TOYOTA 원가관리 시스템
1. 원가 관리 역사
도요타 기이치로가 도요타자동차 창업 시, 가장 고심했던 부분은 품질보다도 원가에
있었다고 한다. 품질은 유럽/미국 선진국의 기술을 익혀 제품을 꾸준히 개선해 나가면,
선진국 대열에 들어선다고 예상할 수 있다. 그러나 원가를 크게 좌우하는 것은 양산효
과이다. 미국에 비해 국가 규모, 국력, 인구, 구매력 등 어느 쪽도 뒤지는 일본에서 미국
과 맞먹는 양산효과는 결코 기대하기 어렵기 때문이다. 게다가 철광석, 석탄, 석유 등 지
하자원도 0에 가깝다. 당시 일본의 저임금을 고려하더라도 미국 차 수준의 원가로 자동
차를 제조하는 것은 생각하기 힘들었다.
- 도요타박물관에는 1937년, 도요타 기이치로가 도요타자동차 창업을 목전에 두고
- 원가예측을 시행한 [원가계산과 향후 예 상]이란 문외불출의 메모가 전시되어 있다.
- 도요타 에이지는 이 메모를 근거로 기이치로의 원가에 대한 생각을 다음과 같이 말하고 있다.
-
“기이치로는 구성 부품단위로 원가절감책을 상세히 검토하고, 원가절감 견적도 받았었다.
그러나 기이치로는 이것을 100% 달성한 상황에서 출발한 것이 아니라, 어느 정도 진척된
상황에서 출발했으며 이 과정에서의 실적 숫자를 기초로 한 원가 절감책을 세웠다.
이 메모대로 진행한다는 결의로 업무에 임했다고 본다. 잘못하면 다시 원점 상태가
될 지 모른다는 각오로 임했음에 틀림없다”
- 원가는 기이치로 머리속에서 한시라도 떠날 날이 없었다. 이러한 가운데 기이치로는
소량생산으로도 이익을 낳는 [Just In Time(JIT)]을 발안했으며, 기이치로의 뜻을 이어받은
오노는 다종 소량생산이라도 이익이 있는 [도요타 생산 방식(TPS)]을 만들어 도요타
창업기/확대기의 원가 대응에 힘썼다.
- 말할 필요도 없이 기업은 JIT나 TPS등 생산현장의 원가절감만으로 재무기반을 확립할
수는 없을 뿐더러, 기업전체의 원가관리수법을 확립하는 것이 필요하다. 도요타가 과학적
원가관리수법을 도입한 것은, 전후 1950년 표준원가를 포함한 관리회계수법을 미국에서
도입한 것에서 비롯된다. 이 경과는 [도요타자동차 50년사]에 상세히 나와 있으나
그 중에서 몇 가지만 소개하려고 한다.
- 차량 원가란 것은 원래 그 차가 기획된 단계에서 대부분 정해지고 만다.
게다가 제조설비가 양산시대에 대응하여 전용화, 대규모화로 되면서 일단 본격 생산에
들어가더라도 그다지 큰 원가개선은 기대하기 어렵다.
이 타개책으로서 1959년 말에 시작(試作)단계인 퍼브리카에 ‘1000달러 카’라는
목표 판매가격을 설정, 기획 설계 단계에서 처음으로 원가검토를 시도했다.
결과는 양호했고 퍼브리카는 대중차이면서 경차 수준의 가격을 실현 가능하게 되었다.
이와 같이 기획 설계 단계에서 목표 원가를 정하는 것은,
향후 VE(Value Engineering:가치공학)로 정착되었고,
신차 개발과 모델 체인지를 할 때 정기적으로 실시하도록 하였다.
동시에 설계, 시작, 생산준비 등의 각 단계에서 관계부서가 상호 협력하여
목표원가를 달성하는 이른바 [원가기획]체제를 정비해 나갔다.
- 1962년에는 VA(Value Analysis: 가치분석)를 도입하여 기술 각부서와 협력으로 거래처를
대상으로 한 부품검토회를 실시했다. 도요타의 원가관리는 부문 비 관리에 따라 먼저
[원가유지]체계를 정립하고 예정 원가를 더욱 절감시키기 위한 [원가개선]체제를 확립,
여기에 신제품과 설계단계인 [원가기획]이 추가되었다. 이와 같이 잘 닦여진 원가관리
체계는 이후 1965년 11월, 데밍상 심사 시 심사원으로부터 극찬을 받게 된다.
2. 원가 관리체제
- 도요타 원가관리활동을 규정하고 있는 문서는 1960년대 TQC 활동 중에서 확립된
[원가 관리 규칙]이다. 원가 관리 규칙은 각 부문 레벨의 활동 범위를 정하며,
[각 부서간 협력]과 [원가의식 향상]이란 정신적인 면도 강조했다. 도요타 원가관리
시스템의 프레임 워크는 그림 3-7과 같다.
1) 원가기획
신차 기획/설계부터 생산 준비까지의 단계로 초기 목표이익을 확보하기 위한
[원가 만들기]활동임
이 단계에서의 좋은 기획은 제조단계의 원가개선에 10배의 효과를 가져다 준다
2) 설비투자계획
원가 기획의 일환으로서 원가기획이 자동차를 중심으로 종적인 기획임에 비해, 금액도
크고 투자 평준화에도 어려움이 있다. 따라서 횡적으로 보는 기획으로서 설비투자기획을 두었다.
전체적으로 코스트가 어떻게 하면 낮아지게 되는지가 기준이며, “선행인가 쫓는 입장인가”
“전문인가 평범한 건가” 등이 검토 항목으로 이루어져 있다.
3) 원가 유지/원가 개선
원가 유지란 표준 작업에 따라 기준 공수를 유지하고, 원자재 기준 원단위를 유지하는
활동으로 원가관리의 기초이기도 하다.
조업도에 따라 변동하는 공수와 원자재, 에너지 등 가공비는 변동예산에 따라 관리한다
원가 개선은 표준 작업의 변경, 원자재 재질, 가공방법 등의 변경에 의해 기준공수,
기준 원단위를 정하는 활동을 말한다.
3. 원가 기획
- 도요타의 원가관리 시스템 중 특히 중요한 것이 [원가 기획]이다. VE는 ‘필요한 기능을
최저 코스트로 달성하기 위한 조직적 연구’라고 알려져 있으나 이 ‘필요한 기능’이란 것이
품질을 보증하는 요인이기도 하기에, VE는 품질보증과 원가관리의 중간 연결체라고 보는
것이 좋을 것이다.
- 자동차 기술회의지 [자동차기술]에 게재된 도요타 기술관리부 다나카씨의
논문인 ‘자동차 산업에서의 VA의 역할∼원가기획에 대해서’는 도요타의 원가관리,
특히 원가기획을 알기 위해서는 반드시 중요한 논문이라고 볼 수 있다. 또한 도요타의
업무 내용과 사고 방침을 알 수 있기 때문에 상당히 중요한 자료라 할 수 있다.
도요타에서는 현재에도 이 시기 논문이 원가 관리 기본이 되고 있다. 조금 길어지겠지만
목차 단위로 소개해본다.
1). 첫머리
본서는 VA/VE 의 구체적인 순서 해결책이 아니라 그 효과를 최대한 올리기 위해
조직적 활용을 주력하여 요점적으로 해설해나간다.
2) VA 적용과 그 과제
도요타에서는 VE를 [원가기획], VA를 [원가개선]으로 부른다. 그 밖에 생산부문의
발생 원가 기준을 설정하여 이것을 지키는 활동을 [원가유지]라 부른다. 이 세가지를
[원가관리의 3기능]이라 부른다. 다음에서는 가장 효과가 큰 원가 기획 활동을 중심으로
서술해본다.
3) 원가 기획 기능 운영
3-1 제0단계(원가 기획 목표조사)
수요예측과 판매가격과의 관계정보 수집/분석
국내/수출 시 경쟁사 판매가격 예측, 품질목표 비교, 고객 만족도 조사를 마켓 리서치 하여
수요예측과 판매가격 간의 관련 정보를 분석한다
차종 계열별 매출 이익 검토
판매가격은 원가 플러스 이익이 아니다. 판매가격은 경쟁사가격과 소비자 잠재능력간의
관수로서 정해진다.
그래서 차종 별 매상 이익률은 라이프 사이클, 모델체인지/마이너체인지 시기, 가격변경,
개발 투자액, 설비투자액과 이것의 실시시기와의 관계로 정해진다.
이것을 고려하여 신제품 개발시기/내용을 VE 활동으로 주력 차종을 결정한다.
차종 별 생산대수와 원가 관계 분석 및 자료화
맥시 실버스톤 곡선을 프레스, 주조, 기계가공 등의 가공 공정별로 만들어 차량 전체로
정리해둔다.
모델 체인지 별로 범용설비 감가상각, 전용설비 투자액을 라이프 싸이클의 총생산대수와의
관계로 파악할 수 있게끔 해둔다. 기술 동향의 원가적 파악, 자재, 생산기술, 공장 관리 방식
동향을 원가적으로 파악해둔다.
3-2. 제1단계(원가 기획 목표의 설정 단계)
이 단계에서는 경영자의 정책, 전략, 의지를 명확히 한다
여기에서 결정된 제조 원가, 판매 원가는 신제품 발매시기까지 불변한 것은 아니다.
시장 동향 변화, 경쟁 차 출시에 따라 임시 수정이 가능하다. 여기서 목표설정은 제품
설계/시작 검토/생산준비 개발 중간과정에서의 VE활동 지표를 나타내준다. 생산대수
베이스와 상정 모델수명은 이후 견적, 목표와의 차이를 확인하여 사용됨
3-3. 제2단계(원가 기능별 배분)
(1) 현재 생산중인 각 차종 기능별 원가/차종 구성 조사/정비
일반 경리부에서 만든 원가 구조는 제조부/구매부 등의 원가발생부문별로 되어 있어
이것을 엔진, 미션, 화이트 보디, 내 외장 부품, 외장부품 등의 설계 기능별로 재 배분 한다.
또한 기능별, 중요 부품 별 단위 중량당 원가(엔/kg) 일람표도 작성한다.
자동차는 전면적/획기적인 구조 변경은 적기 때문에 이것들을 만들어 두면 편리하다
(2) 경쟁 차 기능별 원가 구성 파악
타사 판매점의 부품 소매가격을 조사한다. 이런 방법으로 상당히 정확한 타사 원가를
추정할 수 있다.
(3) 신제품 부품구성 결정
세부 설계에 들어가기 전에 차종 별 부품구성을 결정한다
구성 부품 중, 어느 것을 현행 부품에서 쓰고, 어느 것을 새로 설계하여 얼마큼 공용하는지
검토한다. 구성 부품을 어느 정도 공통하는 가에 따라 설비 투자액이 변동된다.
(4) 신제품 기본계획과 제품 타깃을 합쳐서 설계 기능별로 원가를 할당한다.
기본 사양, 중량, 주요 재질을 중심으로 목표 원가를 배분한다.
종래형에 비해 시트, 내장, 포장 등은 구체적으로 몇 %정도 그레이드 업하는지를 대비,
목표 원가를 정한다. 즉 배분 원가는 설비해야 할 품질 그레이드를 나타내고
“원가에 의한 품질 메이저”를 말한다.
3-4. 제3단계(목표원가 및 배분 수정)
각 기능 설계자는 요구 성능을 만족시킴과 동시에 배분된 중량/원가 범위에 들어가도록
세부설계도를 작성한다
세부 사양이 서브 디자이너 의도와 맞는지 확인하면서 원가 기획 스텝의 견적에 따라
원가적으로 계획 타당성을 검토, 부품도 설계에 착수한다
시작 실험 중 불량품 대책을 위해 필요하다면, 기능별로 할당하여 수정한다. 이 단계에서
가장 중요한 점은, 세부 계획도 검토시기, 신제품이 양산화된 시기, 현재 설비 개조,
신설된 설비 등을 검토하여 설비 투자액 산정을 해두어야 한다
[기술표준원가]란, 현행 부품에 대해 변경 정도를 평균적인 원가변동율로 계산하여 얻는
원가를 말한다. [제조원가]란 부품이 제조될 때 구체적인 요인을 부가시켜 얻는 원가를 말한다.
3-5. 제4단계 (시작 기간중의 VA활동)
(1) 표준부품 사용
볼트, 너트 등 요소 부품은 [표준 부품 등록제도]에 따라 현황, 치수, 사용 실적 등이 적힌
일람표가 설계자 전원에게 배포된다. 동 부품은 관리 책임자의 허가가 없이는 신설될 수 없다.
(2) 부품, 공정의 공통화
도요타에서는 일반 부품의 부품번호 10단위 중 상위 5단위가 부품 기능단위로서 표준화되고
있어서, 동 부품도면은 용이하게 참조할 수 있도록 되어 있다. 신제품 설계에 있어서 동일
부품 사용, 동일 공정에 맞춰 있기 때문에 설계하기 쉽게 되어 있다. 불량품 등으로 종래
부품과 다른 부품을 설계하지 못할 상황에서는 부품을 단독으로 설계하지 않고,
다른 차종에서 사용하고 있는 종래 부품으로 변경하도록 하고 있다.
(3) 공정 능력 피드백
현재 생산되고 있는 각 부품을 공정별로 구별하고, 그 공정 능력은 설계기준에서 규정되고
있는 정밀도와 운영으로 행해지고 있다. 특히, 주조, 프레스기종, 기계 가공 등 가공법의 경우,
촌법차/현황 공차/표면 정밀도, 난이도와의 관계 등이 나열된 자료(기술표준)가, 설계에서
눈에 뜨이기 어려운 과잉 품질을 방지하는데 공헌한다. 설계기준은 강도/기능/내구성에
중점을 두고 있으나 최근에는 이 밖에도 코스트를 고려한 재질/가공법 선택 방법, 코스트
계산방법 및 관계 공정에서의 경제적 수준 공정 능력이 부기되어 실패 재발 방지 수단으로
쓰여지고 있다. 시작의 목적은 생산성 확인만이 아니라 기능/성능 확인 비중이 더 크다.
이 양자는 서로 상반한다. 여기서 시작을 기능 본위의 시작차와 양산성 검증의 2계통으로
나누어 양면에서 비교 평가를 하여, 기능/성능과 양산성을 양립시키기 위한 분석을 한다.
(4) 외주 공장 지식 활용
외주공장에 대해 유효한 제안이 나오도록 태도에 주의를 기울이지 않으면 안된다.
자동차는 구입 부품 가격이 전체 원가의 절반을 차지하고 있어서, 최대의 노력이 필요하다.
여기서 시작의 적절 단계별로 설계자, 구매담당자, 검사담당자, 생산기술자가 팀을 구성하여
외주공장에 나가 합동 VE 검토회를 실시한다
(5) 시작도면 및 시작품에 의한 견적서
원가견적은 주요 부품 설계안을 복수로 생각하여 코스트 비용 대비표를 작성, 기술요건서와
맞춰 최종안을 결정한다 코스트비용 대비표는 데이터가 축적되어 설계사양 변경과 코스트
변동 관계가 명확히 될 때, [코스트 테이블]이 된다. 시작도면이 최종적으로 자리 잡히기
전단계(검토도면)에서, 톱 매니지먼트가 출석하여 관계자간의 [부품토론회]를 개최한다.
부효과로서 의사결정 급속화, 단기간을 꾀한다. 원가 관리체제의 문제점을 클로즈업시켜
체제 개선, 확립을 도모한다.
3-6. 제5단계(기준 원가 설정)
원가기획단계에 있어서 목표원가는, 어느 생산 라인에서 생산하는지 등 생산조건이
미 확정이라, 표준적 코스트 테이블을 활용하여 부품의 기술적 차액으로서 목표원가 활동을
진행한다. 한편 생산단계가 되면 생산라인이 정해지므로, 생산조건에 의해 원가가 바뀐다.
이것을 기준 원가라 말한다.
이 단계는 기업 경영의 정책이 이익계획에 상당한 영향을 끼치는 단계이므로, 다음과
같은 점을 고려하여 설비 투자를 효과적으로 진행, 경제적인 제조공정을 짜는 것을 검토해간다.
수요 및 생산 예측 재확인
양산개시 후 조업도 예측 및 설비/인원 계획
사내 각종 장기계획과의 종합적 조정
양산을 위한 설비, 기계, 공구 수배
모델 라이프 사이클을 통한 이익계획, 원가계획을 설정
구매담당자는 모델 라이프 사이클을 고려한 부품 구매계약을 외주 공장과 맺는다
4) 원가 개선 (생산 후 VA)에 대하여
차종 별 절감 목표의 근거를 알기 쉽게 해석해 둘 것
실제로 원가가 발생하는 경우가 있기 때문에 전사적/조직적 VA활동 조직을 만든다
원가 발생 책임에 대응, 목표 절감액을 할당한다
외주 공장에서 VA제안에 대한 액션을 빠르게 접수한다. 채점 결정이 늦어질 경우는
그 이유 및 예정일을 피드백 해 둔다.
VA에 의한 코스트다운 평가를 명확화하여 제안 노력에 따른 방책을 세운다
- 일본 자동차공업에 대해서도 VA 본질을 이해하고 각각의 독창적인 VA를 조직적으로 활용,
세계적 기업으로 발전해 나갈 것을 기원해야 한다. 이상이 도요타가 1960년대에 도입한
TQC활동 중, 정비한 도요타 원가기획 시스템이다. 이 논문의 마지막 문장에서, 도요타의
원가관리에 대한 자신감과 일본 리더로서의 책임감마저 느껴지는 점이 대단하다.
- 그리고 도요타에서는 생산개시후, 설계부문이 부품 스펙을 변경, 실시하는 VA는 효율이
나빠서 제조방법 변경에 의한 VA를 공장 주체로 한다. 설계부문은 신제품 개발단계의 VE에
주력을 하는 것이 통상적이다. 과거 설계부문이 VA를 실시한 것은, 1970년대 석유위기 때와
1990년대 초 거품경제 붕괴 때 뿐이다. 어느 기업이던 간에 신제품은 코스트 목표미달 상태로
생산에 돌입하는 경우가 많다. 미달을 하게 한 설계자에 대해 징계적인 차원으로 설계가
완료된 생산 후에도 이것을 다시 설계 변경하도록 한다.
- 그러나 설계자가 최대로 노력한 것을 전제로 한 목표미달이다. 이를 징벌적으로 다시
설계 변경 하도록 하면 설계자의 모티베이션 저하가 현저하게 나타난다. 설계자에게
효율이 나쁜 VA 등을 시키지 않고 동일한 시간을 효율이 좋은 신제품 VE에 주력하게
하는 것이 현명하다. 미달로 생산에 돌입하는 것은 도요타도 마찬가지라고 하나
도요타에서는 생산후의 VA를 설계자에게 부과하지 않는다. 이처럼 전체로서의 사고방식에
맞출 수 있는 가, 없는가는 기업에게 있어서 원가의 호 순환과 악순환의 기준이 된다.
- 예전에 어느 회사 사장은 사내 원가관리체제를 정비하면서 「후! 이걸로 원가의 압력에서
해방」이라고 하였다. 그런데, 그 후에도 회사는 원가목표를 달성한 적은 한번도 없었다.
그 사장은 「우리 회사는 뭐든지 스타트는 좋지만, 제 3코스를 돌아올 때면 항상 꼴찌로
들어온다.」고 성토했다. 이 회사에서는 “리커버리 활동”이 상태화(常態化) 되어 있다.
이 사장의 이야기에는 2개의 오류가 있다. 하나는 원가에 안심하고 살 때가 있다는
생각이고 둘째는 제 3코너까지 관리를 하지 않았다는 것이다.
- 도요타는 과학적인 원가관리체제 확립과 원가관리 방법 개발을 통하여 항상 원가절감
목표를 세워, 계속적으로 씨름해 왔는데, 바로 이 것이 오늘날의 도요타를 만들었다고 하겠다.
5)재무/경리 시스템
-2001년 결산에서 도요타는 경상이익 1조원에 달하는 역대 일본 최고의 실적을 거두었다.
금융수익은 5531억엔으로, 1인당 벌어들인 금액으로 환산하면 263만엔이나 된다.
종업원 평균임금의 절반 가까이를 자동차 1대도 팔지 않고 벌어들인 셈이다.
- 도요타가 이러한 재무체질을 갖추게 된 역사를 「도요타자동차 50년사」에서 되돌아 보자.
「(1973년 1차 석유파동 후) 합리화 노력의 일환으로 수출차량을 중심으로 판매가격을 개정하여
도요타의 실적은 1975년 6월기 이후로 급속히 회복해 갔다. 1960년대 말의 거액의
설비투자도, 원칙적으로 자기자본으로 충당하는 방침을 세우고 耐用년수의 단축 및 증가償却,
즉 특별상각제도의 효과적인 활용을 기획했다. 또, 諸引當金 및 준비금의 계상등 사내유보에
노력함과 동시에 時宣을 얻은 시가발행증자를 행하고 자기자본을 충실화하였다. 그러면서,
외부에서의 차입금은 최대한 억제하는 방침도 계속되어 결국엔 1977년 6월기말의
대차대조표에서 「차입금」의 勘定과목을 없앴다.
-「석유파동후의 감산으로 점차 감소하던 자본규모도 설비투자 억제와 수익성 향상으로
개선되어 1977년6월기말에는 3000억엔을 넘어서, 동기 금융수익은 450억엔을 계상하기에
이르렀다. 기술부문 및 생산부문이 원가개선에 노력하는 동안 경리부문도 여유자금을
조금이라도 유용하게 운영하려고 노력한 결과이다. 이렇듯 금융수익의 증가는 차입금의
반환 및 사채상환으로 지불이자의 감소와 더불어 독특한 경영 외 증익구조를 형성하고
경제 저성장시대에도 점차 그 의의를 높여가게 되었다」
- 門田安은 저서 「도요타의 경영 시스템」(1991년)에서 도요타의 재무행동적 특징을
다음과 같이 분석하고 있다.
(1) 도요타의 자금조달은 우선 내부유보이익과 감가상각비에서 시작되는 「내부자금」이 매우
많고, 외부자금을 조달할 때에도 증자 및 전환사채 등으로 충당하여, 끝까지 자기자본의 충실,
무 차입 경영을 기본 원칙으로 하고 있다.
(2)내부유보이익을 확대하고 안정화하기 위하여 본업에의 적극적인 설비 투자, 신차개발투자
및 계열화 투자가 불가결하나, 이에 굴하지 않고 불황에 영향 받기 쉬운 본업을 강하게
지지해줄 거액의 재무수익을 거두기 위한 자금운용이 계속되고 있었다.
운용수단은 양도성저금(CD), 채권의 現先, 대량 자유금리 정기저금 등이 있으나 그 시기마다의
금융/자본시장에서의 금융상품 중에서 안전하고 확실하며 가장 효율이 높은 운용대상에
자금을 집중시켰다. 주식시장에서의 재테크를 전혀 하지 않은 것은 어디까지나 본업제일주의
때문이다.
(3)「내부자금」으로 유형고정자산의 증가를 실현할 수 없는 경우, 거액의 유가증권을
발행하여 자금을 만들고 있다.
(4)잉여자금이 발생한 경우는 때로는 증자를 곁들이며 계열화 투자에 철저하게 힘을
모으기도 하고, 유가 증권 구입을 적극적으로 하기도 한다.
(5) 본업이 불황에 흔들릴 때는 유형고정자산에의 투자를 억제하고 자금을 재테크투자 및
경열화 투자에 돌려 운영하고 있다.
- 게다가 「도요타 생산방식」에 의해서 재료/부품/설비품 그리고 제품의 재고가 극도로
- 삭감되었다.
도요타의 재무체질은 石田退三이 만들어 냈다는 것이 정설이다. 오쿠다가 타인자본으로
기업을 시작하며 어려움을 겪었던 과거 체험과, 石田退三이 전후의 불황/대쟁의에 대해
「돈이 없어 한심해서 눈물이 날 정도였다」는 경험이 합쳐지면서 도요타의 재무체질의
원형이 만들어 졌다. 國頭義正은 저서 「도요타 경영법칙」(1979년)에서 도요타의
재무법칙을 정리해서, 石田退三의 말과 함께 아래와 같이 소개하고 있다.
재무법칙 1. 차입금은 언젠가 무서운 적이 된다는 것을 명심한다.
「돈만큼 적으로서 무서운 것은 없고, 동지로서 그토록 믿음직한 것도 없다. 게다가
남의 돈, 빌린 돈은 적으로 돌변하기 쉽고 의존할 수 있는 동지는 오직 자신의 돈, 자기의
일에서 벌어들인 돈이 아니면 안 된다.」
재무법칙 2. 돈이 남으면 가능한 한 설비에 돌려 기계능률향상을 도모한다.
「돈이 남으면 각 설비부문으로 돌린다. 이제부터는 사람 머리수로 생산성을 올려서는 안 된다.
생산의 향상은 끝까지 기계능률의 향상에 의존하지 않으면 안 된다.」
재무법칙 3. 운, 재수라고 하는 것도 단순한 우연은 아니다. 실제로는 언제나 그것을 받아들일
태세가 갖추어져 있을 때, 운 혹은 재수라고 한다.
재무법칙 4. 항상 최악의 사태를 상정해서 자금을 사용한다.
「경영자라는 사람은 항상 최악의 사태를 상정하면서 연중 경기가 나쁘다는 전제하에서
경영하면 된다.」
재무법칙 5. 회사의 규모가 크지 않으면 않을수록, 경비를 절감한다.
- 「샐러리맨에게 있어서는 그 정도로 까다롭게 말할 필요도 없으나, 장사꾼에게는 아무리
- 장사가 커지고 영업이 신장해도 같은 수입으로 같은 생활을 가능한 한 지속해 갈
- 마음가짐이 없어서는 안 된다.」
버블시대에 저명한 경제평론가가 「2조 엔이나 잉여자금을 보유하고 있으면서 재테크를
하지 않는 것은 구시대적이다.」고 하였으나 도요타애이지는 「도요타는 물건을 만들어
내는 회사라서 하이 리스크/하이 리턴으로 돈을 벌 필요는 없다」고 반론하였다.
버블붕괴후에 경제평론가와 도요타애이지 중 누가 옳았는지가 판명되었다. 오쿠다는
도요타에이지에게 「주식 등은 쌀 때도 있고 비쌀 때도 있다는 것을 배웠다」고 한다.
이처럼 石田退三의 교훈은 지금도 살아있는 것이다.