<기획과 의사결정>
모든 조직은 목표 달성을 위해 기획을 세우고 의사결정 과정을 거치게 된다. 사회복지조직도 서비스의 효과적이고 효율적인 달성과 사회적 책임의 완수를 위해서는 적절한 기획과 의사결정이 필수적이다. 기획은 일련의 의사결정 과정이다.
제 1 절 기획
1. 기획의 개념
기획은 해야 할 일과 하는 방법 및 시기, 해야 할 일의 필요성, 일을 책임질 사람을 구체적으로 정하는 것으로서 선택할 수 있는 여러 가지 대안들 중 적절한 것을 가려내는 작업이다. 또한 어떠한 행동이 취해지기 전에 해야 할 일과 그 일을 하는 방법을 결정하는 것이다. 이와 같은 기획에 대한 개념 정의는 매우 다양한데 그 중 하나인 Friedman은 “기획은 사회생활을 영위하는 인간들이 자신의 이성의 힘에 의하여 스스로를 극복하고 공동의 장래를 설계하려고 노력하는 활동이다. 그리고 급속한 변화를 겪고 있는 사회에서 사회적 선을 증진시키려는 데 그 목적이 있다.”고 설명하고 있다.
다양한 기획의 개념은 첫째, 사업의 준비과정, 둘째, 지적 활동 과정, 셋째, 사회의 바람직한 가치 또는 공동선을 추구하는 과정, 넷째, 정책목표와 수단을 발견하기 위한 복합적 활동 등으로 규정할 수 있다.
York가 제시한 기획의 특성적 요인에 의하면 기획은 미래 지향적이고, 계속적인 과정이고, 의사결정과 연결되고, 목표 지향적이고, 목표를 위한 수단이라는 특성을 지니고 있다.
2. 기획의 필요성
기획이란 자신의 행동을 통하여 보다 훌륭하고 뛰어난 성과를 얻기 위한 아이디어, 또는 아이디어를 활용한 창조행위라 할 수 있다. 기획은 목적에 적합해야 하며, 특별한 매력이 있어야 하며 참신하고 결과로서 메리트가 기대되며, 결정권자가 승인하고 실행 가능한 것이어야 한다.
Skidmore는 기획이 사회복지행정에서 필요한 이유를 제시하였다. 첫째, 기획은 효율성 증진을 위해 필요하다. 둘째, 기획은 효과성 증진을 위해서 필요하다. 셋째, 기획은 책임성 증진을 위해서 필요하다. 넷째, 기획은 사회복지조직의 사기를 위해서 필요하다.
3. 기획의 유형
1) 조직의 위계 수준에 따른 유형
첫째, 최고관리층은 목표, 정책, 장기적 계획, 조직 전체 영역을 기획한다.
둘째, 중간관리층은 할당, 사업계획, 보완적 목표, 정책 영역을 기획한다.
셋째, 감독관리층은 구체적 사업계획, 일정표, 단기목표, 운영기획을 기획한다.
넷째, 관리실무자는 일상적 업무 및 사소한 절차에 국한되어있다.
2) 시간 차원에 따른 유형 : 장기기획과 단기기획
장기기획은 1년 이상 5년, 10년 또는 그 이상의 기간에 걸친 기획으로 외부환경의 영향을 중시하고 주기적으로 조직의 목적과 목표를 재설정한다. 이와 같은 기획은 창의성과 미래에 대한 비전을 가지게 한다. 단기기획은 장기기획에 근거한 1년 미만의 사업기획이다. 이런 기획은 구체적ㆍ행동 지향적인 실행방법에 관한 것이다. 단기기획은 장기기획과 상호 밀접한 관련성을 가지고 장기기획 속에 통합되어야 한다.
3) 대상에 따른 유형 : 전략적 기획과 운영 기획
전략적 기획은 “조직의 구체적 목표의 설정 및 변경, 구체적 목표 달성을 위한 자원 및 그 자원의 획득, 사용, 분배를 위한 정책을 결정하는 과정”이다. 운영 기획은 획득된 자원이 조직의 목표를 고 효과적으로 달성하기 위하여 사용되도록 하는 과정에 대한 것이다.
4. 사회복지행정의 기획
1) 자원 기획
(1) 재정 기획
재정 기획은 기관이나 프로그램의 재정상태를 예측하기 위한 기획이다. 만약 재정이 부족할 경우에는 다음과 같은 조치를 취할 수 있다. 첫째, 서비스의 양이나 범위를 축소 또는 수정하여 자금수요를 줄인다. 둘째, 가업의 기부금, 재정원조기관으로부터의 지원 확보 등 모금운동을 한다.
(2) 시설 및 장비에 관한 기획
복지조직의 목표 달성을 위해 필요한 시설이나 장비의 구매ㆍ임대 등에 관한 기획이다.
(3) 소비물자에 관한 기획
소비물자란 서류용지, 필기용구, 기록보관철 등과 같은 것이다. 이러한 품목들을 구매하는 일은 일상적인 업무가 되어야 하며 이를 위한 구매자금은 필요할 때에는 언제든지 이용할 수 있도록 항상 고려해야 한다.
(4) 인적자원에 관한 기획
인적자원관리에서 다루어지는 기획으로서 인적자원 확보, 인적자원 개발, 인적자원의 보상, 유지관리, 노사관계 등에 관련된 기획이다. 최소한의 직원의 수, 기획년도에 충원되어야 할 직원의 수, 부서나 프로그램 등에 대한 내용을 포함한다.
2) 프로젝트 기획
적절하게 계획된 프로젝트가 주어진 시간 안에 최소의 비용으로 성공적으로 달성되기 위해서는 다음과 같은 일련의 단계에 따라 진행되어야 한다.
① 프로젝트 요구사항의 인식과 명확화
② 이전의 경험, 조사, 견해 등과 같은 기술을 사용한 자료수집
③ 기본적인 접근방법에 관한 잠정적인 결정
④ 기본적인 활동계획의 설계
⑤ 프로젝트 계획의 검토
⑥ 집단 프로젝트의 경우, 과업할당과 프로젝트 시작 일자의 결정
⑦ 종료일자와 보고서 전달방법의 결정
3) 개인 기획
개인 기획이란 자신의 목표를 설정하고 취해야 할 활동과정을 기술하는 것을 포함한다. 개인적인 목표를 성취하기 위하여 계획을 수립하는 것으로 고려해야 할 요소는
① 시간적 요소, 가용한 자원, 장애물, 자신이 하는 일에 영향을 미칠 수 있는 타인의 기대되는 행동 등의 요소를 이해하고 계획을 수행하면서 일어날 수 있는 불가피한 변화들을 예상할 수 있어야 한다.
② 유사한 과업이나 프로젝트를 가진 다른 사람들의 이전의 경험을 활용하여 계획을 설계해야 한다.
③ 계획이 실현 가능한지를 알아보아야 한다.
④ 계획 속에 점검지점을 확인해 두어야 한다.
5. 기획과 MBO
목표관리(MBO: Management by Objective)란 조직 구성원들이 자신의 업무를 설정함에 참여하고, 자신에 대한 평가방법을 알며 합의에 의해 설정된 목표 달성 정도에 따라 업적을 평가할 수 있는 기획방법이다. 다시 한번 설명하면 목표관리는 일정 기간 동안의 구성원의 업무목표가 조직의 상위목표에 기여할 수 있도록 관리자와 구성원이 합의에 의하여 직무 및 업무목표를 계획하는 방법이라고 할 수 있다.
1) MBO의 설계
MBO의 설계는 Check-Act-Plan-Do의 순환적 과정으로 이루어진다.
(1) Check
① 중장기 경영계획의 검토 및 주요 성공요소(KSF)를 파악한다.
② 고객 및 경쟁사 관련 자료를 수집하고 문제점 및 대책을 파악한다.
③ 상위조직의 중장기 계획을 검토하고 상위조직의 핵심 목표를 파악한다.
④ 전년도 업무 목표 및 관리기본사항의 달성도를 평가한다.
(2) Act
① 조직에서 직면하고 있는 중요한 모든 문제점을 도출한다.
② 주요 issue를 선정하고 우선순위로 분류한다.(breakthrough issue⇔non-breakthrough issue)
(3) Plan
① 핵심 이슈(breakthrough issue)
핵심목표와 달성목표 설정
목표 달성을 위한 추진전략 및 책임자 선정
평가기준을 결정
실행계획의 수립
② 일상 이슈(non-breakthrough issue)
관리의 기본사항이 되는 이슈, 하위조직의 목표 결정
경영/관리의 기본사항에 대한 과거실적 검토 및 향상목표를 수립
·
(4) Do
① 의견을 교환하고 실행계획을 수립한다.
② 계획을 실시한다.
(5) Check
① 수립된 목표를 주기적으로 검토한다.
② 계획대비 실적을 비교·분석하여 차질 부분을 분석하고 대책을 수립한다.
(6) Act
① 문제점을 분석하고 그에 따른 대책을 수립 및 실시한다.
② 목표 달성 내용을 표준화하여 문서화한다.
③ 신규로 작성된 내용 및 절차에 대한 교육을 실시하고 경영/관리의 기본사항에 포함 시킨다.
2) MBO의 효과적인 실행을 위한 기획
(1) 효과적 기획을 위한 3단계
① 효과적인 기획기법의 활용
② 적절한 자원의 파악
③ 공동책임감 고취
(2) 기획의 방법
① 고객/사용자에게 초점을 두고 구체적이고, 측정 가능하며, 실행 가능한 목표를 설정한다.
② 조직 및 개인의 중점 목표 달성 수준을 평가하고 피드백을 통하여 업무를 지속적으로 향상시키기 위해 산출량(raw number), 백분율(percentage), 비율(ratio) 등으로 성과측정 기준을 선정한다.
③ 사실에 관한 자료와 관련 의견을 수집하고 분석계획을 세운다.
④ 예상되는 결과, 평가기준 및 업무처리 기간 등을 고려하여 실행계획을 수립한다.
⑤ 정기적인 검토회의 일정을 계획하고 중점 업무목표와 일상관리 목표로 별도 관리함으로써 목표관리의 효율을 증대 시킨다.
6. 훌륭한 기획의 특성
1) 기획은 고위층의 관리기능을 나타내는 것으로 그것을 타인에게 위암하거나 소홀히 다룬다면 기관에 악영향을 초래할 것이다.
2) 기획이란 현재에서 시작해서 미래까지 연장되는 것이라는 것을 잊지 않는다.
3) 그것은 목표 설정으로부터 목표 달성에 필요한 프로그램으로 합리적인 방법으로 전환하는 것으로 질서 정연해야 한다.
4) 효과적인 기획은 목적, 프로그램, 책임, 관계 등이 명확해야 한다.
5) 변화하는 조건들과 새로운 발전들을 고려하여 역동적이어야 하며, 변화에 상응하기 위한 적응성을 길러야 한다.
6) 기획은 목적과 프로그램을 결정하는 과정이 실제로 목적 달성을 위한 필요한 활동을 일으키도록 돕는 행동 위주의 방법으로 수행되어야 한다.
7. 기획안의 작성과 기획의 과정
1) 아이디어의 정립과 기획안의 작성
① 기획자의 기본 임무는 아이디어를 개발해 내는 것이다. 예) 5W2H(구보다 다츠야, 1999:32-35)
② 아이디어를 정리한 후 그것을 기획의 내용이 무엇을 가리키고 있는지 명확히 제시하는 기본적인 안을 작성해야 하는데, 먼저 ‘생각하고(think);정리하면서, 직접 ’해보고(do)', '관찰(see)한 후‘ 기획안을 작성해야 한다.
③ 고유명사나 숫자 등의 개념을 명확하게 기입하여 A4 용지 한 장 정도에 간결하게 정리하는 것이 좋다.
※5W2H란..?
'What' 어떤 아이디어인가 하는 것을 한 단어로 표현해 두는 것이 좋다.
‘How to' 어떤 방식을 사용하고 어떻게 만들 것인가 등의 전체적인 내용이다.
‘How much' 비용이 얼마나 들고, 얼마나 수익이 있는 가 등 돈에 관련된 내용이다.
‘Who' 이 아이디어가 누구를 위한 아이디어인가 하는 대상을 말한다.
‘Why' 아이디어의 근거가 되는 것, 힌트가 된 것들은 무엇인가 등의 내용이다.
‘When' 아이디어를 언제 사용하고, 언제 시행에 옮길 것 인가 등의 시간의 흐름에 관련된 것이다.
‘Where' 장소나 공간적 규모 등을 말한다.
2) 기획의 과정
기획의 과정은 첫째, 기획이 시작되고 발전되는 과정, 둘째, 발전시킨 기획대로 실행하는 과정 셋째, 실행된 결과가 당초 의도했던 바와 일치되는지의 여부를 확인하는 평가 및 통제과정으로 나눌 수 있다.
York는 기획과정을 연속적이고 상호 관련된 과정이라 보고 ①문제 확인, ②목표 설정, ③프로그램 설계, ④평가로 구분하고 있다. 그는 기획과정은 직선적이 아닌 순환적 관계이며 다른 단계들과의 상호 의존이라 정의하고 있다(York, 1982:193-194). 이러한 기획과정은 사회복지서비스의 전달에 능률성과 효과성을 확보해 준다.
(1) 목표의 선택
목표란 사회복지기관, 시설이 달성하고자 하는 활동지표 내지 활동목표이다. 목표는 현재의 것은 아니지만 현재의 활동에 중요한 영향을 미치는 힘을 지니고 있다. 사회복지조직에서 운영목표를 설정함에 있어 고려해야 할 점을 살펴보면 다음과 같다(장인협 이정호, 1992:93-94).
첫째, 민주적 과정이어야 한다. 기관 내에서 뿐만 아니라 관계기관 및 지역사회주민 등과의 활발한 의사소통을 통한 폭넓은 민주적 과정 속에서 사회적 욕구를 발견해야 한다.
둘째, 기관 내외에 있는 여러 분야의 전문가들과 광범위한 의견교환을 통하여 그들의 전문적인 지식과 경험을 적극적으로 활용하여야 한다.
셋째, 사회복지기관에서 설정되는 목표는 사회복지 수준을 현재보다 높은 수준으로 끌어올릴 수 있는 바람직한 것이어야 한다.
넷째, 기관에서 목표를 설정할 때에는 관리자의 가치관, 기관의 전통성, 기관 내외의 갈등 등 환경적 요인들이 영향을 미칠 수 있다는 것을 고려하여 신중히 설정해야 한다.
(2) 기관 가용자원의 고려
목표를 기관의 설비, 가용예산 및 서비스에 대한 지역사회의 후원 등과 연결시키는 것은 매우 중요하다. 이에 조직의 경제적 물질적 자원은 물론 전문요원들을 포함하는 인적자원을 고려하는 것이다.
(3) 대안의 모색
유능한 행정가는 다양한 대안적 방법들을 고려한 다음, 각각에 대한 결과를 주의 깊게 입안하고 예상해 본다. 이러한 단계에서 창의력이 특히 중요한테 데 자유로운 집단토의 및 개인들 간의 대화를 통하여 새로운 가능성을 발견할 기회를 마련할 수 있다.
(4) 최선의 계획 결정
대안들이 열거되고 조사된 후에는 자료들과 판단들이 가능한 여러 가지 경로들과 대조하고 비교하기 위해 모을 필요가 있다.
(5) 우선 순위화
대안들이 기록되고 가능한 목표에 대한 선택사항들이 인식되면 다음으로 중요성과 실현 가능성에 관한 가중치를 부여한다. 즉, 가장 중요한 것, 즉각적인 조치를 요구하는 것, 연기되어야 할 것 등을 정해야 한다.
(6) 구체적인 프로그램 계획의 수립
이 단계는 합의된 목표 달성을 위해 구체적인 프로그램을 형성하는 단계이다. 구체적인 프로그램 기획을 위하여 많이 사용하는 방법에는 다음과 같은 것이 있다.
① 갠트 도표(Gantt Chart)
갠트 도표에 의해 활동이 언제 시작되고 끝나는지를 알 수 있다. 크게 두 가지 방법이 있는데, 두 방법 모두 활동은 세로축에 표시되고 활동기간(월, 주)은 가로축에 도표로 표시된다. 이 표를 통해 전체적인 프로그램에 필요한 활동을 확인하고 특정 활동을 완수하는 날짜를 추적할 수 있다.
단점: 활동만을 나타내고 활동과 활동 사이의 상관관계를 나타내지 않아 전반적인 계획을 잘 이해하기 힘든 점이 있다.
② 프로그램 평가 검토기법(PERT)
목표 달성의 기한을 정해 놓고 목표 달성을 위하여 설정된 주요 목표 또는 활동의 상호관계와 시간계획을 연결시켜 도표로 나타내는 것이다. PERT는 명확한 목표를 가진 프로그램을 조직화하고 진행 시간표를 작성하고 예산을 세우고 프로그램 진행사항을 추적해 가는 데 매우 유용한 관리기법이다.
③ 월별 활동계획 카드(Shed-U Graph)
이 기법은 원래 개발된 모양은 24“×42”(61×107) 크기의 바탕종이에 3“×5”(8×13)크기의 카드를 꽂을 수 있는 주머니가 되어있고 특정 활동이나 업무를 조그만 카드에 기입하여 월별 아래 공간에 삽입하거나 붙인다. 이 카드는 업무의 시간에 따라 변경하여 이동시키는 데는 편하지만 갠트 도표에서와 같이 과업과 완성된 행사들 간의 상관관계를 잘 알 수 없다.
단점: 업무의 시간에 따라 변경하여 이동시키는 데는 편하지만 갠트 도표에서와 같이 과업과 완성된 행사들 간의 상관관계를 잘 알 수 없다.
(7) 변화에 대해 개방적일 것
개방성과 융통성은 기획과정에서 필수적이다. 특정 프로그램을 실행하게 될 때에는 종종 변화가 생길 수 있다. 이에 유능한 행정가는 그 변화가 보다 나은 발전을 가져오거나 유용한 자원을 확보할 수 있는 경우 언제든지 계획을 변경시킬 수 있어야 한다.
이상과 같은 기획 단계들은 항상 순서대로 진행되지는 않으며, 때로는 어떤 과정은 생략되기도 하고 중복되기도 한다. 따라서 변화에 대한 융통성과 개방성은 불가결한 요소이다.
제2절 의사결정
의사결정은 조직의 운영에서 핵심적인 요인이 되며 행정책임자가 하는 의사결정을 어떻게 하느냐는 조직의 목표달성 활동을 좌우하게 된다. 사회복지조직에서도 행정책임자는 매일 의사결정을 해야 하며 그의 의사결정은 서비스의 전달에 직접 및 간접으로 지대한 영향을 미치게 된다. 그리고 사회복지조직에서는 지위의 고하를 막론하고 차이는 있지만 어떤 형태로든 의사결정에 참여하여야 한다. 의사결정은 양적으로, 질적으로 사회복지조직 행정의 전반적인 수준에 있어서 필요하고 핵심적인 부분이 되는 것이다. 사회복지는 도덕성과 윤리성을 고려해야 하는 인간을 대상으로 하기 때문에 사회복지조직의 행정에는 특별한 지식과 기술이 필요하다.
1. 의사결정의 개념과 유형
1) 의사결정의 개념
기획은 의사결정이 체계적으로 이루어진 과정으로 일련의 의사결정과정이라는 의미에서 기획과 의사결정은 상호 밀접한 관계를 갖고 있음을 알 수 있다. 기획은 목표달성만을 목표로 하고 있지만 의사결정은 문제해결을 목표로 하고 있다.
의사결정이란 목표달성을 위한 여러 가지 대안들 가운데 최적의 것을 선택하는 과정이다.
2) 의사결정의 유형
사회복지조직의 의사결정에서 상대적으로 강조되어야 할 것.
① 주체에 따른 분류: 의사결정을 위해 개발되는 대안들의 차원에 따라서 그 중요성이 달라 질 수 있으며 구조화 정도에 있어서는 비일상적인 사건에 직면하기 쉬운 사회복지서비스의 특성상 비정형적 의사결정의 중요성이 강조된다.
② 계층에 따른 분류: 행정가의 직위에 따라 중요성이 다를 수 있으며, 상황에 따른 분류에서는 사회복지가 불확실한 환경, 지식, 기술에 의존하는 경우가 많은 특성 때문에 불확실한 상황에서의 의사결정이 강조되지만 조직위기 등의 경우에는 위험한 상황에서의 의사결정이 상대적으로 강조될 수 있다.
③ 의사결정이 이루어지는 위치 및 성원의 참여 여부에 따른 분류
분권적 의사결정과 참여적 의사결정이 매우 강조된다.
④ 의사결정의 방법에 따른 분류
ⅰ직관적 결정: 합리성보다는 감정 또는 육감에 근거하여 결정하는 것.
일선 사회복지사들이 클라이언트에 대하여 자신의 느낌과 자신이 갖고 있
는 정보를 결정하는 경우가 이에 해당.
ⅱ판단적 결정: 개인이 가지고 있는 지식과 경험을 기초로 판단하여 결정하는 것.
대부분의 의사결정 방식이다.
ⅲ문제 해결적 결정: 관련된 사항에 대한 정보수집, 연구, 분석과 같은 합리적이고 과학적
인 절차를 밟아 이루어지는 결정. 보다 시간적인 여유가 있고 중요한
사항에 대한 의사결정 방법.
2. 의사결정의 절차
Ables와 Murphy의 절차.
1) 문제정의와 욕구규정
정확한 문제 및 욕구규정을 위해 문제에 관련된 상황과 심리적, 사회적 및 문화적 요인, 관련자의 감정, 문제의 심각성, 피해자, 문제를 해결하려는 조직원과 구성원의 욕구 정도까지도 구체적으로 파악되어야 한다. 효과적인 문제핵심 파악을 위해 객관적인 입장에서 문제와 주위환경을 규정할 필요가 있을 뿐만 아니라 사실과 감정적 상황을 명확히 규정하기 위해 현실 상황에 가능한 한 가까이 접근해야만 한다.
2) 관련정보의 수집
조직의 내외 모두 또는 어느 한 쪽에서 수집되거나, 조직 내.외의 개인이나 동료 그리고 관련 기록 자료 등을 통해 직접면접, 전화, 자료 분석 등의 방법으로 수집할 수 있다. 관련 정보는 최적의 결정을 위해 반드시 필요한 주요 자료를 중심으로 면밀하게 그리고 객관적으로 수집되어야 한다. 자료수집 후에는 얻어진 정보를 기초로 대안적 행동방침과 그 우선순위의 판단 기준을 정할 수 있도록 해야 한다.
3) 해결 대안의 개발 및 평가
관련 자료를 분석. 정리한 결과에서 얻은 정보와 문제해결의 목표 그리고 문제해결에 있어 잠재적 및 현실적 제약사항 등을 고려하여 문제해결을 위한 몇 가지 대안을 개발해야 한다.
각 대안이 실행될 경우에 나타날 수 있는 미래의 결과를 예상해 보아야 한다. (각 대안의 장ㆍ단점, 성공 가능성, 기대효과 등)
4) 최선 대안의 선택
대안 실행에 있어서의 현실적 제약을 고려하면서 각 대안의 장ㆍ단점, 성공가능성 및 예상결과 등을 비교. 평가하고 조직이 선호하는 정책과 목표에 따라 적절한 가중치를 두어 우선순위를 정하고 그것에 입각하여 최선의 대안을 선택해야 한다. 파악된 정보에 기초하여 신중하게 검토할 일정한 시간이 필요하며 결정을 하는데 있어 실수 할 수 있거나 잘못될 수도 있기 때문에 의사결정에 있어서 완전함이란 있을 수 없다는 것을 인식하여야 한다.
5) 대안의 실행
일정한 시간과 노력을 투입하여 최선의 대안을 찾는 의사결정은 결정 그 자체에 의미가 있는 것이 아니라 그것을 실행하는데 궁극적인 목적이 있기 때문에 일단 대안이 결정되면 모든 노력은 그것을 지지하는 방향으로, 모든 직원이 결정을 이해하고 지지하기 위해 결정을 충분히 숙지해야만 한다.
6) 환류(feedback)
의사결정 과정과 결과를 효과적으로 만들기 위해 매우 중요하다. 환류란 의사결정의 전 과정에서 개방적인 태도와 유연성을 가지고 의사결정의 각 과정 자체와 각 과정에서 이루어진 것, 그리고 대안 실행의 결과에 대하여 문제가 없는지 또한 실수가 없는지에 대한 관련자들의 의견을 듣는 것을 말한다. 특정 결정에 대한 모든 가능한 결과를 예상하는 것이 불가능하기 때문에 반드시 필요하다.
제3절 의사결정의 접근방법과 모형
1. 의사결정의 접근방법
1) 규범적ㆍ이상적 접근방법
인간의 합리적 능력에 대한 신뢰를 바탕으로 의사결정에 접근하는 방법. 인간의 능력으로 완전하고 종합적인 정보수집과 처리가 사실상 어렵고 문제의 정의와 해결대안의 개발에서 현실적인 제약점을 고려하지 못하므로 해결책의 실행 가능성이 희박하다는 한계를 가지고 있다.
2) 현실적ㆍ실증적 접근방법
인간의 합리성 추구능력에는 제한이 있다는 것을 전제로 접근하는 방법. 현실적인 제약을 먼저 고려하여 현재 문제가 되고 있는 것에만 초점을 맞추어 문제에 대한 정보를 수집하고, 그 대안들도 전체적으로 기존의 방법과 크게 다르지 않게 하고 다만 몇 가지 점에서만 다른 것들을 제한적으로 개발하여 현실적인 여건에 적당히 적응해 나갈 수 있는 것을 선택하게 하는 것이다.
2. 의사결정의 모형
1) 합리모형
20세기 초 경제학자들에게 지배적으로 선호되었던 것으로 인간은 이성과 합리성에 근거하여 결정하고 행동한다는 전제를 가지고 있다. 의사결정은 하는 사람은 조직의 이익을 극대화하고 비용을 최소화하려는 경제적 목적에 따라 완전히 합리적인 결정을 하기 위한 합리적 사고, 합리적 행동만을 할 것이 요구되는 규범적ㆍ이상적 성격을 가지고 있다.
이와 같은 합리모형은 합리적 최적 대안이 선택될 가능성 여부에 관계없이 이러한 선택이 이루어지도록 최선의 노력을 경주하는 데 중점을 두고 있기 때문에 보다 나은 의사결정에 기여할 수 있고 합리성에 대한 저해요인을 규명하는 데 도움을 준다. 그러나 인간사회의 동태적 요소를 경시하는 폐쇄 이론이라는 점과 대안의 결과를 정확하게 예측할 수 있는 능력이 존재하지 않는다는 점과 결정자의 지적 능력에 한계가 있다는 점과 완전한 대안의 발견 및 선택에는 많은 비용이 소요된다는 점 등에서 한계 및 비판이 제기되고 있다.
2) 점증모형
기존의 정책이나 결정을 일단 긍정하고 그것보다 약간 향상된 대안에 대해서만 부분적. 순차적으로 탐색하여 의사결정을 하는 현실적. 실증적 접근방법에 의한 모형이다. 인간의 지적 능력의 한계와 의사결정 수단의 기술적 제약을 인정하고 의사결정 과정에 있어서 대안의 선택이 종래의 정책이나 결정의 점진적. 세부적. 순차적 수정 내지는 약간 향상된 수준에서 이루어지는 것이 일반적인 현상이라고 본다.
이 점증모형은 현상유지적인 문제해결 방법에 지나지 않아 보수적이며, 기존 세력의 이익을 반영하는 결과가 되고, 과거의 결정에 기초하고 있으므로 과거의 결정이 반드시 타당하지 않을 수도 있고, 급속한 환경의 변화에 점진적인 변화로 대응해 갈 수 없는 경우도 많으며, 전례가 없는 문제에 대한 해결방법으로는 적합하지 않다는 비판을 받고 있다.
3) 만족모형
합리모형의 현실적 제약점을 극복하기 위해서 제시된 것으로 제한된 합리성에 기초하고 있다는 데 특색이 있으며 현실적으로 만족할 만한 대안의 선택에 강조점을 두는 현실적. 실증적 접근방법에 기초하고 있다. 조직 내 인간의 심리적 측면을 중요시하는 개인적. 형태론적 의사결정모형이라고 할 수 있다.
이 만족모형은 지나치게 주관적이라는 비판을 받고 있고 만족의 정도를 결정지어 주는 객관적인 척도가 없고, 급변하는 상황에 대처하기 위한 창의적인 문제해결에는 적용하기 어렵다는 비판을 받고 있다.
4) 혼합모형
Etzioni(1968)는 합리모형과 점증모형의 장점을 상호 혼용하는 혼합모형을 제시하였다.
합리모형을 [정]으로 하고 점증모형을 [반]으로 하는 변증법적인 [합]의 접근방법이다.
인간의 정보수집 및 처리능력의 한계와 현실적 제약을 인정하면서 기본적으로 문제를 전체적. 체계적으로 검토한 후에 이상이 있다고 판단되는 것에 초점을 맞추어 현실적인 제약의 한계 내에서 가능한 모든 대안을 개발하여 효과성과 효율성이 경험적으로 가장 높을 것으로 생각되는 대안을 선택한다는 것이다. 특히 잠재적 사회문제나 욕구에의 대처를 중시하는 사회복지조직의 기획과 의사결정에 이용할 만한 가치가 있다.
우리 지역사회의 사회복지관에서 아동학대 문제해결을 위한 의사결정이 필요하다고 인식되면, 우선 복지관이 관장하는 전체 지역을 중심으로 아동학대 문제에 대한 기본적인 조사와 현황 분석을 통해 그 해결을 위한 기본적인 결정을 한다. 그 다음 기본적인 조사 및 현황 분석에서 특히 아동학대 문제가 심각하게 나타난 특정 지역을 중심으로 문제에 대한 체계적이고도 정밀한 관찰. 조사. 분석을 통하여 현재보다 더 개선된 구체적인 대처방안을 결정하는 것이다.
5) 최적모형
Dror(1968)는 만족모형이나 점증모형이 지니는 보수성에 불만을 품고 특히 과거에 선례가 없는 비정형적인 의사결정을 하는 경우에 합리성 및 경제성을 고려하는 외에 불가피하게 적극적 요인으로서 직관. 판단. 창의와 같은 것(초합리적 요인)이 개입하게 됨을 중요시하는 모형을 제시하였다. 의사결정의 최적 여부는 그 결정이 정치적. 경제적 측면에서 실현 가능성이 얼마나 내포되어 있는가에 따라 평가되어야 한다고 본다.
최적모형의 특징
① 합리적 요인을 고려함과 동시에 초합리적인 요인도 중요시한다.
② 질 위주의 모형이다.
③ 경제적 이익 내지 산출의 극대화를 대안선택의 척도로 삼는다.
④ 의사결정 과저에 중요한 의미를 부여하여 의사결정에 관한 방법론을 중요시하며
환류작용을 강조한다.
의사결정에 있어서 사회적 과정에 대한 고찰이 불충분하며 초합리성의 구체적인 성격도 명확치 않아 너무 유토피아적 이상모형에 치우쳐 있다는 비판을 받고 있다.
6) 쓰레기통모형
Cohen, March, Olsen(1972)등의 학자들에 의해 제시되었다.
조직의 목표가 모호할 뿐만 아니라 조직의 기술이 불확실하고 막연한 사회복지조직에 특히 잘 적용된다. 마치 갖가지의 쓰레기가 우연히 한 쓰레기통 속에 모여지듯이, 네 가지 비교적 독립적인 주입물, 즉 문제, 해결책, 참가자, 선택기회(결정이 필요한 상황)등이 하나의 통속에 들어간 다음 이 주입물간의 특수한 혼합에 의해 의사결정이 이루어진다고 본다.
① 간과: 현존하는 문제를 고려하지 않고 이루어지는 선택
② 도피: 문제와 분리된 후에 이루어지는 선택, 어떠한 문제도 해결할 수 없는 경우
③ 해결: 문제해결을 할 수 있는 선택
쓰레기통모형의 명제
ⅰ 대개의 의사결정은 간과와 도피를 통하여 이루어진다.
ⅱ 문제를 해결하는 데 필요한 노력이 증가할수록 문제점들은 더욱 해결하기 어려워지며 의사결정자들은 더욱 빈번히 이 문제에서 저 문제로 옮겨 다니게 되고, 선택들은 더욱 오랜 시간 걸리기 때문에 문제를 해결하기가 어려워진다.
ⅲ 중요한 문제들은 사소한 문제들보다 해결되어질 가능성이 크다.
ⅳ 중요한 선택들은 사소한 선택들보다 문제를 해결할 가능성이 더 적다.
보다 복합하고 혼란한 상황 속에서 조직이 어떠한 의사결정 형태를 나타내는가에 연구의 초점을 둔 이 모형은 복합적이고 급변하는 상황 속에서 일어나는 의사결정을 설명하는 데에 적합하다. 그러나 복잡하고 혼란한 상황이 조직의 모든 의사결정 형태에서 발견되는 것이 아니라 일부분의 조직에서 또는 일시적으로 나타나는 의사결정 형태를 설명하는 데 적합할 뿐이라는 비판이 있다.
7) 공공선택모형
1986년 노벨 경제학상을 받은 Buchanan교수가 주장한 것으로서 주로 정부 재정부문의 정책결정에서 바람직한 민주적 의사결정이 어떻게 이루어져야 하는가를 주요 내용으로 다루고 있다.
공공선택 모형의 특성
① 분석의 단위로서 전통적인 경제적 인간이 아니라 의사결정자로서의 개인을 가정.
② 각종의 정부 기관들이 제공하는 공공재화와 서비스를 중시.
③ 의사결정의 파급효과를 강조.
공공선택 모형의 기본전제
① 개인은 민간부문에서와 같이 공공부문에서도 자기이익을 극대화시키려고 한다는 것.
② 이기적인 개개인이 공동 참여하여 정책을 결정하는 것이 정치과정.
③ 집합적 정책결정이 가장 바람직한 것.
④ 정치인들은 공익보다는 자신의 사익을 증대시키려고 하는 까닭에 정부재정은 적자를
면치 못한다.
⑤ 공공정책의 결정은 이에 참여하는 국민의 수가 많을수록 효율적이고 민주적이라는 것.
공공선택모형은 국민의 대표적 참여와 상황적응적인 행정 구조를 강조를 강조하고 있으며, 합리모형이 갖는 정책의 경직성과 비인간성의 난점을 극복할 수 있는 가능성을 제시하고 있다.
3. 의사결정의 기술
1) 개인 의사결정과 집단 의사결정 기술
① 개인 의사결정 기술
ⅰ 의사결정 나무 분석
개인이 가능한 여러 대안을 발견하여 나열하고 각각의 대안을 택했을 경우와 그렇지 않은 경우의 결과를 그림을 그려서 생각하는 방법인데 그림의 모양이 나무와 같다는 의미에서 의사결정 나무 분석이라 한다.(Coulshed, 1990)
ⅱ 대안선택 흐름 도표
목표가 분명하고 예상 가능한 사항의 선택에 적용될 수 있는 것인데 어떤 사항의 연속적 진행과정에서‘예’와 ‘아니오’로 답변할 수 있는 질문을 연속적으로 하여 예상되는 결과를 결정하도록 하는 도표를 말한다.
② 집단의사결정 기술
ⅰ 델파이(Delphi) 방법
희랍의 델파이신전 여사제들이 전국의 현인들로부터 의견을 청취하기 위하여 사자들을 보낸 일이 있었던 사실에서 유래, 1950년경 미국의 Rand Corporation의 Dallkey와 그의 동료들에 의하여 개발된 것이다.
일단의 전문가 또는 관련자들로부터 우편으로 의견이나 정보를 수집하여 그 결과를 분석한 후 그것을 다시 응답자들에게 보내어 의견을 묻는 식으로 만족스러운 결과를 얻을 때까지 계속하는 방법인데 어떤 불확실한 사랑에 대해 전문가들의 합의를 얻으려고 할 때 적용될 수 있다.
전문가를 한 장소에 모으는 수고를 덜고 전문가가 자유로운 시간에 의견을 말할 수 있고 자신의 의견과 다른 사람들의 의견을 비교하여 재검토할 수 있는 기회를 가진다는 점에서 이점이 있으나 시간이 많이 걸리고 절차를 반족하는 동안에 응답자 수가 줄어드는 문제점이 있다.
ⅱ 소집단 투표 의사결정법(NGT: Nominal Group Teclmique)
미국의 한 지역사회 행동기관에서 개발된 기법인데(Delbecq& Van De Ven 1977) 일단의 전문가 또는 관련자들을 한 장소에 모아 각자의 의견을 적어낸 것을 가지고 종합하여 정리한 루 집단이 각각의 의견을 검토하는 절차를 만족스런 수준의 합의가 이루어질 때까지 계속하는 것을 말한다.
- 집단토의에 대한 지침전달
- 개인별 의견 기록
- 집단별 순차적 개인의견 개진
- 집단별 제시된 의견확인
- 집단별 예비투표
- 집단별 예비투표 결과 토의
- 최종투표
기본적으로 6~9명 정도의 소집단을 이용하여 의사결정을 하는 기법이며
문제확인-대안개발-우선순위 설정-프로그램 개발-프로그램 평가에 이르는 전반적인 과정과
연계되어 사용될 수도 있고 다양한 의견을 청취할 수 있고 참여의식을 높이고 동기부여에 크게 기여할 수도 있다.
그러나 이 기법은 특히 많은 사람을 참여시킬 경우 시간이 많이 걸리는 문제가 있다.
2) 정형적 의사결정과 비정형적 의사결정 기술
Simon(1971)은 정형적 의사결정과 비정형적 의사결정 기술로 구분하고 다시 전통적 기법과 현대적 기법으로 나누어 제시하였다. 그러나 모든 의사결정 과정과 기법이 두 가지의 형태로 확연히 구분되는 것이 아니라 오히려 두 가지의 형태와 그 사이의 계속선상에 있다는 것이다.
사회복지 조직을 포함한 모든 조직에서는 일상적으로 어떤 정해진 절차에 의하여 처리할 수 없는 의사결정 사항들이 많이 발생하기 된다. 특히 사회복지 조직은 환경에 크게 의존하고 있고 환경은 급속하게 예측하기 어렵게 변하기 때문에 이에 대처하기 위한 의사결정 사항이 많이 발생하게 된다.
의사결정자 훈련 및 컴퓨터를 이용한 자기 발견적 문제해결 기술 훈련과 같은 현대적 훈련을 통하여 일반적 의사결정 능력이 향상될 수 있다. 사회복지 조직에서도 행정책임자를 포함한 조직요원에게 의사결정의 훈련을 시킬 수 있어야 한다.
의사결정유형 |
기법 | |
전통적 |
현대적 | |
정형적 (일상적이고 반복적인 결정. 조직에서는 이러한 사항의 처리를 위하여 특별한 정차를 마련하고 있음) |
1. 습관 2. 일상적 사무규정 표준운영절차(내규) 3. 조직의 구조: 공통적 기대 하위목표 설정절차 잘 규정된 정보통로 |
1. 오퍼레이션스 리서치 (operation research) 2. 전자자료처리 |
비정형적 (일회적이고 비조직적이고 새로운 정책결정. 일반적인 문제 해결적 절차로 처리함) |
1. 판단, 직관, 창의성 2. 경험에 의한 처리 3. 책임자의 엄선 및 훈련 |
자기 발견적 문제해결기술 1) 의사결정절차 훈련 2) 자기 발견적 컴퓨터 프로그램 제작 |
4. 의사결정에서 행정가의 역할
① 행정가는 기관의 구조가 의사결정의 성격에 의하여 결정되는 점에 유의하여 의사결정 과정이 효율적으로 운영될 수 있도록 조직의 구조를 형성해야 하고, 내려진 결정이 가능한 한 효과적인 행동 원천이 되도록 해야 한다.
② 행정가는 조직 성원에게 발의의 자유를 제공할 수 있도록 조직의 구조를 형성해야 한다.
③ 행정가는 민주적인 운영과 분권화된 의사결정을 할 수 있도록 조직의 구조를 형성하여야 한다.
④ 행정가는 조직의 최상부에 단일한 의사결정원이 위치하도록 조직의 구조를 형성해야 하며, 상급행정가가 권한이나 책임을 이양할 때는 한 가지 사항에 대하여 단일한 결정이 이루어지도록 이양되어야 한다.
⑤ 행정가는 조직이 효과성과 효율성이라는 기준에 의해 평가되고 조직의 방향이 조정될 수
있도록 하여야 한다.