GVE활동의 효과적인 방법은 다음과 같습니다.
첫째, Timing입니다. 상품기획초기에 실시해야만이 최대의 효과를 얻을수있습니다.
왜냐하면 그 이후로 갈수록 변경이 어려워지며 거기에 드는 비용이
점점 많아지며 시간도 많이 소요되기 때문 입니다.
쉽게 생각하면 도화지에 그림을 그린다고 생각하시면 쉽게 이해가 갈겁니다.
둘째, CFT(Cross Functinal Team; 관련부서 협업)구성이 필수입니다.
관련부서의 최고 전문가들이 자신의 업무분야에서 지식과 경험을
최대한 활용하여 최고의 상품을 적기에 출시할수있는 조직을 구성하는겁니다.
세째, 경영층의 의지와 관심을 보여주는 Kick_Off활동이 반드시 필요합니다.
그래야만이 구성원 모두가 혼신의 힘을 다하여 노력합니다.
Kick_Off시에 경영층은 반드시 활동결과에 따른 Incentive를 제시하여야 합니다.
네째; 구성원들의 Mind입니다. 해당과제에 대한 구성원들의 목표의식과
이에따른 의욕과 열정이 과제의 성패를 좌우합니다.
제조업에서 영원히 사라지지 않는 용어가 원가절감, 생산성 향상이라
생각합니다. 기업은 정당한 방법으로 고 수익을 창출해야 지속 생존이
가능하니, 총 원가의 관리가 핵심이 되겠지요.
우선 원가의 취약 부문과 생산성 지표(제조가치금액, 설비생산성,
노동생산성)를 면밀히 분석(경쟁사 또는 이상치)하여 Gap을 명확히
인식하고 경영층과 현업이 공유와 공감을 가져야 될 것 입니다.
경영개선기법은 시대에 따라 다양한 TOOL들이 개발되어 소개되고,
세계 유수의 기업들이 도입하여 성과를 내었다고 하면 유행처럼
신중한 검토 없이 도입하여 체형에 맞지 않는 남의 옷을 빌려 입는
것처럼 우스꽝스런 모습으로 확신 없이 형식적인추진으로 혼란과
좌절을 경험하고 슬그머니 꼬리를 감추는 형태를 반복하는 회사들을
많이 보아 왔습니다.
우선 말씀하신 GVE기법은 삼성에서 89년 일본 JEMCO사 컨설턴트로
부터 컨설팅을 받으면서 신 제품개발 프로젝트 팀에 참여하여 적용한
경험이 있는데, 개발부문이나 기술부문의 엔지니어링 차원에서 적용
하면 좋은 기법이라 생각됩니다.
일본 도요타의 TPS기법은 조립산업 등의 생산부문에 적용하면 좋을
생산 전반(구매, 자재관리, 생산, 제조물류, 제품관리 등)의 혁신을
위한 기법이라 사료 됩니다. TPS기법의 내용보다 도요타의 개선 혼은
정말 많은 기업들이 배워야 할 정신인 것 같습니다.
일본 전자업체의 몰락(?) 이전에는 세계적으로 "혁신" 이라는 말에
바로 이어지는 회사는 "소니" 였습니다. 세계 초 우량 기업들이 멀지
않은 과거에 경영혁신을 위한 벤치마킹은 당연히 "소니" 의 경영기법
이었습니다. '94년 GE의 회장이던 잭 웰치가 지속적인 벤치마킹을
위하여 세계적으로 각 분야별 경영기법이 우수한 10여 개 회사를
선정했는데, 경영혁신은 "소니", 생산시스템은 "도요타" 등을 선정하고
배우도록 하였습니다.
90년대 후반부터 국내 대기업이 도입하여 지금은 왠만한 중소기업도
도입 적용하고 있는 "6시그마" 도 '94년 GE에서 도입하여 성공했다고
전파한 GE의 전 회장인 잭 웰치의 역설의 도움으로 큰 확산을 가져
왔습니다. 하지만, 역시 제대로 도입한 기업보다 변화의 수단에 그친
기업이 더 많은 것 같습니다. 6시그마의 핵심도 재무부서에서 먼저
COPQ를 파악하는 기준을 만들어서 자사의 각 부문에 현재 상태가
무결점 또는 최고수준과의 격차로 인한 재무적 손실이 얼마인지를
분석하는 것인데, 이 작업을 진행한 기업은 그리 많지 않으며,
중소기업으로 갈수록 몇 건의 프로젝트 위주(전략과제라는 포장아래)로 기법을 배우는 정도에 그치는 실정입니다.
질문하신 내용으로 보아서 제약회사이시니까 개발부문의 혁신이라면
통계적 기법과 DOE, 프로젝트 일정관리 등을 적용하시면 좋을 것으로
사료 되며, 제조부문은 장치산업으로 품질기본7가지 기법,분임조활동,
TPM기법을 적용하시면 좋을 것 같습니다.
원가절감과 생산성향상의 기초는 현업의 Data 시스템을 세분화하여
실시간 관리가 되도록 만드는 것이 출발이라 생각 됩니다.
Data시스템 하면 ERP등의 전산시스템 도입을 먼저 생각하는데,
전산시스템 도입이전에 수 작업 설계 및 EXCEL 활용 등으로 필요한
데이터가 무엇인지, 얼마나 세부적으로 항목을 구성해야 할 것인지,
Code를 만들어야 할 것은 무엇인지 등을 기획하고 표준화하여 일정
기간 운용 후 분석을 하고 보완하여 자사에 맞는 Data 체계를 갖추는
것이 먼저라고 생각됩니다.
경영기법들은 수단인데, 특정 수단을 미리 정하여 끼워 맞추는 것은
바람직한 방법이 아니라 사료 됩니다. 현재의 상태를 세밀하게 진단 후
필요한 기법(도구)을 선택하는 것이 좋을 것으로 사료 됩니다.
도움이 되었으면 좋겠습니다.
도요타에서 원가절감차원에서 TPS나 VE(GVE)를 활용하는 것으로 알고 있습니다. 기획차원에서의 원가절감, 생산라인측에서의 원가절감이라는 약간의 차이가 있지만, 제조업부분에서는 모두 적용되는 이론으로 알고 있습니다. 제약역시 제조업의 일종이니까요~
대기업에서 80년대후반 GVE를 최초로 일본 JEMCO에서 도입하여 경영전반에 파급시킨 경험을 갖고 있습니다. 질문하신 제약업종은 물론 모든 업종에 Total Cost 혁신적 저감및 기술개발 프로세스까지 모두 가능합니다. 추천합니다.
GVE : 요구 기능을 최저 Cost로 대응키 위한 기능설계 (기획, 개발단계 실시로 성과가 큼)로 Target Cost에 맞춘 필요기능을 위한 달성 수단의 구축 이고
VE : 결정된 기능에서 좀 더 싸게 하는 방법 (생산단계 실시로 품질문제 우려)으로 불필요기능의 배제 필요기능 달성수단 변환이라 생각합니다.