안녕하세요. 새날입니다.
지난 주는 책 소개와 ‘1부 방향을 잃어버린 세상’에 대해 같이 읽어 보았습니다.
이번 주는 ‘2부 남다른 성과를 이룬 조직의 원리’’를 살펴보겠습니다.
〈 읽고, 정리하기 〉
2부 남다른 성과를 이룬 조직의 원리
3장 골든서클: 가치 판단의 나침반
사람들에게 동기를 주기 위해 조종 대신 열의를 불어넣는 방식을 택한 리더들이 있습니다. 열의를 주는 리더는 분야와 관계없이 비슷한 방식으로 생각하고 행동하며 의사를 전달합니다. 이 방식은 대부분의 사람과 반대입니다. 이들이 하는 행동은 의식이든 무의식이든 아래 그림과 같은 ‘골든서클’The Golden Circle이라 부르는 특정 패턴을 보입니다.
WHAT(무엇을): 많은 회사와 조직은 현재 그들이 ‘무엇을’ 하는지 잘 알고 있습니다. 규모나 산업군과 관계없이 대체로 그렇습니다. 판매하는 제품이나 서비스가 무엇인지, 체계 안에서 수행하는 직무 기능이 무엇인지 설명하는 일은 그리 어렵지 않기 때문입니다. WHAT은 알아내기 쉽습니다.
HOW(어떻게): 일부 회사와 사람들은 자기들이 무엇을 ‘어떻게’ 하는지 알고 있습니다. HOW는 판매하는 제품이 어떻게 다르며 어떤 점에서 더 뛰어난지 보여줍니다. 하지만 HOW로 문제를 모두 해결할 수는 없습니다.
WHY(왜): 자신이 하는 일의 목적을 명확하게 말할 수 있는 사람이나 회사는 극히 드뭅니다. WHY란 돈이 아닙니다. 돈은 오히려 나중에 따라오는 결과에 가깝습니다. 여기서 말하고자 하는 WHY는 일의 목적이나 대의, 신념입니다. 이를테면 다음 질문에 대한 대답입니다. 회사는 왜 존재하는가? 내가 하루를 시작하는 이유는 무엇인가? 그리고 사람들은 왜 이런 질문에 관심을 가져야 하는가?
조직이나 개인은 대부분 생각하거나 행동하고 의사를 전달할 때 골든서클의 가장 바깥쪽에서 안쪽으로, 즉 WHAT에서 출발해 WHY로 갑니다. 그럴 만도 합니다. 가장 명확한 것부터 생각하고 행동하는 게 쉬워 보이기 때문입니다. 우리는 내가 ‘무엇을’ 하는지 자주 말하고 가끔은 ‘어떻게’ 하는지도 말하지만 이 일을 ‘왜’ 하는지는 거의 말하지 않습니다.
뛰어난 회사와 리더는 모든 일의 시작점이 골든서클 안쪽에 있습니다. 다시 말해 골든서클 안쪽에서 바깥쪽으로 향하면 고객이 자사 제품을 사야 하는 이유인 WHY가 적절히 전달되며, WHAT으로 기업 신념을 확실히 뒷받침할 수 있습니다. 신념, 즉 WHY는 특정 제품이나 회사, 아이디어에 끌리는 이유를 논리적으로 설명해줍니다.
반면에 WHY가 불분명한 회사는 이와 정반대입니다. ‘무엇을’ 하느냐로 회사를 정의하는 조직은 정의하지 않은 일을 하지 못합니다. 제품이나 서비스로 자신을 정의한 기업들은 아무리 ‘브랜드 차별화’를 한다 해도 여러 분야를 넘나드는 자유를 누리지 못한다는 뜻입니다.
1800년대 후반 철도회사들은 미국에서 가장 규모가 큰 기업이었습니다. 기념비적인 성공을 거두고 미국의 지리 상황까지 바꿔놓은 그들에게 WHY를 기억하는 일은 더 이상 중요하지 않았습니다. 대신 그들은 철도 사업인 WHAT 자체에 집착하기 시작했습니다. 관점이 좁았던 탓에 의사결정 폭도 좁아진 철도회사들은 모든 자금을 선로와 침목, 엔진에 투자했습니다. 하지만 20세기가 시작되던 무렵 새로운 기술이 도입됐습니다. 바로 비행기였습니다. 큰 규모를 자랑하던 기업들은 모두 쓰러졌습니다. 만약 그들이 기업의 성격을 철도 사업자가 아닌 대중교통 사업자로 정의했다면 어땠을까요? 그랬다면 다른 행보를 보였을 것입니다. 놓칠 뻔한 기회를 잡았거나, 오늘날 모든 항공사를 소유했을지도 모릅니다.
이렇게 생각해보면 ‘무엇을’ 하는지를 바탕으로 자사와 산업을 정의하는 수많은 회사가 장기적으로 얼마나 오래 살아남을지 의문이 듭니다. 그들은 오랫동안 일해온 방식에 익숙해진 탓에 신기술에 대항하거나 새로운 관점으로 바라보는 것을 두려워합니다. 철도업 역시 시대의 흐름에 맞춰 사업 모델을 조정하지 못한 또 하나의 산업입니다. 변화에 따라 사업 구조를 진화시켜온 다른 산업도 비슷한 결과를 보입니다. 신문, 출판, 방송업계가 그렇습니다. 이 업계들은 다른 산업이나 회사로 이동하는 고객을 지켜보며 자신의 가치를 정의하는 데 애를 먹고 있는 철도회사와 같습니다.
이처럼 변화의 소용돌이에 놓인 회사들은 원래의 목적이나 대의, 신념을 기억해야 현시대에 유연하게 적응할 수 있습니다. “경쟁에서 이기기 위해 ‘무엇을’ 해야 하는가?”가 아니라 “우리는 왜 이 일을 시작했는가? 오늘날 이용할 수 있는 기술과 시장 기회를 고려했을 때 WHY를 실현하려면 ‘무엇을’ 해야 하는가?”를 생각해야 합니다.
4장 직감은 과학이다?
회사가 뚜렷한 신념과 WHY를 전달하고 사람들 역시 이에 공감한다면, 그들은 어떻게 해서라도 제품이나 브랜드를 자신의 인생과 엮으려고 할 것입니다. 그 이유는 제품이 타사보다 뛰어나서가 아니라 가치관과 신념을 드러낼 수 있는 상징의 역할을 할 수 있기 때문입니다. 우리는 이런 제품과 브랜드에 소속감을 느끼며, 같은 제품을 구매하는 사람들에게 동질감을 느낍니다. 특정 브랜드의 열성 팬들은 회사의 도움을 받지 않고도 스스로 유대감을 형성하는 경우가 많습니다. 온·오프라인 커뮤니티에 제품을 향한 애정을 공유할 뿐 아니라 자신과 비슷한 사람들과 함께 집단을 형성합니다.
반대로 WHY를 전달하지 못하는 회사는 오직 객관적인 증거인 WHAT만 제시하며 구매를 강요합니다. 하지만 그러한 사실만으로는 의사를 결정하기가 어렵고 시간이 오래 걸리며 확신이 서지 않습니다. 그렇게되면 사람들은 스트레스와 의심이 생깁니다. 우리는 의심이 들 때 과학 지식이나 자료를 찾고 결정에 도움이 될 만한 가이드를 찾습니다. 이처럼 WHY를 말하지 않고 객관적인 사실이나 수치나 제품 장점만 내세우면 결정에 실질적으로 도움이 되지 않습니다.
대부분의 회사에 WHAT이나 HOW로 시작하는 이유를 물으면 보통 높은 품질과 기능, 훌륭한 서비스, 합리적인 가격을 고객이 원한다고 답합니다. 하지만 실제로는 앞서 말한 고객의 니즈를 충족한다 해도 기업이 상당한 성장세를 이루거나 충성심을 만들기 어렵습니다.
자동차 기업 포드의 창설자 헨리 포드Henry Ford는 이렇게 말했습니다. “내가 만약 사람들에게 무엇을 원하느냐고 물었다면 그들은 더 빠르게 달리는 말을 원한다고 대답했을 것이다.” 컴퓨터 혁명이 한창이던 시절, 사용자들은 그래픽 기능을 활용한 사용자 중심의 인터페이스를 기대하지 못했습니다. 하지만 애플은 이를 제공했습니다. 항공산업 경쟁이 심화되던 시절, 여행객 대부분은 항공사에 다양한 서비스 대신 오히려 간결한 서비스를 요구할 상상조차 하지 못했습니다. 하지만 사우스웨스트항공은 그렇게 했습니다. 위대한 리더는 직감의 영역을 중요시합니다. 그리고 지성보다 감성을 먼저 쟁취합니다. 그들은 WHY로 시작하기 때문입니다.
WHY가 분명히 드러나는 제품은 자신이 누구이며 어떤 신념이 있는지 표현하는 하나의 수단이 되어줍니다. 사람들은 WHAT이 아니라 WHY를 보고 선택한다는 사실을 기억해야합니다. 회사에 분명한 WHY가 없으면 외부에서는 그들이 ‘무엇을’ 하는지만 이해할 뿐 그 이상은 아무것도 알 수 없습니다. 그렇게 되면 가격, 기능, 품질, 서비스에만 의존해 조종을 주된 차별화 전략으로 삼는 기업이 될 것입니다.
5장 진정성에 필요한 세 가지
‘진정성이 있다’는 골든서클이 균형을 이룬 상태를 의미합니다. 실제로 행하는 바가 신념과 일치한다는 뜻입니다. 이는 회사의 경영진뿐 아니라 직원에게도 해당됩니다. 그런 의미에서 진정성을 골든서클의 세 가지 요소와 연결지어 생각해 볼 수 있습니다.
첫 번째는 ‘WHY의 명확성’입니다. 모든 일은 명확함에서 시작됩니다. 우리는 내가 왜 이 일을 하는지 그 목적을 분명히 이해해야 합니다. 사람들은 WHY를 보고 결정한다고 했습니다. 그런데 자신조차 이 일을 왜 하는지 모른다면 누가 그 이유를 알겠습니까? 리더가 제품이나 서비스 너머에 있는 조직의 존재 목적을 명확하게 설명할 수 없다면 직원이 회사에서 일하는 이유를 기억하길 바랄 수 있겠습니까? 진정한 리더에게는 반드시 그를 기꺼이 따르는 지지자가 있어야 합니다. 하나의 쟁점보다 큰 가치를 믿는 사람들이 있어야 합니다. 사람들에게 동기를 부여하는 첫걸음은 WHY를 명확하게 하는 일입니다.
두 번째는 ‘HOW라는 행동원칙’입니다. HOW는 신념을 실현할 때 적용하는 가치나 원칙을 말합니다. 이는 조직 내 체계와 절차 그리고 문화에서 드러납니다. 자신이 ‘어떻게’ 하고 있는지 이해하고 적절한 행동원칙을 세워 구성원에게 이를 지킬 책임을 부과하면 조직은 자연스럽게 역량을 발휘할 수 있습니다. HOW를 아는 것은 직원을 채용하고 협력사를 찾는 데도 큰 도움이 됩니다. 함께 일할 때 최선을 발휘할 사람이나 회사를 자연스럽게 알아볼 수 있기 때문입니다.
또한 가치나 행동원칙이 진정으로 효과를 발휘하려면 명사가 아니라 반드시 동사로 표현되어야 합니다. ‘정의’가 아니라 ‘항상 옳은 일을 한다’여야 합니다. ‘혁신’이 아니라 ‘문제를 다른 각도에서 바라본다’여야 합니다. 추구하는 가치를 동사로 정의하면 의미가 분명해집니다. 어떤 상황에서든 확실하게 행동을 판단할 기준을 세울 수 있습니다. 가치를 얼마나 잘 지키고 있는지 평가할 수 있고 이를 기반으로 보상할 수도 있습니다. “진실하라”라고 한다면 직원들이 고객이나 클라이언트에게 최선의 이익을 주려고 노력하는지 확신할 수 없습니다. 반면 “항상 옳은 일을 하라”라고 말하면 실천 가능성이 커집니다.
세 번째는 ‘WHAT의 일관성’입니다. 말과 행동은 신념을 보여줍니다. 신념은 바로 WHY입니다. HOW는 신념을 현실화하기 위한 실천입니다. 그리고 WHAT은 실천의 결과, 즉 내가 하는 말과 행동입니다. 제품, 서비스, 마케팅, 홍보, 기업문화, 직접 채용한 직원 등이 이에 속합니다. WHY를 선택의 기준으로 삼았다면 이 모든 것은 일관되어야 합니다. 일관성을 지키면 사람들은 회사의 신념을 의심 없이 보고 들을 수 있습니다. 현재 우리는 눈에 보이는 세상에 살고 있습니다. 내가 품은 신념을 사람들에게 알리려면 말과 행동으로 전하는 수밖에 없습니다. 말과 행동에 일관성이 없으면 아무도 자신의 신념을 알아주지 않습니다.
사실 진정성이 성공의 필수요건은 아닙니다. 하지만 성공을 오래 지속하고 싶다면 반드시 진정성을 갖춰야 합니다. 여기서 또다시 WHY의 중요성이 드러납니다. 자신이 믿는 대로 이야기하고 실천하는 일이 바로 진정성입니다. ‘무엇을’ 하는지만 알고 존재 목적인 WHY를 모른다면 말과 행동이 신념과 일관성을 이루는지 알 수 없습니다. WHY가 없는 상태에서는 아무리 진정성을 갖추려 노력해도 항상 진심이 느껴지지 않는 상태로 끝나고 맙니다.
이성적 범주에 속하는 WHAT은 WHY에서 느껴지는 감정을 겉으로 보여주는 근거 역할을 합니다. 어떤 직감으로 결정을 내렸는지 말로 표현할 수 있고 자신의 WHY를 명확히 설명할 수 있으면 주변 사람들에게 결정을 내린 이유를 분명히 이해시킬 수 있습니다. 이 결정이 객관적인 사실이나 수치와 일관성을 이룬다면 근거는 더욱 타당해집니다. 이것이 바로 균형입니다. 객관적인 사실이나 수치와 일관성이 없는 결정을 내릴 경우에는 다른 요인도 고려해야 합니다. 이때 WHY를 감정 맥락에 맞게 적절히 설명한다면 논쟁이 벌어질 수도 있었던 상황을 토론으로 해결할 수 있게 됩니다.
결론적으로 우리는 모든 고객과 거래하는 일을 사업 목표로 삼는 것이 아닌 신념이 같은 사람들에게 집중해서 사업을 해야 합니다. 자신의 WHY에 동의하는 사람들과 거래하며 상대를 신중하게 고르면 회사를 향한 깊은 신뢰가 형성될 것입니다.
〈 새날의 생각 나누기 〉
이번 주는 남다른 성과를 이룬 조직의 원리라고 할 수 있는 ‘골든서클’에 관한 내용을 살펴보았습니다. 이 책의 핵심 주제이기도한 골든 서클은 작은 원, 중간 원, 큰 원 등 세 개의 원이 하나로 포개어져 가장 작은 안쪽 원부터 바깥 쪽을 향해 WHY, HOW, WHAT 순으로 구성되어 있습니다.
대부분의 조직이나 개인은 골든서클의 가장 바깥쪽에서 안쪽으로, 즉 WHAT에서 출발해 WHY로 갑니다. 그 이유는 가장 명확한 것부터 생각하고 행동하는 게 쉬워 보이기 때문입니다. 그래서 우리는 내가 ‘무엇을’ 하는지, ‘어떻게’ 하는지에 대해서는 자주 말하지만, 이 일을 ‘왜’ 하는지는 거의 말하지 않습니다.
반면 뛰어난 성과를 이룬 조직이나 개인은 골든서클 안쪽에서 바깥쪽, 즉 WHY에서 시작해 WHAT으로 향합니다. 그러면 고객이 자사 제품을 왜사야 하는지 그 이유가 적절히 전달되며, WHAT이라는 제품으로 기업 신념을 확실히 뒷받침할 수 있습니다. 이는 다른 회사와 차별화하고 오랫동안 성공하려면 반드시 자신만의 WHY가 있어야 한다는 것을 말합니다.
이와 비슷한 논점으로 말하는 책이 있습니다. ‘파괴적 혁신’의 대가인 하버드경영대학원 클레이턴 크리스텐슨 교수가 저술한 『일의 언어』라는 책입니다. 이 책에는 WHY에 해당하는 ‘할 일 이론’이 언급됩니다(이하 출처1 참조).
할 일 이론의 핵심은 고객이 왜 특정 제품과 서비스를 그들의 생활 속에 도입하는지 그 이유를 설명합니다. 고객은 생활 속에서 벌어지는 매우 중요하지만 충족되지 못한 할 일을 해결하기 위해 제품과 서비스를 사들입니다. 이것은 차례로 왜 어떤 제품은 성공하는데 다른 제품은 성공하지 못하는지 그 이유를 설명해줍니다. 이와 관련하여 ‘밀크쉐이크의 딜리마’라는 사례 하나를 소개합니다.
맥도널드는 2000년대 초반 밀크쉐이크 판매 증가를 위해 대대적인 마케팅을 진행했습니다. 밀크쉐이크를 좋아할 것이라 판단되는 9~13세 아이들 손님을 늘리기 위해 더 달콤하게, 더 다양한 맛으로, 더 다양한 컵 사이즈로 만들었습니다. 하지만 판매 증가는 미미했습니다.
왜 그런지 그 이유를 알기 위해 시장조사팀은 매일 10시간씩 맥도널드 매장에 죽치고 앉아 누가 밀크쉐이크를 사가는 지 관찰했습니다. 그 결과 맥도널드의 예상과는 완전히 다른 고객층이 존재하는 것을 발견했습니다.
밀크쉐이크 전체 판매량의 40% 이상이 오전 8시 반 이전에 팔렸고, 사는 사람들은 대부분 출근하는 성인 남성이었으며, 이들은 대부분 밀크쉐이크 하나만 사서 들고 갔습니다. 그들에게 물었더니 길고 지루한 통근시간을 버텨야 하고, 매일 아침 회사까지 운전을 하면서 시간을 보낼 수단으로 밀크쉐이크를 선택했다는 것입니다. 밀크쉐이크는 한 손으로 간편하게 마실 수 있었고, 아침식사 대용으로도 든든했습니다. 또 걸쭉함으로 빨대로 다 마시는 데 오래 걸리기 때문에 통근시간의 지루함도 달래줄 수 있었습니다. 이런 이유로 바나나, 도넛, 베이글, 커피 보다도 더 나았습니다.
반대로 오후에는 엄마 손을 잡고 온 자녀들이 많이 찾는다는 사실도 확인하였습니다. 관찰 결과, 이때는 밀크쉐이크가 뻑뻑해서 아이들이 빨대로 빨아들이는 것을 힘들어 했고 엄마는 햄버거를 먹고나서도 아이들이 다 마실 때까지 한참을 기다려야 했습니다.
이 처럼 고객들은 두 가지 아주 다른 이유로 밀크쉐이크를 구매했습니다. 그래서 맥도널드는 출근하는 아빠를 위한 밀크쉐이크와 아이를 위한 밀크쉐이크를 분리하여 판매한 결과 미국시장에서 밀크쉐이크 판매량을 7배로 증가시킬 수 있었습니다.
위의 사례에서 맥도널드의 처음 마케팅 전략은 ‘어떻게 하면 더 많은 밀크쉐이크를 팔 수 있는가’라는 질문에 초점이 맞춰져 진행되었습니다. 하지만 매출이 오르지 않자 “사람들이 어떤 필요에 의해 이 매장에 와서 밀크쉐이크를 구매하는가?”로 질문을 바꾸어 시장조사를 했습니다. 이렇게 완전히 다른 각도로 접근하자 아이들 외의 성인 고객층이 발견되었습니다. 그리고 그에 맞추어 마케팅 전략을 수정하면서 큰 성공을 거두었습니다.
정리하면 고객은 제품이나 서비스를 구매하는 게 아니라 필요를 충족하기 위해 그것을 생활 속에 도입하는 것입니다. 이런 필요 충족이 제품과 서비스가 수행하고자 하는 ‘할 일’ 입니다. 그리고 고객은 그런 할 일을 해결하기 위해 제품과 서비스를 구매하는 것입니다.
따라서 기업은 할 일의 엄청난 복잡성을 잘 이해해야 합니다. 그런 다음 소비자가 할 일을 해결하기 위해 추구하는 체험을 중심으로 제품을 구상하고 구축해야 합니다. 또한 소비자가 필요를 충족해나가는 과정에서 만나는 걸림돌을 극복할 수 있도록 도와야 합니다. 이런 소비자의 할 일을 이해하고 그것을 해결해주는 회사에 경쟁우위의 지위가 돌아갈 것입니다. 회사의 새로운 노력이 거두는 장기적인 효과는 새로운 관점을 어떻게 이해하느냐에 달려 있습니다.
할 일 이론의 렌즈를 통해 이노베이션을 들여다본다면 그곳에서 이노베이션 중심에 있는 고객을 발견하는 게 아니라 고객의 해야 할 일을 발견하게 됩니다. 이것은 아주 작은 차이처럼 보일지도 모르지만 사실은 매우 중요한 것입니다. 그것이 모든 걸 바꾸기 때문입니다.
이제 우리는 질문을 바꾸어야 합니다. “경쟁에서 이기기 위해 ‘무엇을’ 해야 하는가?”가 아니라 “우리는 왜 이 일을 시작했는가? 오늘날 이용할 수 있는 기술과 시장 기회를 고려했을 때 WHY를 실현하려면 ‘무엇을’ 해야 하는가?”
다음 주에는 ‘3부 WHY가 주는 힘’, ‘4부 성공과 사람을 불러모으는 조직’을 같이 읽어보도록 하겠습니다.
〈 참고 도서 〉
O 출처1: 『일의 언어』, 클레이턴 크리스텐슨 외 2인 지음, 이종인 옮김, 알에치코리아 출판, 2017.04.17 출간, 332 쪽, 일의 언어 -교보문고
〈 소통과 성장의 장 〉
오픈채팅방 〈새날과 함께하는 책 모임 2024〉: https://open.kakao.com/o/gJFwplWf