[경제] 30년간 '쇠퇴일로'였던 일본기업…레이와가 '멸종기인가 재생기인가'의 분기점이 되는 이유【경영학자가 해설】

[お持て成し]

30년간 '쇠퇴일로'였던 일본기업…레이와가 '멸종기인가 재생기인가'의 분기점이 되는 이유【경영학자가 해설】 / 6/9(일) / THE GOLD ONLINE

헤이세이 시대의 30년간, 왜 일본 기업이나 일본 사회는, 쇼와 시대와 같은 강력함을 재현할 수 없었던 것일까. 왜, 우하향의 하강선을 걷지 않을 수 없었던 것일까. 헤이세이 시대는 기복이 심한 긴 과도기. 그 와중에 찾았다고 해도 해답을 찾을 수 없고 해답을 얻으려면 레이와를 기다려야 했습니다. 다음 타격을 생각해내기 위해서는 무엇이 무엇으로 바뀌고 어떻게 되었는지에 대한 사실을 아는 것이 필요합니다. 이와사키 나오토 씨의 저서 「일본 기업은 늙은 것인가」(일본능률협회매니지먼트센터)로부터 일부를 발췌해, 살펴 봅시다. 

◇ 헤이세이 30년간을 통해 일본 기업은 확실히 약체화
~종신고용, 연공서열, 기업내조합… 예전에는 '삼종의 신기'로 지켜졌지만

헤이세이 시대는 불과 4년 남짓한 짧은 호경기와 20년이 넘는 긴 불황의 2개 국면에 걸친 시대로, 이 기간 동안 일본 기업·일본 경제는 현저하게 파워 다운되었다. 아울러, 일찍이 대중의 눈을 끌었던 「일본적 경영」이라고 하는 경영 시스템의 가치나 긍지도 실추되어, 그것은 크게 변화했다. 

본고에서는 일본적 경영의 공과가 일본 기업 내지는 일본 경제의 침체에 어떻게 영향을 미쳐 왔는지에 대해 생각해 보기로 한다. 

◇ 일본적 경영의 라이프 사이클

~헤이세이시대는 일본적 경영의 「쇠퇴기」

[도표] 일본적 경영의 라이프 사이클 출처 : 이와사키 히사토 저 『일본 기업은 늙었나』(일본능률협회 매니지먼트센터)

일본적 경영의 라이프 사이클을 생각하면,

(1) 고도 경제 성장기에 이르는 일본적 경영의 「형성기」

(2) 안정 경제 성장기의 「확립기」

(3) 버블 경제 시대의 「안정기」

(4) 헤이세이 불황기의 「쇠퇴기」

(5) 레이와의 「멸종기」 혹은 「재생기」

가 된다 【도표】.

일본적 경영의 「쇠퇴기」에 해당하는 헤이세이 시대, 기업 행동을 지배해 온 로직의 핵심은, 과거의 부정과 과거와의 결별이었다. 동시대, 우리 나라(일본) 기업의 대부분은, 종전부터 이익이었던 연속성이 있는 「개선(카이젠)」을 포기하고, 실패한 불연속의 「혁신(이노베이션)」에 중심을 두려고 해 왔다. 그 때문에, 이 시대의 리더쉽은 일찍이 일세를 풍미한 일본적 경영의 제도적 디메리트를 강조해, 서로 다른 시스템을 어떻게 구축할 것인가에 초점을 맞추어 왔다.

확실히, 도전적인 톱 매니지먼트나 이그제큐티브, 미들 매니지먼트의 모습은, 자못 위세가 좋고, 믿음직스럽고, 그 시도가 올바른 선택인 것처럼 비칠 것이다. 그렇다고 해도, 혁신이나 변혁을 무수승류로 진행시키는 것은 위험하다. 목표나 비전 달성을 위해 무리를 하면 중도에 좌절하거나, 오래 살다가 죽거나, 어쨌든 장래에 화근을 남길 수 있다. 그런 도전도 성공하면 갈채다.

스타트업 기업과 같이 기존의 비즈니스가 존재하지 않고 처음부터 스타트한다면, 공격의 한 수로 진행해도 흘리는 피는 적을지도 모른다. 희생할 것이 적은 만큼 홀가분하고 성공할 확률도 올라갈 것이다. 그런데, 현존하고 있는 조직이나 기업은 이미 현업에서 양식을 얻고 있어, 처음부터 스타트하는 기업이 내세우는 논리나 방법, 기합이나 정열만으로 혁신에 도전할 수는 없음은 말할 것도 없다.

경영환경의 변화에 맞추어 사업구조(비즈니스 디자인)를 혁신해 나가는 것은, 어떠한 기업에 있어서도 중요한 일인지도 모른다. 때문에 가능한 한 신속하게 신규 사업이나 참신한 비즈니스 디자인을 창출하는 것이 요구된다. 어떤 기업도 생애주기의 속박에서 벗어날 수 없기 때문에 도전하는 것은 불가피하다. 그렇다고 해도, 인풋으로 돌리는 경영 자원을 보유하고 있지 않으면, 혁신이나 변혁, 도전도 있었던 것은 아니다. 모든 것을 걸고 도전할 수 있는 것은 스타트업 기업의 특권이다. 잃을 것이 적다는 것은 스타트업 기업의 최대 강점이라고 해도 좋을 것 같다.

게다가 현재 사업을 전개하고 있는 기업의 경우, 비즈니스 디자인의 혁신에 도전하는 동시에 기존의 조직관리 구조(매니지먼트 디자인)의 변혁에 임하는 것도 요구된다(*1). 그러나 매니지먼트 디자인의 변혁에는 특히 신중함이 필요하다. 관리 디자인에는 불가시한 부분이 많아 복잡한데다 연속성을 가진 시스템이다. 게다가 알고리즘만으로는 움직이지 않는 감정을 가진 인간이 구성하고 있는 것도 고려해야 한다(*2). 

~「당돌한 환경변화」를 조직관리체제의 타파만으로 극복하고자 한 헤이세이의 초동실수

돌이켜 보면 일본적 경영이 '안정기'를 거쳐 거품경제 붕괴에 이르기까지 일본 기업의 사업 전개와 '3종의 신기'에 지켜진 경영이란 실로 잘 맞아떨어져 효과적으로 기능하고 있었다. 비즈니스 디자인과 매니지먼트 디자인이 훌륭하게 적합했던 것이다.

그런데 장기 경기침체로 생업이 부진해짐과 동시에 세계화와 기술혁신이 급속히 진행되고 이들이 복잡하게 얽혀 기업을 둘러싼 경영환경과 기업활동 사이에 큰 간극이 생긴 것이다. 그 갭에 대처하기 위해서, 기업은 곧바로 사업 혁신이나 경영 변혁에 임하려고 했다. 그런데, 일본 기업에 있어서 버블 경제 붕괴는 너무나 갑작스러웠기 때문에, 정밀도가 높은 설계도가 없는 가운데 명확한 플랜을 책정할 새도 없이, 그때까지 50년간에 인쇄되어 온 조직 관리 체제를 타파하는 것을 시도한 것이다. 한편, 그 시점에서 사업 구조에 손이 잡히는 일은 거의 없었다.

기업 경영에 있어서 시의적절하게 대증 요법을 실시하는 것은 필요 불가결하다. 그러나 큰 변화를 극복할 경우에는, 우선 비즈니스 디자인의 혁신을 진행시켜, 그에 걸맞는 형태로 매니지먼트 디자인을 변혁해 가는 것이 도리이다. 그런데, 동시대의 일본 기업의 대부분은, 매니지먼트 디자인의 변혁만으로 환경 변화를 극복하려고 했던 것이다. 그것이야말로 헤이세이의 초동 미스였다.

◇ 리더십의 악순환
~변혁 신드롬의 시작

더욱이 이후 전개에도 문제가 있었다. 버블 경제 붕괴 후에 최초로 변혁에 임한 리더의 대부분은 이른바 멤버십형 고용제도로 고용되어(*3), 고도 경제성장이나 버블 경기의 혜택을 한 몸에 받고, 형성기나 안정기의 순수한 일본적 경영 속에서 길러져 승진·승격해 왔다. 즉, 사업을 확대해 경영 기반의 확립에 관여한 성공 체험자이다. 그러한 그들이, 변화에 대한 이념도 비전도 가지는 일 없이, 또 재흥 프로세스의 곤란함을 감지하는 일 없이, 스스로의 백본인 일본적 경영에 손을 댔다. 이들 중 상당수는 성공 체험을 질질 끌며 스스로의 권익을 고집하면서 비용 절감을 기치로 인력 구조조정을 단행했다. 그리고 이후 계속되는 변혁 신드롬으로 길을 터준 것이다.

이후 지도자들이 무대에서 퇴장한 뒤를 이어 변혁을 맡게 된 것은 유년기에 고도 경제성장기를 경험하고 장년기에 거품경제의 혜택을 받아 자력으로 사업의 성장이나 성공을 구현하는 경험을 갖지 못한 차세대 지도자였다. 일본적 경영 쇠퇴기에 순수 배양된 리더이다. 이그제큐티브와 미들매니지먼트 등 핵심 보직에 오른 차세대 리더들은 눈앞의 경영환경 변화에 대해 자신들이 마치 민감한 것처럼 행동하며 선도했다.

하지만 이들은 가속하는 환경 변화를 선점하지 못했고, 오히려 이를 놓쳐 최악의 경우에는 따라잡지도 못한 채 새로운 비즈니스 디자인을 구상하지도 못했다. 하지만 당연한 듯 자신의 포지션 확보와 유지에는 힘을 쏟았다. 삼종신기의 죄를 논하고 공을 찾아 변혁과 혁신을 슬로건으로 내걸고 역사와 전통을 버리고 파괴하는 탈리반처럼 리더십을 발휘하기 시작했다. 「안되면, 원래대로 되돌리면 된다」라고 닥치는 대로 손을 붙여 갔다. 그러나 관습이나 문화 혹은 제도 등 조직이 역사 속에서 만들어졌던 구조나 상황은 한번 지워지면 부활시키기가 어려워 카오스는 점점 높아졌다. 

~변혁기 리더십에 요구되는 '중대한 자질'

거듭 말씀드리지만 관리 디자인을 바꿀 때는 신중하고 심사숙고해야 한다. 부분 최적과 전체 최적과는 반드시 일치하는 것은 아니며, 부분 최적을 반복하고 있으면 당초 요구하고 있던 전체 최적이 무엇이었는지 알 수 없게 되는 것조차 있다. 무엇을 바꿀 것인가를 생각하는 동시에 무엇을 바꾸면 안 되는가까지 생각하게 하는 것이 변혁기 리더십에 요구되는 중대한 자질이다.

변화의 폭이 큰 경영환경 속에서 리더십은 비즈니스 디자인 혁신을 향해 창조력을 대담하게 발휘하는 한편, 복잡계인 매니지먼트 디자인을 변혁하는 섬세함과 주도면밀함을 갖추고 있어야 한다. 가져야 할 것은, 공격과 수비의 「야누스의 얼굴」이다. 어느 한쪽에 능한 것만으로는 부족하다. 생각과 생각, 생각이 강한, 후방 부주의로 덜렁거리고 자존심만 강한 비굴한 리더로는 곤란하다.

물론 헤이세이 시대의 톱이나 이그제큐티브, 미들 매니지먼트의 모두가 그랬다고 말하는 것은 아니다. 그렇지만, 헤이세이 말기의 리더쉽의 평균치는, 대체로 이 정도였을지도 모른다. 다시 말하면, 헤이세이 일본의 운명을 가져온 근본 원인은, 일본적 경영이라는 시스템이 아니라, 시대에 원수를 갚고 그 안에서 길러져 계승되어 온 「리더십의 악순환」에 있었던 것은 아닐까.GDP와 저출산 고령화율 이외의 대부분의 지표에서 선진국 중 최저 수준이 된 지금, 가장 빠른 악순환을 이어가는 리더십은 불필요하다.

◇ 지금이야말로 악순환 끊을 절호의 기회
~모순과 혼란이 가득한 현대만의 승기

슬픈가, 이렇게 말하는 필자도, 리더쉽의 악순환의 한편을 담당할 수 있었던 커다란 착각 세대의 한 사람이다. 그래서 말의 무게와 신빙성이 부족하다는 것을 알고서는 지금이야말로 악순환을 끊을 기회다.

레이와 시대가 시작되고 팬데믹이 종식된 현재야말로 향후 일본의 부침을 점치는 중대한 때이며, 그 담당자, 주역은 청년기나 장년기의 혈기왕성하고 한창 일한 사람들이다. 헤이세이의 30년간을 통해서, 일본 기업·일본 경제는 확실히 약체화했다. 생애주기부터 말하자면 쇠퇴기 뒤에 오는 것은 사멸이지만, 그것을 단지 기다리는 것도 어리석다. 쇼와 말기의 잔당의 대부분도 퇴장해 가고 있으므로, 지금이야말로 악순환을 끊을 절호의 기회이다.

행인지 불행인지 지난 30년간 사회환경도 경영환경도 지구적으로 크게 달라져 무엇이 옳고 무엇이 그른지 선긋기도 선명해지고 있다. 과거 부적절했던 것이 적절하게 돌아섰을 수도 있고, 한때 적절했던 것이 부적절하게 돌아섰을 수도 있다. 또는 과거 부적절했던 것은 여전히 부적절할 수도 있고, 반대도 참일 수도 있다.

어느 쪽이든 불연속적으로 요괴가 발호하는 세계화가 진전된 현대사회에는 곳곳에 기회의 창이 열려 있음은 분명하다. 도쿄 2020 올림픽에서 메달의 수가 격증한 것은 선수의 피나는 노력만이 아니다. 새로운 경기나 부활한 경기가 늘고 그에 과감하게 도전한 것도 큰 요인이다. 

모순과 혼란이 가득한 세상에서는 그것을 해소할 수단을 찾아야 큰 기회가 생길 것이다. 불연속적인 지금이야말로 그동안의 악순환을 끊고 다시 시작할 수 있을 것이다. 
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【주】
*1) 이와사키 히사토, 「코퍼레이트 디자인의 재설계」, 백도서방, 2012년을 참조.
*2) 할라리 Y.N.은 저서 21레슨스에서 생명체의 활동은 모두 알고리즘으로 결정되어 있다고 하지만 마음만은 다르다고 지적하고 있다. Harari, Y. N., “21 Lessons for the 21st century”, Random House,2018を参照.
*3) 멤버십형 일자리의 대개념은 잡형 일자리다. 전자의 고용 유형의 전형은 종신고용제이고, 후자의 전형은 전문 사외 인력이다. 우리 나라에서도 히타치, 후지쯔, KDDI, 시세이도등이 그 도입에 적극적으로 임하고 있다. 
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이와사키나오토 / 성성대 경제학부 교수, 경영학자
1956년 홋카이도 삿포로시 출생. 와세다 대학 대학원 상학 연구과 박사 과정 후기 학점 취득 만기 퇴학.토호쿠 대학 대학원 경제학 연구과 수료, 경영학 박사. 경영학의 연구에 가세해 기업의 컨설팅 활동에 종사.주된 저서로, 「노포의 가르침」 「잘 아는 경영의 구조」(함께 공저, 일본 능률 협회 매니지먼트 센터), 「코퍼레이트 디자인의 재설계」(단저, 시라모모쇼보) 등이 있다. 

이와사키나오토

https://news.yahoo.co.jp/articles/20bfe0f642b5bd5d8b381d5b756971cf16b9b30b?page=1

30年間「衰退の一途」だった日本企業…令和が「絶滅期か、再生期か」の分岐点となるワケ【経

30年間「衰退の一途」だった日本企業…令和が「絶滅期か、再生期か」の分岐点となるワケ【経営学者が解説】
6/9(日) 5:02配信


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THE GOLD ONLINE（ゴールドオンライン）
（※写真はイメージです／PIXTA）

平成時代の30年間、なぜ日本企業や日本社会は、昭和時代のような力強さを再現することができなかったのか。なぜ、右肩下がりの下降線を辿らざるを得なかったのか。平成時代は起伏の激しい長い過渡期。その最中に探したとしても解を見つけることはできず、解を得るには、令和を待たなければなりませんでした。次の打ち手を考え出すためには、何が何に変わって、どうなったのかという事実を知ることが必要です。岩﨑尚人氏の著書『日本企業は老いたのか』（日本能率協会マネジメントセンター）より一部を抜粋し、見ていきましょう。

平成の30年間を通じて、日本企業は確実に弱体化
～終身雇用、年功序列、企業内組合…かつては「三種の神器」に守られていたが

平成時代はわずか4年あまりの短い好景気と、20年を超える長い不況の2つのフェーズに跨ぐ時代であり、この間に日本企業・日本経済は著しくパワーダウンした。併せて、かつて衆目を集めた「日本的経営」という経営システムの価値や矜恃も失墜して、それは大きく変化した。

本稿では、日本的経営の功罪が日本企業ないしは日本経済の低迷に、どのようにして影響を及ぼしてきたのかについて考えていくことにしよう。

日本的経営のライフサイクル
【図表】日本的経営のライフサイクル 出所：岩﨑尚人著『日本企業は老いたのか』（日本能率協会マネジメントセンター）

～平成時代は日本的経営の「衰退期」

日本的経営のライフサイクルを考えると、（1）高度経済成長期に至る日本的経営の「形成期」、（2）安定経済成長期の「確立期」、（3）バブル経済時代の「安定期」、（4）平成不況期の「衰退期」、そして（5）令和の「絶滅期」あるいは「再生期」となる【図表】。

日本的経営の「衰退期」に当たる平成時代、企業行動を支配してきたロジックの核心は、過去の否定と過去との決別であった。同時代、わが国企業の多くは、従前から得手だった連続性のある「改善（カイゼン）」を放棄して、不得手な不連続の「革新（イノベーション）」に重心をおこうとしてきた。そのため、この時代のリーダーシップはかつて一世を風靡した日本的経営の制度的デメリットを強調し、異なるシステムをいかに構築するかに焦点をあててきた。

確かに、チャレンジングなトップマネジメントやエグゼクティブ、ミドルマネジメントの姿は、いかにも威勢がよく、頼もしく、その試みが正しい選択であるかに映るだろう。とはいえ、革新や変革を無手勝流で進めることは危険である。目標やビジョン達成のために無理をすれば、途中で挫折するか、生き長らえたまま朽ちるか、いずれにしても将来に禍根を残すことになりかねない。そういったチャレンジも、成功すれば喝采ものである。

スタートアップ企業のように既存のビジネスが存在せずゼロからスタートするのであれば、攻めの一手で進んでも流す血は少ないかもしれない。犠牲にするものが少ない分、身軽で成功する確率も上がるに違いない。ところが、現存している組織や企業は既に現業で糧を得ており、ゼロからスタートする企業が掲げるようなロジックや方法、気合いや情熱だけで革新に挑戦するわけにはいかないことはいうまでもない。

経営環境の変化に合わせて事業構造（ビジネスデザイン）を革新していくことは、いかなる企業にとっても重要なことかもしれない。そのため、できるだけ迅速に新規事業や斬新なビジネスデザインを創出することが求められる。いかなる企業もライフサイクルの呪縛から逃れることはできないから、挑戦することは不可避である。とはいっても、インプットに回す経営資源を保有していなければ、革新や変革、挑戦もあったものではない。すべてかけてチャレンジできるのは、スタートアップ企業の特権である。失うべきものが少ないということは、スタートアップ企業の最大の強みといってもよいかもしれない。

その上、現状で事業を展開している企業の場合、ビジネスデザインの革新にチャレンジすると同時に、既存の組織管理構造（マネジメントデザイン）の変革に取り組むことも求められる（*1）。ところがマネジメントデザインの変革には、殊の外、慎重さが必要である。マネジメントデザインには不可視な部分が多く、複雑な上に連続性をもったシステムである。その上、アルゴリズムだけでは動かない感情をもった人間が構成していることも考慮しなければならない（*2）。

～「唐突な環境変化」を組織管理体制の打破だけで乗り切ろうとした、平成の初動ミス

振り返ると、日本的経営が「安定期」を経てバブル経済崩壊に至るまでの間、日本企業の事業展開と「三種の神器」に守られた経営とは、実にうまくフィットして効果的に機能していた。ビジネスデザインとマネジメントデザインが見事に適合していたのである。

ところが、長期景気低迷で生業が不調になると同時に、グローバル化と技術革新が急速に進み、それらが複雑に絡み合って企業を巡る経営環境と企業活動との間に大きなギャップが生じたのである。そのギャップに対処するために、企業はすぐさま事業革新や経営変革に取り組もうとした。ところが、日本企業にとってバブル経済崩壊はあまりにも唐突かつ突然のことであったために、精度の高い設計図がない中で明確なプランを策定する間もなく、それまでの50年間に刷り込まれてきた組織管理体制を打破することを試みたのであった。一方で、その時点で事業構造に手がつけられることはほとんどなかった。

企業経営にとって時宜に応じて対症療法を施すことは必要不可欠である。しかし大きな変化を乗り越える場合には、先ずビジネスデザインの革新を進めて、それに見合った形にマネジメントデザインを変革していくのが道理である。ところが、同時代の日本企業の多くは、マネジメントデザインの変革だけで環境変化を乗り切ろうとしたのである。それこそが、平成の初動ミスであった。

リーダーシップの悪循環
～「変革シンドローム」のはじまり

さらに、その後の展開にも問題があった。バブル経済崩壊後に最初に変革に取り組んだリーダーの多くは、いわゆるメンバーシップ型雇用制度で雇用され（*3）、高度経済成長やバブル景気の恩恵を一身に受けて、形成期や安定期の生粋の日本的経営の中で育てられ昇進・昇格してきた。つまり、事業を拡大し経営基盤の確立にかかわった成功体験者である。そうした彼らが、変化に対する理念もビジョンも持つことなく、また再興プロセスの困難さを察知することなく、自らのバックボーンであった日本的経営に手をつけた。彼らの多くは、成功体験を引きずり自らの権益に固執しながら、コスト削減を旗頭にリストラを断行した。そして、以後続く、変革シンドロームへ道をつけたのであった。

その後、かのリーダーたちが表舞台から退場した後を引き継いで変革を任されたのは、幼少期に高度経済成長期を経験し、壮年期になってバブル経済の恩恵を受けて、自力で事業の成長や成功を具現化する経験を持たない次世代リーダーであった。日本的経営衰退期に純粋培養されたリーダーである。エグゼクティブやミドルマネジメントなどの重要ポストに就いた次世代リーダーたちは、目前の経営環境の変化に対して自分達があたかもセンシティブであるかのように振舞い先導した。

しかしながら、彼らは加速する環境変化を先取りできず、むしろそれに乗り遅れて最悪な場合には追い付くことさえできずに、新しいビジネスデザインを構想することもできなかった。しかしながら、当然のように、自らのポジションの確保と維持には精を出した。「三種の神器」の罪を論い、功を求めて変革や革新をスローガンに掲げて、歴史や伝統を切り捨て破壊するターリバーンの如くにリーダーシップを発揮し始めた。「だめだったら、元に戻せばいい」と手当たり次第に手を付けていった。しかしながら、慣習や文化あるいは制度など組織が歴史の中で作り上げられてきた構造や状況は、一度消去されると復活させることが難しく、カオスはますます高まった。

～変革期のリーダーシップに求められる「重大な資質」

繰り返しになるが、マネジメントデザインを変える際には、慎重かつ熟慮が必要である。部分最適と全体最適とは必ずしも一致するわけではないし、部分最適を繰り返していると、当初求めていた全体最適が何であったか分からなくなることすらある。「何を変えるのか」を考えると同時に、「何を変えてはいけないのか」まで思いを巡らせることが、変革期のリーダーシップに求められる重大な資質である。

変化の振れ幅が大きい経営環境の中にあってリーダーシップは、ビジネスデザイン革新に向けて創造力を大胆に発揮する一方で、複雑系であるマネジメントデザインを変革する繊細さと周到さを備えていなければならない。持つべきは、攻めと守りの「ヤヌスの顔」である。どちらか一方に長けているだけでは不十分である。思いつきや思い入れ、思い込みの強い、後方不注意でおっちょこちょいで、自尊心だけ強い卑屈なリーダーでは困るのである。

無論、平成時代のトップやエグゼクティブ、ミドルマネジメントの皆がそうだったといっているわけではない。しかしながら、平成末期のリーダーシップの平均値は、概ねこの程度であったのかもしれない。換言すれば、平成日本の凋落をもたらした根本原因は、日本的経営というシステムではなく、時代に仇なしてその中で培われ引き継がれてきた「リーダーシップの悪循環」にあったのではないだろうか。GDPと少子高齢化率以外のほとんどの指標で先進国中最低水準となった今、最早悪循環を引き継ぐリーダーシップは不要である。

今こそ「悪循環」を断ち切る絶好の機会
～矛盾と混乱に満ちた現代ならではの勝機

悲しいかな、かく言う筆者も、リーダーシップの悪循環の片棒を担いできた大いなる勘違い世代の一人である。そのため、言葉に重みや信憑性を欠くことを承知でいえば、「今こそ、悪循環を断ち切るチャンス」である。

令和時代がスタートし、パンデミックが終息した現在こそ、今後の日本の浮沈を占う重大な時であり、その担い手、主役は青年期や壮年期の血気盛んで働き盛りの人々である。平成の30年間を通じて、日本企業・日本経済は確実に弱体化した。ライフサイクルからいえば衰退期の後に来るのは死滅であるが、それをただ待つのも愚かである。昭和末期の残党の多くも退場しつつあるから、今こそ悪循環を断ち切る絶好の機会である。

幸か不幸か、この30年間に社会環境も経営環境も地球規模で大きく変わり、「何が正で、何が否であるか」の線引きも不鮮明になっている。かつて不適切であったものが適切に転じたかもしれないし、かつて適切であったものが不適切に転じたかもしれない。あるいは、かつて不適切であったものは依然として不適切かもしれず、逆も真なりかもしれない。

どちらにしても、不連続で魑魅魍魎が跋扈するグローバリゼーションが進展した現代社会には、処々にチャンスの窓が開いていることは確かである。東京2020オリンピックでメダルの数が激増したのは、アスリートの血の滲むような努力だけではない。新しい競技や復活した競技が増え、それに果敢に挑戦したことも大きな要因である。

矛盾と混乱に満ちた世界では、それを解消する手段を見つけることで大きなチャンスが生まれるはずである。不連続な今こそ、これまでの悪循環を断ち切ってやり直すことができるはずである。



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【注】

*1）　岩﨑尚人、『コーポレートデザインの再設計』、白桃書房、2012年を参照。

*2）　ハラリY. N. は、著書『21レッスンズ』の中で、生命体の活動はすべてアルゴリズムで決定されているとするものの、心だけは異なると指摘している。Harari, Y. N., “21 Lessons for the 21st century”, Random House,2018を参照。

*3）　メンバーシップ型雇用の対概念は、ジョブ型雇用である。前者の雇用タイプの典型は終身雇用制であり、後者の典型はプロフェッショナルの社外人材である。わが国でも日立、富士通、KDDI、資生堂などがその導入に積極的に取り組んでいる。

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岩﨑 尚人

成城大学経済学部教授、経営学者

1956年、北海道札幌市生まれ。早稲田大学大学院商学研究科博士課程後期単位取得満期退学。東北大学大学院経済学研究科修了、経営学博士。経営学の研究に加え、企業のコンサルティング活動に従事。主な著書に、『老舗の教え』『よくわかる経営のしくみ』（ともに共著、日本能率協会マネジメントセンター）、『コーポレートデザインの再設計』（単著、白桃書房）などがある。

岩﨑 尚人