1. 조직관리
가. 현황판에 부착된 조직도에 조직의 단위가 없음 : 사업부, 부, 실, 과, 계 등
나. 조직의 서열이 미흡함 : 일반적으로 보면 "총무->영업->개발->생산->품질 등"으로
나열되는 데 이것은 프로세스 발생순으로 표현하기 때문임.
2. 방침관리
가. 품질/환경방침은 애매모호하거나 광대한 범위로 설정하면 목표 설정하기가 어려움.
: 실제 기업에서/부서에서 안고 있는 문제점을 계량화/계수화(정량화/정성화)하여
품질, 환경, 안전, 재무 등으로 분류하고 이에 대한 원인을 분석하여 대책을 수립한 것이
방침과 목표로 설정되는 것임.
즉 방침과 목표는 하늘에서 떨어진 것이 아니라 현재 기업이 안고 있는 문제점을 파악한
자료에서 시작하라고 환경 요구사항(환경측면 파악, 품질도 동등)에 명시되어 있음.
나. 방침과 목표는 연계성이 있어야 함. 연계성이 없으면 업무 낭비에 불과함.
예) 원가절감 5% : 무슨 원가를 절감? 기업 전체 5%?, 각 부서별 5%? 각 대상별5%?
예) 생산성향상 10% : 어느 공정? 전체 공정 평균? 무슨 제품? 막연하면 계획 수립이 불가능함.
또한 "%"는 분석단위이지 목표 단위로 바람직하지 않으나 비교 단위로서는 사용 가능함.
예) 관리비 원가절감 100만원/월 평균(전년대비 5% 감소)
2007년 관리비 1000만원/월 평균 -> 2008년 관리비 900만원/월 평균
대부분 기업은 무조건 단순하게 상기와 같이 하는데 "생산목표, 공인수"를 고려하여야 하며
제일 중요한 것은 2007년 경영실적을 보면서 <<낭비되는 요소>>를 찾아 그 부분을 줄여야 함.
다. 방침 -> 목표 -> 세부목표 -> 계획 -> 실행 -> 보고 -> 분석 -> 원인분석 ->대책수립->방침
대부분 영업, 생산, 구매부에 작성하는 것은 세부목표이지 계획이 미흡함.
예) 전년 대비 월간 생산이 20만개가 늘어나는 경우 생산목표/세부목표는 잘 수립하고 있으나
어떻게, 언제(부터) 20만개 생산이 늘어나는 지에 대한 계획은 없는데 이것이 바로 생산계획임
대부분은 생산 수량에 대한 생산일정계획만 수립되어 있음.
라. 관리항목이 정해져 있지 않음
각 부서별로 업무를 분장할 때 분류한 대/중/소 항목이 계획/보고서의 관리항목인데 대부분
기업들은 계획서/보고서의 관리항목이 일치되지도 않고 순서도 바뀌어 실적을 비교 할 수 없음.
3. 교육/훈련
가. 각 부서장들에 대한 기본적인 교육이 필요함.
상기 방침관리와 같은 기본적인 개념이 없으므로 사업계획/실적, 월간계획/실적, 주간계획/실적
관리를 하고 있지만 정보 분석이 미흡함.
나. 관리자들은 기본적인 SPC 교육이 필요함. 6시그마도 경영자/관리자에 대한 기본적인 통계적
기법을 강조하고 있음. 다만 중소기업에서 교육을 시켜 똑똑해지면 도망을 가기 때문에 교육에
대하여 투자를 하지 않는다는 기업이 있으나 교육/훈련된 인원이 도망가지 않도록 인사제도를
운영할 사항도 고려해야 함. 즉 어느 한 부분만을 잘한다고 시스템이 정착되지 않는 것임.
다. 공인들에 대한 교육도 필요하지만 그 전에 관리자에 대한 업무/기술 교육이 더 중요하며
공인들은 "기준"을 만들어 관리하는 것이 바람직함.
예) 작업표준, 3정5행 지침, 제조장비점검표, 자주검사표 등
4.의사소통
가. 회의체제가 정기적으로 실시되지 않고 있음. 특히 중소기업은 일일 회의가 매우 중요하며
수시로 변동되는 사항들을 최소한 24시간 이내에 각 부서별로 정보로서 주고받는 일이 필요함.
나. 회의록 작성이 거의 없음. 다이어리는 외부 활동에 사용하거나 개인적인 메모사항임.
회의를 할 때는 반드시 회의에 대한 기록을 하여야 함.
또한 회의는 상위자가 일방적으로 하위자들을 집합시켜 업무 결과에 대한 혼내는 것이 아닌
문제점, 변동사항들에 대한 사항을 모여서 의논하는 것임. 브레인스토밍이 따로 있는 것이
아니라 제각기 가진 생각을 발표할 수 있는 분위기 조성이 필요함.
대다수 기업들은 <<교육도 아니고 회의도 아니고 잔소리>>로 일관하고 있음
라. 기안하는 것이 부족함. 관리자들은 무슨 일을 할 때는 정해진 양식이 없으면 모든 업무를
기안으로 실시해야 함. 중소기업에서는 이런 것이 현실화되기 어렵다고 말하고 있으나 그것은
본인의 습관이 잘못된 것이지 어려운 것이 결코 아님. 컴퓨터가 없을 때도 모두가 기안하였음.
예)조직변경, 작업장 레이아웃 변경, 야유회, 문서변경 등
마. 공고 : 총무과만 공고하는 것이 아니라 각 부서별로 전 종업원이 공유해야할 사항들은
공고를 통하여 전 종업원이 이런 사항을 인식하여 예방조치를 취하도록 요구하는 것이 ISO임.
5. 품질현황
가. 2007.11월 품질현황에는 "수입검사, 출하검사 등" 검사현황만이 있음.
"고객불만현황(고객라인정지, 클레임 등), 계측기관리현황, 개선현황(제안 등),
감사현황(1자:내부-공정/제품/시스템, 2자:고객, 3자:ISO)"등도 필요함.
문제는 검사원들이 모아 놓은 자료를 엑셀/파워포인트로 만들어 멋지게 만들어 놓았는데
자료를 검토한 부서장님들의 기록은 하나도 없어 자료를 보면서 이번 달의 검사현황을
보면서 자재가, 제품이 좋다는 것인지, 나쁘다는 것인지, 도대체 어떠하다는 것인지
도무지 알 수 없음.
나. 수입검사현황
불량목표가 2%로 되어 있는 데 즉 이 말은 공급자가 100번 납품하여 2번은 불량을
가져와도 된다는 의미인데 사장님이, 고객이 그렇게 까지는 관대하지 않았을 것임.
만일 한 달에 납품을 하다가 한 번 불량이 나면 불량률이 50%가 되는데 기업은 불량목표
2이하이므로 불량률 50%는 공급자 변경에 해당되는 중부적합으로 관리되어야 함.
즉 수입검사 결과를 왜 월별로 관리해야 하는 지에 대한 개념 정리가 필요함.
물론 고객이 하라고 해서 하는 것은 그냥 하는 것이지만 내부적으로 어떤 필요성을
가지고 있는 것이 심각하게 고려해야 함.