다.
- 높은 내적 안정감과 진취성을 가 지고 있다.
- 모든 사람들을 사랑과 존엄으로 대한다. 불리한 위치에 있는 사람 들을 존중과 연민으로 대한다.
- 타당한 권위에 대해 온순하고 겸 손하며 순종한다.

3단계 각성 - 눈과 마음, 그리 고 가슴을 열어라

7장 세속적인 교육이 사기를 숭 배하는 추종자를 낳는다
사기라는 유령은 대학 교정에까 지 나타나서 의심하지 않는 사람들 을 포위하고, 관리자들을 유혹하 며 꼬드긴다. 사기는 다른 사람들 이 선하다고 믿는 맹목적인 믿음을 먹고살며, 독선적인 사람들의 권 리를 앞서서 주장한다. 그들이 범죄라고 인정하는 유일한 죄는 붙 잡히는 일이다. 한 관료는 사기가 성행하는 이유를 이렇게 말한다. " 우리는 상대방과 아이, 옷, 차, 집 등을 비교합니다. 그러한 사회 에서 쉽게 돈을 벌 수 있다는 유혹은 아주 강한 힘을 발휘합니다."

세속적인 교육과 훈련이라는 지 붕 밑에서는 사기가 활개를 친다. 사기는 마음대로 홀로 돌아다니고 , 학생들을 괴롭히고 교수들을 유 혹한다. 교과과정은 기성 체계의 사회적 수단을 대변하고 있으며, 학교는 일종의 희석된 가치를 전달 하고 있는 것으로 인식된다. 세속 적인 교육의 결과에 대해 알스톤 체이서는 이렇게 말했다. "지금 이 세대는 역사상 그 어느 때보다 개인 적인 직업에만 관심을 두고 있으며, 사회적인 가치에 대해서는 무관심합니다."

물론 많은 경영대학원에서 윤리 에 대한 강좌를 개설하고 있다. 그 러나 이러한 것들은 타협으로 기울고 있는 현재의 추세를 바꾸기에 는 역부족이다. 경영대학원의 졸 업생들에게 "비윤리적인 행동의 압력에 어떻게 대응할 것인가?"라는 질문을 했을 때, 겨우 34%의 학생 들만이 압력에 저항할 거라고 대답했다. 놀랍게도 44%의 학생들은 비윤리적인 방법을 따르게 될 것이 라고 대답했다. 따라서 지도자들 은 '자신의 옳은 행동과 그릇된 행 동은 어떤 것들인가?'에 대해 심각 하게 생각해 보아야 한다. 나침반 이나 진북이라는 안전장치가 없 으면 우리는 쉽게 이러한 시대의 흐 름에 영합하고, 오래된 지도와 낡 은 안전장치에 의존하게 된다. 세 속적인 교육과 상황윤리에 굴복한 엉터리 경영대학원의 졸업생들도 바로 이러한 운명을 겪게 되는 것 이다.

8장 도덕 교육을 통해 씨앗에서부 터 지도자로 키워라
사업이나 개인적인 삶에서 우리 는 흔히 말썽꾸러기들을 만난다. 이들은 멍청이도, 다른 시대로부 터 뚝 떨어져 나온 낙오자도 아니다. 그들은 도덕적 상대주의와 상황윤 리를 갖추고 있으며, 자신들이 옳다고 느끼는 것은 무엇이든 할 수 있어서 진실이든 거짓이든 아무것 도 두려워하지 않는다. 교육의 , 특히 기업 교육의 가장 기본적인 목표가 성격 계발과 고결한 행동이 되어야 하는 이유는 바로 이 때문이다. 도덕 교육은 과학이나 예술처럼 단지 몇 부분에 대한 이해 에 그치지 않는다. 도덕 교육에는 인격 발달과 건강 유지, 자제력, 자기연마까지 포함된다. 알렉산 드로 솔제니친은 "자유를 성취 한 사람들의 가장 현명한 목표는 자 기 절제다. 만약 자신의 이익을 도 덕적 범주 안에서 억제하고 욕망과 욕구를 제한하는 법을 습득하지 못한다면 인간 본성의 악한 부분들 이 이빨을 드러내고 우리를 뜯어먹 을 것이다."라고 했다. 진정한 지도자들은 도덕 교육과 절대적인 가치를 교실과 법정, 이 사회에 도입한다. 그리고는 그 가 치
를 단순한 시각적 효과로 벽에 걸어 놓는 것이 아니라 마음과 영혼 이 깊이 새긴다.

9장 지혜와 가치를 퍼뜨리는 이가 진짜 리더다
오늘날의 지혜는 너무나 작아서 세속주의와 냉소적이고 잔혹한 물 질주의에 짓눌려 금방 사라져버릴 것 같다. 솔로몬 대왕은 진짜 엄 마라면 울음을 터트릴 것을 알고 도 마 위에 아기를 내려놓았지만 지혜가 부족한 우리는 어린아이 를 보호소에 주거나 목욕물과 함께 내버렸을 것이다. 역할과 목 표뿐만 아니라 사람, 돈, 시간, 재주 등 많은 분야에서 지혜의 힘은 점점 약해지고 있다. 스스로 현명하다 고 생각하는 지도자들도 사람과 사물 에 대한 진정한 가치를 알지 못하며 , 어디에서 진실을 찾을 수 있을지도 모른다. 지혜의 근원을 포 착하지 못했기 때문이다.

그러나 무엇보다도 지혜의 진정 한 가치는 행동이다. 진정한 리더 는 특별한 재능이 예술가나 예언가 같은 소수의 사람에게만 주어지는 특권이 아니라 모든 사람에 대한 의 무임을 알고 충실하게 실천한다. 개혁과 계몽, 르네상스, 혹은 복구의 빛은 모든 사람을 비추 어야 하며, 밝은 영감의 아침 햇살 도 모든 사람을 비추어야 한다. 자 유로운 사람들은 법과 경계 안의 선 (good)을 선택해야 한다. 그렇게 구현된 진정한 지혜는 우리를 현 인의 동반자로 만들 뿐 아니라 비슷 한 가치를 나누는 동료와 동반자로 만든다. 그리고 자신의 인 생을 적어 나가는 작가가 된다.

4단계 진취성 - 기업가 정신으로 무에서 유를 창조하라

10장 나쁜 습관 때문에 진취성이 사라진다
인생을 잘못 출발하게 되는 기본 적인 이유는 무엇인가? 그릇된 믿 음과 전통 때문이다. 하지만 어린 시절이나 10대의 출발이 잘못되 었더라도 좋은 습관을 개발한다면 삶을 변화시킬 수 있다. 나쁜 습관 은 우리를 수동적이고 의존적으로 만들며 극단적인 사람으로 병들게 한다. 이렇게 되면 지속적이고 절제된 노력이 필요한 진취성이 사라지게 된다. 다행히 삶은 단거 리 경주가 아니어서 잘못된 출발이나 실수가 삶을 결정하지는 않는 다. 인생은 필드경기와 트랙경기 가 혼합된 종합 게임이다. 하지만 잘못된 출발이나 어린 시절의 나쁜 습관을 고치려면 힘이 많이 드는 것 은 물론이고 비용도 많이 든다. 게다가 영영 회복할 수 없는 경우 도 있다. 바로 그 순간 위선의 리더 십이 시작되며, 개인적이고 직업적인 진취성은 영영 사라지고 만 다.

아이들은 최상의 학습 능력과 학 습 속도를 가지고 있다. 즉, 그들 은 학습 곡선의 최상위에 있다. 그런데도 전세계적으로 아이들 의 지력과 호기심이 낭비되고 있다 . 이는 순수한 아이들이 위선적인 시스템과 사회, 문화, 조직 또는 지도자의 영향을 받고 있기 때문이 다.

11장 더 일하고 낭비를 줄여라
꾀를 부리며 몸을 사리는 사람들 은 "걱정은 그만하고 행복하게 살 자."라고 하면서 자신의 지위에 안주하고 편안함을 즐기면서 일을 회피할 기술을 배우고 있다. 이들 과 정치적인 인물들은 '사무실 정 치 놀음하기', '바쁜 척하기', '고객 과 사적인 네트워크 구축하고 지원 하기', '개인적인 일하기', '일 다시 하기', '긴 회의와 지루한 커 뮤니케이션 참여하기', '휴식과 한 눈팔기' 등 여러 가지 방법으로 일을 회피한다. 따라서 위 선의 리더십에서는 자연히 낭비가 발생한다. 또한 이러한 위선적인 지도자는 잘못된 문화를 양산하여 심 각한 낭비를 야기한다. 히틀러의 낭비에 얼마짜리 가격표를 붙 이겠는가?

낭비와 전쟁을 치르고 있는 몇몇 사람들을 직접 만난 적이 있다. 크 라이슬러 자동차의 전 부사장인 딕 다우치도 그러한 사람이 다. 디트로이트 사무실에서 만난 그는 나에게 그의 팀과 꿈을 소개했 다. 다우치는 직원들에 대해 자부 심을 가지고 있었고, 직원들의 결 함을 해고하고 교육시키고 동기를 부여함으로써 세계적인 경쟁력을 가지 게 하려는 열정을 가지고 있었다. 그에게는 나태하거나, 잘못된 감 정이 없었다. 일분일초를 아끼고 모든 직원과 경영자를 중요하게 생 각했다.

이러한 경영자들은 다음과 같은 생각들을 갖고 있다. "끝까지 써라 , 닳도록 써라, 제대로 처분해라 ." 그들은 자연적인 것, 물리적인 것, 경제적인 것, 그리고 인간에 이르기까지 모든 자원에 대해 뿌리 깊고 영구적인 존경심을 갖고 있 다. "인적 자원을 창조적으로 이용 하라." 진정한 지도자는 인적 자원을 창조적으로 이용한다. 그들 은 법과 규칙을 무시하는 독단적인 사람들이 아니라 고무적이고 에너 지가 넘치며 해결해야 될 목표와 문 제로 인해 생생히 살아 있다. "자신 의 가능성을 믿으라." 진정한 지도자들은 자신을 창조적인 사 람이라 믿으며, 마음을 자극하고 문제를 해결하고 기회를 창조하기 위해 두뇌의 분석력과 직관력을 함 께 사용한다.

12장 부채와 욕망에서 해방될 때 진정한 부가 따른다
위선적인 지도자들은 정부와 기 업을 '약탈 게임'을 하는 조직으 로 간주하며, 쌍방이 이기는 윤리 는 있을 수 없다고 단정한다. 그들 은 기본적으로 모든 사람에게 돌아 갈 만큼 이익이 충분하지 않다고 생각한다. 그래서 시장을 차지한 사람은 다른 사람으로부터 빼앗아 야 하며, 정글 법칙, 적자생존, 정치적 압력에 기초한 게임을 해야 한 다고 생각한다. 이에 편승하여 대 학은 그저 최상의 직업시장으로 졸업생을 내보내기만 한다. 그 런 학생들에게 사명이 있겠는가? 물론 우리 모두는 자신을 먹이고 입 힐 수단이 필요하다. 하지만 그러 기 위해 영혼까지 팔 필요는 없지 않 은가. 돈과 권력은 현명하게 이용되어야 한다. 권력과 돈에 대한 사랑은 부패하며 권력이나 돈에 대 한 집착은 인간을 타락시킬 뿐이다.

돈은 수단이지 목적은 아니다. 미국 화폐에는 "우리는 신을 믿는 다."라는 글이 새겨져 있다. 하지 만 위선적인 지도자들은 동전에 새겨 진 이러한 가치나 문자를 숭상하지 않는다. 조사에 따르면 대부분의 사람들은 동전과 지폐를 수없이 보면서도 무엇이, 누구의 모습이 새겨져 있는지 기억하지 못한다고 한다. 그들에게 돈은 고결성을 보여주는 것이 아니다. 그들에 게 돈은 지배권이나 거래의 도구일 뿐이다. 또한 그들은 돈으로 살 수 있는 것에만 관심이 있기 때문에 동 전에 누가, 무엇이 있는지, 의미 가 무엇인지 모른다. 그들은 신을 믿지 않을 뿐 아니라 신에 대항하여 싸우고 있는 셈이다.

요즘 많은 사람들이 구매 능력을 초과하며 살고 있다. 사방에서 많 이 쓰라고 격려하며 특히 은행 신용카드를 가진 사람들은 앞 다 투어 사용 한도를 높인다. 그러나 결과는 처벌뿐이다. 진정한 부는 부채와 불법적이고 탐욕스런 욕망에 서 자유롭다. 부채와 욕망에서 벗 어날 때 우리는 평화를 얻을 것이며, 현재의 자신과 가지고 있는 것에 만족할 수 있다.

5단계 권한 부여 - 원하는 존재 가 되고, 원하는 일을 하라

13장 위선적인 추종이 위선의 리 더십을 키운다
위선의 리더십은 위선적인 추종 에서 생겨난다. 위선적인 사람들 은 진정한 추종자의 특성이 소극적 인 저항, 무지, 무관심이라고 생 각한다. 위선적인 선택과 인정, 보상 및 진급으로 이어지는 일련의 체계에서는 많은 문제들이 생겨난다. 추종자들은 이 과정에서 끊임없이 교묘한 방법을 사용하여 유리한 위치를 차지하려 한다. 위선적 인 추종은 위선의 리더십을 지원하 고 만들어 내는 역할을 한다. 다시 말해 성실하고 믿음직스럽고 도움 이 될 만한 사람이 누구인가에 대한 잘못된 판단은 지도자적 자질에 대한 오해를 불러일으킨다. 그 래서 잘못된 추종 방식은 위선적인 문화에서는 중요한 리더십의 전제 조건이 된다. 위선의 추종자가 만 들어 낸 지도자가 바로 히틀러나 무 솔리니와 같은 강경하고 위선적인 지도자들이다.

이에 반해 진정한 추종자는 화장 실에서조차 활동적이고 지적이며 용감하다. 다만 진정한 추종자들 의 목소리는 작다. 그래서 드러나 지 않고 정치적인 힘도 없다. 그러 나 진정한 추종자들은 진정한 리더 십을 격려하고 지지하며 인정한다. 그리고 지도자에게 지나친 부담을 주지 않는다. 그들은 자신에게 주어진 일에 스스로 책임을 진다. 진실의 추종자는 현명한 조언자의 역할도 한다. 그래서 잘못된 조언 이나 조언을 받지 못해 발생하는 결 점을 미연에 방지한다. 지도자가 사람들 앞에서 큰 소리로 외칠 때 진정한 추종자들은 지도자에게 절실히 필요한 피드백을 제공한다 .

14장 생활과 몸의 균형을 바로잡는 5가지 방법
삶이라는 체조에서 가장 중요한 것은 균형이다. 균형을 이루기 위 해서는 훈련과 시간이 필요하다. 삶의 균형을 이루기 위한 '체조적' 훈련 중에서 진정한 지도자가 이용 할 만한 방법을 살펴보자.

① 남 몰래 다른 사람에게 봉사하 기 : 위대한 지도자는 남 모르게 봉 사한다. 그러나 우리는 종종 이름을 알리고 세금 공제 혜택을 받기 위해 박물관에 기부하는 사람 들의 얄팍한 자선활동에 현혹되거 나 일자리를 제공하는 기업체 사장을 보고 감동을 받는다. 세상에서 진 정한 '소금'의 역할을 하는 사람들은 물질의 유혹을 극복한 사람 들이다. 그들은 남 모르게 일하고 , 자원을 개발하며, 자발적으로 봉
사하면서 후원하고, 관리한다.
② 희생의 참된 의미 깨닫기 : 호 화스럽고 안락한 생활을 하는 사람 은 아침에 일어나서 우편물을 뜯어보고, 식사를 하고, 회의에 참석하는 일조차 희생이라고 착각 한다. 그러나 진정한 지도자는 희 생의 참된 의미를 알고 있다. 진실한 지도자라면 위대한 보상이란 외적, 물질적인 보상이 아님을 알고 있 다. 진정 위대한 보상은 영혼을 적시는 충만감에 감사하는 사람 들의 것이다.

③ 책임감 있게 몸 관리하기 : 때 로는 신체를 혹사하고, 무시하고 , 잘못 관리하면서 위선이 시작되 기도 한다. 진실한 지도자는 출입 구를 세심하게 지키는 문지기처럼 책임감 있게 자신의 몸을 관리한다 . 그들은 모든 문을 통해 누가, 무 엇이 들어오는지 알고, 몸에서 나 가고 들어오는 것을 세심히 살핀다 .

④ 완전한 인간이 되기 위한 훈련 : 균형 잡힌 지도자는 민첩함과 강 인함, 균형을 필요로 하는 움직임을 잘 이행한다. 따라서 정신 건강을 위해선 반드시 육체적 훈련 이 필요하며, 특히 이것은 삶의 압 박감을 조절하는 데 어려움을 겪는 사람에게는 필수적이다. 진정한 지도자는 육체와 마음과 영혼으로 일한다.

⑤ 행동 인식과 사회 인식 갖기 : 행동 인식을 지니면 매사에 자신을 다른 사람, 장소, 상황과의 관계에서 인식하게 된다. 이러한 감각을 지니면 삶의 프램플린( 스프링을 단 도약 기구)에서 비틀 기와 공중돌기가 발생하더라도 시간과 장소에 따라 적절한 말과 행동을 할 수 있다. 이런 행동 인식이 없다면 자신의 차를 다른 교통 수단 과 연관시켜 인식할 줄 모르는 초보 운전자처럼 행동하게 된다.
15장 권한을 부여해 누구나 주인으 로 만들어라
모든 지도자는 고품질의 제품과 서비스, 제3자와의 신뢰 관계, 고무적인 최종 결과라는 3가지를 원한다. 이 3가지 목표를 이룬 상태 를 3관왕이라 부를 수 있다. 이 번에는 자신과 조직을 위해 이 왕관 을 얻고 지키는 방법에 대해 알아보 자. 개인적인 차원에서 양을 원한 다면 먼저 품질을 생각해야 하고, 결과를 원한다면 먼저 관계를 정 립해야 한다. 그리고 조직적 차원 에서 왕관을 얻으려면 먼저 권한을 부여해야 한다. 즉 권한을 하부 로 위임하여 모든 단계에서 의사결 정이 이루어지도록 한다. 개개인 이 리더십을 갖도록 격려하고 결과에 책임을 지는 문화를 만들어야 한다 .

권한 부여를 해야 하는 이유는 첫 째, 경쟁 때문이다. 국내외 경쟁 자들은 점점 더 민첩하고 수평적, 유동적으로 변하고 있다. 수평 적인 조직에서는 구성원 스스로가 의사결정을 하고 품질, 생산성, 서비스를 향상시킬 방법을 찾는다 . 둘째, 일의 본질 때문이다. 점 점 더 지식을 기반으로 일이 이루어 지면서 제품을 고안하고 고객의 사업 발전을 도우려는 지도자는 다양한 사람들로부터 필요한 정보와 지식을 얻고 이용해야 한다. 셋째, 고용자의 기대 때문이다. 조직은 변화를 효과적으로 관리하고 경쟁 력을 향상시킬 수 있는 리더십을 필 요로 한다. 이러한 리더십을 창출 하기 위해서는 명확한 방향 지시, 비전의 공유, 전체적인 전략을 지지하는 정책이 필요한데 권한 부 여란 고용자가 권력, 소유를 인 식하면서 주도권을 가지고 책임과 위 기를 받아들이도록 하기 때문이다.

권한 부여의 뿌리에서 자라는 3 가지 과실은 첫째, 질 높은 제품과 서비스이다. 품질은 폭넓은 힘의 위임에서 시작된다. 말콤 볼 드리지 품질상의 전 집행이사인 컷 레이만은 고용자와 고객 모 두에 대한 권한 부여 없이는 상을 타지 못한 다고 말한다. 둘째는 의미 있는 관 계이다. 인적자원 풀에 있는 재능 있는 사람들을 가장 효과적으로 이용할 수 있는 방법은 무엇일까? 바로 관계 유지다. 즉 용서하고 잊는 것, 함께 계획하고 일하는 것, 공통된 비전을 공유하는 것, 고 객에게 진심에서 우러난 예금과 투자를 하는 것 등이다. 친절과 예 의, 희생과 사랑의 행위는 낭비가 아니다. 셋째, 최종 결과다. 많 은 사람들은 의미 있는 일에 공헌할 때 더 큰 성과를 얻을 수 있다. 이는 자기 리더십의 효과 때문이다.

6단계 환경 - 주위를 아름답게 만들어라

16장 계급제도와 관료주의는 미 로를 만드는 주범이다
먹이를 너무 많이 잡아먹은 독수 리는 배가 불러 날지 못한다. 날수 없을 뿐 아니라 날개를 이용할 수도 없다. 이 예는 경쟁력을 상실 한 많은 개인과 기업의 특징을 적절 하게 보여준다. 개인은 물론 정부도 과중한 빚을 지고 있으며, 계 급제도와 관료주의로 비대해졌다. 우리는 비전과 꿈이 필요하며, 날기 위해서는 비대해서는 안 된다.

관료주의에서 정보는 실질적으 로 구분되어 있다. 그래서 군대와 방위산업에서 '알 필요'가 없다 면 알지 못한다. 또 기밀 정보에 대한 접근이 허용되지 않는다면, 그 정 보 역시 알지 못한다. 모든 정보는 이렇게 분류되어 있고, 정보에 대한 접근은 치밀하게 감시된다. 유사한 다른 조직에서도 정보는 어 느 정도 분류되어 있으며, 밤에는 근접하지 못하도록 감시된다. 위 선적인 지도자들은 보통 사람이 중 요한 정보를 가지게 되면 위협적인 인물이 될 수 있다고 생각한다. 그 러나 실상은 그 반대의 경우가 훨씬 더 많다. 즉 정보를 몰라서 위 험한 존재가 되는 것이다.계급제도에서는 공식적, 비공 식적 시스템 안에 높은 강도의 '무 지'가 들어 있다. 사람들은 자신 이 아래에 있는 사람들보다 우세한 유일한 장점이 바로 지식과 정보임 을 알고서 열심히 정보를 지킨다. 정보의 공유가 자신을 위험에 빠뜨 린다고 생각하기 때문에 협박을 당 한다 하더라도 정보를 넘겨주지 않 는다. 그래서 자신의 부하를 무 지의 상태에 둔다.

계급제도와 관료주의 속에서 일 하는 사람들은 희망 없는 세상에서 멍한 상태로 산다. 그들의 환경은 서열조직인 동시에 상처받은 영혼 들이 모인 일종의 복지국가이기 때 문이다. 이러한 미로를 누가 만들었을까? 당연히 자신의 생각만 을 고집하는 위선의 지도자들이다.

17장 잘못된 시스템은 칼을 들고라 도 꼭 고쳐야 한다
일전에 파산보호 신청을 한 항공 사의 비행기를 타고 뉴욕에 갔을 때 의 일이다. 서류가방과 옷 가방, 포장된 양복을 들고 기내에 들어 가자 젊은 스튜어디스는 이렇게 말 했다. "죄송합니다. 손님, 기내 에는 두 가지 이상의 휴대품을 가지 고 들어오실 수 없습니다." 그녀는 내가 손에 든 옷까지 휴대품으로 인식한 것이다. 내가 옷을 옷 가 방에 넣겠다고 말하자 스튜디어스 는 규정을 내세우며 그럴 수 없다 고 고집을 부렸다. 돌아오는 길에 비행기는 늦은 저녁 덴버에 도착했 다. 연결 편은 50분 정도 후에 출 발할 예정이었지만 나는 피곤해서 빨리 돌아가고 싶었고 다른 비행기 와 항공사를 이용할 수 있는지 전광판을 바라보았다. 그리고 5분 뒤에 출발하는 다른 비행기를 발견했다. 그러나 출입구에 도착 하자 승강용 통로는 치워져 있었고 비행기는 막 움직이려던 참이었다. 카운터의 안내원은 무선으로 조종 사에게 연락을 취해 승객 한 사람을 더 태울 수 있는지 물었다. 결국 나 는 그 비행기를 탈 수 있었다. 안내해 준 여직원은 서류는 자기 가 알아서 처리하겠다고 하고 "아 무 걱정 마시고 즐거운 여행을 하 십시오."라고 인사했다. 이 일을 통해 나는 고객의 요구를 충족시키 기 위해 노력하는 항공사는 건실한 재무구조를 지닌 반면, 무의미 한 정책과 시스템을 고집하는 항공 사는 파산한다는 생각을 했다.

위선적 시스템은 모든 좋은 의도 와 기존의 명시된 임무를 무시한다 . 이 시스템을 교정하지 않으면 문 화마저 장악하게 될 것이다. 우리 는 일반적으로 문화와 충돌하지 않 으려는 경향이 있다. 이러한 태도 때문에 고통 속에 있는 사람들이 보내는 많은 신호를 놓치고 만다. 신호를 알아내지 못하면 우리는 위선적 문화를 교정할 수 없다. 나는 사람들이 시스템의 잘못된 부 분을 보완하고 교정할 수 있는 능력에 대해서 높은 확신을 갖고 있다. 그러한 보완과 교정을 위해 우선 견제와 균형을 갖춰야 한다. 최상의 조직에서는 왜곡된 리더 십과 불순한 동기, 불확실한 임무 를 견제와 균형을 이용하여 교정한다. 견제는 재무감사, 개인과 조직의 평가, 정기적 재검토, 내 부 시험, 의심스러운 위법 행위에 대한 조사로 구성된다. 그리고 균형 을 잡는 일은 능력 있는 조언자, 활 동적인 위원회의 조언과 가족 지향의 전통, 전문적인 연합과 제휴, 이웃에 대한 지원, 지속적인 교 육 등으로 이루어진다.

둘째, 영웅적 행위에 대해 보상 해야 한다. 이름 없는 영웅은 기업 시스템의 결함을 보완하는 노동자들이다. 최고의 품질을 달성하 기 위한 최선의 방법은 성과에 대해 보상하는 것이다. 기업에서는 어 느 누구도 성과에 대한 보상 조건이 없이는 큰 위험을 감수하려 들지 않 는다. 이것은 위험이 내재된 일종의 '로데오 경기'와 비슷하 다. 사람들은 더 많은 점수를 받기 위해 황소에게 박차를 가하는 일을 배운다.

마지막으로 규칙을 강화해야 한 다. 모든 조직은 그 구성원을 보호 하고 안전하게 지키며 질서를 유지할 수 있는 규칙을 가지고 있어야 한다. 규칙의 의미를 확인하고, ' 진실한 규칙'이 분명한지 확인 하라. 모든 사람들이 역할과 규칙 에 대해 분명하게 인식하고 있다면 구성원들뿐만 아니라 모든 사람에게 도움이 된다.

18장 아름답고 안전한 조직을 만들 어라
1977년 나는 샌디에이고 남동 부에 있는 약 6백 평 정도의 낡은 집 을 3만 7,500 달러에 샀다. 그 집은 인플레이션이 계속되던 샌디에 이고에서 내가 살 수 있었던 몇 안 되는 집 가운데 하나였다. 그 마을은 폭력배와 시멘트처럼 굳어진 땅을 가지고 있었지만, 우리는 18 개월 동안 보기 흉한 집을 개조해서 아름답게 만들 수 있었다. 처음엔 사람들이 내가 시간 낭비를 한다고 생각했다. 그러나 개조가 거의 완성 단계에 이르자 이웃들은 놀 라움을 감추지 못했고 그들도 우리 를 좇아 집을 고치기 시작했다. 그러자 주변 지역의 집값이 급등하기 시작했고, 모든 이웃이 집을 고쳤다. 사람들은 다른 이웃 을 돕기도 했는데 이들 중 일부는 이전에 만난 적도 없는 사람들이었다.

삶의 터전에 많은 쓰레기가 버려 져 있을 수 있다. 그러나 대부분은 개선될 수 있다. 즉 교환될 수도 있고, 사거나 팔 수도 있으며, 보수 작업을 통해 개선할 수도 있다 . 모든 잡초와 쓰레기들이 깨끗 하게 치워진 후 우리 집은 아름다운 곳으로 새로 태어났다. 이처럼 우 리는 삶에서의 개인적, 총체적 영역에 대한 권리를 가지고 있으며, 그 영역을 개선할 수도 있다.

진실한 지도자는 어떠한 시간과 공간이라도 아름다운 영역으로 만 들 수 있는 초인적 능력을 지닌다. 진실한 지도자는 사람들의 삶을 행복하게 만들고, 가치를 높이는 진정한 개선을 이루어 낸다. 이렇 게 해서 만들어진 건물에서는 리더십 의 자연적인 결과물인 품질과 생산 성이 생겨난다.

진정한 지도자는 자기 주변 환경 을 개선한다. 진실한 지도자는 치 유책이나 예방책을 써서 오염원을 제거하기 위해 노력한다. 그러 나 보통 사람들은 주변 환경에서 나 오는 소음과 쓰레기 더미, 그 밖의 미세하고 다양한 오염원들을 참고 외면한다. 유해한 환경은 바로 위 선적 문화를 의미하며, 포기하고 분노하는 것은 문화를 의미한다. 이러한 곳에서는 인간의 삶과 잠재성이 낭비될 뿐이다.