인사평가가 잘 안되는 이유 10가지

[청도깨비]

인사평가가 잘 안되는 이유 10가지

성신여대 인력대학원장 박준성교수

95년도 1인당국민소득 만불을 넘어선 이래 10년째 만불 대를 못 벗어나고 있다. 이웃 일본은 81년 만불 대에 진입한 후 6년 만에 2만불 대에 진입하였고, 또 5년 만에 3만불 대에 진입하였다. 미국, 독일, 프랑스 모두 70년대 후반에 만불 대에 진입한 후 80년대 후반에 2만불 대를 돌파하고, 90년대 3만불 대를 넘어섰다.
우리나라가 지속적으로 성장하기 위해서는 국가전체가 성과창출에 매진해야 한다. 발전을 위한 비전을 수립하고, 비전을 전략목표로 구체화하고, 전략목표를 열심히 실천하고, 실천 성과를 객관적으로 평가하고, 공정하게 보상하여 고성과사회로 거듭나는 과정에서 2만불 시대를 맞이할 수 있다.
이처럼 장기간 성장이 정체된 사회를 역동적으로 혁신하기 위해서는 목표를 설정하고, 실천하고, 평가하고, 보상하는 성과관리시스템의 활성화가 그 어느 때보다 필요하다.
민간부문은 물론 공공부문도 혁신활동에 매진하고 있으나 혁신 활동의 실효성은 아직 미흡한 실정이다. 혁신 성과가 미흡한 이유는 고성과창출 매카니즘을 통제하고 피드백하는 성과관리, 즉 평가기능이 부실하기 때문이다.
평가가 잘 안되는 이유는 평가에 관한 많은 오해들이 있기 때문이다.
잘못 이해하고 잘못 적용해서 평가가 잘 안되는 이유 10가지를 정리해보고자 한다.

1. 인사평가와 수행평가 혹은 성과평가는 다른 것인가?
인사평가와 관련한 용어는 다양하게 사용되고 있다. 미국에서는 Merit Rating, Personnel Rating, Personnel Appraisal, Performance Appraisal, Performance Eval‎‎uation, Performance management, Performance review 등의 용어를 쓰고 있다. 한편 일본에서는 인사고과라는 말을 보편적으로 쓰고 있다. 그리고 우리 나라의 경우 일부 공기업의 경우 근무평정이라는 용어를 쓰는 경우도 있지만, 대부분 기업에서는 인사고과 혹은 인사평가라는 용어를 쓰고 있다.
그러나 똑같은 용어를 다르게 번역하고, 서로 다른 것인 양 사용하는 혼란이 발생하고 있다. 예컨대 'performance appraisal'을 교육학 분야에서는 수행평가라고 번역하는가하면 또 공공부문을 다루는 행정학 분야에서는 성과평가라고 하고 있어 기업 실무에서 사용하는 인사고과나 인사평가와 다른 것으로 오인할 가능성이 있다. 같은 용어를 수행평가나 성과평가로 번역하여 전혀 다른 새로운 평가인양 오해가 초래되고 있다.
인사평가나 수행평가나 성과평가는 도두 똑같은 용어를 번역한 것으로 퍼포먼스(performance)를 평가하는 동일한 것으로 이해할 필요가 있다.

2. 성과관리 혹은 성과평가라고 해서 업적만을 평가하는 것인가?
'performance appraisal' 혹은 'performance eval‎‎uation'를 인사고과나 인사평가로 번역하지 않고 성과평가로 번역하면서 발생한 가장 큰 오해는 '성과 = 업적', 즉 성과와 실적을 동일환 것으로 혼용하는 것이다. 그래서 인사평가는 능력이나 태도를 평가하는 것이고 성과평가는 업적(resultant output)을 평가하는 것이라고 구분하는 오류가 발생하고 있다.
이런 오류 때문에 종래의 능력고과, 태도고과를 성과평가와 별개의 것으로 인식할 뿐만 아니라 역량평가(competency eval‎‎uation)와 성과평가 역시 별개의 것으로 인식하는 오류가 발생하고 있다.
성과관리 혹은 성과평가라고 해서 업적만을 평가하는 것이 아니라 성과와 관련이 있는 모든 요소를 평가한다. 따라서 성과평가로 역량만을 평가할 수도 있고, 업적만을 평가할 수도 있고 둘 다 평가할 수도 있다.
퍼포먼스를 성과로 번역하고 퍼포먼스를 아웃풋, 즉 실적과 동일한 것으로 한정해서는 곤란하다. 퍼포먼스에는 과정적인 요소와 결과적인 요소가 모두 포함되어 있다. 때문에 퍼포먼스를 성과라고 번역하더라도 성과평가는 곧 업적평가라는 오해는 하지 말아야 한다.
따라서 성과평가를 한다고 모든 평가를 목표관리식 업적평가로 뜯어고치는 우를 범해서는 곤란하다. 성과의 과정적인 측면을 평가하는 역량평가가 성과평가에서 더 큰 비중을 갖일 수도 있기 때문이다.

3. 성과관리시스템과 인사평가시스템은 다른 것인가?
성과관리시스템(PMS: performance management system)과 성과관리(performance management), 인사평가시스템(performance eval‎‎uation system)과 인사평가(performance eval‎‎uation는 어떤 관계인가? 성과관리와 인사평가는 동일한 개념이며 따라서 인사평가시스템과 성과관리시스템 역시 동일한 개념을 포괄하는 용어이다. 즉 성과관리시스템은 목표를 설정하고 이를 평가하고 평가결과를 통해 피드백하고 보상하여 동기를 유발하여 성과달성의 효율성을 높이는 종합적인 관리시스템이고 성과관리 혹은 인사평가는 목표의 달성정도를 평가하는 하부시스템이다. 따라서 성과관리를 인사평가와 다른 기능으로 오해하는 일이 없어야 할 것이다.

그림 1 - 성과관리시스템(PMS)

4. 성과를 측정하는 방법은 BSC뿐인가?
정부와 공기업 분야에서 성과관리시스템의 구축과 이를 위한 제무적 성과표(BSC: balanced scorecards) 도입이 유행이 된지는 이미 오래다. 주지하는 바와 같이 BSC는 카플란(Robert Kaplan)과 노튼(David Norton)이 조직의 업적(results)을 측정하는 네가지 카테고리로 구성된 평가표이다. 재무적 관점, 고객의 관점, 내부업무프로세스관점 및 학습과 성장관점이라는 네가지 카테고리는 조직의 업무수행을 전략적 방향과 일치시키는 유용한 전략관리도구로 활용되고 있다. 그리고 최근 창(Richard Chang)과 모간(Morgan)은 핵심실적 영역(key results areas)을 기준으로 성과를 측정하는 PSC(performance scorecards)를 제안하고 있어 실적을 분류하고 측정하는 기법들이 빠른 속도로 발전하고 있다. 요컨대 BSC나 PSC는 성과를 측정하는 수많은 방법 중에 하나인 목표관리식 업적평가방법의 일종이다.
그러므로 성과(performance)를 측정하는 기준이 실적(result)만 있는 것이 아니라는 점을 이해할 필요가 있다.
성과를 측정하는 방법은 다양하게 발전해왔다. 미국의 경우 1960년대까지 평정척도법, 체크리스트법 등이 활용되었고, 60년대 이후 육성형 고과방법(appraisal method)으로 행위기준평정척도법, 중요사례법, 행위관찰법, 평가센터법 등이 적용되기 시작하였다. 그리고 최근에 이르러 보다 통합적이고 전략적인 피이드백 시스템을 구축하는 성과지향적인 평가방법으로 역량평가법, 목표관리식 업적평가법 그리고 역량평가와 업적평가 방법을 혼합한 혼합형평가방법 등이 적용되고 있다.
우리나라의 경우 오랫동안 근무평정이라는 이름의 평정척도법이 사용되었고, 행위기준평정척도법 등이 활용되다가 최근 BSC, 핵심성과지표(KPI: key performance indicators)등의 평가기준을 이용한 목표관리 방식의 업적평가방법이 많이 활용되고 있다.

그림 - 성과 평가(인사평가) 방법

그러나 성과를 측정하는 각 평가 방법은 나름대로 장단점을 지니고 있기 때문에 상황에 따라 적절한 방법을 선택하는 것이 중요하다.
경영여건이나, 전략적 목표의 내용과 피평가자의 특성에 따라 성과를 측정하고 평가하는 적절한 방법을 선택해야 한다. 따라서 업적을 평가하는 방법만이 유용한 것인양 BSC와 같은 업적평가 일색으로 평가를 운영하는 것은 한가지 음식만 먹는 편식으로 건강을 해치는 것과 다름없는 일이다.

5. 역량평가는 성과평가(인사평가)와 별개의 것인가?
성과를 평가하는 방법 중에 피평가자의 역량을 평가하는 역량평가 방법도 있고 업적을 평가하는 BSC도 있다. 그럼에도 불구하고 성과평가라는 용어를 업적평가에 한정하여 사용하는 우를 범하는 경우가 많다.
역량평가야말로 성과평가 중에서 가장 광범위하게 많이 사용되는 방법이고 업적평가는 부서단위 업적을 평가하는 한정적인 방법이다.
따라서 성과평가 혹은 인사평가를 효율적으로 운영하기 위해서는 역량평가를 중심으로 하고, 업적평가를 보조적인 수단으로 사용하는 것이 오히려 더 바람직하다.

6. 다면평가는 만병통치약인가?
누가 누구를 평가할 것인가를 잘 설정하여야 평가의 오류를 줄일 수 있다. 평가를 할 수 있는 사람( appraisal sources)은 상사, 자기 자신, 동료, 부하, 그리고 고객 등과 같은 외부집단 등이 있다.
상사가 고과권을 갖는 이유는 먼저 조직이 계층구조로 되어 있기 때문에 조직관리 차원에서 자연스럽게 상사가 부하를 평가하고 발전시키는 결정권을 지니게 되기 때문이다. 그리고 두 번째, 상사는 부하직원을 관리하는 수단으로 보상과 벌을 활용하게 되는 바 보상과 벌의 내용과 량을 결정하는 과정에서 상사가 고과권을 행사하게 된다. 세 번째로 상사야말로 부하가 직무목표나 조직목표를 얼마나 잘 수행하고 있는지를 가장 잘 관찰하고, 판정할 수 있는 위치에 놓여 있기 때문에 가장 편하게 고과권을 행사하게 되는 것이다.
요컨대 계층구조상의 지배권을 행사하고 유지하면서 부하를 통제하고 판정하는 수단으로 상사의 고과권이 생성된다는 점은 오늘날에도 기본적인 점으로 받아들여지고 있다.
동료 평가는 동료가 동료를 평가하는 것을 말한다. 어떤 팀이나 단위 부서의 구성원들이 서로 평가하거나, 같은 팀은 아니라도 조직 내의 비슷한 직급의 동료들이 동료를 평가하는 것이다. 동료평가가 신뢰성과 타당성을 유지하려면 대체로 다음과 같은 3가지 요건을 갖추어야 한다.

첫째, 동료들이 서로를 동료로만 보지 않고 때로는 상사의 입장에서 때로는 부하의 입장에서 평가할 수 있어야 한다.
둘째, 동료 평가를 활용하려면, 독립적인 판단을 많이 확보할 수 있어야 한다. 평균적으로 한 사람의 평정 결과보다는 여러 명이 한 평정 결과가 더 정확하고 믿을 수 있다. 그러므로 오류를 최소화하기 위해서는 상사평가보다는 동료들의 평가를 모아 관찰적 오류를 상쇄시키는 것이 더 좋을 수 있다.
셋째, 동료 평가가 타당성과 신뢰성을 갖기 위해서는 익명성이 필요하다. 익명성을 보장함으로써 평가자는 피평가자를 자유롭게 평정할 수 있다. 상사평가는 근본적으로 공개적이다. 따라서 평가자가 피평가자들이 공개된 성적을 불신하고 이의를 제기하는 것을 의식면 평가를 관대하게 하려는 오류를 범할 가능성이 높아진다.
부하평가의 장점으로는 첫째 공식적으로 운영할 경우, 조직구성원의 참여를 증대시킬 수 있는 방법이 될 수 있고, 둘째 피평가자에게 평가결과를 바탕으로 하여 자기개발을 하도록 의욕을 고취시킬 수 있으며, 셋째 상사에게 부하의 마음을 파악할 수 있는 공식적인 기회를 제공해 줄 수 있으며, 넷째 조직 상하간의 의사소통이 원활하게 이루어지도록 하는 유효한 정보수집기회의 제공 할 수 있으며, 다섯째 부하에게 상사의 리더쉽 행동을 평가할 수 있는 기회를 제공함으로서 자기개발을 위한 노력의 계기를 마련해 준다는 것 등이 있다.

한편, 문제점으로는 부하의 평가능력 부족, 상사의 보복에 대한 두려움, 부하의 인기를 끌기 위해 어려운 업무라든지 힘든 일을 배정하지 않음으로서 기업의 성과 저하, 관리자의 권한 약화, 부하가 관리자의 성과를 전체적으로 파악할 수 있는 정보를 갖지 못할 가능성 등을 들 수 있다. 최근 들어, 상향식 평가를 채택하고 있는 기업들이 증가하고 있으며, 부하에 의한 평가는 주로 다면평가로의 일부분으로 생각하고 보완적인 방법으로써 다른 평가방식과 병행해서 활용되고 있다.
자기평가는 동기수준이 높거나 전문적이고 독립적인 기술과 역량을 지닌 종업원을 평가할 때 유용성이 높다. 자기평가의 장점은 첫째, 이는 부하직원의 자존심과 자부심을 향상시킨다. 둘째, 평가자가 단순히 평가자 역할만 하는 것이 아니라 상담자 역할을 하도록 한다. 셋째 육성목표에 필요한 정보 뿐만 아니라 육성계획에 관한 정보를 확보할 수 있다.
자기평가는 상사평가와 함께 사용하는 것이 바람직하다. 이 경우 종업원과 상사는 각각 독립적으로 작성한 평가 성적을 비교해 보고 한 점 정도의 차이는 더 높은 점수를 최종 점수로 확정하고 일정 점수 이상의 차이가 날 때는 토론을 거쳐 차이가 난 이유에 대해 명확한 결론을 내린 다음 조정하여 점수를 결정하도록 하는 것이 바람직하다.
요컨대 평가자가 되기 위해서는 피 평가자를 잘 관찰할 위치에 있어야 하고, 또 어떤 행위가 직무요건을 잘 충족하는 행위인가를 식별 할 수 있어야 한다.
최근에 360도 평가 혹은 다면평가를 별다른 검증절차를 거치지 않고 남용하는 경우가 많다. 다면평가라는 이름으로 피평가자의 업무수행과정이나 실적을 평가할 위치에 있지 않은 평가자에게 평정권한을 부여하는 오류를 너무나 가볍게 생각하고 있다. 그리고 평가항목의 신뢰도나 타당도는 개선하지 않고 평가자 수를 늘리면 평가의 신뢰성이나 타당성이 확보되는 것으로 오해하고 있다.
동료평가가 집단 다이나믹스를 현저하게 해치는 부작용을 무시하고 있으며, 부하평가가 상사의 성과리더십을 왜곡하는 측면을 간과하고 있다. 다면평가는 상사 평가를 보조하는 자료로 활용하는 것이 바람직하다.

7. 주관적인 평정오류의 해소는 불가능한가?
평정오류를 해소하려면 평가항목의 신뢰성을 높이는 노력을 해야 한다.

그림 - 평가의 신뢰성 향상 방안

평가의 신뢰성을 저해하는 측면에는 두 가지가 있다. 하나는 평가척도의 신뢰성 문제이고, 또 하나는 평가자의 오류 문제이다. 평가척도의 신뢰성을 제고하기 위해서는 평가항목을 일관성 있게 평가할 수 있도록 변별력을 높여야 한다. 측정항목의 신뢰성을 높이기 위해서는 평가항목의 독립성이 유지되어야 하고, 그러기 위해서는 변별력이 높은 용어를 사용하거나 객관화된 항목을 개발하여야 한다. 평정 척도 방법을 적용할 경우 관대화와 중심화 경향을 방지하기 위한 대안을 다양하게 강구하는 것이 필요하며 평정 오류를 최소화할 수 있는 대안적인 평정 방법을 보완적으로 활용하는 것도 필요하다.
한편 평가자의 오류를 해소하기 위해서는 평가담당자는 평가자별로 평가성향을 분석하여 잘못된 점을 지적해주고 평가자 훈련에 반영함은 물론 이를 개선하는 지침을 제시해 주도록 하는 것이 좋다. 평가자별로 왜도(skewness)와 첨도(kurtosis)를 계산하여 평정분포가 일정 수준 이상 왜곡되었을 경우 정규적인 분포가 되도록 피이드백을 하는 것이 필요하며 잘못된 평가를 할 경우 평가 태도를 고치기 위한 고과자 훈련을 지속적으로 시행하는 것이 필요하다.
고과자의 평가결과를 공개하면 고과자의 불공정한 평가를 사전에 예방하고 평가태도를 시정하는 효과가 있다. 고과결과를 공개하면서 이의를 제기하는 절차를 마련하면 더욱 좋다.

8. 평가의 타당성은 문제 삼지 않아도 되는가?
성과와의 실제적인 연결성에 따라서 평가항목의 타당성이 달라진다. 예컨대 판매원의 경우 고객과의 접촉은 앞으로의 성과를 위하여 중요한 성과요소이지만, 이것이 실제 판매로 연결될지는 의문스러우며, 따라서 평가요소로서의 타당성이 의문시될 수 있다. 그러므로 타당성 관점에서 볼 때, 가능한 한 실제로 달성된 성과와 타당성 분석을 통하여 높은 타당성이 실제로 입증된 특성만을 평가요소로 선택하여 평가항목에 포함하는 것이 필수적이다. 타당성있는 평가 문항을 개발하는 것이 가장 중요하다. 그러나 실무적으로 이점을 소홀하게 다루는 경향이 많다.

그림 - 평가의 타당성 향상 방안

타당성이 부족한 평가문항으로 평가를 하는 것은 전쟁터에서 눈감고 총을 쏘는 것과 다름없는 일임에도 불구하고 평가항목의 타당성에 대한 관심은 부족하다.
평가 항목의 내용타당성과 문항의 예측력을 높이기 위해서는 평가결과와 경영실적과의 관련성을 지속적으로 분석하여 평가항목의 내용타당성을 높이기 위해서 바람직한 평가항목을 찾는 노력을 하여야 한다. 또 업적고과의 타당성을 높이기 위해서는 전략적 경영목표가 평가항목의 되도록 업적고과를 설계하여야 할 것이다. 각 항목의 비중을 적절하게 조정하기 위한 노력도 지속적으로 기울여야 한다.

9. 성적(score)과 등급(rank)은 동일한 것인가?
상대평가(relative measurement)와 절대평가(absolute measurement) 중에 어느 것이 좋은 가를 질문하는 실무자들이 많다. 상대평가는 비교해서 측정하는 것이고 절대평가는 기준을 이용하여 측정하는 것이다. 전자는 비교하여 서열을 매기거나 점수를 할당하는 방식이고, 후자는 기준에 따라 점수를 매기는 방식이다. 따라서 비교할 필요가 있을 경우 상대평가가 좋고 절대 수준을 파악할 필요가 있을 경우 절대평가가 좋다.
인사평가에서 성적을 매기는 과정과 등급을 결정하는 과정을 구분하지 못해서 생기는 오류가 매우 크다. 성적은 평가표를 평정한 점수이고, 등급은 점수의 상대적 위치를 서열화한 것이다. 예컨대 인사관리 시험 성적은 95점이고 생산관리 시험 성적은 85점이지만, 학점은 인사관리가 B+이고, 생산관리가 A+인 경우가 있다. 이 경우 시험성적은 인사평가 성적에 해당되고, 학점은 인사평가 등급에 해당된다. 따라서 인사평가에서도 성적을 평정하는 과정과 등급을 매기는 과정을 엄격하게 구분하여 운영해야 한다.

10. 평가 결과는 공개해야 하는가?
공정한 평가를 기대한다면 평가결과는 공개하는 것이 바람직하다. 그러나 아직 대부분 조직에서 평가 결과 공개를 꺼리고 있다.
인사평가 결과를 공개하고 그 결과를 피드백 할 경우 업무를 지원하고, 성과향상을 유발하고, 임금과 승진·승격에 관한 의사결정에 납득성과 공감대를 높이는 효과를 기대할 수 있다. 평가자가 피평가자와 면담하고, 부하의 의견을 듣고 본인의 평가의견을 부하에게 알려주면서 협의하는 과정에서 업무에 관한 지원 사항을 파악할 수도 있다. 또 이러한 과정에서 부하는 상사를 신뢰하고, 더욱 열심히 일하게 된다.

요컨대 지금까지 언급한 여러 사항을 고려하여 적합하고 타당한 성과(평가)관리시스템을 구축하고, 이를 활성화할 경우 보다 더 많은 고성과 조직이 탄생하여 2만불 시대를 앞당길 수 있을 것이다.