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자문이나 컨설팅을 하다 보면 상가시행 쪽에 있어 문제발생의 근본적 이유(root cause)가 무엇이고 이를 해결하는 핵심전략은 어떤 것이 되어야 하나를 자주 생각하게 된다.
최근에도 몇 몇 업체를 만나면서 얘기하면서 느낀 것은... 경험하지 않은 세계에 대해 사람의 인식을 바꾸는 것은 쉽지 않구나 다시 한 번 더 느끼게 된다. 최근 보름간 만난 서너개 업체 들에게 얘기하였던 것을 엮어서 정리해 보면 다음과 같다.
상가시행의 문제점은 표면적으로는 분양이 안 되거나 또는 임대가 안 되고 있다는데서 시작한다. 그리고 상가의 분양은 주거와 달리 임대를 전제로 한다는 점에서 분양사업이라고 하더라도 실제 핵심은 임대가능 여부가 보다 큰 문제의 원인이라고 할 수 있다.
하지만 임대라는 것도 하나의 방법일 뿐 그 자체가 목적은 아니다. 임대는 상가 공간을 채워 넣는 방식 중 하나로서, 만약 임대가 안 된다면 그것은 상권이나 입지 등의 문제 외에도 임대방식 그 자체가 적절치 않았기 때문이라고 볼 수도 있다.
많은 경우 입지나 상권분석을 통하여 임대 가능성을 체크하기도 한다. 즉, 분양성과 마찬가지로 임대가능성을 따지는데, 모든 문제는 임대가 잘 될 것으로 기대했디만 실제 임대가 안 이루어져 분양도 달 안 된다는 점이다. 그런 점에서 시장성이니 뭐니 하면서 기획단계에서 이루어지는 분석은 많은 문제가 있다. 기본적으로 분석기법도 단순하다는 문제 외에도 전략적 요소에 대한 이해가 결여된 상태에서 습관적으로 시세 중심의 임대나 분양을 바라보았기 때문이기도 하다.
만약 상가의 분양이 잘 안 된다면 그 이유는 임대방식으로 해당 상가구성하기 어려운 근본적 문제가 있을 수 있다는 쪽을 생각해 볼 필요가 있다. 그리고 임대방식 문제는 임대라는 방식 그 자체 보다는 임대 이면의 문제 즉, 상가구성 MD나 상가운영이라는 보다 근본적인 문제와 연결되어 있기 때문이라고도 볼 수 있다. 그럴 경우 상가에 있어 분양문제는 임대문제로 거쳐 그 다음 단계는 운영이나 MD쪽으로 자연스럽게 넘어가게 되는데, 많은 시행사가 분양과 임대라는 단계에서 문제를 해결하려다 보니 보다 근본적인 문제를 터치하지 못하는 경우가 나오는 것이다.
사실 임대가 안 되어도 임대 외 방식을 도입할 경우 상가가 채워질 수 있다. 실제 이러한 방식으로 분양의 한계를 극복하고 나름의 성공을 거둔 것이 바로 초기 도심백화점이나 지역백화점 들이다. 그리고 이러한 방식은 상가와는 다소 다른 형태인 쇼핑센터에서 활성화된 방식이기도 하다.
과거 백화점의 경우 임대에 의한 매장구성의 한계를 극복하기 위하여 수수료(판매수수료) 방식을 접목하여 입점업체를 구성해 차별화하였다. 그래서 상가 개발과는 또 다른 형태의 대규모 시설 개발이 이루어져 왔다. 그리고 그 결과가 바로 점포의 대규모화와 다점포화라는 사업적 성공을 이루었던 것이다.
이런 관점에서 보면 상가시행은 '분양 현안 > 임대현안 > 운영현안'으로 넘어가게 된다. 즉, 수수료 방식으로 업체를 채워 넣으려면 그에 상응하는 운영체제를 구비하다 보니 백화점과 같은 업태가 언급된 것이다.
백화점이란 직영율이나 판촉사원 비율 등 다양한 제약이 따른다. 그러한 운영적 제약요소를 제외할 경우 형태적으로는 대형상가와 차이가 없다. 물론 좀더 고급스러운 내외장이나 법정주차대수를 몇 배 상회하는 주차규모 등의 차이가 있기도 하고, 운영하는 조직이 대기업이라는 특징도 있지만, 실제 이러한 요소를 배제하고 개발된 물건 측면에서 보면 상가랑 크게 구분되는 것은 아니다.
백화점은 승승장구하며 발전한 반면 상가는 한계를 맞게 된 이유는 바로 시행사가 운영이란 것을 등한히 하거나 운영구조를 통한 문제해결 역량이 없었기 때문이다. 상업공간에 있어 적용가능한 전략 중 가장 핵심인 운영을 제외하고 오로지 땅이나 건물에만 치중하다 보니 실제 문제를 극복할 수단을 갖추지 못하였기 때문에 시장상황 변화에 대응하지 못하였기 때문이라고 볼 수 있는 것이다.
물론 시행사가 상가에 고도화된 운영체제를 구비하여 상가시행 상의 문제 즉, 분양이나 임대 등의 문제를 해결한다는 것은 실질적으로 불가능에 가까울 수 있다. 그 말은 결국 운영체제 정비를 통하여 상가시행의 문제 해결 방식은 기존 시행사에게 아무 의미없는 공허한 솔루션일 수도 있다는 것이다.
필자가 그간 중대형업체를 대상으로 자문이나 컨설팅을 해 온 이유가 이들 업체의 경우 중소시행사와 달리 수수료 방식으로 상가를 운영할 수 있는 역량을 갖출 여지가 있거나 그러한 의욕이 있었기 때문이었다. 이는 달리 말하면 운영을 기반으로 하는 상가시행은 중소형 근생상가 개발하는 시행사에게는 사실 적합하지 못할 수도 있다는 점이다.
운영과는 별도로 상가를 채워 넣으려면 소위 MD라는 것도 중요하다. 왜냐하면 대규모상가나 대규모소매시설에 있어 운영은 MD를 축으로 이루어지기 때문이다. 그리고 이러한 MD중심의 접근은 건축에 있어서도 가장 중요하 고려 요소에 해당한다. 하지만 상가는 바로 MD적 관점에서의 건축이 이루어지지 못한다. 그 결과 분양이든 임대가 어려워지는 문제에 봉착하게 된다는 것이다.
대규모 상업시설(대형상가와는 또 다른 포맷이다)의 MD는 중소근생상가의 MD와는 본질적으로 차이가 있다. 근생상가는 말 그대로 근린생활에 적합한 MD이다. 이러한 MD는 영세한 소매상인 들이 임차로 공간을 확보하여 운영가능한 것들이다. 반면 수수료 운영방식이 적용되는 MD는 근생형 MD와는 차이가 있다. 한마디로 브랜드 상품을 대상으로 한다. 즉, 브랜드 보고 지역내 그리고 지역외 주민 들이 해당 상가를 찾을 수 있게 하는 그런 MD이다.
근생형MD와 대규모상업시설 MD의 공통 영역에 있는 것이 식음이다. 하지만 이 식음 역시 근생과 대규모상업시설에서 차이가 있다. 식음에 있어서도 바로 브랜드 수준에서 큰 차이가 있다.
브랜드는 MD의 지명도를 말하는 것이기도 하다. 어느 정도 알려져 있어야 브랜드라고 할 수 있는데, 이러한 브랜드를 보유한 업체는 작아도 유명 가맹본부 수준이고, 괜찮은 브랜드는 유명브랜드 즉, 내셔날 브랜드 내지 수입 브랜드 들과 같은 곳의 본사나 한국사무소가 해당한다.
이러한 브랜드를 가지고 있는 업체를 대상MD로 유치하면 상가는 어떠한 사업구조라도 성공할 수 있다. 꼭 백화점 만 이러한 MD를 구성하는 것은 아니다. 하지만 이러한 MD를 구성하려면 임대가가 싸거나 입지가 좋다는 것으로는 통하지 않는다는 것도 알아야 한다. 이들 업체가 중시하는 것은 바로 마케팅을 포함한 대규모시설의 운영역량이기 때문이다. 그리고 그 운영역량은 바로 운영사에 대한 브랜드 업체 들의 신뢰를 전제로 한다.
사실 대규모상가의 매장을 채워넣으려면 운영사의 역량이 중요하다는 것을 알 수 있다. MD유치는 임대냐 수수료냐가 아니라 그 시설을 운영하는 바로 운영사의 역량이기 때문이다. 이러한 운영역량은 실제 그 조직의 구성원의 자질이 뛰어나서가 아니다. 실제 필자가 신세계나 롯데 등의 임직원을 대상으로 컨설팅이나 교육을 진행할 때 보면 임직원의 자질이 그렇게 뛰어나다고 할 수는 없다. 하지만 그럼에도 불구하고 이들 인력 들이 일을 잘 처리하는데 있어서는 그 회사의 운영구조가 있다. 이러한 운영구조가 기본적 자질을 갖춘 인력 들이 업무를 잘 처리할 수 있게끔 지원하고 있기 때문이다.
이러한 운영역량을 갖춘 시설을 유통산업발전법에서는 대규모유통시설이라고 한다. 백화점이나 대형마트, 쇼핑센터, 도매센터 등이다. 이들 시설이 그 이름을 사용하기 위해서는 법적으로 까다롭다. 그냥 아무나 그 이름을 가져다 쓰면 되는 것은 아니다. 그에 상응하는 구조를 갖추어야 그 이름을 사용할 수 있다. 그러한 측면에서 분양 후 운영에서는 손을 터는 구조 내지 이를 위한 관리대행조직과는 차원이 다른 것이다.
사실 운영사라는 것이 전제될 때 시행은 분양이란 방식을 채택하지 않아도 시행수익이 가능해진다. 과거 임대백화점이란 것이 이에 해당한다. 분양으로는 어렵지만 전관을 마스터 리스를 포함하여 임대방식으로 공간을 채울 수 있었다. 예전 뉴코아나 건영, 그리고 지방 대도시의 많은 백화점 들이 사실 이 방식이었다. 시장이 고도화되고 성숙된 현재는 이들 업체가 더 이상 백화점으로는 존재하지 않고 사라졌지만, 이 방식은 상당히 유효한 방식으로 근생상가 개발 방식을 대체할 수 있는 검증된 사례라고도 할 수 있다. 왜냐하면 이 시장은 여전히 상당 규모로 살아 있기 때문이다. 단지 과거 이 시장에서의 주요 플레이어 들이 백화점 경쟁에서 도퇴된 것이고 그 대체세력이 등장하지 않은 상태에서 신규 상가 시행사 들이 그 자리를 부분적으로 차지하여 왔기 때문이다. 그리고 그 방식 때문에 또 다시 한계에 부딪히고 있는 것이고, 그 부분이 바로 MD나 상가운영의 문제로 이어지고 있는 것일 뿐인 것이다.
시행사 들은 오피스의 마스터 리스와 같은 방식을 근생상가에 접목하기를 희망한다. 그렇지만 이 방식은 사실 기대하기 어렵다. 그 이유는 무엇보다 전술한 운영체계라는 솔루션을 갖추지 못한 상태에서는 실현되기 어렵기 때문이다. 그리고 운영체계를 갖추고 있다고 하더라도 MD라는 것이 뒷받쳐주지 않으면 결과는 마찬가지이다.
필자가 상가개발과 관련된 자문을 하다 보면 상가구성에 있어 임대를 맞추어줄 수 있다는 업체나 개인을 많이 만나게 된다. 필자 역시 오랜 기간 MD를 하다 보니 이들의 수준이 어느 정도인지 아는데는 그리 오랜 시간이 걸리지 않는다. 필자의 경험 상 이들의 MD에 대한 수준은 시장 수준이다. 한 때 백화점이나 마트 등에서 MD관련 업무 경험이 있다고 하더라도 이들의 네트웍 수준은 시대에 상당히 뒤떨어져 있는 편이다. 이들이 대행해서 구성해 주는 대리점이나 가맹점포 수준이 그렇기 때문이다. 즉, 상가의 성공으로 이어질 수 있는 그러한 MD라고 보기는 어렵기 때문이다. 단지 시행사 들이 그러한 것을 모르니 여전히 시장에서 활보까지는 아니지만 명맥이 유지되고 있는 것이다.
현재 시중에서 접근가능한 MD의 문제는 상가 시설의 규모라는 것에 제한을 받는다. 근생시설에 들어오는 MD는 상가 전체 시설의 규모가 그다지 중요하지 않다. 왜냐하면 근생시설의 경우 아무리 그 규모가 크든, 또는 아무리 작든 MD간의 연관성이 크지 않기 때문이다. 그냥 모든 구성 시설이 따로 놀아도 상관없다. 시설이용객은 MD간의 연관성 내지 연계성이 중요하지 않다고 보기 때문이다. 시설이용객에게 중요한 것은 바로 편의성이다. 일상생활에 있어 접근성이나 시간적 제약만 없으면 되기 때문이다. 근생상가는 이러한 MD를 임대방식으로 채워넣는 경우이다.
하지만 대형상가 내지 대규모소매시설에 들어오는 브랜드라고 하는 MD는 이와는 많이 다르다. 브랜드 상품이나 브랜드를 취급하는 MD는 기본적으로 비교하는 것을 전제로 한다. 즉, 소비자가 브랜드간의 비교를 통하여 구매가 이루어진다. 그것이 바로 대형상가를 포함한 대규모상업시설에 있어 중요한 부분이다.
흔히 선매품이라고 번역되는 shopping goods의 핵심은 소비자가 브랜드 든 가격이든 비교하여 선택하는 것이 핵심 속성이다. 이러한 점에서 편의성을 중시하는 일용품 즉 convenience goods와는 차이가 있다.
근생상가는 바로 편의성을 중시하는 일용품 위주로 구성된다. 반면 대규모상업시설은 비교구매 내지 쇼핑을 중시하는 선매품 위주로 구성된다. 선매품이어야 시설이용객 즉, 소비자가 찾아오는 것이다.
수수료 매장이나 운영체제는 바로 선매품 상품을 취급하는 매장을 대상으로 한다. 그리고 이러한 매장으로 체계적으로 운영하기 위하여 대규모소매시설의 업태적 특성이 중요하다. 그리고 그 운영이 바로 수수료 방식이기도 한 것이다. 물론 이러한 연관성은 논리적인게 아니다. 상관행 즉, 관습적 측면에서 그러하다는 것이다. 선매품과 관련된 MD는 대부분 백화점과 같은 업태에서 특정매입 방식을 포함한 수수료 구조 속에서 성장해 온 것들이기 때문이다.
근생상가 시행 즉, 근생상가의 분양이나 임대가 잘 안 되는 문제가 있다면 바로 시행사가 바로 관행적요소에 대한 이해가 없이 부동산 관점 즉, 입지나 건축시설 만을 중시하기 때문이라고 볼 수도 있다. 물론 이러한 접근이 꼭 틀렸다고 할 수는 없지만, 확실한 것은 사업 타겟을 잘못 설정한 경우가 많다는 것이다.
상가시행에 있어 고객 즉, 타겟은 수분양자가 아니라 바로 입점대상업체이고, 이 들은 상품이나 서비스를 구매하는 지역 구매자 즉, 소비자라는 점에서 주거나 오피스 쪽 시행과 차이가 있다. 즉, 수분양자라는 고객과 시설이용객이라고 하는 소비자가 같지 않다는 점이다. 이처럼 모든 문제는 사업전략과 사업타겟이 부합하지 않기 때문이다. 물론 주거의 경우도 수분양자와 시설이용개 즉, 전세나 임대로 들어오는 쪽과는 같지 않다. 하지만 상업공간에서 수분양자와 시설이용객 즉, 소비자 간에는 더 큰 차이가 있다.
수분양자와 실사용자간의 괴리는 시행관련 사업의 수익모델에 영향을 끼친다. 소비자를 고려하게 되면 운영수익을 통한 자금 조달이 가능하다. 하지만 소비자가 아닌 수분양자를 타겟으로 사업을 하게 되면 답은 정해져 있다. 수분양 그 자체이다. 운영차원은 전혀 고려되지 않는다. 그 결과 운영차원에서 보면 다소 사기성 행각도 나타난다. 되지도 않을 장사에 대해 아주 잘 될 만한 곳이라고 과장된 홍보하게 되는데, 법적으로는 사기가 아닐지 몰라도 결과적으로 그리고 윤리적으로는 사기적 행위와 다를 바 없기 때문이다.
상가시행을 성공하기 위하여 분양, 임대, 운영, MD를 쭉 얘기하고 있지만 결국 이 모든 것이 바로 사업비 조달 쪽으로 귀결된다. 분양이나 임대가 잘 되냐 안 되냐나 운영이나 MD가 제대로 되었냐의 문제는 바로 사업비 조달에 얼마나 적합하냐로 평가할 수 있다. 사업비 조달에 실질적 기여가 없다면 그 방식은 적합하지 못하다고 할 수 있는 것이다.
상가시행의 문제는 너무 단순하게 사업비와 수익을 연계한다는 점이다. 그 것이 바로 분양이다. 부동산을 개발하여 바로 분양수익으로 연결한다는 것은 논리적으로는 명쾌하지만 실현성 측면에서는 불확실하다. 분양율이나 임대율이 입지나 가격에만 의존하여 움직이지 않기 때문이다. 그러니 가격이 괜찮다고 아무리 얘기해도 분양율에 큰 영향을 끼치지 못한다. 뭐 이미 분양받기로 한 쪽이라면 가격적 메리트가 어느 정도 영향을 끼칠 수 있지만, 분양받을 마음이 없는 잠재적 수분양자에게 가격적 메리트를 들이민다고 해서 실제 수분양으로 이어지는 정도는 떨어지기 때문이다.
필자가 접했던 분양기반의 상가시행 물건 들을 보면 가격이 전혀 핵심적 요인이 아닌데 가격조건만 손 봐서 문제를 해결하려는 시행사가 많았다. 물론 이 들이 더 중요 시 하는 것은 할인 분양이라는 가격 조건 보다는 분양대행이나 임대유치대행 쪽에 더 비중을 두지만, 결국 궁극적으로는 대행수수료든 분양가든 가격적 측면에서의 마케팅 가능성을 중시한다는 점에서 공통적이었다.
이러한 시행사에게 제시한 분양, 임대, 운영, MD라는 구조는 잘 수용되지 않는다. 그러한 경우 실질적으로 문제해결을 위하여 시설규모를 키우는 쪽을 제시하기도 한다. 분양이나 임대라는 방법론에서 해결책을 찾지 말고, MD구성을 확 바꿀 수 있고, 그에 상응하여 운영사를 가져다 붙일 수 있도록 규모를 키우라는 것이다. 그리고 그러한 전환을 지원해 주는 것으로 자문이나 컨설팅, 더 나아가 수탁운영까지 제시하기도 하였다.
실제 상업공간의 시설규모를 키우고 MD구성이 바뀌면, 수탁운영사를 접목하여 분양과 다른 사업구조 접목이 가능하다. 시설이 아주 크면 입지적 제약을 초월(?)할 수도 있다. 그 대표적인 것이 바로 프리미엄 아울렛이나 대규모 엔터테인먼트 리조트에 구성되는 상업공간이다. 이들 입지는 도시내 근생상가와는 판이하게 다르다. 전혀 상업적으로 가능성이 없는 곳으로 들어가 명소 비슷하게 만들기 때문이다. 그 모든 요소가 바로 규모와 MD, 운영이란 것과 관계된다.
상업시설에 있어 규모가 크면 MD유치도 용이해진다. 소규모 근생상가를 생각해 온 시행사, 특히 토지를 담보로 하거나 PF를 기반으로 사업비를 조달하고자 하는 시행사 들에게는 익숙치 않은 MD나 운영, 더욱이 시중에서 찾아보기 쉽지 않은(어찌 보면 자기의 경험 영역에서만 상가를 보아오다 보니 대규모상업시설은 대상이 아니라고 보아 왔기 때문이겠지만..) 방향에 난색을 표하기도 한다. 특히 사업의 성패를 자신이 전혀 모르는 MD나 운영쪽에서 접근하는 것을 쉽게 받아 들이지 못하는게 실질적 한계이기도 한 것이다.
어쨌든 시설규모가 커지면 MD유치 대상 즉, 임대구성 영역의 공간적 범위도 더 커진다. 1천평도 겨우 겨우 채워넣을까 말까 한 시행사에게 차라리 1만평에서는 MD구성이 가능하다고 하면 이를 이해하지 못한다. 기본적으로 MD와 운영 구조가 근생과는 다르다는 것 자체를 이해하지 못하기 때문이기도 하다.
그리고 규모가 크면 사업비 조달도 용이하다는 것도 이해하지 못한다. 부동산 담보대출이나 PF 수준에서 사업비를 생각할 경우 시설규모를 키우는 것은 불가능하다. 하지만 시설 규모 자체가 커지고, 이를 통한 운영수익이 전제될 경우 사업비 조달은 PF보다 용이하다.
다행히도 우리 나라 금융은 그다지 전문적이지 못하다. 그냥 자기가 익숙한 쪽에서 금융구조를 생각한다. 그것이 바로 PF이다. 하지만 이 들 역시 PF를 잘 아는 것은 아니다. 그저 자기 회사내부 규정이나 국내 금융시장의 관행 만 익숙하다. 그래서 PF요구사항을 보면 그다지 합리적이지 않다. 그저 돈을 대주는 입장에서의 안정성을 담보하고자 하는 것 이외에 다른 것은 없다. 그리고 갑의 위치에서 이를 강요하고 이를 시장관행으로 포장한 것 뿐이다. 물론 돈 없는 시행사에게는 이들이 칼자루를 쥐고 있어 보인다. 이들이 기대하는 구조 즉, 프레임 속에 들어가면 이들의 말이 맞다. 하지만 이들이 선호하는 프레임을 벗어나면 또 다른 방법이 존재한다.
상가 쪽 PF는 사실 지극히 초보적인 금융기법이라 할 수 있다. 금융사의 이익을 위하여 안정성을 과도하게 포장하고, 수익성을 지극히 보수적으로 파악하기 위한 것에 불과하다. 물론 남의 돈을 가져다 운용하는 입장에서는 지극히 당연하다. 하지만 그것이 정론은 아니다.
시행사업이라는 관점에서 보면 자금 조달 방법은 PF 외에도 고려할만한 것이 적지 않다. 그런 것이 바로 담보력 보다는 운영력을 전제로 한 펀딩이라 할 수 있다. 또한 시공사의 역량을 활용하여 금융문제를 해결하는 방식도 마찬가지이다. 물론 이 모든 것이 시설을 통한 수익을 구현하는 운영사의 역할을 전제로 한다.
상가시설에 있어 사업비 확보와 관련된 운영력이란 것도 기존 시장관행에서 완전히 자유롭지는 않다. 예를 들어 시공사를 연계하여 금융사를 끌어들여 사업비를 조달하는 PFV방식에 있어서도 운영수익에 대한 담보는 중시된다. 단지 PF와 달리 시행사의 에쿼티에 대한 요구사항이 까다롭지 않을 뿐이다. 즉, 에쿼티와 같은 담보보다는 운영사의 수익 창출역량이 더 중요하다.
필자가 해 오고 있는 사업계획 관련 컨설팅은 바로 운영역량을 포장하는 것이다. 그리고 이는 금융사나 시공사 등을 이해시키기 위한 논리적 작업에 해당한다. 운영구조를 운영모델 및 사업모델로 구체화하는 작업이다. 물론 이 역시 입증 필요성하다. 페이퍼 상의 계획이 아니라 이의 실현을 담보할 수 있어야 하는데, 그러한 방법의 하나가 바로 운영사의 지명도이다. 결국 이 역시 다 필요없고, 운영사가 보장이 요구된다. 이 부분은 시행사가 쉽게 접근하기 어렵다. 결국 필자와 같은 쪽에서 운영사를 프로젝트의 얼굴마담으로 내세울 수 있도록 하는 작업이 요구되기도 한다.
운영사 문제가 해결되면 그 다음은 자금을 조달하는 실질적 방안이다. 그 중 가장 주목받는 방식이 바로 PFV이다. 그리고 대규모상업시설의 경우 PF로는 실제 불가능하다. 대규모시설에 요구되는 사업비의 10~20%의 에쿼티라는 것은 국내 시행사가 확보하는 것이 불가능하기 때문이다. 이는 삼성이나 현대도 마찬가지이다. 그래서 대규모 시설에 있어 부동산시행시장에서 말하는 PF는 찾아보기 어려운 것이다.
흔히 PFV는 법적으로 자본금 50억원 이상을 생각한다. 그리고 법인세감면 효과 등을 얘기하지만 이는 PFV본질이 아니다. 금융에서 말하는 PFV랑 실제 PFV는 같지 않다. 뭐 그 차이를 PFV와 SPC 등으로 구분하는 경우도 있지만 핵심은 그러한 법적, 용어적 구분이 아니라 사업비를 조달하는 구조이다. 핵심은 시행사가 아닌 PFV구성사의 역량을 기반으로 사업비를 조달하는 방식이다.
시공사의 여신역량을 활용하는 PFV방식의 핵심은 또 다른 담보를 시행사 밖에서 구하는 것이라 할 수 있다. 이 때 중요한 것이 바로 사업구조를 구체화시키는 사업계획서와 이러한 사업구조를 실현하는데 있어 핵심적 역할을 수행하는 운영사의 역량이다.
시공사의 여신능력은 금융사에서 담보하지만, 금융사는 바로 시공물건에 대한 운영이익을 전제로 한다. 상업시설의 경우 시공사가 준공된 시설을 분양하든 임대하든 시설을 통한 수익확보 가능성을 중시하는데, 이 때 필요한 것이 믿을만한 운영사가 마스터리스가 되었든, 수수료 수익이든 또는 분양이익이든 그 이익을 요구하는 것이다.
시행사업에서의 운영이란 바로 운영을 통한 이익을 창출해 낼 수 있는 조직을 전제로 한다. 현재까지 그러한 운영을 담보해 주는 곳이 바로 유통 빅3나 이러한 방식을 준용하여 운영체제를 구비하고자 하는 곳이라 할 수 있다. 필자의 경우는 유통 빅3에 근무하면서 이러한 방식을 접하고, 퇴임 후 운영사를 만들어 수탁운영에 접근하였던 경우이기도 하다.
운영 측면에서 무엇보다 중요한 것은 시설의 규모이다. 운영사는 조직을 구비하여야 하는데 인건비를 비롯한 각종 운영비를 부담하려면 수익적인 시설 규모가 커야 한다. 필자가 수탁운영 프로젝트를 진행할 때 프로젝트 3개를 하여야 운영비 분담이 가능하였다. 즉, 몇 천평 정도 중소규모 매장 하나로는 운영사를 유지하기 어렵다. 물론 시행사가 그 비용을 모두 부담한다면 모르겠지만, 실제 입점업체 유치구성에 있어 대상업체들이 매력을 느낄만한 규모가 되지 않으면 운영사의 유지운영에 필요한 비용을 부담하는 것은 어렵다.
상가시행에 있어 새로운 솔루션을 접목하기 위해서는 규모가 커야 한다. 그 규모는 운영비를 커버할 수 있어야 하고, 그렇게 구성된 운영사가 수익을 담보할 수 있어야 분양을 대신한 시행이익이 가능해 진다. 그 규모가 8천평 이하에서는 실제 작동하기 어렵기도 하다.
사실 8천평 이상의 매장이라고 하면 제 아무리 좋은 입지에 있는 상가라고 하더라도 무리가 따른다. 특히 근생MD로는 채워넣는 것이 거의 불가능하다. 하지만 반대로 브랜드 들은 그 정도 규모가 되는 시설이 아니면 관심을 쏟지 않는다. 결국 MD문제는 중소규모로 근생형MD로 구성하여 시행할 것이냐 아니면 중대규모로 해서 광역형MD 즉, 선매품 및 엔터테인먼트형 서비스MD위주로 구성할 것이냐의 문제로 귀결된다. 그리고 후자의 경우는 이를 이해시키는 과정이 추가적으로 요구된다. 바로 사업계획의 구체화 내지 사업계획서 작성이다.
결국 이는 MD적 변화가 운영과 함께 변화하여야 하고, 이를 기반으로 수익모델에 해당하는 임대나 분양을 고려하여야 한다는 것이다.
사업비 조달은 바로 수익의 실현 가능성이 확실할 때 금융과 시공이 뒤 따르는 것이다. 이러한 모델을 통하여 상가시행의 한계를 극복할 수 있는 가능성을 찾아볼 수 있기도....
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