혁신을 위한 파괴적 가설 수립하기

[비엠플랜]

저명한 “파괴적 혁신” 이론가 Luke William의 책 “Disrupt: Think the Unthinkable to Spark Transformation in Your Business“ 중에서 웹으로 공개되어 있는 제 1장 “Crafting A Disruptive Hypothesis”라는 글을 번역해 보았습니다.

Luke Williams는 파괴적 가설을 수립하려면 1) 먼저 현상을 정의하고(Defining the Situation) 2) 상투성을 찾아 낸 후 (Searching For Cliches) 3) 이것을 비틀거나 뒤집어 엎어야 한다 (Twisting those cliches around)고 말합니다. 그는 퀀틴 타란티노의 영화, ZipCar, 닌텐도의 WII, El Bulli 등 다양한 업계에서 기존 업계를 지배하고 있는 낡은 관습을 전복함으로써 새로운 시장을 만들어낸 사례를 들면서 “파괴적 혁신”의 방법에 대해 아래와 같이 설명하고 있습니다.

“파괴적 가설”에 대한 정의 (Disruptive Hypohesis Definition)

• 우리의  생각을 다른 방향으로 이끌기 위해 의도적으로 만들어낸 비합리적인 진술 (An Intentionally Unreasonable Statement that gets your thinking flowing in a different direction, something like “Punctuated Equallibrium“)
• 사업의 균형상태를 전복하고 사고방식의 변화를 가속하기 위한 것 (Designed to upset your comfortable business equilibrium and bring about an accelerated change in your own thinking).
• 일반적인 가설은 사실들의 집합에 기초한 합리적 예측(Reasonable Prediction)으로서 현상에 대한 최고의 설명(Best-Guess Explanation)이며, 조사를 통해 테스트가 가능 (tested by further investigation)하지만,
• 파괴적인 가설은 “밧데리가 없어도 핸드폰은 동작할 수 있다”는 식의 비합리적 도발(Unreasonable Provocation)이다.
• 합리적인 예측과 비합리적 도발의 차이를 Bernard Shaw 식으로 설명하면 현재 있는 그대로 관찰하고 “왜” 그런지 질문을 하는 것과 지금까지 한번도 존재하지 않았던 무엇을 꿈꾸면서 “만약에 이렇게 된다면 어떻게 될까”라는 질문을 하는 것의 차이이다 (The Difference Between “seeing things as they are and asking, ‘Why?,’ or dreaming things as they never were and asking, ‘What if?’) 

빠른 속도로 변화하는 세계, 비즈니스의 불확실성이 그만큼 증가하고 있는 때 과거에는 전혀 하지 않았던 것을 상상하고 “만약 이렇게 된다면 어떻게 될까”라는 질문을 하는 역량이야말로 오늘날 모든 임원들이 확실하게 갖춰야만 하는 스킬셋의 본질적인 부분이다. 업계의 거의 모든 사람들이 당연한 것으로 받아 들이는 토픽들을 급진적으로 재해석할 수 있게 만드는 가설을 수립하는 것이 이 장의 목표이다 (Generating hypotheses that will enable you to radically reinterpret topics that everyone else in your industry has probably taken for granted).

1. 파괴의대상을정의하라 (Define The Situation in the Industry)

동일한 공간에 있는 다른 모든 사람들과 달리 스스로를 의미있게 차별화하기 위해서는 당신이 도전하기를 원하는 업계, 또는 해당 업계의 특정 세그먼트나 카테고리에 대한 상황을 대충 다음과 같은 방식으로 정의하라 (Define the Situation in the Industry, Segment, or Category that You Want to Challenge).

• 이 업계에는 어떤 문제로 인해 모든 사람이 동일한 곤경에 빠져 허우적 거리고 있으나 오랫동안 아무것도 변화하지 않았다.
• 이것은 평균적인 수익율을 올리고 있으나 실제로는 그것보다 훨씬 더 높은 성과를 보여주어야 마땅한 세그먼트이다.
• 그 중에서도 이것은 성장이 둔화되고 있으며 모든 것이 동일한 카테고리이다.

일단 당신이 도전하고자 하는 업계의 상황을 정의했다면, 이제 다소 추상적인 수준에서 하나의 문장형태로 질문을 제기하라. 예를 들어  당신이 샌프란시스코에 부틱 호텔을 소유하고 있다면 다음과 같은 방식으로 문제를 제기해 보라.

• 우리는 예기치 못한 솔루션을 제공함으로써 (by delivering an unexpected solution) 어떻게 여행과 레저 업계의 경쟁 지형을 파괴할 것인가 (disrupt the competitive landscape of the Travel & Leisure industry) ?
• 우리는 예기치 못한 솔루션을 제공함으로써 (by delivering an unexpected solution) 어떻게 호텔 세그먼트의 경쟁 지형을 파괴할 것인가 (disrupt the competitive landscape of the Hotel segment) ?
• 우리는 예기치 못한 솔루션을 제공함으로써 (by delivering an unexpected solution) 어떻게 럭셔리 호텔 카테고리의 경쟁 지형을 파괴할 것인가 (disrupt the competitive landscape of the Luxury Hotel category) ?

여기서는 너무 구체적인 문제를 찾으려 하기 보다는 추상적인 수준의 묘사로도 충분하다.

2. 클리쉐 찾아내기 (What are the Cliche?)

1) Cliche Definition 

일단 업계의 상황을 정의했다면 그 다음엔 상투성(Cliche)를 찾아 내야 한다. Cliche란 그 업계에서 사람들의 사고방식을 광범위하게 지배하고 있는 고루한 신념을 의미한다. 주의 깊게 살펴보면 클리쉐는 어떤 곳에서나 널려있다.

Jonas Ridderstrale과 Kjell Nordstrom은 Funky Business라는 책에서 비즈니스 클리쉐의 증식으로 잉여사회가 만들어졌다고 말한다. “유사한 기업들 중 남아도는 부분이 비슷한 교육적 배경을 가진 사람들을 고용한다. 이들은 비슷한 아이디어로 비슷한 물건을 비슷한 가격과 비슷한 품질로 만들어 낸다.”

퀀틴 타란티노는 Patriot Game에서 해리슨 포드가 테러리스트를 처치하는 장면이 “영웅은 살인자가 아니다”라는 헐리웃의 클리쉐를 반복하고 있다고 주장한다. 이에 비해 그는 자신의 영화들에서 영웅을 종종 무자비한 살인자로 묘사한다. “나는 사람들이 때가 되면 복수를 하기를 원한다.”

수십억 달러에 달하는 비디오 게임산업을 지배하고 있는 클리쉐를 살펴 보면,

• 세계는 게이머와 넌게이머로 양분된다.
• 대부분의 게이머들은 더 빠른 칩과 보다 현실감있는 그래픽을 원한다.
• 게임 콘솔은 졸라 비싸다.
• 사람들은 손가락 말고 거의 아무것도 움직이지 않은 채 앉아서 게임을 즐긴다.

닌텐도는 Wii로 게임 산업의 클리쉐를 뒤집어 엎었다. 닌텐도는 소니나 MS에 한참 떨어지는 3위의 사업자였다. Wii의 가격은 경쟁제품 대비 상대적으로 쌌지만, Wii에는 하드 드라이브, DVD, 네트워크 카드 등이 존재하지 않았으며 속도가 느린 성능의 CPU를 사용했다. 그러나 Wii는 플레이어의 움직임을 게임에 직접적으로 통합시키는 혁신적인 Motion Controller 덕분에 시장에 출시되자 마자 크게 힛트했다.

• 닌텐도는 과거에 스스로를 게이머로 여기지 않던 대규모의 사람들에게 콘솔게임의 세계를 열어 주었다 (Opened Up the Console World to a Huge Demographic of People Who Never Considered Themselves Gamers).
• 저널리스트인 Joshua Cooper Ramo의 관찰에 따르면 “Wii는 실제세계와 가상세계의 장벽을 허물었으며, 세계는 게임을 즐기는 사람과 그렇지 않은 사람으로 양분된다는 아이디어에 균열을 일으켰고, 경쟁자들에게 게임 전체에 대한 아이디어를 다시 생각하도록 강제했다. Wii는 비디오 게임은 땀을 흘리지 않고도 즐길 수 있는 무엇이라는 아이디어에 사망선고를 내렸다 (Wii killed the idea that a video game was something you played without breaking a sweat).

2) Searching For Cliche

클리쉐를 어떻게 찾을까?

• 경쟁자 찾아내기 (Locating the Competitors) : 일단 당신이 초점을 맞추고 있는 업계나 세그먼트, 카테고리의 경쟁자들을 온라인에서 찾아내고
• 경쟁자 분류하기 (Grouping ) : 이것을 유사한 성격, 브랜드나 유통망과 같은 강점, 품질과 같은 전략적 요소 등 비슷한 속성에 따라 몇개로 그룹핑한 후,
• 그룹별  대표선수 찾기 (Select the Representative In Each Group): 각 그룹별 대표선수들을 3개에서 6개 정도까지 찾아 낸다.
• 클리쉐 리스트 만들기 (Make a List of the Cliches) : 각 경쟁자들에 대한 리서치를 통해 모든 사람이 하는 똑같은 짓, 동일한 경쟁방식, 비즈니스가 운영되는 동일한 가정들의 셋트 등 클리쉐 리스트를 만든다.

그리고 정보의 홍수에 빠지지 않기 위해 빠르고 비공식적이며 직관적이고 질적인 방식을 사용하되 다음과 같은 기준을 사용하여 필터링하면 좋다.

• Product Cliches : 진부한 기능이나 혜택, 편리함이나 신뢰성 등 광고되는 제품의 속성, 제품이 경쟁하는 진부한 영역 (전형적인 고객이나 지역, 또는 시장규모 등) 예를 들어 소다는 값싸고, 달며, 주로 aspirational하다고 광고한다는 점은 소프트 드링크 업계의 대표적인 프로덕트 클리쉐이다.
• Interaction Cliches : 고객이 제품이나 서비스를 구매한 후 사용하기까지 진부한 단계들로 제품 구매시 면 대 면이나 전화 등 인터액션 방식,  고객의 제품 구매 주기 등을 찾아 낸다. 예를 들어 렌트카 시장의 Interaction Cliche에는 대리점 직원과의 면대면 접촉(Face-to-Face Interaction with A Service Agent), 많은 문서 작업(Completing a Lot of Paperwork), 하루단위의 렌탈(Renting Vehicles By The Day) 등이 발견된다.
• Pricing Cliches : 경쟁자들이 제품이나 서비스의 가격을 결정하고 고객에게 이를 어떻게 전형적인으로 부과하는지, 프로덕트와 서비스를 패키징해서 가격을 설정하는지 또는 개별적으로 가격을 설정하는지, 고객에게 직접 청구하는지 또는 파트너를 통해 청구하는지, 할인을 비롯한 어떤 인센티브를 제공하는지 ? 예를 들어  잡지 산업의 경우 지배적인 가격설정 패러다임은 1년 정기구독을하면 대폭으로 할인을 해 주는 모델을 채택하고 있다.

당신이 혼자 또는 팀을 짜서 클리쉐 찾기를 할 경우 위의 필터를 사용하여 대충 9개에서 12개 정도의 클리쉐 리스트를 뽑아 낼 수 있을 것이다.  잘 정돈되어 있고 명확한 클리쉐일 수록 도전받았을 때 더 큰 효과를 미칠 수 있다. 예를 들어, 레스토랑에 가면 우리는 메뉴를 리뷰하고 그중 하나를 선택해 주문하고, 양말을 살 때 한 짝씩 쌍으로 구매하길 기대한다. 우리는 “이런 것들이 항상 그래왔기(that’s the way it has always been) 때문에 의식적으로 생각하지는 않는다.

• 클리쉐찾기의패러독스(The Paradox of Identifying Cliches). 등잔 밑이 어둡다고 가장명백하고겉으로보기에자연스러운가정들이야말로우리가쉽게무시하고지나치는것들이다. 그러나 우리가 인정하든 그렇지 않든 그들은 여전히 강력한 영향력을 행사하고 있다.

3. 파괴적 가설 수립하기 (What Are Your Disruptive Hypotheses ?) 

지금까지 당신이 초점을 맞추고 있는 비즈니스 상황에 영향을 주는 클리쉐들의 목록을 작성했다. 그 다음의 목표는 이 클리쉐들을 비틀고 전복하고 재정렬해서 현상태 (Stauts Quo)에 대한 도발을 시작하는 것이다. 클리쉐의 조각들을 재정렬하기 위한 방식을 열심히 찾다보면, 기존과는 다른 시각으로 상황을 바라보는 방식에 더욱 눈을 뜨게 된다. 당신은 Scale Up하거 Scale Down하거나, 반대방향으로 보기도 하고, 아애 무엇인가를 없애 버리기도 한다.

1) 뒤집어 보기 (What Can You Invert?)

어떤 액션이 있다면 그것의 반대되는 액션을 살펴 보라 (look at the opposite action). 시간에 따라 무슨 일이 발생한다면 타임 스케일을 거꾸로 되돌려 보라. 두가지 변수간 일방적인 관계가 발견되는 경우, 방향을 180도 뒤집어 보라. 새로운 방향으로 움직이려면, 이미 거기에 존재하는 것과 격하게 부딪혀야 한다 (To start moving in a new direction, you need to kick hard against what’s already there).

소프트드링크 업계를 다시 예로 들면, 소다는 비싸고, 맛은 끔찍하다는 가정을 세워보자. 이 두가지 가정은 도무지 말이 안될 정도로 황당하고 우수꽝스럽지만  이런 단계를 밟지 않는 한 당신은 클리쉐를 파괴할 수 없다. RedBull이 한 것이 바로 이것이다.

• RedBull은 맛에는 아무런 중요성도 부여하지 않았으며, 코카콜라 보다 2배나 높은 가격을 설정했고, Aspirational하다는 마케팅 이미지를 제거했다. RedBull은 당신을 해피하게 만들 수는 없을지도 모르나 당신이 필요한 에너지를 확실하게 공급해 줄 것이라는 메시지를 전달했다.
• Tibor Kalman이라는 디자이너는 다문화주의에 대한 관심을 끌기 위해 클리쉐를 정교하게 뒤집은 디자인을 시리즈로 만들어 냄으로써 “Color”라는 잡지에 대한 인지도를 전세계적으로 확산시키는데 성공했다. Kalman은 엘리자베쓰 2세를 흑인으로 묘사하고, 교황 요한을 아시아인으로, 스파이크 리를 백인으로 묘사하는 것을 전면 사진으로 출판함으로써 인종문제에 대한 국제적 파장을 불러 일으켰다. “I’m always trying to turn things upside down and see if they look any better.”

RedBull과 Color 스토리는 뒤집기가 때때로 매우 의미심장한 돌파구를 만들어 낸다는 것을 잘 설명해 주는 사례라고 할 수 있다.

2) 부정하기 (What Can You Deny ? )

부정하기는 업계를 지배하는 클리쉐의 핵심을 완전히 버림으로써 시작된다. 렌트카 업계의 사례를 다시 살펴보면, 렌트카 시장은 고객과의 대면 접촉, 많은 서류작업, 하루 단위의 렌트 등의 클리쉐가 지배하고 있었다.

그러나 더이상 고객과의 대면접촉이 필요 없고, 서류작업도 없애 버리고, 시간 단위로 차를 렌트할 수 있게 된다면 어떻게 될까 ? 아마도 ZipCar와 유사한 것이 탄생하게 될 것이다.

Zipcar를 사용하면 줄을 서서 대기할 필요도 없고 작성해야할 서류도 없으며 27종류의 보험을 선택하거나 업그레이드해야할 필요도 없다. 고객과의 면대면 접촉도 전혀 없다.  Zipcar에 연회비를 내고 가입하면 멤버들은 택시처럼 자신이 운전한 만큼 시간단위로 차를 빌릴 수 있다 (With Zipcar, members pay an annual fee and then rent a car by the hour on a pay-as-you-go basis).

파괴하라.  Don’t see the customer. No paperwork. Rent by the hour. 

우리가 항상 그렇게 해왔기 때문이라는 이유 외에는 아무런 이유가 없는 클리쉐들은 주변에 널려있다 (Many cliches are still around for no other reason than “we’ve always done it this way.”). 예를 들어, The Cosby Show? Full House, Perfect Strangers, Family Matters 등 1980년대 90년대 초반의 시트콤들은 ”Hugging & Learning Rule”이라는 규칙이 통용되고 있었다.  ”Hugging & Learning Rule”는 쇼의 앞부분에서 발생한 등장인물간 긴장이 결국은 메인 캐릭터들간 화해와 현명한 대처로 해결되는 구조를 의미한다.

Seinfeld는 “No Hugging, No Learning”이라는 새로운 룰을 채택, 어떠한 곤란에 처하더라도 등장인물들은 자신의 실수로부터 전혀 배우지 않으며, 끝나면서 교훈적인 메시지를 전달하지도 않았다. Seinfeld는 낡은 카테고리에 새로운 바람을 일으키며 모든 시대를 통틀어 가장 성공적인 시트콤 중 하나가 되었다.

3) 확장하기 (What Can You Scale?)

우리는 훈련을 통해 주변세계에 대한 자연적인 크기와 비례에 대한 느낌을 잘 발전시켜 왔다. 따라서 주어진 상황에서 어떤 아이템들이 상호 비례하지 않을 경우 (Out of Proportion With Each Other),  그것은 우리에게 충격으로 다가오고 즉각 사람들의 주목을 끌게 된다.

광고업계는 수십년동안 광고물에 대한 관심을 자극하기 위해 이러한 테크닉을 사용해 왔다. 그러나 파괴적인 가설을 수립하기 위해서는 단순히 사람들의 관심을 조작하기 위해 스케일을 과장하는 것만으로는 충분하지 않다.  지금까지의 인식을 단절시키기 위한 Show Value를 사용해야 새로운 방식으로 상황을 볼 수 있게 된다 (Instead, you’re using the shock value to disrupt your own perception so you can look at the situation in a new way).

지금은 희소하지만 풍부하게 만들 수 있는 것 ? 반대로 지금은 풍부하지만 희소하게 만들 수 있는 것 ? 비싼 것을 무료로 만들 수 있는 것 등은 무엇일까?

앞서 지적한 바와 같이 잡지 업계에는 연간 구독시 가판대에서 구입하는 것보다 50%를 할인해 주는 가격설정의 관행 (the pricing cliche)이 존재했다. Monocle이라는 신생 라이프스타일 잡지는 ”Subscription-Sale Model”이 아니라 “Subscription-Premium Model”을 창조했다. Monocle은 연간 정기구독시 가판대 판매가보다 50%를 더 비싸게 받되 대신 프리미엄 웹컨텐트, Signature Product (유명인이 직접 사인한 책이나 CD ?), 소셜 이벤트, 책, 오디오 프로그램 등 프리미엄 컨텐츠를 추가로 제공했다 (Exclusive Access to premium website content, signature products, social events, books, and audio programs). 첫해에 잡지는 15만부가 배포되었고 지금은 50여개 국가에서 판매되고 있다.

이러한 단계를 거친 후 몇가지 파괴적인 가설들을 수립할 수 있다면, 당신은 업계를 바라보는 기존의 방식에 도전하고, 완전히 새로운 시나리오를 상상하고, 비관습적인 질문들을 제기하며, 예기치 못했던 장점 등을 발견할 수 있게 될 것이다. 일반적으로 “What If’s”가 더 과감할 수록 그로 인해 더욱 신선한 관점을 가질 수 있게 된다.

※ Case 1 : Story of Little Miss Matched

Jonah Staw가 친구들과 공동으로 창업한 Little Miss Matched는 애매하고 겉으로 보기에 일상적인 것에 주의를 기울이면 (paying attention to the non-obvious and the seemingly mundane), 파괴적인 사고로 큰 효과를 볼 수 있는 영역에 어떻게 직접 도달하게 되는지를 보여주는 좋은 사례이다.

어느 날 Jonah는 샌 프란시스코의 트렌디한 레스토랑에서 친구들과 저녁을 먹다 “Disruptive Business Ventures”에 관해 토론하게 됐다. 이러 저러한 애기를 주고 받다가 누군가가 “짝이 맞지 않는 양말을 판다면 얼마나 미치광이 짓일까? (How crazy would it be if some company started selling socks that didn’t match?)라고 누군가가 질문했다.

그 자리에 있던 모든 사람은 이것이 아무 짝에도 쓸모없는 황당한 아이디어라고 무시했다. 그러나 Jonah가 보기에 사람들은 수십년간 동일한 방식으로 양말을 사서 신고 다니고 있다는 점에서 양말 카테고리는 지루하고 게으르게 보였다. 우리가 양말 한짝을 잃어 버리고 고통스럽게 짝이 맞는 것을 새로 구입해야만 했던 적이 얼마나 많은가 ? 양말은 클리쉐로 가득한 카테고리로서 조만간 파괴되어야만 했다 (It was a category of cliches ripe for disruption).

Jonah는 베트남 여행 도중 자기 부인의 쟈켓을 이틀만에 맞춤 제작하고 15달러를 지불했다. 그는 여기에서 어패럴 산업이  아이디어를 샘플로 구현하는데 수십만달러가 소요되는 소비자 전자제품 보다 훨씬 더 진입장벽이 낳다는 사실도 깨닫게 된다. 그리고 그는 미국으로 돌아와서 누가 짝이 맞지 않는 양말을 신고 싶어할지(Who would be interested in wearing mismatched socks)를 열심히 찾아 다녔다.

Taking Action

이제 우리의 목표는 현재 상황에서 “What if?” 에 관한 3가지 파괴적 가설을 만들어 내는 것이다 : 뒤집어 보기, 부정하기, 스케일 과장하기.

새로운 레스토랑 벤처에 필요한 파괴적 가설을 수립하는데 지금까지 논의를 적용해 보자. 우선 “The Black Swan : The Impact of the Highly Implorable” 의 저자인 Nassim Nicholas Taleb의 설명을 들어보면,

• 비밀스러운 조리법(Secret Recipe)으로 레스토랑을 차별화하기 어렵다. 옆집에서 바로 따라할 것이기 때문이다. 레스토랑 업계에서 다음의 킬링 포인트로는 오늘날 레스토랑 주인들이 감히 상상할 수 없는 아이디어가 필요했다.
• 이를 위해서는 일반적인 기대치와는 큰 거리가 필요하다 (It has to be at some distance from expectations). 벤쳐가 전혀 성공할 것이라고 예기치 못한 것일 수록, 경쟁자의 숫자가 더 적을 수록, 이 아이디어를 구현한 기업가는 더욱 성공적일 수 있다.

1) Invert

• 인터액션 클리쉐 : 레스토랑은 도착할 때 고객에게 메뉴를 제공한다.
• 파괴적 가설 : 레스토랑은 식사를 마치고 떠날 때 메뉴를 제공한다.

2) Deny 

• 프라이스 클리쉐 : 고객은 음식과 서비스에 대한 가격을 지불한다.
• 파괴적 가설 : 고객이 음식과 서비스에 대해 요금을 부과하지 않으면 어떻게 될까?

3) Scale 

• 프로덕트 클리쉐 : 레스토랑은 보통 3가지 코스 요리를 제공한다.
• 파괴적 가설 : 만약 레스토랑이 30가지 코스 요리를 제공한다면 어떻게 될까 ?

기억하라. 이 연습은 산업, 세그먼트나 카테고리에 대한 기성의 시각에 도전하기 위해 디자인된 것이다.

일반적인 규칙은 당신의 파괴적 가설이 더 과감할 수록 그것은 더욱 신선한 시각을 제공할 수 있다는 것이다. 그러므로 “what if’s”가 완전히 황당하다 하더라도 걱정하지 말고 이 단계를 거쳐야 한다.  처음 보면 음식과 서비스에 대해 요금을 부과하지 않고 30가지 코스요리를 제공하며 손님이 떠날 때 메뉴를 보여준다는 것은 어리석게 보일 것이다.

그러나 세계 최고의 쉐프인 Ferran Adria가 설립한 El Bulli는 바로 이러한 방식으로 4년 연속 전세계 최고의 레스토랑으로 평가받게 되었다. 이 레스토랑은 4월에서 9월까지 밤시간에만 영업하며 몇년 전에 사전예약을 해야한다. 시즌별로 80만명이 넘은 사람들이 전화나 이메일로 예약문의를 한다.

El Bulli에서 당신은 이미 다른 레스토랑에서 그래왔던 것처럼 음식과 3가지 코스요리에 대해 지불하는 것이 아니다. 그것에 서 당신은 과거에 경험해 보지 못한 30가지 요리에 대한 5시간 동안의 경험을 제공한다 (It’s a Five-Hour Experience of 30 Courses unlike anything you’ve tried before).

가격은 250 유로 (320 $)이지만 El Bulli가 요금을 매기는 것은 새로운 요리 개발의 배후에 있는 창조성, 테스팅, 정제의 시간이다 (What El Bulli is really charging for are the hours of creativity, testing, and refinement behind the development of new dishes). 페란은 말하기를 “우리는 식사를 먹는 것을 초월하는 경험으로 바꾸었다 (We have turned eating into an experience that supersedes eating). 식사를 마치면 손님은 퀘프가 싸인한 메뉴를 받는데 거기에는 자신이 먹은 30개 코스 요리에 관한 상세한 정보가 기록되어 있다.

이 장에서 당신이 충분히 연습을 했다면, 당신은 3가지 뛰어나고 익살스러우며 파괴적인 가설을 수립할 수 있을 것이다. 이를 통해 당신은 완전히 새로운 시나리오를 상상할 수 있으며, 비관습적인 질문을 물을 수 있으며, 프로세스를 통해 당신이 처리할 수 있는 예기치 못한 강점을 발견할 수 있어야만 한다.

물론 이렇게 되었다면 이것은 대단한 성취이긴 하지만 Customer Insight이 없다면 파괴적 가설 자체 만으로는 가치가 별로 없다.

글을 마치며

글쓴이의 파괴적 가설 수립 방법은 약간 기계적 공식처럼 느껴집니다.  이러한 기계적 공식을 아무데나 적용하면 누구나 “혁신적인 제품”을 개발할 수 있을 것 같습니다. 그러나 기존 업계를 지배하고 있는 “합리적 가설”들을 어설프게 뒤집으려 한다면, 왕따되기 십상입니다.  Brian Solis는 “페북, 트위터, FourSqaure 등의 혁신적인 기술을 활용하여 기업을 활성화하고 고객경험을 개선하기 위해서는 이러한 기술이 실제로 시장 파괴적인 혁신 기술인지 또는 단순히 트렌드인지 먼저 판단한 후 그것의 효과를 측정하고 자원배분의 우선순위를 정해야 한다. 그렇지 않다면 이러저러한 혁신 기술의 뒤꽁무니를 쫓아 다니면서 자원과 기회를 낭비하게 될 것이다”라고 경고하고 있습니다 (Disruptive Technology and How To Compete For the Future, 2012년 4월 16일, Brian Solis).

그래서 그런지 “파괴적 혁신” 이론을 누구보다 잘 알고 있는 국내 대기업 임원들에게 기존 제품의 클리쉐를 180도 뒤집거나 제거하거나 확장하는 방식의 아이디어, 즉 그 정의상 비합리적인 추론에 기초했기 때문에 합리적으로 설득이 어려운 “파괴적 가설”을 꺼냈다가 망신 당하지 않을까라는 두려움이 앞서기도 합니다.

이런 관점에서 글쓴이의 파괴적 가설수립하기는 실천적으로 별로 유용하지는 않을 수도 있으나 “What If”라는 새로운 형태의 질문을 통해 우리의 마인드를 훈련시키는데는 큰 가치가 있을 것 같습니다. 실제 기존 제품의 문법을 파괴함으로써 시장에서 성공한 케이스는 너무나 많기 때문입니다.

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Written by abulaphia

September 12, 2012 at 5:18 pm

Posted in disruptive innovation

Tagged with disruptive innovation, disruptive hypothesis, WII, El Bulli, Red Bull,Zipcar

클라우드에 대한 이해

with 3 comments

우리는 일상적인 환경에서 어떤 용어를 사용할 때 그것의 의미를 상대방도 동일하게 받아 들일 것이라고 가정하는 경향이 있습니다. 그러나 그 의미가 정확하지 않아 나중에 서로 확인하는 경우도 많은데, 최근에 많이 사용되는 “클라우드”라는 용어가 대표적인 것 같습니다. 예를 들어, 트위터에 “클라우드 전문가”  채용공고가 올라왔을 때나 우리 회사의 미래가 “클라우드”에 있다고 말할 때, 이것이  uClould나 SkyDrive와 같은 대용량 파일관리 시스템을 의미하는지, 아마존의 AWS와 같이 소프트웨어 개발자가 직접 프로그래밍을 통해 서버 인스턴스, 네트워크, 스토릿지 등의 자원을 즉각 할당받을 수 있는 IaaS를 의미하는지, 또는 Netflix와 같이 서버에 저장된 디지털 컨텐츠를 N-Screen으로 불러올 수 있다는 의미로 사용하는지 명확하지 않을 때가 많습니다.

더군다나 최근에는 “클라우드”라는 용어가 “인터넷”을 대체하는 용어로 많이 사용되면서 더욱 혼란스러워 진 것 같습니다. 얼마전까지 많은 사람들은 “사진이나 동영상을 인터넷(또는 웹 또는 서버)에 올렸다“고 표현했는데 지금은  ”클라우드에 저장했다“는 표현도 많이 사용합니다. 이는 유저 입장에서 볼 때 인터넷과 동의어로 사용되고 있을 정도로 클라우드가 트렌디한 단어가 되었다는 것을 의미합니다. 넓은 의미에서 보면 인터넷을 통해 자신의 서비스를 제공하는 모든 사업자들을 cloud company라고 부를 수도 있을 것 같습니다.

이 글에서는 다양한 의미로 사용하는 “클라우드의 개념”을 여러가지 Article을 참고해서 번역하고 정리해 보았으니 더 정확한 이해를 원하시는 분들은 이 글을 쓰면서 참고로 한 아래 영문 Article들을 직접 읽어 보시기 바랍니다.

It Just Works (TechCrunch, 2011년 6월 8일)

Who’s Driving the Real Cloud Revolution ? It’s the Consumers, Stupid (Venture Beat, 2011년 11월 29일)  

Clound 101 : What the Heck Do IaaS, PaaS And SaaS Companies Do ?  (Venture Beat, 2011년 11월 4일)

Top 10 Consumer Web Products  of 2011 (ReadWriteWeb, 2011년 11월 29일) 

Jeff Bezos Owns the Web In More Ways Than You Think (Wired, 2011년 11월 13일)

Say Hello To Window Azure, The World’s Most Misunderstood Cloud (Wired, 2012년 4월 27일)

The Rise of Mobile Cloud Services : BaaS Start Ups Grow Up (ReadWriteWeb, 2012년 4월 17일)

BaaS : The Mobile Backend Is Now A Service (apigee, 2012년 7월 2일) 

1. 클라우드의 등장배경

National Institute of Standards and Technology에 따르면, “클라우드 컴퓨팅이란 공유된 컴퓨팅 자원(네트워크, 서버, 스토릿지 등)에 언제 어디서나 필요할 때마다 접근해서 최소한의 관리 노력으로 또는 시스템운영자와 굳이 인터액션을 하지 않더라도 신속하게 이것을 상용서비스에 투입할 수 있는 모델“이라고 정의하고 있다.

• Cloud computing is a model for enabling ubiquitous, convenient, on-demand network access to a shared pool of configurable computing resources (e.g., networks, servers, storage, applications and services) that can be rapidly provisioned and released with minimal management effort or service provider interaction.

이것은 실제로 정확한 정의이긴 하지만 여기에서 혁명적이거나 새로운 것은 무엇일까 ? 이러한 정의에 따르면 클라우드는 혁명이라기 보다는 진화에 가깝다. 이것은 상업적인 인터넷 시대가 개막된 90년대부터 개시된 일련의 변화의 연속이긴 하지만 그것의 뿌리는 훨씬 더 과거로 거슬러 올라간다.

네트워크를 통해 접속 가능한 최초의 클라우드 컴퓨팅 리소스가 온라인에 나타난 것은 American Airline이 60년대 초반 SABRE를 런칭했던 50년 전의 일이다. 

80년대에 BBS와 미니텔은 네트워크를 통해 사용할 수 있는 어플리케이션으로 가득차 있었다. 이 당시 주도적인 어플리케이션은 옐로우 페이지 (검색),  여행예약, order input systems, 그리고 online dating이었다.

1) Software As A Service의 등장 : 90년대말 모든 온라인 서비스는 낮은 비용으로 보다 많은 고객들에게 서비스가 가능한 인터넷으로 전환되었다. 인터넷에 대한 기업의 신뢰성과 의존성이 증대되자 소프트웨어를 기업에 임대해 준다는 개념으로 Software-As-Service가 등장했다. 몇몇 혁신적인 소프트웨어 벤더들은 인터넷이 기업에서 안심하고 사용할 수 있을 정도로 신뢰성이 좋아졌다는 것을 깨달았다. 우리는 BBS 시대부터 주문 처리 시스템(order input system)을 근본적으로 발전시켜 왔던 Salesforce.com의 성공에 대해 잘 알고 있다.

2) Infrastructure As A Service의 등장 : 10년 후 bandwidth의 희소성이 해소되고 유저들은 다양한 단말을 통해 언제 어디에서나 인터넷에 접속할 수 있게 되자 아마존과 같은 혁신적인 벤더들은 S/W뿐만 아니라 컴퓨팅 인프라 자체를 서비스로 제공할 수 있다는 것을 깨달았다. 이렇게 해서 클라우드가 탄생했지만, AWS에서 인스턴스를 제공한다는 것이나 30년전 BBS에서 원격지에 있는 컴퓨터를 사용했던 것 사이에는 큰 차이점이 없었다.

그럼에도 불구하고 혁명은 일어나고 있고 이제는 모든 곳으로 번지고 있다. 그것은 바로 IT의 소비재화 (the consumerization of IT)이다.

3) IT Consumerization에 의한 인프라스트럭쳐의 변경

2000년대 초반까지 약 10년간 IT의 혁신은 주로 기업, 정부, 군대의 주도하에 이루어졌다. 그러나 클라우드 웨이브와 함께 혁신이 일어나는 장소도 변화했다. 오늘날 IT에서 혁신의 바람을 일으키는 추진력은 바로 소비자이다. 

인터넷을 통해 대규모 가입자들에게 안정적으로 서비스를 제공할려면 골치가 아프다. 상황이나 단말, 타임존, 언어 등에 상관없이 서비스는 모든 사람에게 항상 제공되어야만 한다. 이렇게 거대한 인구를 대상으로 서비스를 제공할려면 안정적인 유지보수가 절대로 필요했다. 심야 시간이나 크리스마스 이브에도 누군가는 당신의 서비스를 사용할 것이기 때문에 당신은 일주일 내내 24시간 ubiquitous하고 매우 신뢰성이 높은 컴퓨팅 환경을 1 페니를 받고 팔거나 광고로 돈을 벌 수 있을 정도로 싸게 제공해야 했다.

결과적으로 대규모 가입자들에게 안정적으로 서비스를 제공하기 위해 수많은 서버들을 분산처리하는 아키텍쳐가 탄생했다  : 2000년대 중반 아마존과 구글, 페북같은 회사는 모든 사람에게 24시간 신뢰할 수 있는 컴퓨팅 서비스를 인터넷을 통해 제공해야 했다. 그들은 특정 컴포넌트에 장애가 발생하거나, 그것을 업그레이드 하거나 개별적으로 변경한다 하더라도 전체 시스템에 아무런 물리적인 충격을 주지 않도록 서버들을 분산된 아케텍쳐로 처리했다. 이것이 바로 클라우드 웨이브의 기초이다 (This approach is now the foundation for the cloud wave).

Jeff Bezos의 Wired지인터뷰 (2011년 11월 13일, Wired)

• 우리 어플리케이션 엔지니어들은 자신의 일을 하기 위해 네트워킹 인프라스트럭쳐 엔지니어들과 매일 세세한 부분에 대해 의견을 나누어야만 했다. 우리는 지난 9년간 이것때문에 내부적으로 많은 시간을 낭비했다. 모든 디테일에 대해 세부적으로 의견을 조율하는 대신에 우리는 데이타센터 엔지니어들이 믿을만한 툴들의 셋트, 즉  앱 엔지니어들이 신뢰를 바탕으로 그 위에 프로덕트들을 쉽게 개발할 수 있는 인프라스트럭쳐를 제공해 주기를 원했다. 문제는 명확했다. 우리는 그러한 인프라스트럭쳐를 가지고 있지 않았다. 그래서 우리는 우리 내부에서 사용할 목적으로 이러한 인프라스트럭쳐를 만들기 시작했다. 그러고 나서 우리는 “웹 스케일 어플리케이션을 개발하고 싶은 사람은 누구든지 이것을 필요로 할 것 (Whoa, everybody who wants to build web-scale applications is going to need this)”이라는 점을 깨달았다.

구글과 페이스북도 유사한 테크놀로지를 구축해야만 했다. 그들은 다른 경로를 통해 여기에 도달했다. 구글은 수많은 어플리케이션을 동력화하기 위해 모든 것을 인-하우스로 개발해 왔는데, 그렇게 만들어진 것의 결과물을 화이트페이퍼로 공개했다 (notably MapReduce, which is the foundation to Hadoop). 페이스북 또한 자신의 인프라스트럭쳐에 관한 많은 작업을 통해 카산드라나 OpenCompute.org 등 오픈소스 커뮤니티에 공개했다 (Facebook contributed much of its infrastructure work to the open-source community).

이러한 인프라스트럭쳐로 인해 소프트웨어 개발은 혁명적으로 변화되었다. 오늘날 개발자들은 인프라스트럭쳐가 너무 비싸고 느리기 때문에 방해요소로 생각하기 보다는 컴퓨팅 파워, 네트워크 자원, 스토릿지 용량을 정확히 필요한 만큼만 사용할 수 있도록 인프라스트럭쳐를 프로그램할 수 있게 되었다.

4) 새로운 종류의 개발자가 등장하다

오늘날의 개발자들은 20년 전과 전혀 다른 언어와 패러다임을 사용한다. 그들은 어플리케이션에서 원하는 것에만 초점을 맞추는 방식으로 개발에 접근한다. 그들은 더이상 하드웨어를 관리할 필요가 없다.

이러한 어플리케이션들은 전형적으로 “웹서비스” 타입의 소프트웨어 아키텍쳐를 활용하는데, 이렇게 하면 어플리케이션들을 서로 연결시키는 것이 극단적으로 쉬워진다. 트위터 피드를 페이스북이나 링크드인에 동시에 보여주는 것이 얼마나 쉬운지, 페이스북 크레덴셜을 사용하여 다른 사이트에 얼마나 쉽게 로그인할 수 있는지 보라. 이것은 바로 웹서비스 아키텍쳐로 인해 가능해 졌다.

게다가 인프라스트럭쳐를 직접 프로그래밍할 수 있게 됨에 따라 개발자들은 인프라스트럭쳐 자체도 또 하나의 서비스처럼 다룰 수 있게 되었다. 오늘날 어플리케이션은 아무런 수작업이 전혀 없어도 (all without any manual intervention) 필요한 경우 1천대의 서버에 동시에 리퀘스트를 날린 후, 바로  이 천대의 서버를 회수하여 다른 태스크 용도로 활용할 수 있다. 이것이 바로 클라우드이다 (Furthermore, since the infrastructure is programmable, these developers can treat the infrastructure itself as just another service. Now, an application can request 1,000 servers but only for the time it needs to get your result, and then free up these 1,000 servers for some other task, all without any manual intervention. That’s the cloud!)

사실 클라우드에 대한 NIST의 정의에서 “최소한의 관리 노력 또는 서비스 제공자의 개입이 없이도“라는 개념은 많이 과소평가되어 있다. 만약에 어플리케이션이 높은 인기를 끌어 더 많은 자원이 필요하게 되면, IaaS로부터 간단히 이것을 요청하기만 하면 된다. 바로 이러한 이유 때문에 아마존의 웹서비스가 스타트업들로부터 인기를 끌고 있는 것이다. 오늘날 개발자들은 인프라스트럭쳐와 Operation을 그들의 소프트웨어 개발의 일부로서 프로그램할 수 있게 되었다. 바로 이런 이유로 과거에는 완전히 다른 스킬 셋으로 구분되었던 소프트웨어 개발과 IT Operation이 명백하게 하나로 통합된다는 의미에서 “devops”라는 새로운 용어까지 생기게 되었다(Now developers can program the infrastructure and operations as part of their software development. That’s led to a new term, “devops,” that makes explicit the merger of what used to be completely different skill sets, software development and IT operations).

이런 스타일로 개발할 수 있게 됨에 따라 Functionality와 Capacity 측면에서 모두 보다 재미있고, 보다 사용하기 쉬우며, 보다 확장성이 좋은 (more fun, easier to use, more practical, and more reliably scalable) 어플리케이션이 탄생하게 되었다. 이 모든 것으로 인해 개발 과정의 생산성은 더 좋아졌다.

늙은이들은 젊은이들의 이런 방식의 개발을 별로 좋아하지 않는다. 그러나  Facebook, SmugMug 또는 Dropbox 등 이런 방식으로 개발된 어플리케이션의 성공과 안정성으로 판단해 본다면, 향후 10년내에 이러한 스타일의 개발이 기업내에서 표준이 될 것이라고 생각한다.

하드웨어 측면에서도 소비자 테크놀로지에 의해 혁신이 추동되고 있다. 실리콘 기반 (반도체) 부품의 생산 비용은 R&D와 Fab 구축 비용까지 포함해서 대부분 자본비용이다. 이리하여 실리콘 기반의 부품 생산비용은 판매량에 반비례하는 결과가 나오게 된다.  바로 이러한 이유 때문에 원래 디지털 카메라, 스마트폰, USB Key 등에 사용되었던 SSD(Solid State Drivers)가 특정 비즈니스 어플리케이션 용도로 사용되었던 하드디스크와 경합할 정도로 비용이 하락하게 되었다.수십억개의 SSD가 매스 마켓에서 팔리지 않았다면 오늘날 스타트업이 스토릿지의 대안으로 SSD를 고려할 수는 없었을 것이다.

5) 직원들이 컨트롤하는 세상

마지막으로 컨수머 테크놀로지가 혁신을 일으키는 또 다른 방식에 대해 살펴보자. 비교적 최근까지도 직원들은 IT 부서가 공급한 것으로 일을 해야만 했다. 그들은 때때로 어플리케이션이 느리다거나 프로세스가 실용적이지 않다는 불만을 제기하지만 결국은 그들에게 주어진 툴을 사용하는 수밖에 없었다.

그러나 오늘날 많은 어플리케이션과 비즈니스 프로세스가 웹을 통해 쉽게 사용할 수 있게 됨에 따라 기업내 솔루션의 사용패턴에도 변화가 발생하고 있다. 대용량 첨부파일을 이메일로 전송할려다가 기업용 메일박스에서 수없이 거절당하자 IT 관리자가 차라리 Gmail을 사용하라고 추천하는 형편이다. 실제로도 직급이 올라갈 수록 비밀이 유지되어야만 하는 문서일수록 이런 일은 더 자주 발생하게 된다.

이제 테이블이 뒤집어 지고 있다. 직원들은 집에서도 IT를 잘 이용하는 뛰어난 유저들이다. iPad, Kindle, 안드로이드 스마트폰, 페이스북이나 넷플릭스와 같은 웹사이트, Xfinity나 Skype 또는 Evernote와 같은 애플리케이션들은 그들의 일상생활의 일부로 잡리 잡았다. 사람들은 같은 음악을 집에서, 차안에서 또는 휴가처에서도 들을 수 있다.  Xfinity로 그들은 iPad에서 영화를 선택하고 HDTV에서 그것을 실행시킬 수 있다. 그들은 버튼 한번만 누르면 모든 친구들, 또는 그중 일부와 지난 파티에 관한 사진과 비디오를 공유할 수 있게 되었다.

그리고 스마트폰으로 ERP 시스템에서 제품을 구매하는 것이 직장에서는 불가능하다는 것을 깨닫는다. 그들이 집에서 누리는 놀라운 테크놀로지와 직장에서 일하는 후진 테크놀로지간 갭이 커질 수록 직원들은 참아 내기가 어려워진다. 바로 이와 같은 참을 수 없는 상황으로 인해 혁명이 발생한다 (Intolerable situations cause revolutions).

IT의 소비화가 클라우드의 바람을 일으키면서 실질적인 혁명을 촉발시키고 있다. 실제 토론의 논점은 Public이냐 Private이냐가 아니다. 기업 IT가 직면한 진짜 도전은 이러한 혁명을 어떻게 끌어 안느냐 하는 것이다. 기업들은 수많은 웹 프로세스와 일반적인 서버로 사용하기 편리하게 만들어진 IT를 통해 더 좋은 어플리케이션, 더 좋은 functionality, 더 재빠르고 더 신뢰성이 높은 서비스를 대규모 철제 박스들에 투입되는 일부의 비용으로도 전달할 수 있다는 것을 받아 들어야만 한다.

별로 직관적인 이야기는 아니지만 이것이 바로 현실이다. 이것이 바로 클라우드가 무엇이냐에 관한 답이다.

이렇게 해서 IT 혁명의 한축을 형성하고 있는 클라우드 서비스에 어떤 종류가 있는지 이제부터 보다 자세하게 살펴 보자.

2. 클라우드의 종류

Sean Ludwig는 VentureBeat에서 이와 같은 “클라우드”의 개념을 레이어에 따라 아래 그림과 같이 IaaS, PaaS, SaaS 등 3가지 카테고리로 분류해서 정의하고 있는데 이 글에서는 최근 등장하고 있는 BaaS (Backend As A Service)까지 포함해서 알아보겠습니다.

제공 레이어에 따른 클라우드의 분류

1)   Software As Service

우리가 일상생활에서 웹브라우저를 통해 거의 항상 접근할 수 있는 Application의 상당 부분이  SaaS에 해당한다.  원격 서버에 호스팅되어 있고 인터넷을 통해 접근할 수 있는 거의 모든 어플리케이션은 SaaS의 범주에 속한다고 할 수 있다. 

그러나 클라우드와 관련하여 PC, 스마트폰, 태블릿, Connected TV 등 다양한 단말에서 언제 어디서나 인터넷에 접속할 수 있는 환경이 만들어짐에 따라 다양한 형태의 파일과 User Data를 클라우드에 저장하고 여러가지 단말에서 이 데이타를 싱크해서 사용하는 “클라우드 어플리케이션”들에 관해 살펴 보면 대충 다음과 같은 카테고리가 존재하는 것 같다.

• Sync과 Backup 전용의 파일관리자 (또는 Hard Disk In the Sky) : DropBox, SugarSync, MS SkyDrive, uCloud, Google Drive 처럼 기존 탐색기와 같은 User Interface를 활용하여 특정 유무선 단말에서 유저가 생성한 모든 형태 파일 및 폴더를 클라우드와 싱크시켜서 다른 단말에서 접근할 수 있도록 하는 서비스들이 존재한다.  이것은 기능적인 관점에서 보았을 때 2000년대 중후반까지 우리나라에서 불법 컨텐츠 공유의 온상이 되었던 웹하드 개념의 다양한 P2P 형 어플리케이션들에 싱크와 백업 개념이 추가되고,  PC뿐만 아니라 모바일과 Tablet 등 다양한 유무선 단말에 적용된 것이라고 할 수 있다.  전세계 최강의 초고속 인프라의 보급을 바탕으로 요즘 말하는 “클라우드” 맹아적인 형태로서 다른 나라에 비해 상대적으로 일찍부터 보급되었던 토착의 웹하드 서비스들이 지금은 거의 존재감이 없어졌다는 점은 안타깝다. 미래를 내다보고 좀더 적극적으로 우리나라의 웹하드 서비스들을 업그레이드했다면 지금 세계를 주름잡는 DropBox보다 훨씬 더 앞선 서비스를 만들 수도 있지 않았을까 ?
• žContent-Shifting : Evernote나 Instapaper와 같이 상황에 따라 생각나는 아이디어나 경험, 또는 웹페이지 URL을 App.에 기록해 두었다 나중에 다른 단말에서 접속해서 다시 읽기 위한 목적으로 유저가 직접 생성한 컨텐트 (텍스트 파일, 포토, 음성 녹음 파일, URL 등)를 클라우드에 저장하고 싱크시키는 류의 서비스도 큰 인기를 끌고 있다. 웹과 모바일, 태블릿 버전 등 다양한 단말에서 서비스를 제공하는 많은  App.들이 User Data를 클라이언트에 캐슁해 놓고 있기 때문에 오프라인 상태에서도 데이터를 읽을 수 있으며 온라인시 서버에서 추가로 갱신된 데이타를 상호 싱크하는 방식으로 제공하고 있다.  Evernote와 Instapaer는 나중에 읽을 목적으로 웹컨텐츠를 클라우드에 저장하고 블로그와 유사한 User Interface를 통해 다양한 단말에서 싱크시켜 사용한다는 점에서 첫번째 범주의 “파일관리자” 형태의 어플리케이션과는 차이가 있다.
• žPlatform Level의 자동 싱크 :  iCloud와 같이 특정 어플리케이션에 국한되지 않고 플랫폼 레벨에서 다양한 어플리케이션 데이타를 유저가 인지하지도 못한 상태에서 자동으로 싱크해 줌으로써 어떤 단말에서든지 동일한 데이타에 편리하게 접근할 수 있는 서비스도 있다. iCloud는 하나의 Application이라기 보다는 모든 iOS단말에 존재하는 주소록, 사진, 음악, 동영상 등 다양한 OEM Application Data들을 백그라운드에서 상호 연결시키는 일종의 클라우드 백본이라는 점에서 U/I가 별도로 존재하는 위의 단일 어플리케이션과는 차이가 있다. 스티브 잡스가 DropBox의 인수의사를 타진하면서 “이것은 서비스가 아니라 플랫폼이다”라고 말했던 의미를 이해할 수 있을 것 같다.  이러한 관점에서 John Gruber는 iCloud가 PC의 카운터 파트로서 구름위에 존재하는 하드디스크가 아니라 클라우드에 존재하는 iTUNES라고 주장한 바 있다.
• Purchased Item Stored In the Cloud For N Screen : 위와는 달리 Netflix나 Hoffin, Spotify, Kindle 등과 같이 음악, 책, Video 등의 유료 컨텐트를 유저가 어떤 단말의 App.에서 구입하면 관련 정보와 해당 컨텐트를 클라우드에 저장하고 있다가 유저가 다른 단말의 동일한 App.으로 접속할 때 동일한 컨텐트를 다운로드 또는 스트리밍하는 방식으로 접근할 수 있도록 하는 “N-Screen형” 서비스가 존재한다. Netflix는 아마존의 인프라스트럭쳐 클라우드를 기반으로 동작하는 SaaS인 셈이다.

아마존의 클라우드에 저장된 책을 여러 단말에서 접근

2)    IT Infra로서의 클라우드 컴퓨팅 (IaaS)

우리가 클라우드라는 말을 쓸 때 아마존의 AWS, VMWare, RackSpace 등과 같이 Infrstructure-As-A-Service를 의미할 때가 많다.

Amazon Web Service처럼 하드웨어 인프라, 미들웨어, 어플리케이션 등 개발자들이 App. 개발 및 운영에 필요한 자원과 툴을 제공하는 B2B형 클라우드 서비스가 있다. AWS는 App. 개발자들이 굳이 networks, servers, storage, applications, services 등의 하드웨어 인프라를 자체적으로 구축하지 않고 (과거에는 데이터센터와 하드웨어, 네트워크 인프라를 전담하는 IT Administrator가 별도로 존재했다) Application에서 필요한 기능만 집중하고, 나중에 가입자가 늘어나거나 트래픽이 증가할 때 필요한 만큼의 자원을 앱개발자가 간단한 툴로 직접 할당해서 사용할 수 있다. 물론 클라우드의 컴퓨팅 자원을 쓴 만큼 돈을 내기 때문에 합리적이다.

아래 그림을 보면 AWS를 사용하는 Application 중에는 FourSquare, Netflix, Yelp 등 우리도 알고 있는 Application들이 많이 있다는 것을 알 수 있다.

AWS 기반의 어플리케이션들

IDC와의 차이 : 우리나라에서도 Server와 Network를 임대해 주는 IDC 사업자들이 존재하나, 결정적으로 다른 점은 1) 공간과 하드웨어 및 네트워크 인프라만을 임대해 주는 것이 아니라 EC2와 같은 컴퓨팅 자원, , 아마존 dynamoDB나 RDB와 같은 데이터베이스, S3나 EBS와 같은 스토릿지, CDN 등 아마존이 자체적으로 개발한 다양한 솔루션도 함께 제공할 뿐만 아니라 2) App. 개발자가 Infrastructure 자체를 어플리케이션처럼  프로그래밍해서 필요로 하는 컴퓨팅 자원을 클라우드로부터 동적으로 할당받아 사용할 수 있다는 점이다.

3)    Platform As A Service

MS Azure와 Google App Engine 등은 최근 IaaS, 그 이상을 제공하기 때문에 PaaS로 알려지고 있다.

PaaS가 IaaS와 다른 점은 미들웨어까지 제공한다는 점이다. 모든 개발작업이 미들웨어 레이어 위에서 이루어지기 때문에 시간과 리소스를 절약할 수 있다.

PaaS 회사들은 Virtualized Server, OS, 협업환경, Web Application Management, Application Design, App Hosting 등 인터넷을 통해 어플리케이션을 개발하고 배치하는데 필요한 다양한 솔루션을 제공한다.

žGoogle App Engine, Microsoft Azure, Saleforce’s Force.com, the Salesforce-owned Heroku, and Engine Yard 등이 가장 규모가 큰 PaaS 제공자이다.

žPaaS로서 MS Azure 활용사례 : 호주 출신의 Jeremy Howard는 최근 실리콘 밸리로 이주하여 고급인력에 대한 온라인 마켓플레이스인 Kaggle을 1년 전에 AWS에서  .Net 기반으로 운영되는 MS의 Azure로 이전했다.  그는 Kaggle이 MS의 .Net 플랫폼과 C# 프로그래밍 언어와 딱 맞아 떨어졌기 때문에 이러한 결정을 내린 것이었지만 실리콘밸리의 스타트업들은 Amazon EC2에서 MS Azure로 플랫폼을 이전한 결정에 대해 멀 잘 모르고 내린 결정이라는 비아냥을 들었다. 실리콘밸리에서 스타트업들은 AWS위에  Ruby on Rails, Python 같은 언어를 사용하거나 좀 지루하긴 하지만 Java를 전형적으로 사용한다. 사실 MS Azure는 AWS, Texas의 Rackspace, Salesforce의 Heroku에 비하면 개발자들의 대화에 끼지도 못하는 처지이다. 왜냐하면 그들은 MS를 클라우드 컴퍼니로 간주하지 않기 때문이다. 그러나 알고 보면 MS Azure 또한  Node.js와 Hadoop과 같은 오픈소스 소프트웨어를 수용하고 있을뿐만 아니라, .NET과 C#이외에도 Java, Ruby, PHP, Python과 같은 개발툴도 지원한지 오래이다.  Movideo는 최근 GoGrid라는 IaaS에서 사용하던 Java를 그대로 사용하여 Azure로 플랫폼을 변경했다.  Infrastructure Cloud인 AWS에서 개발자들은 어플리케이션을 운영하는 virtual server와 virtual infrastructure를 관리해야 한다. 그러나 Google App Engine과 같이 Azure는 Paltform Cloud로서 SQL Azure DB는 자동 스케일링과 오토백업을 지원하는 등 AWS보다 손이 덜가기 때문에 프로덕트에 더 집중할 수 있다. SQL Azure뿐만 아니라 MongoDB도 활용가능하며, Customization도 지원한다.

4)    Backend As A Service (RWW, 4월 17일)

ž최근에는 PaaS를 넘어서 어플리케이션의 구동에 필요한 모든 백엔드의 Server Function을 모듈화해서 제공하는 Backend As A Service까지 등장하고 있다 ( Backend as a Service” (BaaS) companies provide easily integrated cloud-based backends for mobile app developers).

žServer Function : Iaas든 PaaS든 네트워크, 하드웨어, Storage, DB 솔루션, OS 등 클라우드의 컴퓨팅 자원만을 필요한 만큼 임대해서 사용할 수 있긴 하지만, Application의 모든 Business Logic 자체는  App. 개발자가 직접 개발해야 한다.

그러나 최근에는 BrightCove나 Appcelerator처럼 개발자가 플랫폼에서 제공하는 xxJavaScript API를 호출해서 서비스 로직과 U/I를 클라이언트 Level에서 구현하기만 하면, User, Push Notification, Chat, Social Integration, Location 등 모듈화된 Server의 Function을 통으로 제공해 주는 BaaS Provider들이 탄생하고 있다.

테크놀로지 관점에서 볼 때 모바일 에코시스템의 성장으로 낡은 스택은 소멸했고 Object-C, Java, HTML5, Ruby, Node.js 등 최신 개발 스택이 등장하게 되었다. 사업적인 관점에서 볼 때 개발자들은 새롭게 등장하는 다양한 모바일 스택 위에서 app. 개발 방법을 배워야만 했는데 이것에 필요한 스킬을 따라잡기도 벅찬 상태에서 새롭게 등장하는 백엔드 시스템까지 새로 배워서 개발하기에는 더욱 어렵기 때문에 Appcellerator, Stackmob, YorAPI, BrightCove 등과 같은 Backend As A Service 플랫픔이 인기를 끌고 있다.

BaaS Provider에는  BaaS로서 보다 폭넓은 범위를 커버하는 사업자도 있지만 API만을 서비스로 제공하는 사업자,  Node.js나 SQLLite 플랫폼 등 보다 좁은 범위만을 제공하는 Niche 플레이어들도 존재한다.

예를 들어 StackMob은 아래와 같은 서버의 기능들을 제공하고 있다.

žYorAPI의 CEO는 BaaS가 제공해야할 Top Function에 대해 아래와 같이 열거하고 있다.

• User profiles with social login support for Facebook and Twitter
• Custom data objects and storage
• Analytics and metrics
• Push notification support
• Rich location data (Ling did not mention this specifically)

자칭 API Best Practice Blog인 “apigee” 의 최근 글 “BaaS : The Mobile Backend Is Now A Service” 에서는 최근 모바일 개발자들이 요구하는 BaaS의 기능을 아래와 같이 정의하고 있다.

The Backend Features of BaaS Provider

BaaS에는 Visual 요소만 디자인하면 코딩을 전혀 할 줄 모르는 사람들도 쉽게 게임을 개발할 수 있는 Game Creation Platform도 존재한다. 게임샐러드는 코딩이 필요없는 게임 Creation 플랫폼으로서 디쥬얼 디자인만 하면 iOS, 안드로이드, HTML5 등 게임 앺을 자동으로 만들어 준다. 전세계 30만명의 개발자들이 활용하고 있으며, 6만개의 게임 App.이 출시되었으며 그중 1만개는 iOS App.이다. 미국 App. Store에서 이중 60개가 Top 100에 랭크되었다.

BaaS의 Business Model은 API를 호출하는 횟수에 따라서 개발사들로부터 돈을 받는 것이다.  Appcellerator의 경우 특정 Function별로 한달에 25만번까지는 무료로 호출할 수 있으나, 호출건수 100만번 단위로 $8 ~$10를 과금한다.

žFacebook이나 Twitter 또한 OAuth 인증체계를 통한 회원가입, User Profile 정보, Social Graph, Like나 Comment API를 통한 Social Plugin, Open Graph API 등을 통해 웹 기반으로 App을 쉽게 개발할 수 있는 서버 Function들을 제공함으로써 자신의 코어 서비스에 다양한 3^rd App.을 전략적으로 통합시키고 있다는 점에서 BaaS와 유사하다. 그러나 Facebook과 트위터는 대규모 가입자 기반 및 이것을 통해 획득한 소셜 리소스를 외부 개발자들에게 API형태로 제공함으로써 자신의 서비스를 더욱 전략적으로 확대시키는데 초점을 맞추고 있는 반면,  BaaS는 자체 서비스를 운영하지 않으면서 서버 자원에 Access할 수 있는 API만을 제공한다는 점이 다르다고 할 수 있다.

이와같이 클라우드 기반의 개발환경이 고도화됨에 따라 앞으로 10년 아니면 5년쯤 지나면 초등학생들도 컴퓨터로 문서 작업하듯이 모바일 어플리케이션을 개발하는 시대가 오지 않을까라는 기대를 하면서 긴 글을 마치고자 합니다.

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Written by abulaphia

August 2, 2012 at 11:25 pm

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스티브 잡스 이전에 엥겔바르트가 있었다.

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어떤 아티클을 보다가 “Mother of All Demo“라는 말이 등장해서 검색해 보니, Wikipedia에 “더글라스 엥겔바르트”라는 위대한 천재의 이야기가 나와서 공유합니다.  엥겔바르트는  오늘날 우리가 가장 많이 사용하는 컴퓨터 인터페이스인 마우스를 비롯하여, 인터넷이 아직 시작도 되기 전인 1968년도에 비디오 컨퍼런싱, 텔레컨퍼런싱, 이메일, 하이퍼텍스트,  하이퍼미디어 등을 최초로 데모한 사람입니다. 오늘날 인터넷을 통해 우리가 일상적으로 사용하고 있는 많은 App.들을 보여주었기 때문에 이것을 사람들은 Mother of All Demo라고 부릅니다. 컴퓨터와 인터넷의 세계에서 스티브 잡스가 제일 천재인줄 알았는데, 그 이전에 컴퓨터를 통해 인간의 집단지성을 조직화함으로써 세계를 개선하는 것을 삶의 목표로 삼은 엥겔바르트가 있었습니다.

Douglas Engelbart는 1925년 1월 30일 Oregon주에서 태어난 촌놈이었다. 그는 오레곤 주립대학에서 공부하던중 2차대전 말에 해군에 징집되어 “레이다 기술자”로 2년간 필리핀에서 근무했다.

그는 1948년 오레곤 주립대학에서 전기공학 학사를 취득한 후 Ames Research Center에 있는 National Advisory Committee for Aeronautics에서 3년간 일한 후 1951년 좋은 교육과 안정된 일자리 외에 자신의 인생의 목표가 없다는 것을 갑자기 깨닫고, 몇달동안 고민한 끝에 다음과 같은 삶의 목표를 세운다.

1. 세상을 보다 좋게 만드는데 자신의 경력을 집중한다.
2. 세상을 개선하려는 모든 진지한 노력에는 어떤 형태로든 조직화가 필요하다.
3. 모든 사람들의 집단적인 인간 지성을 동력화해서 효율적인 솔루션을 만들어 내는 것이야 말로 핵심이다.
4. 만약에 당신이 무엇이 되었든지 우리가 하는 방식을 극적으로 개선할 수 있다면, 당신은 지구 상에서 중요한 문제를 해결하기 위한 모든 노력들을 신장시키게 될 것이다. 그리고 이것은 빠를 수록 좋다.
5. 컴퓨터는 이러한 문제해결 능력을 극적으로 개선하기 위한 용기이다 (computers could be the vehicle for dramatically improving this capability).

간단히 말하면 Douglas Engelbart는 우리나라에서 한참 6.25 전쟁을 하고 있을 때 “컴퓨터를 매개로 오늘날 우리가 애기하고 있는 인간의 집단지성을 활용하여 인류가 닥친 문제를 해결함으로써 세계를 개선하는 것”을 자신의 목표로 삼았다. 확실히 몇세대는 앞서 있는 문제의식을 가지고 있던 셈이다.

그 후 그는 UC Berkely에서 1955년 박사학위를 취득하고, 1957년부터 SRI(Stanford Research Institute)에서 마그네틱 장치와 전기 미니어쳐에 대해 연구하다 1962년 발표한 “Augmenting Human Intellect: A Conceptual Framework“라는 논문을 바탕으로 ARC (Augmentation Research Center)에서 자신의 리서치 팀을 만들어 비트 맵 스크린, 마우스, 하이퍼텍스트, 협업툴, 그리고 Graphic User Interface의 등 오늘 날 사용하는 컴퓨터 인터페이스의 요소들을 개발한다.

엥겔바르트는 1968년 12월 9일 오늘날 컴퓨터에서 일반적으로 사용하는 실험적인 컴퓨터 테크놀로지들, 즉 computer mouse, video conferencing, teleconferencing, email, hypertext, word processing, hypermedia, object addressing and dynamic file linking, bootstrapping, and a collaborative real-time editor 등을 시연한다. 이것은 지리적으로 분산되어 있는 1천명의 컴퓨터 전문가들과 함께 Engelbart가 주도한 “NLS”(Online System의 약자)의 첫번째 작품이다. 그리고 Engelbart의 데모는 모든 데모의 시초라는 의미에서 오늘날에도 “Mother of All Demos”라고 불리운다.

그리고 엥겔바르트는 1970년 특허를 취득하고 Bill English와 함께 두개의 금속바퀴와 나무조각으로 만들어진 “X-Y position indicator for a display system”를 만드는데 이것이 바로 오늘날 우리가 컴퓨터에서 사용하는 Mouse의 효시이다. 그는 긴 꼬리를 가지고 있어서 이것을 “Mouse”라고 불렀고 스크린의 커서를 “bug”라고 불렀다.

그럼에도 불구하고 그는 이 특허로 인해 로얄티를 한푼도 받지 못했는데 “SRI가 특허를 취득했으나 그들은 이것의 가치를 전혀 알지 못했다. 나는 몇년 후 SRI가 4만달러를 받고 Apple에게 라이센스를 줬다는 소식을 들었다”고 말한다.

역시 천재만이 천재적인 발명품의 가치를 알아  볼 수 있나 봅니다.  21세기 인터넷 업계에서 일하면서 우리가 엥겔바르트나 스티브잡스와 같이 “세계를 바꾸겠다”는 목표를 진심으로 가져본 적이 있는지 스스로 반성하지 않을 수 없군요.

http://abulaphiaa.wordpress.com/