교장자격연수자료 보직교사의 직무와 역할

[반달곰]

보직교사의 직무와 역할 

  차 례

   Ⅰ. 오늘의 교사에게 요구되는 역할

   Ⅱ. 학교조직 이론

 Ⅲ. 보직교사제

 Ⅳ. 학교조직의 시너지 창출

 Ⅴ. 학교의 위상 확립을 위한 10 가지 전략

Ⅰ. 오늘의 교사에게 요구되는 역할

1. 정보화에의 대응 능력

교원은 누구나 교육활동 및 교육업무에 컴퓨터를 활용하여 처리하는 능력을 갖추어야 하며, 정보 검색을 통하여 학생 지도와 학교 운영에 필요한 자료를 활용할 수 있어야 한다. 인터넷 검색뿐만 아니라 교수 학습재를 제작하는 데에도 다양한 정보 기술을 활용할 것이 요구된다. 그리고 교육활동에 활용된 교육정보를 데이터로 관리하는 능력도 요구되며, 학생의 교육 성취도 평가 결과를 전산화하여 관리하는 능력도 요구된다.

2. 세계화에의 대응 능력

지식기반사회에서 지구촌 전반에서 추진되고 있는 커다란 발전 흐름중의 하나가 세계화와 다원화이다. 세계화란 지구촌이 하나가 되어 국가로 분리되는 것이 아니라 국가간 경계가 없어지거나 시공간을 초월하여 세계 시장이 형성되는 추세이다. 교육에서는 세계화에 부응하여 외국어 교육이 강화되는 추세에 있다. 교사라면 세계적으로 공용되는 제2외국어에 능통할 것이 요구된다.

3. 다원화에의 대응 능력

다원화는 세계화 가운데 어느 국가나 지역의 문화의 주체성이 보존되는 것을 의미하며, 어느 현상에 대하여 다양한 사고를 존중함으로써 민주적 절차로 문제를 해결하면서 발전해 나가고자 하는 추세이다. 이는 교육집단에 참여하는 다양한 집단의 관점과 요구를 반영해야 할 필요와 더불어 교육문제를 함께 해결하고자 하는 공동체 의식을 갖도록 노력하는 자세를 요구한다.

4. 평생 학습 사회 구축에의 대응 능력

지식기반사회에 대응하여 평생 학습하면서 살아가는 학습인으로서 노력하는 자세가 요구된다. 습득한 지식을 삶에 연관시켜 삶을 풍요롭게 하고자 노력할 필요가 있다. 지역사회 발전을 위하여 자신의 지식과 기술을 환원하는 것도 중요하며, 지역사회 주민의 평생 학습을 선도하는 지식인으로 역할해 줄 것이 기대된다.

5. 교직 전문화에의 대응

교사라면 가르칠 내용에 대한 전문 지식을 갖추어야 하고, 학생을 지도하는 데 효과적인 기술을 개발 적용해야 한다. 교직의 전문화를 위하여 지속적으로 다양한 연수 활동을 수행해야 한다. 담당한 교과 이외에 학급 경영과 학교경영 전반에 관한 전문적인 이해를 바탕으로 학교 교육의 효과를 높일 수 있는 새로운 아이디어를 창안하고 시도할 것이 요구된다.

6. 교직 자율화에의 대응

교육자치제의 실시와 더불어 학교 운영에 주어진 자율권을 토대로 교사는 교육 활동에서 스스로 판단하고 결정할 수 있는 재량 범위가 넓어질 것으로 기대된다.

자율적으로 판단하는 데는 그에 필요한 다양한 정보를 수집하고 합리적으로 선택할 수 있는 나름대로의 소신 있는 교육철학과 정보 수집망이 있어야 한다. 합리적 판단을 위해서는 독자적인 대응방식 보다는 관련 집단 및 전문가와 연락하는 열린 관계를 유지할 필요가 있다. 자율적 행동에는 책임이 수반되므로 자신의 행동에 대한 반성적 사고를 토대로 미래발전으로 연결 시켜야 한다.

7. 새로운 학교 문화 창조에의 대응

열린 학습 사회의 실현과 더불어 교직에서도 열린 마음으로 교육활동을 수행할 것이 요구되고 있다. 이미 열린교육의 전개와 더불어 교사는 열린 마음으로 지도하고 열린 교육행정이 추진되고 있다 폐쇄적으로 운영됨으로써 객관성과 신뢰성이 미흡한 부분은 신뢰도를 높이는 방향으로 개편되고 있다.

Ⅱ. 학교조직 이론

인간은 태어나면서부터 조직의 구성원이 되어 하루도 조직에서 벗어나지 못한다.

에치오니(Amitai aeatzioni)는 ‘조직이란 일정한 환경 하에서 특정한 목표를 추구하며, 이를 위하여 일정한 구조를 가진 사회적 단위’ 라고 규정하고 있다. 가우스(John M. Gaus)는 ‘조직이란 여러 가지 기능과 책임의 분배를 통하여 합의된 목적의 수행을 촉진하기 위한 인원의 배정이다. 그것은 어떤 공동의 과업에 종사하고 있는 개인이나 집단으로 하여금 최소한의 갈등과 최대한의 만족감을 보장하게 하여 소기의 목적을 달성할 수 있도록 그들의 노력과 연결하는 일’ 이라고 하였다. 바나드(Barnard)는 조직을 ① 일정한 목적을 실현하기 위하여, ② 2인 이상의 협동자가 일정한 방법으로 업무를 분담하고, ③ 일정한 권위하에 권한의 위양과 커뮤니케이션에 의하여 연락 조정․통제를 기초로 형성된 활동체계라고 정의하였다. 여러 학자들의 의견을 종합해 보면 ‘조직이란 집단의 공동 목표의 효과적인 달성을 위해 기능(업무)과 책임을 분담하여 그 분담된 제 역할을 합리적으로 수행할 수 있는 협동체제라고 할 수 있겠다.

1. 공식조직과 비공식조직

공식조직은 계선 조직, 막료조직, 보조조직 등으로 구분되는 것이 일반적인데 계선 조직은 직선적 조직이라고도 한다. 장관 - 차관 - 국장 - 과장 등과 같이 지휘 명령 결재권이 있는 상하서열, 지휘 계층을 갖는 조직을 말한다. 막료조직은 계선 조직에 대하여 전문적인 기획, 지도, 조언을 해주는 참모의 기능을 담당하는 것으로 수평적인 업무의 조정과 협조를 가능하게 하여 조직의 신축을 띨 수 있다. 보조조직 은 오늘날 조직의 규모가 방대하여짐에 따라 계선 조직의 기능을 부분적으로 심화․보조하기 위하여 계선의 외곽 또는 내부에서 보조하는 조직이다. 비공식 조직은 기구표상에 나타나 있지 않는 자연 발생적 조직을 의미하는데 조직 구성원들의 취미, 혈연, 지연, 학연, 종교, 이해, 근무장소의 근접성 등이 원인이 되어 형성되고 있는 것이 일반적이다. 인간적 조직관계가 직제적 조직관계의 목적에 조화가 될 때 그것은 매우 중요한 도움이 된다. 직제적 조직관계가 조직의 질서와 일관성에 대하여 절대 불가결한 것이라면, 인간적 조직관계는 조직체의 활기와 생명의 근원이 된다고 하겠다. 그러므로 두 조직은 서로 의존, 협동, 보조하게 된다. 이렇게 볼 때 비공식적 조직은 공식 조직의 과업 수행을 원활히 해주며 집단에 대한 소속감, 만족감, 인정감을 주고 공식 조직내에서 유용한 의사 전달망을 제공해준다. 따라서 공식 조직과 비공식 조직은 상호 의존적인 관계에 있는 것이다.

2. 학교조직의 특성

오늘날 학교를 하나의 사회조직이요, 복합조직으로 보는데는 이론이 없다. 학교사회의 조직 구성은 소수인의 경영관리직, 행정요원, 교사 그리고 비교적 많은 수의 학생으로 구성되어 있고 조직의 목적인 ‘교육’을 위하여 주어진 역할을 수행해 가는 중층구조의 사회조직이다. 신중식은 파손스(Parsons)의 사회체제 이론을 적용하여 “학교조직에 있어 교사와 학생을 사무적 계층으로 보았고, 교감과 부장교사를 사무적 계층과 기관적 계층 간에 다리 놓는 경영적 계층으로 보았으며, 조직의 목적, 규정 등을 설정해 주는 교육부, 교육감, 교장 등을 기관적 계층에 속한다고 보고 있다. 겟젤스(Getzels)와 텔렌(Thelen)은 겟젤스와 구바(Guba)의 사회체제 모형에 문화 환경요인을 첨가하여 인간의 행동은 역할기대와 인성의 상호작용 경과라 하더라도 조직 특성에 따라 다르게 나타난다고 하면서 군대사회가 역할을 위주로 하고 예술사회가 인성을 위주로 한다면, 학교사회는 역할과 인성을 같은 비중으로 보는 군대사회와 예술사회의 중간형에 속하는 사회체제라고 보았다. 이상의 학자들의 의견을 종합하여 학교조직의 성격을 정리하여 보면,

첫째, 학교 조직은 교장 - 교감 - 보직교사 - 교사로 나누어 역할과 기능, 책임과 권한에 의해 관리자(교장, 교감)와 교사, 중간관리자로 이루어진 계층적 구조로서 관료제의 요소를 내포하고 있다.

둘째, 학교 조직은 합법성에 기초한 권한과 역할로 특별한 목적아래 사무적인 관계로 구성되나 규범적 조직으로서 도덕성과 인화를 바탕으로 일차적인 목표인 창조, 가치의 추구, 잠재력의 발현 등에 우선하는 최고의 가치를 두는 조직이다.

셋째, 학교 조직은 목표지향적이며 지적, 정의적, 운동 기능적 영역에서 능력, 태도, 이해 등을 기르기 위한 다양한 교육목적이 있을 뿐만 아니라 직업적 사회 통합적 목적도 갖고 있다.

넷째, 학교 조직의 행동의 결정은 학교라는 기관과 학교 구성원들의 욕구성향과 상호작용에 의해서 결정된다. 학교가 기대하는 역할과 교사 개인의 욕구가 균형적인 조화를 이루는 효과적인 중층구조인 사회조직이다.

다섯째, 학교 조직은 주변 환경(교육청, 지역사회, 학부모회, 동창회 등)으로부터 자극과 지원을 받고 주변환경에는 산출, 즉 교육을 제공해주는 개방체제이다.

여섯째, 교육은 인간이 인간을 다루는 것이기 때문에 학교 조직은 치밀한 인간 관계망을 형성하여 과업 수행면에서 요청되는 전문성과 자율성을 갖고 있다. 학생 개개인의 개인차를 고려하여 각기 다르게 지도하는 전문적인 역할을 발휘하는 데 있어 자율성이 요구되는 것이다.

이와 같이 독자적인 성격의 학교 조직은 규범적 조직이며, 역할과 인성의 조화로움과 전문성, 자율성을 지니는 교육활동을 수행하여 교육이라는 궁극적인 목적을 효율적으로 달성해야 할 것이다.

3. 학교조직의 실제

학교는 교육을 위한 대규모 복합조직체이므로 직접 교육활동을 전개하기 위하여 각종 조직을 편성하게 된다. 학교조직은 교장, 교감, 부장교사로 이어지는 계선 조직과 직원회의, 분과위원회 등 각종위원회를 중심으로 한 참모조직, 그리고 학교운영위원회, 학부모회, 동창회, 서무조직과 같은 보조조직으로 구성되어 있다.

학교운영에 있어 중간 관리 층인 교감과 부장교사는 중추적인 장학 담당자이므로 바람직한 지도조언과 연락조정의 기능을 통하여 최고 경영자인 교장을 잘 보좌하여야 한다. 더욱이 학교규모가 커지고 교원수가 늘어나고 있는 점, 통솔의 범위 등을 생각해 보더라도 중간 관리 층의 기능이 커지고 있다 하겠다.

가. 교과 담임제와 학급 담임제

나. 보직교사제

다. 참모조직 - 1) 직원회의 2) 기획위원회 및 각종위원회

라. 교육과정 중심의 교원조직 - 학교급별 예시안

Ⅲ. 보직 교사제

1. 보직 교사제도

초․중등교육법시행령(‘98. 2. 24) 제33조 제5항 ― 보직교사의 명칭은 관할청이, 학교별 보직교사의 종류 및 그 업무분장은 학교의 장이 이를 정한다 ― 에 의거 1998학년도부터 제주도교육청은 보직교사의 명칭을 `○○부장‘으로 정하여 학교에서 자율적으로 보직교사의 종류 및 업무 분장을 정하도록 하고 있다.(제주도 공․사립학교의 보직교사 명칭과 공립학교의 행정 사무 조직에 관한 규칙 : 제주도교육규칙 제368호 - 1998. 7.16)

이에 앞서 초․중등교육법시행령에 따른 “교원인사업무 처리 요령”(초교81800-201 : ‘98.3.2)에는,

  종전의 주임교사를 보직교사로 변경하며, 보직교사의 법적 지위는 종전 주임교사와 같음.

  보직교사의 명칭은 “○○ 부장”으로 호칭한다.

  학교에 두는 보직교사의 수는 종전 주임교사의 배치기준과 동일하다.

보직교사가 제도화된 것은 1970년 12월 26일 문교부 훈령 제209호 「주임교사임용규정」에 의해서 주임교사라는 명칭으로부터 출발하여 오늘에 이르렀다. ‘96. 8. 23이전까지 10차 개정(교육부 훈령 제477호)을 하였으며, 개정의 주된 내용은 주임교사의 종류, 임용기준, 임용후보자의 명부작성에 따른 세부 사항 등이다. 그러다가 안병영 교육부 장관께서 1996. 1. 17부터 「교육규제의 전면 철폐」를 표명, 교육규제의 틀을 깨고 교육현장의 자율적인 교육활동 기반을 구축하고자 교육규제를 과감하게 정비하는 일을 전개하였다. 이의 일환으로 주임교사 임명제도를 교육법 시행령상에는 주임교사 배치기준을 학교규모에 따라 주임교사 수만 규정하고, 주임교사의 종별은 학교장이 결정할 수 있도록 대통령령 제15141호(’96. 8. 23)로 교육법시행령을 개정․공포함으로서 「주임교사 임용규정」이 자동, 폐기되었다.

보직교사는 초․중등교육법시행령(‘98. 2. 24)에 규정된 제도로서 하나의 자격이 아니고 일정한 업무를 수행하기 위해 교사 중에서 보직을 부여하는 것이다. 보직교사의 직위는 초․중등교육법 제19조(교직원의 구분)에 의한 교원(교장, 교감, 교사)의 직위와는 구별된다. 또한 동 법 제21조(교원의 자격)을 보면, 교장(원장), 교감(원감), 정교사(1급․2급)․준교사․전문상담교사․사서교사․실기교사 및 양호교사(1급․2급)로, 교육공무원법 제9조(교육전문직의 자격)는 장학관, 교육연구관, 장학사, 교육연구사 나누어 자격기준을 제시하고 있을 뿐이다. 따라서 보직교사는 법률상으로 교원의 자격, 직위로 나타나지 않으나, 실제에 있어서는 새로이 형성된 직위 또는 직급의 역할을 수행하고 있는 것이다. 보직교사는 담당 업무별로 소속 교사들에 대한 지도적인 지위에 서고 있으며, 교감 승진에의 가산점, 재교육 연수․훈련에의 우선 참여, 일정액의 직무수당을 주고 있다.

2. 보직교사의 자격과 임용

가. 보직교사의 임용자격

1) 보직교사는 임․면은 학교장이 행하되, 임용후보자 명부에 등재된 순위에 의하여 결원된 보직의 3배수 내에서 임용한다.

2) 보직교사는 임용예정 부서의 원활한 업무 수행을 위하여 자격, 경력 및 학력 등 제반사항을 고려하여 임용한다.

3) 보직교사 임용후보자의 명부는 당해 학교의 실정을 감안하여 작성한다.

나. 보직교사의 임용

1) 보직교사는 1년 단위(매년 3월 1일부터 다음해 2월말까지)로 임용함을 원칙으로 하며, 임용 7일 이내에 관할 교육청에 보고하여야 한다.

2) 보직교사는 다음의 1에 해당되는 경우를 제외하고는 그 의사에 반하여 보직교사를 면할 수 없다.

① 학교 또는 학과 폐지, 변경이 있거나 학급의 감축이 있는 경우

② 휴직․징계 처분 또는 직위해제 처분을 받은 경우

③ 형사사건에 관련된 혐의가 있는 경우

④ 임용권을 달리하는 학교(기관)간의 전보

⑤ 직무수행능력이 부족하거나 근무성적이 극히 불량한 경우

⑥ 감사결과 인사 조치된 경우

⑦ 기타 특별한 사유가 있는 경우

다. 보직교사의 배치 기준

초․중등교육법 시행령에 따르면 보직교사는 초, 중, 고등학교에 두되 학교 규모에 따라 배치기준을 다르게 규정하고 있다.

                           학교급별 보직교사 배치기준

기 준	초등학교	기 준	중학교	기 준	고등학교
6～11학급	2인	3～8학급	1인	3～5학급	2인
12～17학급	4인이내	9～11학급	2인	6～8학급	3인
18～35학급	6인이내	12～17학급	8인이내	9～17학급	8인이내
36학급이상	12인이내	18학급이상	11인이내	18학급이상	11인이내
5학급이하의 분교장	1인	2학급이하의 분교장	1인
				실업과 설치 고등학교 및 ,체육고등학교와 8학급이하의 학교로서 교육부지정 연구학교에는 보직교사 1인을 더 둘 수 있다.
17학급이하의 학교로서 교육부지정 연구학교에는 보직교사 1인을 더 둘 수 있다.		체육중학교와 11학급이하의 학교로서 교육부지정 연구학교에는 보직교사 1인을 더 둘 수 있다.

ㅇ 각급 학교 교육과정 운영의 효율성을 높이는 교원조직 모형을 구안하여 부를 두되, 종류 및 명칭과 그 업무분장은 학교의 장이 정한다.

ㅇ 각 부장은 보직교사로 보 한다.

ㅇ 중․고교에는 미리 교육부장관의 승인을 얻어 필요한 보직교사를 더 둘 수 있 도록 되어있다. (이 업무는 시․도 교육감에게 위임되어 있음).

3. 중간 관리자로서의 의미와 역할

부장교사가 학교의 공식적 체제로서 제도화되었다는 것은 단순한 체제상의 의미뿐만 아니라 교육목표의 효과적인 달성이라는 학교경영의 체제 개선을 위해 중간 관리자로서의 역할을 필요로 하고 있다. 물론 과거에도 학교의 형편에 따라 업무 분담의 형식으로 중요 사무 영역별 책임 담당자로서의 교무, 연구 등 주임 형식의 조직 운영이 이루어지기는 하였으나 이는 어디까지나 학교 사무 분장의 의미였을 뿐이다. 학교 교육의 질을 높이기 위해서는 학교 교육 목표 달성을 효과적으로 지원할 수 있도록 학교의 인적. 물적 자원을 조직할 필요를 느끼게 되어서 학교 경영의 자율성을 확대하고, 특색 있고 창의적인 학교 교육과정을 운영할 수 있도록 사무 관리 중심의 획일적인 교원 조직을 교육과정 중심의 다양한 교원 조직으로 개선하게 되었던 것이다. 이러한 의미에서 부장교사는 학교 경영 과정에서 상층 관리자로서의 교장을 직접 보좌하는 관리 보조자의 역할과 전문적 두뇌 봉사로서의 참모적 기능을 통하여 학교 교육 목표의 효과적 달성을 위하여 각종 자료의 전문적 처리와 기획․업무추진 등 학교 교육의 핵심적 역할이 기대된다. 이와 같이 부장교사는 학교조직 체계상 교장을 보좌하는 중간 관리 층으로서의 행정상 관리적 역할과 학교 교육의 질적 향상을 위한 참모적 기능으로서의 역할을 동시에 담당해야 하는 입장에 놓여 있다. 다시 말해서 부장 교사는 학교 조직의 수직적 계열과 수평적 계열의 교차하는 위치에서 두 가지 측면의 조화와 통일을 기하면서 부장 교사에게 기대하는 역할을 수행해야 하는 것이다. 중간 관리자로서의 부장 교사는 오늘날과 같이 학교 기능의 질적. 양적 증대에서 오는 업무의 분화 내지는 기능의 확대를 인식하고 교장을 보좌하되 지시나 명령 등 절대 권한을 위임받은 것이 아니라 어디까지나 보좌하는 준 관리자의 입장에서 교량적인 역할을 담당하여야 하는 것이다. 따라서 부장 교사는 일반 교사를 보다 계선 상으로 상층에 속한다는 사고방식보다는 참모 조직으로서의 思考가 중심이 되어야 할 것이다. 그러므로 권위 의식이나 권한 행사를 통해 군림하려는 생각에서 벗어나 교장의 명을 받아 그 위임된 사항을 충실히 보좌하는 위치에서 직무를 분담하고 추진하는 입장이어야 할 것이며 오히려 일반 교사의 건전한 의사 전달이나 조정 등의 역할을 수행하여야 할 것이다. 참모 기능으로서의 부장 교사는 오늘날의 학교교육에서 요구되는 고도의 전문성을 발휘해야 한다. 과학적 경영 체제의 확립과 고도의 전문적 지식, 기술의 동원으로 현대적 학교 경영에 참여해야 할 것이다. 이러한 측면에서 볼 때 부장 교사는 명철한 두뇌로서 학교 경영에 봉사적 역할이 절실히 기대되고 있으며 따라서 부장 교사의 능력 여부는 곧 학교 교육 성패에 관건이 될 수 있는 중추적 위치에 있다고 하겠다. 즉 부장 교사는 어떤 권한을 행사하는 관리자로서의 위치보다는 교직의 전문화를 촉진하고 교직원 집단의 공동 성장을 통해서 교육 목표 달성을 효율적으로 이끌어 가는 핵심체의 조직 요원임을 알아야 할 것이다.

4. 보직교사의 직위와 임무

가. 보직교사의 위치

교내장학은 학교장을 중심으로 교감, 보직교사로 이어지는 위계상의 공식적 조직에 의해서 이루어진다. 그런데 학교의 규모가 점점 방대해 짐에 따라 학교를 효율적으로 운영할 수 있게 보직교사제를 만들어 학교장이 수행해야 할 역할의 일부를 보직교사에게 위임하게 됨에 따라 보직교사의 위치가 한층 강화되었다. 보직교사는 신임교사 및 미경험교사에 대한 지도와 지원 등을 비롯하여, 교과지도와 협조요청 교사에 대한 지원, 수업연구, 교과별 협의회, 직원연수 등을 통하여 교사들을 돕고 있다. 보직교사의 중요한 역할 중의 하나는 교장, 교감과 자기 부서 내의 교사간의 의사소통이 유지되도록 하는 일이다. 조병효는 각급 학교에서 장학을 담당하는 자로서 교장, 교감, 보직교사를 들고 있다. 강영삼은 학교내의 장학활동이 학생들의 학습기회를 최대로 하기 위한 것이라면 교장은 물론 교감, 보직교사 및 일반교사까지도 장학담당자가 된다고 보고 있다. 특히 보직교사는 일반교사들이 직면하고 있는 문제 해결을 돕는 협조자가 되어야 한다고 박동서는 주장하고 있다.

나. 보직교사의 임무와 기능

보직교사 지침(서울특별시교육청:2000. 2. 9)에 제시된 부장교사의 임무는,

첫째, 보직교사는 법령이 정하는 바에 따라 학생을 지도한다.

둘째, 보직교사는 학교경영자가 해당 부서에 관련된 합리적인 의사결정에서부터 교사의 교육활동에 이르기까지 연락․조정․지도의 교량적 역할을 능동적으로 수행한다.

셋째, 실업계고등학교의 보직교사 중 학과장은 해당학과 학생지도와 교육기자재 등을 관리한다.

이러한 내용은 보직교사들의 일반적 임무라 할 수 있으며, 조중벽은 보직교사의 역할을 ① 학교관리책임자(교장)에 대한 보좌의 기능 ② 교육활동이나 업무추진에 있어서의 교량적 연결, 조정의 기능 ③ 교사들에 대한 지도 조언의 기능을 들고 있으며, 보직교사가 갖추어야 할 소양으로는 인간관계 형성과 전문적 지식을 갖춘 자라야 한다고 하였다. 한봉익은 “부장교사는 실제적 업무의 관리 적인 것보다도 지도 조언 중심의 장학활동에 중점을 두고 인간관계를 원활히 하여 교사지도와 하의상달, 상의하달 그리고 정보제공 등의 임무를 충실히 해야 한다” 고 하여 장학적 역할을 강조하였다. 이상의 이론에서 소개된 부장교사의 역할내용을 분석 종합해 보면 다음과 같이 다섯 가지로 요약할 수 있겠다.

1) 보좌기능 : 보직교사의 주요기능 중의 하나는 교장(교감)을 보좌하는 기능이다. 행정직으로 교장(교감)을 도와 교사들의 업무를 돕고 위임된 업무에 대하여 책임 있게 수행하는 기능도 중요하지만 보좌하는 측면에서 보다 중요한 것은 참모적 역할을 담당하는 것이다. 따라서 보직교사는 행정 과정상 교장의 결심 단계에 이르기까지의 제반 정보와 자료를 충분히 수집 분석하여 최적의 자료를 제출하여 교장이 바람직한 결심을 할 수 있도록 참모 역할을 담당해야 한다. 이러한 단계의 보좌 기능이 미약하고 불충분할 경우에는 학교장의 판단을 그릇되게 하고 결국에 가서는 교육 활동 그 자체에 막대한 오류와 시행착오적 낭비를 초래하게 된다. 이 밖에도 교육계획의 수립이나 추진 과정에서도 향상 전문적 지식이나 기술이 동원되어야 하며 이와 같은 부장교사의 전문적 영역의 참여만이 교육의 성과를 효과적으로 기대할 수 있게 된다. 특히, 보직교사는 기획위원회, 직원회, 특별위원회 등 조직을 통하여 교장 교감을 보좌하여 소관업무를 수행하며 교장 교감으로부터 위임받은 직무를 수행한다.

가) 부장회의(기획위원회)

나) 직원회의

다) 특별위원회 : 생활지도위원회, 평가위원회, 도서선정위원회, 인사자문위원회, 교구선정위원회 등 특별위원회도 학교장의 자문기관으로 전문적 영역을 보좌한다.

2) 지도조언 기능 : 학교 업무의 실질적인 담당자는 일반교사들이기 때문에 일반교사들의 질적 향상은 곧 교육 효과의 질적 향상이라 하겠다. 따라서 보직교사의 전문적 지도조언의 기능이 충분히 발휘되어야 한다. 전문 지도조언이란 어떤 경험적 의견이나 주관적 견해를 요구하는 것이 아니라 연구적, 객관적 자료에 의한 전문 지식, 기술을 뜻한다. 또한 지도조언의 형태도 권위적인 것이 아니라 제공자의 입장에서 주어져야 한다. 어떤 권위적인 위치에서 일반교사들을 내려다보는 것이 아니라 교사들 속에서 교사들과 함께 생각하고 협의하는 자발적인 협동 체제, 협동 분위기를 조성해야 한다. 보직교사의 지도 조언은 교과별 협의회, 수업참관, 학습정보의 교환, 자료제작 등에 있어서 장학사나 교장, 교감과는 달리 “감독자와 피 감독자 관계로 인식되는 위압감을 감소시켜 주면서 도움을 주는 과정”이므로 교내 장학에 있어서 매우 바람직한 활동이 된다. 그리하여 교사들의 자율적이고 자발적인 참여를 촉구하고 유인하여 보다 효율적인 업무추진이 이루어지게 되는 것이다.

3) 연락, 조정의 기능 : 교육 활동이나 업무 추진에 있어서의 교량적인 역할을 의미한다. 따라서 보직교사는 실제 학교 경영의 전반적인 추진 면에서 구체적이고 중심적 존재로서의 기능을 발휘하게 된다. 보직교사는 학교조직 운영의 실무자로서 학교장의 방침 구현, 경영계획을 수립하고, 교무 분장을 조직하며, 각 부서간의 업무를 조정(일반적으로 보직교사 상호간 그리고 관계 교사들과 횡적 종적으로 상호 조정하여 합의된 선에서 결정)하고 교사들에게 역할을 배정하여 학교장에게 제의한다. 이와 같은 “공동의 목표 달성을 지향하는 여러 사람들의 노력을 통합하고 조절하는 조정”의 역할은 보직교사들의 중요한 역할중의 하나이다. 연락, 조정의 성과를 올리려면 보직교사들의 전문적 소양과 이해, 판단력 등의 능력이 필요하며, 구성원들 각자가 뚜렷한 목표의식을 가지도록 해야 한다. 기본적인 행동 방식에 관하여는 어떠한 원칙적인 합의가 있어야 하는 등 보직교사의 확고한 목표 의식과 의사소통의 능숙한 기술이 요구된다.

4) 인간관계 조성 기능 : 학교사회를 사회체제, 복합조직으로 볼 때 학교사회는 사무적 계층과 경영적 계층 그리고 기관적 계층으로 구성되어 있다. 그런데 이 세 계층 간의 조화가 얼마나 잘 이루어지느냐에 따라 조직 발전의 정도가 결정된다. 일반적으로 사무적 계층은 폐쇄성 위주로 운영되고 있는 반면에, 기관적 계층은 개방적으로 운영되고 있다. 이 양극 요인을 조정 중재하는 계층이 경영적 계층이다. 보직교사는 교장, 교감과 교사의 중간에 놓여 있어 경영적 중간 관리자의 위치에 있다 하겠으며, 의사소통을 원만히 하는 인간관계 조성의 지도성이 필요하다. 공식적인 인간관계는 사회규범과 같이 조직상의 규정이나 제도에 의하여 형성되는 직무의 관계이다. 이는 형식적이고 외면적인 관계에 지나지 않으며, 현실적인 인간 상호간의 작용이 결여되어 있는 비인격적인 관계이다. 이에 반하여 비공식적 인간관계는 제도적인 인간관계와는 달리 인간 상호간의 일상적인 접촉을 통해 확립되는 인격적 관계이다. 따라서 비공식적 인간 관계를 근거로 한 교내장학일 때 성공을 거둘 수 있을 것이다. 보직교사는 비공식적 조직을 통해서 교직원 상호간의 정보를 교환하고, 학교 경영에 관한 부담 없는 토의로 공식조직을 도와야 할 것이다. 학교사회에 있어서 좋은 인간관계는 상호존경, 인화의 풍토, 인간의 존엄과 가치에 대한 굳은 믿음을 초석으로 상호 개방과 공유, 협동의 관계가 이루어지는 것이다.

5) 통제의 기능 : 김종철은 통제를 조직체의 성원들로 하여금 조직에 합의된 목표에서 이탈하지 않도록 내부적 설득이나 외부적 속박 또는 규제를 가하는 것으로 보았다. 교사들에 의해서 작성되는 학생생활기록부 등 장부의 작성 및 보관, 공문서 보고처리의 확인 등은 일종의 통제행위이다. 조중벽은 합리적으로 소속 부서별 업무를 확인하고 이탈 교사를 설득하여 업무의 효율을 기해야 하며 이를 성실히 수행해야 하는 각 분장사무별 책임 행위로 보았다. 학교 운영에 있어서 결재권은 교장에게 주어져 있으나 수행과정에 있어서 제반 기록과 장부의 작성 및 보관, 보고 처리 등은 보직교사 선에서 검토되고 평가되고 결정된다. 그러므로 보직교사의 통제기능 수행은 매우 중요한 역할이라 하겠다.

보직교사의 직무를 종합하여 보면 관리기능(경영층에 대한 보좌기능), 교직원에 대한 지도․조언기능, 중간 관라자로서의 연락․조정기능으로 크게 대별하여 볼 수 있으나, 과업보다도 교직원 상호간의 원만한 인간관계 조성에 노력해야 하며, 그것은 상호 존경과 선의에 바탕을 두어야 하는 것으로 요약된다. 따라서 보직교사직은 專門技能者(professional specialist)로서, 또는 專門管理擔當者(professional manager)로서의 역할을 수행하고 있다고 하겠다.

Ⅳ. 학교 조직의 시너지 창출

학교조직의 시너지 효과 연구들을 종합하여 보면, 학교조직에서 시너지 효과의 증대를 위해서는 개인 대 개인, 개인 대 조직, 조직 대 조직의 차원에서 인적 자원의 협력적 관계 수립이 무엇보디도 중요함을 알 수 있다. 그러나 거의 모든 연구들은 학교조직의 시너지의 존재 양식을 구명함이 없이 시너지 효과에 중요할 것으로 판단되는 변인들을 열거하면서 그에 대한 부분적인 개선의 방향만을 열거하고 있다. 이에 장순석의 학교조직의 시너지에 관한 연구를 중심으로 몇 가지를 요약하여 소개하겠다.

1. 시너지 창출을 저해하는 학교 조직구조의 문제점

첫째, 학교조직구조가 너무 경직화되어 있어 교사의 전문성 신장에 저해가 되고 있다.

둘째, 학교 업무가 과학적 분석을 통하여 교직원에게 분화되어 있지 않다.

셋째, 학교의 제반 업무의 권한과 책임이 학교장에 집중되어 있어 현실적으로 교직원간에 적정한 권한의 배분이 이루어지고 있지 못하다.

넷째, 지역사회의 요구를 반영하지 못하고 있다.

다섯째, 학교의 주요 활동인 수업 체제 중심으로 조직 구조화가 되어 있지 못하고 일상업무 중심으로 조직이 구조화되어 있어 교육목표 달성을 효과적으로 수행하기 어렵다.

여섯째, 학교 운영 결정에 교직원의 참여가 제한되어 있어 민주적 학교 경영에 장애가 되고 있다.

2. 학교조직 내부의 시너지 효과

Tom Reeves는 학교조직에서 시너지 효과의 증대를 위한 협력의 조건으로서 신뢰감, 개방성, 네트워크, 집단과업 등을 제시하면서, 개인적 차원에서 신뢰감과 성실성, 개방성을 중요시하며 자기 역할의 확립을 주장하고 있다. 조직적 차원에서는 시너지의 증대가 궁극적 목적이 되어야 한다며 체제적 접근을 시도하고 있다.

Jack Hassard는 시너지적 교수방법으로서 교실 내의 시너지를 창출하는 학습활동을 과정별로, ① 보기를 통한 창조적 문제해법을 사용하는 단계, ② 함정에 빠뜨리고 안내해주는 기술, ③ 새로운 게임의 개발, ④ 학생 잠재력의 개발, ⑤ 교실 만남을 들고 있다.

Patrick Whitaker는 시너지 증대를 위한 조직의 변화 전략을 외적 환경, 인적 구성, 조직의 목적, 실천, 산출, 과정면으로 나누어 그 패러다임의 전환 방향을 구체적으로 다음과 같이 제시하고 있다.

조직 내 패러다임의 전환(The Paradigm Shift)

관리(Management) 지도성(Leadership)

수직(Vertical) 측면(Sideways)

고정된 역할(Fixed roles) 융통성 있는 역할(Flexible roles)

개인 책임(Individual responsibility) 공동 책임(Shared responsibility)

독재적(Autocratic) 협력적(Collaborative)

전문기술 수행(Delivering expertise) 전문기술 개발(Developing expertise)

지위(Status) 능력(Stature)

능률(Efficiency) 효과(Effectiveness)

통제(Control) 자유(Release)

권력(Power) 권한 부여(Empowerment)

앞에서와 같이 학교조직의 시너지는 다양한 변인들이 관여하며 시너지 창출의 방법도 여러 가지가 있음을 알 수 있다. 또한 시너지적인 교육은 학교의 모든 과목들이 상호 관련되어 있다는 인정 위에서 통합 학문적인 접근을 통한 교사들의 협력적인 관계가 선행될 때 보다 효과적으로 달성될 수 있다고 하겠다.

3. 학교조직 외부의 시너지 효과

학교조직 외부와의 시너지 효과에 관한 연구는 사회체제로서의 학교조직의 관점에서 주로 지역사회 교육기관과의 협력관계 수립과 교육적 의의를 논하고 있다. 조직이 조직환경 속에 존재하는 이해관계집단의 다양한 욕구에 부응할 수 있어야 생존․발전할 수 있다는 전제이다. 이러한 학교조직 환경은 투입 - 과정 - 산출의 전 과정을 통하여 중요한 영향을 미치며 학교조직의 모든 기능은 그 행위자와 조직환경 사이의 상호작용을 통하여 추진된다.

Alison T. Tarleau는 학교조직과 외부기관의 협력을 통한 교육적 효과를 최대로 달성할 수 있는 방법을 모색하여 개방체제로서의 학교조직의 일반적인 문제점을 진단하고 그 문제점을 타개할 수 있는 방법을 외부기관과의 협력적 관계 수립이 전제되어야 한다고 주장한다.

Peter J. Murk는 공동체에서의 조직간 협동적 관계의 단절을 지적하면서 시너지 효과의 증대를 위한 협동의 방법과 전략으로, 학교조직은 평가 실현 가능한 목표의 설정, 행동계획의 구체화, 행동계획의 실행, 평가를 제시하고 있다.

Jane, Hansen은 모든 학교체제 특히 초등학교에서 학교와 도서관의 협력을 강조하면서 도서관은 창의성 제공과 시너지적인 협력을 통해 교육과정 개편의 중심 역할을 담당할 수 있다고 주장하고 있다.

4. 학교조직 구조의 개선 방향

우리나라 학교조직구조에 대한 대부분의 연구들은 전체적인 학교조직구조의 구성과 설계에 대한 체계적인 개선보다는 학교조직 구조에 대해 단편적이고 부분적인 문제점을 지적하고 다음과 같이 개선방안을 제시하고 있다.

첫째, 학교조직 구조는 전반적으로 보다 전문적인 구조를 가져야 한다. 현재의 학교가 관료제를 근간으로 구조화되어 있기 때문에 전문가인 교사의 자율성을 저해하고 있으며, 전문적인 과업을 달성하는 데 비효율적이 되고 있다. 특히, 교수체제의 경영조직은 더욱 자율적인 통제구조를 가져야 한다고 본다.

둘째, 교직원들에게 업무가 적정하게 분장되고 또한 통합될 수 있는 조직구조를 갖추어야 한다. 단위학교마다 업무의 영역이 달라질 수 있기 때문에 업무를 과학적으로 조사 분석하여 조직 구성원에게 적정하게 직무가 분배되어야 한다.

셋째, 학교의 주요 결정을 위해서 학교 관련 구성원들의 참여가 보다 많아야 한다. 이를 위하여 보다 분권화된 조직구조를 가져야 한다. 학교에서 권한의 배분이 학교장에게 집중되어 있고, 단위학교에서 자율적으로 결정할 수 있는 내용이 상당히 제한을 받고 있다. 보다 전문적이고 자율적인 학교 운영을 위해서 상부기관으로부터의 권한의 상당 부분 위임되어야 하며 단위학교 내에서도 교사들에게 권한이 상당 부분 위임되어야 한다.

5. 예시 : 학교 업무 조직 혁신을 통한 현장의 개선 - 부산가야고등학교

가. 직무의 전문화 원칙에 따라 교무조직을 분화

교무조직을 행정업무와 연구업무로 대별하여 교사활동의 지원부서와 학생지도 부서, 업무와 무관하게 2～3년간 연구만 하는 부서로 구분하였다.

나. 개개인의 전문성과 희망을 기초로 교원 배치

1) 학년 담임 조직

학년 반 담임 조직은 먼저 인사자문위원회의 의견을 기초로 한 후 경영층의 의견을 가미한다. 먼저 자문위원회는 교사들의 의견을 듣고 교사의 희망을 최대한 반영한다. 희망학년이 한 학년에 몰릴 경우에 대비해 ①한 학년을 계속해서 할 경우, ②학생을 계속해서 지도할 경우, ③새로운 학년을 선택 할 경우로 우선 순위를 두어 조정했다.

2) 업무 분장 조직

업무 분장을 한 순서는 먼저 부장교사(보직교사)를 교내 교원인사규칙(경력, 연구실적, 직무수행 가능정도, 기타)에 의해 선임하고, 교내 사무관리규정에 의해 업무를 세분한 후, 희망을 하도록 하였다. 교사의 희망과 부장교사의 부원제청을 취합하고 인사자문위원회의 자문을 거쳐 교장, 교감이 최종 결정한다. 어려운 점은 학년 담임과 업무분장은 1년 동안 업무를 공유해야 하기 때문에 업무량이 적은 부서를 희망하는 경향이 있으며 힘든 업무는 기피하는 경향이 있어 조정에 어려움이 있었다. 이를 보완하기 위해 업무가 많았던 교사를 교과연구부에 우선 배치 시켰다.

다. 교육과정중심 학교활동을 위하여 학년협의회, 교과 협의회의 예산 부여

특히 교과협의회는 비디오 3단계 임상장학, 수업모형 연구, 연구수업 발표 후에 반드시 개최하되, 실질적인 연수를 위해서 교과 내 소속된 인원수에 3,000～5,000의 최소한 회식 경비를 지원하였다. 학년협의회는 필요한 경우 예산 편성을 할 수 있으며, 각 협의회와 부서의 예산은 자체 기획으로 연초에 교육계획서 작성시 명시하도록 하였다.

라. 담당자의 능동적인 업무추진을 위한 권한 부여

월, 수, 금의 부장 기획에서 주별, 월별 진행 프로그램을 협의 할 때 부원의 애로를 점검하였다. 오후 4:30분에 개최하여 전 교사의 건의룰 수렴, 보완하고 있다. 부장기획회의에서 해결이 안 되는 과제는 교무실이 아침 조회에서 진행 결과를 보고 한 뒤 부장기획 내에서도 애로 해결 소위원회가 한시적으로 운영된다.

마. 일관성 있는 업무담당 기간 제시

교과연구부는 신규교사, 각종 교사 평가에서 전문적 식견이 필요하다고 판단된 경우의 교사, 업무량이 많았던 교사, 각종 연구수업을 주도 할 교사들이 배치된다. 연구 업무는 지속성이 있어야 하기 때문에 특별한 경우가 없으면 계속 업무를 수행케 한다.

바. 지원업무와 연구업무의 구분을 통한 연구 풍토 조성

연구 업무 구분을 위한 교과연구군에 소속된 교사들이 완전한 업무 배제와 2～3년 후 행정지원업무, 학생지도 지원업무로 순환되며 전문 영역에 따라 분산 교무실을 만들었으며 학교 공간상 이동이 어려운 교과는 O.A. Type의 칸막이 체제를 구성하여 연구에 집중을 할 수 있도록 하였다. 교과연구군의 교사들은 행정업무 대신 비디오 3단계 임상장학과 연구수업, 수업모형, 발표수업의 대상빈도가 행정업무 관련교사들 보다 많으며 교과 공모제에 응모해야 하고, 교사 평가와 관련된 평가 항목 등을 개발해야 하는 등 연구에만 신경을 쓰도록 했다.

사. 팀 조직을 통한 조직의 능동성 강화

교무조직 개편시 행정지원군, 학생지도지원군, 장학연구군으로 나누고 그 밑에 부로 배치하였다. 한 예로 생활실천군에 학생생활부와 생활실천부가 소속되어 있는데 생활 실천부가 경제절약 재활용 실천장을 개최할 때 소속된 인원이 작기 때문에 같은 군의 학생 생활부에서 협동 작업이 될 수 있도록 하여 교원들의 협의적 상호작용이나 생활 공동체 의식이 고양되도록 하였다. 보직교사와 교장, 교장 관리층이 모여 교육 과제를 분석, 협의하며, 이 분석회의가 끝나면 다음 모임 때까지 토론회에서 나온 각 교사의 과제추진만 하는 행렬조직의 팀제를 활용하여 교사들의 협의적 상호작용을 제고시켰다.

아. 다양한 위원회를 통한 학교공동체 형성

다양한 교직원들의 의견을 조정하고 학교경영에 반영하기 위하여 학교교육과정의 심의․운영 및 교육과정 평가, 성적관리를 위한 교육과정․평가위원회, 학생 생활지도 및 선도, 학생상담을 위한 생활지도위원회, 교수․학습자료, 도서선정 및 컴퓨터이용 교육, 교단 선진화 사업을 위한 교육자료․정보위원회, 환경정화․보존활동 및 실내외 환경 조성을 위한 환경위원회, 예산 편성과 결산에 관한 사항을 심의하는 예․결산 위원회 등을 조직하여 운영한다. 각 위원회는 주무 보직교사와 관련 업무교사를 중심으로 3～4명으로 조직하며, 모든 교사가 고루 참여할 수 있도록 한다. 그러나 어느 부서에도 포함되지 않은 내용이 발생해 한시적으로 운영이 필요한 위원회는 임무가 끝나면 자동적으로 해체하도록 한다.

자. 수평적 조직으로 권한을 공유하고 구성원간의 협의적 문화를 활성화

전문성에 따른 교무실의 분산, 예를 들어 전산부서는 전산실 부속 공간으로 외국어과는 어학실 인근 공간으로 과학과는 과학실 내 공간으로 이동시켰으며 학생 지도부는 본 교무실의 협의와 연구 풍토 조성을 위해서 3층 분산 교무실에서 학생을 지도 할 수 있게 하였다. 이동이 불가능한 부서는 칸막이 체제(partition)로 구분되어 아늑한 공간 조성과 부별회의를 즉시 할 수 있도록 하였다. 이러한 공간 확보는 교사 상호간의 친밀감과 협동심을 쉽게 가질 수 있기에 교무실 전체 분위기가 권한 공유와 협의적 문화 생성에 도움을 주고 있다.

차. 교육과정운영 중심의 담임배정

1) 학급담임교사의 배정원칙

①전년도 겨울방학 직전 담임 희망원, 업무분장 희망원과 전보 희망원을 동시에 제출한 뒤 인사자문위원회의 검토와 경영층의 판단을 기초로 최종 정리한다.

②원로교사, 부장교사 및 건강상태가 양호치 못한 교사는 학급담임을 배제한다.

③학년부장은 담임을 겸임 할 수도 있으며

④분만예정인 교사, 장기적 요양을 요하는 교사는 담임을 배제하고

⑤교과담당 시수를 고려하여 담당 시수가 많은 교사는 교무분장시 우대한다.

⑥전문성이 강한 전산실 업무 담당자들은 비담임으로 업무조정을 한다.

⑦교사와 관련된 각종 평가(학생에 의한 교사평가, 비디오 3단계 임상장학평가, 학부모 수업참관 평가, 도서관 이용지도 평가, 학생에 의한 특별 평가, 학부모․학생에 의한 학급 담임 경영평가 결과를 인사자문위원회의 의견을 경영층에서 조정 할 때 1학년 담임에서 2학년 담임으로 순환시 협동심, 업무추진력 등의 근무평정과 함께 적용하되 각종 평가 결과는 비율상 30%이하로 적용한다. 교사들의 사기진작과 평가결과가 자발적인 노력으로 연결시킬 수 있는 점진적인 풍토를 강조하기 때문이다. 반면 2학년에서 3학년의 순환시 협동심, 업무추진력, 자율학습 감독 능력 등의 근무평정과 함께 적용하되 그 비율은 60%이상으로 한다. 결국 우수교사에게 비물질적 보상으로 인정의 의미로서 학년 배정을 활용하고 있으며 앞으로 우수교사 해외연수라는 보상으로 연계될 것이다.

⑧가능한한 전입된지 1년 이하 교사는 담임배정에서 제외된다.

⑨우수평가로 인해 2～3년 이상 3학년을 맡은 담임은 다음 1년 동안 비담임하되 불가피한 경우 1학년 담임으로 우선 배정한다.

⑩학생지도, 교과지도상 학생, 학부모와 갈등이 심한 교사는 제외한다.

⑪본인 혹은 배우자가 부업이 있는 교사는 담임배정에서 제외한다.

⑫재정상의 물의를 일으킨 교사도 제외시킨다.

⑬대학원 진학을 원하는 교사는 가능한 한 비담임으로 배정한다.

2) 교과를 담당하는 교사배정의 원칙 - 전공별로 학년의 교과지도에 배정하되,

①주전공자에게 우선 배정하고

②다음은 시수 조정을 통한 주 전공자 순환 근무를 배정하고

③그 다음은 복수전공자에게 배정하고

④마지막으로 부전공자에게 배정하고

⑤이도 어려울 경우 인근 학교와의 순환교사를 배정한다.

3) 특별활동 담당교사 배정원칙 - 특별활동은 부서별로 편성하되, 배정원칙은

①학생들이 희망하는 교사와 교사가 희망하는 부서가 부합되었을 때 우선선정,

②학생들이 원치 않을 경우라도 다년간 지도 경험이 있는 교사를 그 다음

우선으로 하며,

③적절한 교사가 없을 때에는 교외 자원인사를 초빙한다.

④학생이 많이 배정된 부서는 2～3명 이상의 보조교사를 배치한다.

4) 업무분장 배정원칙

①교사가 희망원을 제출하고

②부장교사의 배정 제청을 받은 뒤

③인사자문위원회에서 교사들의 의견을 최대한 반영 제출

④경영층이 담임 배정 등 제반 의견을 고려하여 업무분장 결정

⑤교과연구분장은 신규교사, 평가결과가 굳이 좋지 않은 교사, 선도적 역할 가능 교사, 전년도 과중한 행정업무를 경험한 교사 등으로 최종 판단의 근거로 활용한다.

Ⅳ. 학교의 위상 확립을 위한 10가지 전략

존 스탠포드의 󰡐학교의 승리󰡑는 학교위기를 구출할 수 있는 방법에 대해 말하고 있다. 우리가 이 책에 관심을 가지는 것은 우리 교육의 위기를 해결할 수 있는 많은 시사점을 주고 있기 때문이다.

  첫째, 학교에서 우선 순위로 삼을 것은 ‘모든 학생들의 학업 성취󰡑다. 즉, 학교에서 모든 행동의 결정은󰡐이것이 학생들의 학업 성취를 증진시키는데 얼마나 기여할 것인가’를 고려하여 판단해야 한다.

  둘째, 교육을 성공적으로 수행하기 위해서 무엇보다 우리가 성취하고자 하는 공통적인 ‘비전’을 가져야 한다. 다른 하나는 그 비전에 도달하기 위한 ‘계획󰡑을 공동으로 수립하도록 한다.

  셋째, 모든 학교의 공통 목표는 질적으로 보장된 교수체제이다. ‘학업 성취 체제’는 ‘표준화된 교육과정’,󰡐새로운 평가 방법’,󰡐엄격한 진급 기준’, 그리고 ‘보충을 위한 지원’이라는 네 가지로 구성된다고 본다.

  넷째, 목표 달성을 바라는 모든 조직은󰡐책무성 제고체제’를 가져야 한다. 학교도 예외는 아니다. 그리고 책무성 제고체제는 그 조직의 목적을 핵으로 해야 한다.

  다섯째, 학교가 학생들의 흥미와 재능을 이끌어내기 위해서는󰡐교육과정이 확대’되어야 하며 이를 위해 ‘지역 사회의 협력’이 필수적이다. 예술 집합체, 산학 협동 집합체, 환경 교육 집합체 등의󰡐협력 집합체󰡑를 구성해 학교 밖의 모든 노력이 학교 교실에 모아지도록 해야 한다.

  여섯째, 교사는 교육체제에서 가장 중요한 요소이다. 학교의 승리가 교실 안에 있다면, 교실의 승리는 교사에게 달려있기 때문이다. 그러므로 학교는 교사를 교실의 승리를 이끌 수 있는 전문가로 대접해야 한다. 이것이 바로 교사들에 대한 학교의 책임이다.

  일곱째, 학교경영의 원리를 존중한다. 교장은 최고 경영자가 되어 학교가 얼마나 질 높은 졸업생을 내놓고 있는지, 또는 그렇게 하기 위해서 어떤 노력을 하고 있는지를 적극 홍보하고, 학교에 관심을 가지는 고객에게 귀를 기울여 그들이 원하는 것을 보여줌으로써 지역 사회의 지원과 투자를 유도해야 한다.

  여덟째, 학교와 교사는 언론에 대해 개방적이고 솔직한 태도를 견지해야 하며, 좋은 뉴스거리가 있으면 그들이 찾아오기를 기다리지 말고 적극적으로 알려야 한다. 그리고 학교가 추진하는 교육목표를 일관성 있고 분명하게 알려주어야 한다.

  아홉째, 학생들에게 끊임없는 변화의 세계를 준비해 주어야 한다. 학교가 변화를 두려워해서는 안 된다. 문제와 해결책을 끊임없이 분석하는 것도 필요하지만 모험을 무릅쓰고 실행에 옮기는 것도 필요하다.

  열째, 사랑은 학교교육의 모든 분야에서 가장 중요한 덕목이다. 확실한 방향을 제시하는 것, 자율적인 참여를 유도하는 것, 각자에게 책무성을 갖추게 하는 것, 계획을 세워 일하는 것 등이 모두 지도성을 요구하지만, 󰡐사랑󰡑이 없이는 이 모든 것이 결코 효율적일 수 없기 때문이다.

존 스탠포드가 제안하는 전략들이 비록 나라마다 여건이나 문화적 차이가 있어 교육현장에 모두 그대로 적용될 수는 없다하더라도 우리 교육의 위기 극복에 도움이 될만한 단서를 찾을 수는 있을 것이다. (서울 신구로초 교사 오윤심)

♣ 정리를 하여보면,

  보직교사는 경영학적으로 제일선 지도조언 중심의 관리자(the first line super-visor)인 중간관리직의 범주에 속하나, 지시명령적 계선 관계가 아니라 교장․교감과 교사와의 중간에서 참모적 지도조언 기능이 강한 중간 지도직으로서의 양면성을 동시에 지니고 있다. 때문에 학교조직의 시너지(synergy) 효과가 창출되기 위해서는 보직교사를 중심으로 하여 공동의 목표에 대한 높은 상호 의존, 상호 의사소통이 활발하게 전개되는 `상호작용적 집단‘의 형태를 이뤄야 한다. 학교는 학생을 교육시키기 위한 목적으로 교육내용을 중심으로 교사와 학생이 상호 작용하는 곳이며, 이들의 상호작용을 도와주기 위해서 행정조직이 존재하는 것이다. 학교조직에서는 관료화와 함께 전문화가 구축되어 동료교사들과 상호 협력하여서 수업 및 교과지도, 생활지도, 행정사무 등 여러 가지 업무들이 높은 상호 의존성을 바탕으로 수행하는 학교문화 풍토가 조성될 때, 학교조직의 시너지는 창출될 것이다. 이러한 막중한 역할을 담당하기 위해서 보직교사는 부단한 자기연수로 직능적 성장을 꽤하여 학교경영 발전을 위한 전문성의 함양, 지도력의 개발에 최선을 다해야 할 것이다.

그리하여, 학교가 존재하는 의미는 학생 교육과 관련하여 있으며, 이는 보직교사를 중심으로 한 상호작용에서 찾을 수 있음을 보여줘야 할 것이다.

※ 참 고 문 헌

김종철, 교육행정학의 이론과 실제, 서울:교육과학사, 2001.

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백민, 부장교사와 교사간의 역할지각과 기대차에 관한 연구, 현장교육연구보고서, 2003.

신중식, 현대교육행정학, 서울:교육출판사, 2000.

오갑도, 초등학교 학생 부장교사에 대한 학교경영자 및 교사의 역할기대에 관한 연구, 부산대학교 교육대학원 석사학위 논문, 1999.

     왕기황외, 교육조직론 탐구, 서울:학지사, 2000.

     이윤식, 학교경영과 자율장학, 서울:교육과학사, 2002.

     정태범, 학교경영론, 서울:교육과학사, 2000.

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     한국교육개발원, 능력중심의 교사직무 개발 연구, 서울:한국교육개발원, 1999.

     한국교육개발원, 21세기 학교경영혁신모형 개발 연구, 서울:한국교육개발원, 2000.

     한국열린교육학회, 열린교육연구 제11집 제1호, 서울:한국열린교육학회, 2003.

[한세월]

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[노란공]

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[휘바람새]

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[ucviman]

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