1998년도 마케팅 프론티어상 수상 기업 사례 연구

1998년도 마케팅 프론티어상 수상 기업 사례 연구 대우자동차 대우자동차는 여러 차종의 동시 개발. 시판에 의한 기업이미지 개선으로 단기간에 시장 점유율을 높이는데 성공하였다. 국내의 자동차지장은 본격적인 대체수요가 나타나고 차종별로 수요층의 다 양화현상이 두드러지며 외적 환경요인의 변화가 자사에 더욱 부정적인 영향을 미친다고 판단한 대우자동차는 4개 차종의 동시개발 및 시판과 동시에 광고 양을 대폭 확대하고 그간의 제품품질 에 대한 불신을 불식시키고 대우자동차의 이미지를 제고시키는 마케팅전략을 도입하기로 하였다. 그간 "세계경영"에 의해 쌓여진 호의적 기업이미지가 상당부문 효과를 거두었다고 판단하고 그 여세를 몰아 내수시장까지 파급시킨다는 전략이었다. 이의 일환으로 신차개발에 착수하여 성공하 였다. 잇따른 신차열풍을 몰고 온 대우자동차는 또한 가장 활발한 판촉전을 전개하였는데, 과거처 럼 일반 소비자들을 대상으로 한 시승회, 맨투맨 서비스 등 "마케팅 점조직화"를 강화하였다. 그 러나 갑작스런 IMF사태로 인한 내수시장의 침체라는 어려운 환경에서도 대우의 신차돌풍전략은 더욱 빛을 발하기 시작하였다. 각 차종의 신차발표를 통해 영원히 무너질 것 같지 않던 현대자동 차의 아성을 잠재우며 1998년 25년 만에 내수시장의 1위를 점하게 되었다. 특히 대우자동차는 경 차시장에서 커다란 소비자 호응을 얻고 있는 마티즈를 추가함으로써 현대자동차의 벽을 뛰어 넘 은 것이다. Ⅰ. 대우자동차(주)의 역사. 1972년 6월 GM과 합작으로 GM KOREA설립. 1976년 11월 새한자동차(주)로 회사명. 1978년 7월 대우의 경영참여. 1982년 12월 대우자동차(주)로 회사명 변경. 1992년 10월 GM과 합작 청산. 1993년 1월 대우자동차판매(주)출범. 1995년 1월 독일기술연구소(GTC)설립. 1995년 6월 체코 AVIA인수. 1995년 7월 인도 DCM-대우자동차 공장 가동. 1995년 11월 폴란드 자동차 업체 FSO인수. 1996년 3월 루마니아 공장(RODAE)설립. 1997년 4월 군산공장 준공 및 승용차 생산. Ⅱ. 신차종의 개발전략. 1. 마케팅 환경. 한국은 세계 5위의 자동차 생산국가이다. 1997년 자동차 생산량은 280만대로 아시아에서는 일본 다음으로 가장 큰 규모이다. 오는 2000년까지 한국은 한 두 개회사가 세계10대 자동차 생산업체에 포함되리라고 기대된다. 그러나 한국 자동차 산업은 최근 들어 큰 전환시기에 접어들었다. 승용차 수요는 1994년을 분기점으로 신규수요보다 대체수요가 많아져 앞으로 약 10년 간은 이전의 고성 장기에서 성숙기로 이행될 것이다. 수요증가율도 과거의 두 자리 수에서 정체 또는 5%미만의 완 만한 성장률을 보일 것으로 예상된다. 2. 핵심역량. 국내 최초로 자동차를 생산했음에도 불구하고 그 동안 현대자동차와 기아자동차보다 열세를 보 여왔던 대우자동차는 3년 만에 4차종 동시개발에 성공하여 세계 자동차업계의 주목을 받고 있다. 대우자동차의 강점은 세계를 연구개발 네트워크, 대규모 해외생산기지, 광범위한 해외시장 개척의 세계 경영전략인다. 또 대우의 쌍용자동차 인수도 이에 한 몫을 하고 있다. 그 대우자동차의 기존체제로는 국제 경쟁 과 내수경쟁에서 힘겨운 사태가 계속될 전망임을 간파하고 전력보강에 나선 것이다. 대우는 1998 년 쌍용인수를 통해 국내외적인 경쟁력을 한 단계 높일 수 있는 환경을 마련한 셈이다. 이로서 취 약분야를 크게 보강하여 4륜 구동차(무쏘), 소형상용차(이스타나),2000cc 급 이상의 가솔린 엔진 차를 확보하게 됨으로써 세계적인 경쟁력을 갖추게 되었다. 특히 4륜 자동차와 소형 상용차분야는 앞으로 자동차 수요의 절반을 담당할 RV(레져용 차량)의 핵심분야가 된다. 3. 신제품 개발. 국내 자동차 시장에서의 열세를 단기간에 만회하기 위해 대우자동차는 1993년 말부터 4개 차종 동시개발을 추진하였다. 이를 위해 국내외 각 연구소간의 기술과 자원이 최대한 공유될 수 있도록 협조체제가 구축되었다. 유럽내 기술연구소들은 할당된 제품개발분야에 대한 참여 외에 유럽의 신 기술, 법규동향, 시장동향을 파악하여 신차개발에 반영하였고 극내 연구소에서는 제품개발과 국내 부품업체들의 부품개발을 이끌었다. 이에 따라 1996년 11월 라노스, 1997년 2월 누비라, 3월 레간 자가 차례로 생산되면서 대우자동차는 세계경영을 실현하는데 필요한 자동차모델구성의 기반을 마련하였다. 국내 최초의 경차 티코를 출시한 직후부터 국내와 전 세계 경차시장에서의 소비자 호 응도 시장잠재력 및 상품성에 대한 분석을 토대로 21세기형 새로운 경차 개념을 구상해 오던 대 우는 1995년 9월 모델을 확정, 1천 6백억 원의 개발비를 들여 29개월만에 마티즈를 선보이게 되었 다. 이를 위해 해외의 각지에서 그 지역의 도로특성과 기후조건에 적응하는 엄격한 테스트를 통한 세계 수준의 품질지수를 달성하여 신유럽 안전법규를 만족시킴으로써 경차 안전 설계의 새로운 지평을 열었으며 유럽스타일의 박스형 디자인은 세계적인 호평을 받게되었다. 4. 개발 History. 라노스의 경우 1993년에 제품 컨셉 및 디자인 결정에 들어갔다. 도요다의 Tercel, 폭스바겐의 Golf, 오펠의 Astra등 전 세계 동급 모델중 가장 뛰어난 4개 모델을 경쟁 모델로 선정한 후 철저 한 벤치마킹을 하여 설계하였다. 누비라는 제품환경변화와 소비자의 목소리를 철저히 분석하여 제품 컨셉을 결정하였다. 레간자의 경우에는 기존 중형차의 선택기준으로 제시되었던 성능, 안정성, 승차감, 스타일 등과는 다른 차원의 중요한 편익인 소음을 결정적 소비자편익으로 선택하고 개발 초기부터 컴퓨터를 활 용한 Virtual Engineering업무를 도입하였다. 마티즈의 경우 실질적인 경쟁상대는 현대 아토스가 될 수밖에 없었다. 아토스의 파격적인 디자인 에 대응하여 디자인개발에서 능력을 인정받고 있는 이탈디자인의 작품을 선택하였고 동시에 아토 스를 선호하는 젊은층을 주 소비자층으로 삼고 시속성능, 제동력, 시내주행연비 등에서 아토스보 다 경쟁우위를 갖도록 함으로써 "경차답지 않은 경차"를 실현하려고 노력했다. Ⅲ. 신차종에 대한 마케팅 전략. 1. 표적시장의 선정. 라노스의 경우 기존 소형차에 대한 소비자의 불만을 철저히 분석하여 설계. 제작된 새로운 개념 의 라노스를 시판함으로써 새로운 소비자층 형성 및 소형차 구매자의 잠재욕구의 만족을 실현하 고자 하였다. 주 표적시장으로는 차량 미보유자와 20대를 선정하였고, 특히 라노스 줄리엣의 경우 20대 여성을 표적시장으로 선정하였다. 누비라는 준중형시장의 탈환을 마케팅 목표로 설정하고 차량 미보유자나 티코 등의 경승용차 보 유자, 연령별로는 30대 초반을 주요 표적시장으로 하여 출시되었다. 레간자의 표적시장으로는 30대 후반의 젊은 가장으로 자녀가 초등학생 또는 취학전인 자영업자 나 과장급이상의 회사원, 또는 40대 이상의 가장으로 자녀가 초등학생에서 고등학생이고 주로 자 영업을 하는 사람들이 설정되었다. 마티즈의 경우 경제성장률 둔화로 인해 소비자들의 구매력이 크게 위축됨에 따라 소형을 중심으 로 한 신규수요가 구입가격과 유지비 부담이 적은 경차쪽으로 이전되는 것을 감안하여 서울을 비 롯한 수도권지역과 20대 및 30대 초. 중반의 연령층이면서 고가의 내구재를 구매하는 데 있어 소 득탄력성이 높은 젊은 직장인들을 표적시장으로 설정하였다. 2. 신차종의 마케팅믹스 전략. 1) 제품전략. 대우는 거의 비슷한 식에 누리라와 라노스, 레간자를 동시 개발하면서 각 모델별로 책임 경영제 를 도입했다. 이에 따른 연구인력 및 설비의 부족을 해외에서 조달하는 방식을 채택했다. 설계, 생 산, 품질, 정비, 판매 및 주요 부품업체 등 부문이 개발초기 단계부터 참여하는 동시공학을 적용하 여 최적화 설계를 이끌어냄은 물론, 국내의 능력 있는 자동차 부품전문 업체들을 고유 기술 개발 단계부터 접목시키는 협력업체 참여공학을 적용함으로써 부품업체의 자발적 참여, 부품업체 기술 력의 최대활용, 부품업체의 품질 및 성능개선 노력 유도등을 이끌어 냈다. 또한 대우가 도입한 PM제도는 4차종을 동시에 성공적으로 개발하는데 결정적인 역할을 했다. 현대자동차의 여러 수출 차종은 내수와 수출시 다른 이름을 많이쓴다. 이미 다른 자동차 회사의 제품이 비슷한 이름을 쓰거나 현지어로 부정적 의미를 지니고 있기 때문이다. 예를 들어 티뷰론은 수출시 쿠페로, 엘란트라는 란트라등으로 개명했다. 국내에서는 소나타, 아벨라 등이 안 좋은 뜻으 로 부정적인 뜻을 내포하고 있기도 하다. 이러한 국내외 자동차 시장에서의 브랜드 전략 실패를 거울삼아 네이밍 단계에서부터 철저하게 준비하여 신차 4종의 이름이 정해졌다. '전 세계적으로 하나의 이름을 사용한다'는 상표명 전략하 에 국내외의 유명브랜드 개발 전문회사에 용역을 의뢰하여 후보안 1000여 개를 도출한 뒤 차의 이미지와 맞는 최종 후보안 20여개를 선정하였고, 전 세계수출 국가에 대한 Legal Search 및 Negative Connotation(부정적 연상)조사를 통하여 확정되었다. Benchmarking에 있어서도 예외는 아니었다. 전 세계 최신 스타일 및 기술 경향을 파악하고 동급 모델 중에서 우수한 20여개의 모델을 정밀 분석한 후 대우자동차가 개발한 각 모델별로 3개씩의 벤치마킹 모델을 선정하였다. 2) 가격전략. 대우자동차는 가치를 토대로한 가격결정 방식을 사용하였다. 이는 경쟁업체의 대대적인 무이자 할부판매등에 맞서 제품의 가치를 토대로 대우자동차 제값 받기를 적극적으로 추진하겠다는 의도 이다. 이 같은 가격전략은 자동차업계의 불황속에서도 대우자동차업계의 불황속에서도 대우자동차 는 4개의 승용 신 모델을 연이어 내놓으면서 차의 가치만큼 제값으로 받겠다는 김태구 회장의 의 지로부터 출발하였다. 그러나 그후 계속되는 경쟁사의 무차별적인 할인판매 공세로인해 대우자동 차는 전략의 수정이 불가피 하였다. 그리하여 대우자동차는 새로운 개념의 할부판매제도를 도입하 였다. 새로운 할부판매란 일정기간 이후의 중고차 가격을 미리 예상하여 그 금액만큼 할부원금에 서 제외시킴으로서 고객의 월 할부금 부담을 경감하는 것이다. 이와 같은 새로운 할부 판매는 내 수 승용차시장에서 선도적 지위를 확보하는게 기여하였다. 3) 유통전략. 1992년 신차 4종의 개발을 시작한 대우자동차는 1993년에는 대우자동차판매회사를 설립하여 유 통망을 직영영업소 258개소, 대리점 527개소로 확대해서 단위거점의 표준화, 대형화를 추진했으며 딜러제도를 도입하여 선진화된 판매서비스를 제공하였다. 또한 판매 네트워크의 보강으로 구입용 이성이 증대하였다. 최다 하치장 보유에 의한 물류 네트워크의 확보 및 최신 물류 시스템 구축으 로 Delivery Time이 최소화되었다. 특히 쌍용자동차와의 합병으로 인한 영업소의 증대로 좀 더 가깝게 고객과 마주할 수 있게 되었다. 4) 촉진 전략. 대우자동차는 국내 자동차업계에서 최초로 전국을 순회하는 지방 신차발표회를 개최하였다. 보도 발표회와 기자단 시승, PC통신 자동차 동호회원 초청, 시승회 등의 행사를 통해 커뮤티케이션 효 과의 극대화를 추구하였다. 특히 팔린 차에 대한 정비 V.O.C제도를 실시함으로서 판매 후 높은 서비스를 유지하려고 하고 있 다. 정비 V.O.C제도란 정비에 대한 고객의 소리를 설문을 통해 청취하는 제도이다 정비V.O.C제도 는 고객 한명, 한명의 소리를 청취하여 불만을 조기에 해소하는 것은 물론, 제기된 고객 의견을 데이터화하여 개선자료로 활용하기 위한 것이다. 내수시장의 포화상태로 인하여 신차 판매의 판매율 감소에 대처하기 위해 대우자동차는 새로운 할부판매 방법인 '중고담보 할부제를 시행하였다. 새로운 할부판매 시행 후 대우자동차는 전 계열 사 임직원과 가족들을 통해 장기무이자할부를 포함한 특가 판매제도를 곧바로 시행하였다. 대우자동차는 1997년 6월 대우 오토카드라는 자동차카드를 도입하였다. 소비자가 상품을 구입하 거나 주유소에서 기름을 넣고 이 자동차카드로 결제를 했을 경우 결제금액의 일정비율을 적립해 둔 다음 소비자가 자동차를 구입할 때 적립액만큼 깍아주는제도를 시행하여 소비자에게 좋은 반 응을 거두었다. Ⅳ. 신차 출시 이후의 변화. 1.시장점유율의 급속한 성장. 어려운 시장환경 속에서도 대우자동차는 신차의 연속출시를 통해 25.1%의 대폭적인 매출증가를 기록하면서 승용차시장의 판도를 변화시켰다. 1996년 11월 라노스 시판과 동시에 광고량을 대폭 확대하고 있었던 대우자동차는 그간의 제품품 질에 대한 소비자 불신을 불식시킴과 동시에 혁신적인 제품, 앞서가는 회사라는 이미지를 구축하 려는 마케팅 커뮤니케이션전략을 구사하였다. 1996년 승용차의 내수시장 점유율은 현대 49.6%, 기아 25.8%, 대우 24.6%이었으나 1997년 전체 점유율은 현대25.5%, 기아 19.9%, 대우 35.4%로 바뀌었다. 현대의 경우 점유율 하락 폭이 4.1%에 그친데 비해 기아는 6.6%로 현대보다 큰 것으로 나타났다. 점유율 증가가 지속되어 대우자동차는 1998년 4월 현대자동차의 승용차 판매를 앞질러 1위를 차 지했다. 대우자동차가 승용차 신규등록에서 현대자동차를 추월한 것은 레간자, 누비라의 판매가 호조를 보 였고, 1998년 3월부터 시판된 마티즈가 4월에 1만 8백 67대로 최다 판매차종의 자리를 차지한 것 에서 비롯되었다. 2. 각 기관으로부터 시상쇄도. 대우자동차 신차들은 출시 후 대중매체를 비롯한 각종 기관으로부터 히트상품으로 선정되었다. 이는 대우자동차에 대한 소비자 인지도와 선호도를 높이는데 기여하였다. 한국 마케팅학회는 신제 품개발을 통해 마케팅 컨셉을 실현한 대표적인 성공사례로 선정하여 마케팅 프론티어상을 수여하 였다. 3. 경쟁사의 적극적 반격 및 새로운 경쟁자의 등장. 1) 경쟁사의 반격. 대우의 신차 출시 후 현대자동차는 1997년 9월에 나올 국민차의 모델명을 공모하고 신차 발표회 에 훨씬 앞서 언론공개 및 1997년 서울 모터쇼에서 보이는 등 대우 신차전략에 대응하기 시작하 였다. 대우자동차의 새로운 할부판매제에 대항하여 현대자동차는 고객만족 할부판매제를 개발하였다. 1997년 5월 기아자동차 판매를 설립하여 생산과 판매를 분리하고 판촉. 광고. A/S등을 강화하고 창사이래 가장 많은 신차를 투입함으로써 시장점유율 29.7%선으로 끌어올릴 계획이었지만 IMF한 파로 인하여 달성하기 힘들었다. 2) 새로운 경쟁사 등장. 삼성의 승용차 시장 진출은 시장판도 변화의 변수였다. 실제로 삼성자동차는 자동차 출시전 오토 카드의 발행, 자동차명 공모행사, 자동차문화연구소 설립 등으로 좋은 반응을 얻으면 성공적인 자 동차출시를 위한 분위기 조성에 성공을 거두었다, 삼성자동차는 무상 보증 수리기간과 운행거리를 2년 4만㎞에서 3년 6만㎞로 올려 고객들을 유인 하고 있으며 차를 출고할 때에도 기름을 가득 넣어 가장 가까운 곳까지 배달해 주는 등 세심한 배려까지도 아끼지 않고 있다. 하지만 경기침체가 장기화하는 가운데 삼성자동차의 신규진입과 기존업체의 신차 출시 등은 수요 가 위축된 차급내에서 자연히 업체간 경쟁격화를 야기했으며 이에 따라 1998년 상반기에는 예상 과는 달리 삼성의 신차효과가 크게 발휘하지 못하였다. Ⅴ. 대우자동차의 과제. 1. 대우의 대응방안. 사실 내수 시장이 꽁꽁 얼어붙은 상황에서 업체간의 순위경쟁은 별 의미가 없다. 이에 따라 자동 차 업체들은 단기적인 순위 싸움보다는 고객에게 감동을 줄 수 있는 마케팅을 펼쳐나가는데 역점 을 두어야 함에 공감하고 있다. 대우자동차는 1998년의 상승세를 계속 이어나가기 위해 마티즈모델과 신차들의 변형모델도 추가 로 선보이고 1998년 상반기에 선보여 좋은 반응을 얻었던 "새로운 보험"과 같은 마케팅 상품도 계속 개발하고 있다. 2. 앞으로의 과제. 신차발표를 통하여 1위 탈환에 성공했던 대우자동차는 IMF이후의 대규모 시장축소상황에서 마 케팅력의 강화를 통한 판매력 증진에 중점을 두게 될 것이다. 이를 위해서는 영업력 향상을 위한 다양한 프로그램 개발. 시행이 시급하며, 고개관리활동 및 판매 사후관리의 강화 즉, 현재 사용하 고 있는 Happy Call Center라는 통합 고객만족 센터를 통하여 고객에게 필요한 모든 정보를 제공 하려는 노력을 지속해야 할 것이다. 또한 IMF시대에 대처하는 새로운 금융상품을 개발하여 고객 의 부담을 덜어주려고 노력해야 할 것이다. 고객의 요구에 신속히 대응하는 것이야말로 자동차회사의 핵심 성공 요인이라고 할 수 있다. 이 는 고객 지향적 사고를 적극적으로 실천해야 한다는 것이다. 대우자동차는 단기적인 성과를 높이는 경쟁전략보다는 장기적으로 고객충성도를 높이는 마케팅 개발 전략에 투자하고 무이자판매 등의 출혈판매방식을 지양하는 새로운 마케팅 상품을 선보인다 던 지 고객 서비스 개선에 역점을 둔 사업을 추진해야 할 것이다.