[연구] 초일류기업 6社의 기업문화 사례

[노무담당]

초일류기업 6社의 기업문화 사례

               1. 3M

               2. 맥도날드

               3. 휴렛팩커드(HP)

               4. 제너럴 일렉트릭(GE)

               5. HAM

               6. 고아사

초일류기업 6사의 조직문화 사례

1. 3M

 세계적인 초일류기업은 뚜렷한 목표와 철학을 분명히 하여 모든 구성원들이 이를 공유하고

있을 뿐만 아니라 전략, 제도, 기법의 측면에서 이를  적극 실천하는 노력을 기울이고 있다. 

바로 3M이 그러한 기업중의 하나이다.

 3M은 1902년 여름  철도원, 변호사, 의사  등 5명이 1,000달러씩  출자해 설립한 채광회사

(Minesota Mining & Manufacturing  Co.)의 약칭이다. 3M은 인간존중의  철학을 중심으로

창의적 풍토 조성을 제일로 하여 가장 신제품을 많이 배출하는 기업중의 하나가 되었다.

 3M을 세계적 기업으로 성장하게 만든 비결은 바로 창의성을 키워주는 3M의  능력에서 찾

을 수 있다. 매년 수백종의 신제품들이 3M의 연구실에서 쏟아져 나온다. 이것은 연간  매출

액의 1/4은 5년전에 존재하지 않았던 신제품에서 나와야 한다는 3M의  목표중의 하나에 기

인한 것이라 할 수 있다.

 3M의 연구정신은 ‘아이디어를 죽이지 말고 잠시 비껴서 생각해 보라’와  ‘신제품 아이

디어를 죽이지 말라’는 두 가지 격언에 잘 나타나 있다.  또한 3M은 1주일에 하루 정도는

자기가 가진 아이디어에 대해 연구할 수 있다는 규정(15%)을 두어 실질적인 연구 활성화를

지원하고 있다.

 사무실 혁명을 일으킨 Post-It을 개발한 아트프라이도 이 규정에  따라 근 일년에 걸쳐 연

구한 결과 제품을 만들 수 있었으며, 다시 이 제품의  시장성을 분석하기 위해 수년간을 연

구한 끝에 Post-It을 전국상점에 내놓을 수  있었다.  이와 같이 아무리 작은 아이디어라도

그것을 살려 판매가능한 상품으로  개발시키도록 도전감과 창의성,  책임감을 전사원들에게

불어 넣어 주는 것이 3M의 성공비결이다.

 3M의 3가지 경영원칙은 다음과 같다.

 첫째. 제1의 원칙은 기술혁신적인 아이디어를 추구하도록  기업가 정신을 촉진하고 직장의

자유를 강조하는 것이다.

 둘째. 제2의 원칙은 타협하지 않는 정신과 성실성을 굳게 지키는 것이다.

 셋째. 제3의 원칙은 갖가지 사업을 광범위하게 포용하고, 각기 다른 정치·경제 체제  아래

에서 세계적으로 운영되고 있는 조직속에서 개인의 주체성을 유지하는 것이다.

 이상의 원칙에 입각하여 3M은 주주들을 위한 적절한 이익과 시장의 수요와 요청에 바탕을

둔 성장, 개인의 존엄성과 가치의 존중, 질이 높고 신뢰성이 있는 독특한 제품들과 서비스의

개발·판매, 공중의 태도 및 사회의 관심을 민감하게 파악하는 시민성의 구현과 같은 4가지

목적을 추구하고 있다.

 이러한 지향가치에 따라 3M은 명실상부한 인간존중의  인사관리를 하고 있다. 3M의 사원

은 회사의 가장 귀중한 자원이다. 3M의 목적과 목표는 무엇보다 사원에 의해 달성된다.  따

라서 3M의 경영진은 인간존중의 조직구조와 직장풍토를 제공하는데 인적자원관리의  4가지

원칙이 무엇보다 중요하다고 믿는다.

 첫째. 최고 수준의 성과를 거둘 수 있도록 공명정대하고 도전적이며, 객관적이고  협력적인

작업환경을 만들어 줌으로써 개인의 존엄과 가치를 강조한다.

 둘째. 창조적으로 일할 수 있는 방향과 자유를 부여함으로써 각자의 진취적 정신을 북돋운

다.

 셋째. 적절한 배치, 예비교육, 성장을 통하여 개인이 지닌 능력의 한계에 도전한다.

 넷째. 균등한 성장기회를 부여하고, 뛰어난 작업성과에 대해서는 정당하게 보상한다.

 이상과 같은 인적자원 관리의 4가지 원칙에 따라 3M은 종신고용제와 내부승진을 실시하고

있으며, 다양한 복리후생 프로그램을 통해 사원들의 자주성과 정착성을 높이고 있다.

 1932년에는 3M이 전액 부담하는 실업보험제도가 미국에서  최초로 제정되었는데, 이는 미

국연방정부가 만든 실업수당 제도보다 3년이나 앞선 것이다.   또한 3M은 능력주의 인사를

철저히 시행하고 있으며, 보통 수준의 인간에게도 능력향상을 위해  도전할 수 있는 기회를

주고 있다.  또 창의적인 연구를 할 수 있는 인재로 커나갈 수  있는 풍토와 기업문화가 있

다.

 연고자의 입사를 배제하는 원칙이 있으며, 하버드대학과 같은 명문대학에서 받은 학위보다

각자의 정열과 헌신, 자기학습에 의한 지혜와 활력을 성공하기  위한 조건으로 가장 중요하

게 여기고 있다.  야간대학을 다니기를 희망하는 사원에게 수업료를 대출해 주는 제도가 있

으며, 갖가지 교육과 훈련의 기회를 이용할 수 있도록 원조도 해주고 있다.

 3M에는 연구전문직과 관리직 어느쪽을 택하더라도 급여와 그밖의 대우에서 차등이 생기지

않도록 하는 체제가 이루어져 있다. 이러한 2원적 경력관리 시스템은 주로 연구소에 소속된

과학자나 기술자들의 제2의 승진경로가 되고 있다. 

 Post-It을 개발한 아트프라이도 연구전문직을 자신의 의사에 따라 선택하고, 자신이 좋아하

는 연구주제를 계속 연구해 가는 자유를 획득하였다.  이 제도의 운영에 의해 3M은 관리직

과 연구전문직간의 상호교류를 본인의 희망에 따라 인정하고 있다.   이렇게 함으로써 연구

개발하는 사람들이 전문분야만 아는 단능인력이 되지않게  하고, 경영관리의식을 심어줄 수

있다는 것이다.  그래서 이익을 창출하는 연구개발, 시장수요에 부합되는 연구개발체제를 유

지할 수 있다고 한다.

 또한 3M의 이러한 2원적 승진체제는 신입사원들에게 승진가능성에 대한 자극을 주는 작용

도 하고 있다.

 한편 3M은 기술혁신을 촉진시키는 조직구조와 관리방식을 갖추고 있다.  사업부제를 근본

으로 하는 3M의 조직은 각 사업부별로 매우 높은 자율성이 보장되고 있다.  그러나, 이러한

자율은 자유방임이 아니다.  세금공제전 매출액 이익률, 자기자본 이익률, 실질 매출액 성장

률, 신제품 비율의 4가지 기준이 있어 이에 의한 엄격한 평가가 뒤따른다. 

 3M에는 규모에 관한 평가기준이 없다.  왜냐하면 한  사업부가 매출규모를 키워서 거대해

짐에 따라 대기업에서와 같은 폐단이 발생하는 것을 막기 위해 작은 규모로 유지하려는 경

향이 있기 때문이다. 따라서 각 사업부는 3M전체에  설정되어 있는 4가지 기준과 사업부의

독자적 평가기준만 달성하면 독립성을 유지할 수 있고, 본사로부터  각종 혜택과 지원을 받

을 수 있다.  한편 본사는 각  사업부의 유기적 통합에 의한 시너지 효과와  이익을 내도록

되어 있다.

 3M은 3M의 기본 지향가치를 전파하는데 영웅, 의례, 의식 등과 같은  독특한 상징들을 활

용하고 있다.  신제품이 일정한 매출액  이상을 달성할 때 제품개발 책임자의  호칭이 되는

프러덕트 챔피언, 판매와 이익에 크게 공헌한 제품을 만든 팀에게 주어지는 골든스텝상, 3M

의 기술을 위해 크게 공헌한 사람에게 주지는 칼턴상 등이  있다.  그리고 3M은 혁신적 가

치의 실천을 위해서 여러가지 의식을 관리하고 있다.  3M의 의식 가운데 널리 알려진 것은

기술공개토론회, 기술협의회, 표창식, 전략계획회의가 있다.  

2. 맥도날드

 맥도날드는 1937년 리차드와 모리스 맥도날드 형제에 의해 드라이브인(drive-in)으로  창립

되었다. 맥도날드 신화를 이야기 할 때  가장 먼저 떠오르는 인물은 레이크록(1902-1984)이다.

  그는 맥도날드사의 회장직을 30년간 역임했으며, 그동안  작은 햄버거 가게에서 세계적인

대기업으로 맥도날드를 발전시켰다. 레이크록이 창업자들로부터  회사의 경영권을 인수받을

당시만 해도 맥도날드는 경영의 미숙으로 인해 많은 문제를 안고 있는 작은 회사에 불과하였다.

 현재의 맥도날드를 가능하게 한 크록  회장의 경영비법 가운데 하나는 기술향상과  신제품

개발에 부단한 노력을 기울인다는 것이다. 그 대표적인 예가 프렌치프라이의 개발이다.

 맥도날드를 찾는 손님의 6명 가운데 4명이 프랜치프라이를 먹을 정도로 맥도날드의 성공에

큰 기여를 한 프랜치 프라이를 개발하기 위해 10년동안 300만달러를 투자했다고 한다. 10년

간의 개발기간동안 우선 감자의 최적 저장방법을 개발해 냈고,  최고의 품질을 갖는 감자를

얻기위해 전 미국을 돌아다녔으며,  튀김방법에 대한 세밀한 실험과  튀김용 기름의 개발을

시도하였다. 그 결과 프랜치프라이의 완전한 자동화가 가능하게 되었다.

 하나의 상품을 개발하기 위한 이와 같은 맥도날드의 성실성과 투자는 프랜치프라이 이외에

도 밀크쉐이크, 빅맥의 개발, 새로운 맛의 햄버거 개발,  애플파이 등 다양한 상품의 개발과

개선을 추진하였다. 그 결과 맥도날드를 미국의 최대기업 가운데 하나로 세웠던 것이다.

 맥도날드가 성공한 최대의 비밀은 미국인 특유의 개인주의와 다양성을 배제하지 않고 체제

의 일치와 충성을 가능토록 한 점이다. 즉 독창성과  협조성을 양립시키는데 성공의 비밀이

있는 것이다.

 이러한 점 때문에 맥도날드에는 다양한 개성과 능력을 갖는 사람들이 함께 모여 조화를 이

룰 수 있었던 것이다. 레이크록은  부하직원의 일상적인 행동에 세세한  규칙을 만들었으나

오히려 일을 처리하는데 있어서는 자유를  줌으로써 일하고자 하는 의욕을  북돋아 주었다.

즉 원칙과 목표는 결코 바꾸지 않았으나 그것을 달성하는 방법은 자유롭게 맡기는 것이다.

 한편 맥도날드는 가족적인 유대감을  존중하고 있다. 맥도날드에서는 이를  위한 노력으로

경영자와 프랜차이지(franchisee)의 교육을 위해 많은 돈을 쓰고 있으며, 2년마다 전세계 프

랜차이즈와 가족을 모아서 1주일간 회의를 개최한다. 이때에는  호화로운 만찬과 쇼를 실시

함으로써 직책에 관계없이 가족적인 분위기를 만들고 있다.

 또한 맥도날드는 업자와의 신뢰관계를 존중한다. 맥도날드는  업자와의 친분관계를 돈독히

함으로써 업자 자신들도 경영의 질을 높이는데 주력하고 있다. 엄격한 구매기준을 지켜주는

업자에게는 성실 했으나 그렇지 못한 업자에게는 냉정한 태도를 취했다.

  ‘다른 회사는 1센트라도 싼 공급자쪽으로 기울지만, 맥도날드는 품질 제일주의이므로 값

을 깍지 않습니다. 우리는 납품업자들에게도  당연히 이익이 있도록 배려해 줍니다.  업자를

무대의 단역으로 밖에 생각하지 않는 사람이 많은 세상에서 맥도날드만이 언제나  우리들을

정중하게 대우해 줍니다. 맥도날드가 대기업이 된 뒤에도 그 태도는 변함이 없습니다.  그렇

기 때문에 우리도 맥도날드를 특별히 취급합니다.”라고 식용유 공급업자인 인터스테이트푸

드사의 사장 케네스 스마곤은 말한다. 도매값을 깍자는 요구를  많이 들어온 업자일수록 맥

도날드의 성실함에 놀랐다.

 “납품에서 리베이트를 떼놓을 수 없는 일입니다. 상품의 질보다 리베이트 조건 여하로 거

래가 결정되는 일은 드문 일이 아닙니다. 그러한 업계에서  크록이 처음으로 신용을 내세운

것입니다. 맥도날드의 기준을 지키고 값이 다른 업자와 별로  차이가 없으면 반드시 주문을

계속했습니다.”라고 골든스테이트푸드사의 짐 윌리엄즈는 말한다.

 업자를 상대하는 크록의 솜씨는  참 합리적이었다. “장래 맥도날드가  크게되면 당신들도

크게 벌게 될 것입니다. 다만 한 가지 일만은 지켜주십시오. 즉 속임수를 쓰지 말란  말입니

다. 당신들을 믿고 있는데 배반하면 끝장입니다.”라며 크록은 장사를 시작한지 얼마 안되는

업자들에게 이렇게 못박았습니다.

 납품업자를 신용함으로써 맥도날드는 도약의  시기에 귀중한 시간을 절약했다.  다른 많은

체인들  이 시간의 90%를 구매를 위해 소비한데 비해 맥도날드는 경영에 전념할 수가 있었

다. 맥도날드는 비교적 숫자가 적은 충실한 납품업자들에게 의존했기 때문에 상품개발에 전

력을 기울일 수 있었다.

 맥도날드는 또한 철저한 청결을 생명으로 삼았다.’가족동반의  즐거운 외식은 맥도날드에

서’라는 캐치프레이즈에 따라 맥도날드가 고객을  위한 가게라는 인식을 심어주는데  가장

효과적이었던 것은 청결을 철저히  주장한 영업방침이었다. 다른  드라이브인에서는 청소가

그다지 중요한 일이 아니었으나 맥도날드에서는 청결이 가장 강조되었다. 

 점포경영주는 개업하는 날부터 ‘가는 곳마다 깨끗이하라’는  가르침을 받게된다. 가게바

닥을 걸레질하고 카운터를 닦는  일은 수시로 해야할 작업이고,  그러기 위해서 전종업원은

항상 청소용 행주를 휴대하고 있어야만 했다. 맥도날드를 그렇게 청결하도록 닥달한 사람은

크록이었다. 크록 자신도 청결을 철저히 지키기  위해 디스플레인스점포에 나오면 주말에는

직접 청소부가 되어 쓰레기를 치우고 주차장을 씻어내고 가게앞의 시멘트바닥에 붙은  껌은

긁어내었다.

 크록은 각 점포를 시찰할 때 청결하면  칭찬을 아끼지 않았고 더러우면 반드시 호통을  쳤

다. ‘당신은 자격이 없어’라고 크게 꾸짖었으나 일단 화가 가라앉으면 호통친 가게주인을

마치 아들이라도 되듯이 정다운 말로 청결을 염두에 두어야한다고 타일렀다.

 이처럼 인자한 크록도 자신이 강조한 가치와 작업규정을 되풀이해 위반한 사람은 용서하지

않았다. 서비스, 품질, 청결은 맥도날드에서 강조되는 핵심가치이며, 이것이 오늘날 패스트푸

드 업계에서 많이 활용되고 있다. 이러한 핵심가치를 맥도날드  특유의 햄버거 대학에서 철

저히 학습시키고 있다.

 햄버거대학에는 각 교실마다 시험답안을 자동적으로  기록하여 채점하는 컴퓨터와 외국인

경영자도 들을 수 있는 통역장치를 갗추고 있으며, 실험실에는 석쇠, 튀김남비, 쉐이크용 기

계와 그밖의 조리 및 냉동 저장시설이 갖추어져 있다.

 업의 특성에  대한 이해와 이에 근거한  뚜렷한 목표와 철학의 제안, 그리고  이의 실천을

위한 크록의 솔선수범 및 상징적 리더십은 오늘날 많은 기업과 경영자들에게 좋은 본보기가

되고 있다.

 연구과제

  (1)레이크록은 어떠한 유형의 리더인가?

  (2)레이크록이 구성원들의 동기부여법으로 활용했던 것들은 무엇인가?

  (3)레이크록이 강조하는 조직의 핵심가치는 무엇인가?

  (4)그리고 그는 이러한 가치를 어떠한 방법으로 조직구성원에게  전달하였는가?

  (5)어떤 점에서 레이크록은 훌륭한 리더인가?

3. 휴렛팩커드(HP)

 휴렛팩커드(Hewlett Packard)는   1939년에 두  창업자인  휴렛(  W.R.Hewlett)과 팩커드

(D.Packard)에 의해 설립되었다. 휴렛이 처음으로 신형 음성진동자를 개발하였고, 이것을 캘

리포니아 팔로알토에 살고있던 팩커드의 차고에서 함께 제작함으로써 휴렛팩커드의  사업이

시작되었다.

 첫 사업에 이어 각종 시험기기를 성공적으로 개발, 판매하여 1950년대 초에는 20여종의 신

제품을 개발, 판매하여 급속한 성장을 달성하엿다.

 1968년에는 컴퓨터분야에 진출하여 1970년에는 3,300가지의  제품과 29,000명의 종업원, 그

리고 10억달러에 달하는 외형을 갖춘 대기업으로  성장했다. 특히 휴렛팩커드가 컴퓨터분야

에 성공적으로 진출한 것은 이 회사를 세계적인 초대형 기업체로 성장시킨 요인이 되었다.

 휴렛팩커드가 이와같이 급속히 성장하게 된 데는 창업자  휴렛과 팩커드의 공로도 크지만,

1977년 에 사장에 취임한 영(J.Young.Jr.)의 역할이 컸다. 이  세 사람이 휴렛팩커드방식(HP

Way)의 핵심멤버이다. 휴렛팩커드 방식은 휴렛팩커드사의 기업문화를 표현하는 상징어인데,

휴렛씨는 자신의 경영이념을 다음과 같이 말하고 있다.

 ‘기업체의 구성원들은 일반적으로 좋은 일자리 뿐만 아니라 창의력을 발휘할 수 있을 것

으로 믿습 니다. 휴렛팩커드 방식과 이와 관련된 모든 방침과 제도는 그러한 생각에서 나온

것입니다. 따라서 휴렛팩커드는 모든 구성원을 중요하게 생각하고 존경하며, 그들의  개인적

인 성취를 인정해 주려는 전통이외에는 아무 것도 아닙니다.”

 휴렛팩커드는 이러한   믿음에 따라  출퇴근 기록기를  없앴고, 유연근무제(flexible  work

hour program)를 도입한 것도 바로 이러한 신념에서 나온 것이다. 이처럼 휴렛팩커드는  인

간존중의 경영이념을 바탕으로 기업특유의 제도와 기법을 개발, 활용하고 있는 기업으로 불

황시에도 꾸준히 우수기업으로 인정받고 있다.

 앞에서 언급한 바와 같이 휴렛팩커드에는 인간은 누구나  우수하며, 여건만 갖추어지면 실

제로 능 력을 발휘할 것이라는 믿음이 모든 임직원들에게 깊이 뿌리를 내리고 있다. 휴렛팩

커드는 이런 믿음을  바탕으로 독특한 경영관리제도와  기법을 정착시키고  있다. 순회경영

(MBWA:Management By Wandering  Around), 문호개방 정책(open  door policy), 실험실

개방정책(open lap  policy), 이윤   분배제도(profit sharing system),   직무분담 제도(work

sharing), 커피타임(coffee break) 등이 주요한 경영관리제도, 기법으로 지적되고 있다.

 순회경영이란 관리자들이 사전에 계획된 일정표에 의해서가 아니라 일상적으로 항상  구성

원들과 친근하게 이야기를 나누고,  구성원들도 언제든지 관리자를 방문할  수 있는 개방적

의사소통에 의한 관리방법을 의미한다. 이러한 개방적  분위기는 구성원들의 창의성 발휘에

도움이 되고 있다.

 이러한 제도를 도입하게된 배경에는 인간존중의 철학이 자리잡고 있다. 아무리 관리자들이

자유스 러운 분위기를 조성해 준다하더라도 사원들이 관리자들을 찾아와서 이야기를 나누기

를 기대하는 것은 무리이기 때문에 관리자들이 사원을 찾아가서 이야기를 듣는다는 것이다.

 이 회사는 또한 문호개방 정책을 채택하고 있다.  휴렛팩커드는 관리자와 구성원들간의 장

벽을 없 애기 위해 관리자의 사무실 문을 열어두었는데, 사장의 사무실 문도 항상 열려있었다.

 실험실 개방정책도 이 회사의 믿음을 실천하기 위해  휴렛팩커드가 도입한 방침이다. 이는

구성원 들, 특히 기사들의 기술혁신에 대한 몰입을 제고시키기  위해 비싼 장치와 실험기기

가 있는 실험실 의 문을 항상 열어두도록 하는 것이다.  이는 단기적 비용을 들이더라도 장

기적으로 효익이 있다는 믿음에서 실천되고 있다. 이 점에서  투자도 제대로 하지않고 이익

만 챙기려드는 회사에 교훈이 되고 있다.

 직무분담 제도는 불황이라도 해고를 시키지 않는 이 회사의 인간존중 철학을 실천하는 제

도이다. 불황이 되어 일의 양이 줄어질 때 일부 구성원들을 해고시키지 않고 직무분담을 통

하여 일이 없는 사람에게 다른 사람의 일을 배분하여 수행하고,  그 대신 급여를 적게 받는

것으로 고통을 모두가 분담하는 제도이다.  이러한 고통분담 결과 불황시에도  해고를 피할

수 있으며, 호황이 되었을 때 강한 힘을 발휘할 수 있게 되는 것이다.

 미국의 많은 기업들이 불황이 되면 사원을 해고하는 방법을 택하고 있는데, 이와는 대조적

인 기업이다. 최근의 연구에 의하면 무리한 다운사이징은 성공적인 혁신에 도움이 되지않는

다고 한다.

 이윤분배제도 또한 휴렛팩커드의 주요한  특징이다. 회사의 이익은 이에  기여한 구성원과

공동으로 분배되어야 한다는 이념하에 휴렛팩커드는 세전 이익의 12%를 구성원들에게 분배

하는 이윤분배 제도를 전 세계적으로 적용하고 있다. 결산후의 이윤은 통상적으로 자본가의

몫이나 휴렛팩커드에서는 이것의 일부가 근로자의 몫이라고 보아 이를 근로자에게 배분해주

고 있다. 이 또한 인간존중의 철학을 근거로 한 것이며, 노사협력을 이끌어 내는 주요한  방

법이다.

 커피타임은 휴렛팩커드의 역사성이 있는  제도이다. 휴렛과 팩커드가 처음  사업을 시작할

때 허름 한 공장에서 작업을 하였는데, 오전 10시와  오후3시에 아내가 만들어 주는 커피를

마시며 휴식을 취하며 의논을 하였고, 이것이 계기가 되어 규모가 커진 오늘날에도 이를 계

승하고 있다고 한다.

 더욱 더 오전 10시와 오후3시는 능률이 가장 많이 오르는 시간임에도 사원들의 휴식을 위

해 이를 시행하고 있다는 점은 높이 평가할 만하다. 카페테리아에서 음료와 도너츠 등을 먹

고 마시면서 실시하는 15분간의 커피타임은 평소에 만날 수 없는 사람도 이때는 만날 수 있

게되어 의사소통의 기회가 되기도 한다.

 이외에 이 회사는 구성원의 중요성을 강조하기 때문에 가족적이고 열과 성을 다하는 분위

기를 조 성하기 위해 구성원들 모두가 자리를 같이해서 서로의 얼굴을 익힐 수 있도록 정례

적으로 맥주파티를 열고, 이익을 포함한 사업실적을 때때로 알려주기도한다.

  연구과제

  (1)휴렛과 팩커드는 어떠한 유형의 리더인가?

  (2)휴렛과 팩커드가  구성원들의 동기부여기법으로 활용했던 것들은 무엇인가?

  (3)휴렛과 팩커드가 강조하는 조직의 핵심가치는 무엇인가?

  (4)그리고 그는 이러한 가치를 어떠한 방법으로 조직구성원에게  전달하였는가?

  (5)어떤 점에서 휴렛과 팩커드는 훌륭한 리더인가?

  (6)귀사의 경우 순회경영의 도입/정착이 가능하다고 보는가?

4. 제너럴 일렉트릭(GE)

 GE(General Electric}의 웰치회장은 1981년 회장에 취임한  이후 뚜렷한 목표와 철학을 중

심으로 하는 근본적이고 지속적인 경영혁신을 10여년간에 걸쳐 추구하여 잠자는 공룡 GE를

세계 최강으로 만들었다.

  웰치가 회장에 취임할 당시에도 우수기업이었던  GE를 혁신하고자 했을 때 많은  저항이

있었고,  그러한 저항을 극복하기까지 피나는 노력을 기울여왔다. 이 점은 잘나가고 있을 때

에는 혁신에 관심이 없는 많은 다른 기업들에게 큰 교훈이 되고 있다.

 혁신은 멈춰서는 안되는 기업의 습관적 행동이 되어야 한다. GE의 6가지 원칙중의 하나인

“변화하지 않으면 안되는 상황에 처하기 전에 변화하라”는 웰치회장의 신조가 이러한  혁

신의 사전적 추진의 배경이 되고 있다.

 맥도날드의 크록회장처럼 GE 웰치회장도 오늘날 기업에 요구되는 변혁적 리더십의 소유자

임을 알 수 있다. 맥도날드는 “세계적인 기업”이 되고자하는 원대한 꿈을 비전으로  갖고,

업의 특성을 고려한 핵심가치인 품질(Q:Quality), 서비스(S:Service), 청결(C:Cleanness)을 철

학으로 삼아 일관성있는 경영을 추진하였다. QSC라는 핵심가치는  경영의 모든 의사결정의

기준이 되고 크록회장의 솔선수범에 의해 널리 전파되어 보잘 것 없는 햄버거가게를 세계적

인 기업으로 키우게 되었다.

 크록회장과 마찬가지로 GE의 웰치는 GE의 비전과 이념을 분명히 하고, 이에 근거한 근본

적인 혁신을 추구하고자 오랫동안 노력했다. 이 점은 의욕만 가지고 좌충우돌하는 타기업의

경영자에게 교훈이 되고 있다.  GE의 잭웰치회장은 GE를 “세계에서  가장 경쟁력이 강한

기업”으로 만들겠다는 의욕을 가지고  해당 업종분야에서 모든  기업을 “1위나 2위의  회

사”가 되도록 하였고, 이러한 비전을 구현하기 위해 자신의 신념을 중심으로한 6가지 원칙

을 제시하였는데 그 내용은 다음과 같다.

      ·당신의 운명을 지배하라. 아니면 누군가에게 지배당할 것이다.

      ·현실을 직시하라. 과거에 집착하거나 당신이 바랐던대로 보려고 하지마라.

      ·누구에게나 솔직하라.

      ·관리하려고 하지말고 리드하라.

      ·변화하지 않으면 않되는 상황에 놓이기 전에 먼저 변화해라.

      ·경쟁우위를 가지지 못하면 경쟁하지 마라.

 이와 같은 신조를 중심으로 여러가지 방법으로 다양한 구성원의 의견을 수렴하여 가치헌장

을 제정하였으며  GE특유의 혁신기법을  활용하였다. GE특유의  워크샵 기법인  워크아웃(

Work Out), 벤치마킹에 의한 학습방법인 최선의 실천사례(Best Practices), GE의 각 사업부

문이 조직 전체에 조화되는 방식을 설명하는 비즈니스 엔진(Business Engine), 그리고 행동

의 정직성을 비판적으로 검토하기를 촉구하는 미러 테스트(Mirror Test)  등의 개념을 개발

하였으며, 개혁에 있어 성역을 두지 않았다.

  1985년 GE의 신념을 표현한 5페이지 가량의 가치헌장을 밝혔다. 이 가치헌장은 신중하게

마련되었으나 그 반응은 바람직하지 않았고 냉소적인 반응도 있었다. 그러나, 크로톤빌 연수

원을 중심으로 한 진지하고 긴 토론을 통해 공유가치를 만들어 가는데 노력을  게을리 하지

않았다.

 또한 이러한 가치는 채용, 평가, 교육, 보상  등 GE의 인사관리 전반에 침투되어 GE의 구

성원들이 이를 공유하지 않을 수 없도록 제도화하였다.  한편  GE의 워크아웃은 88년 10월

에 시작되었으며, 첫 번째 단계로 뉴잉글랜드 타운 미팅과 같은  형태의 일련의  모임이 이

루어졌다. 30내지 100명의 참가자들은 한 집단이 되어 작업현장을 벗어난 곳에서 그들의 공

통문제를 3일간 자유스러운 분위기에서 토론하였다.

 자유스러운 분위기 창출을 위해  토의과정에는 상사를 참여시키지 않고 토의 마지막 날에

참여하여 바로 그 자리에서 참가자들이 제안한 해결방안의 채택여부에 대해 곧바로  결정을

내리도록 했다.

 제안들중 80%정도는 즉각적으로 채택 또는 기각의 결정이 내려졌고, 좀 더 연구가 필요한

안에 대해서는 한달 이내에 결정을 내려야 한다. 이러한 과정은   웰치의 희망대로 말만 많

았지 실천은 하지 않았던 관리자들을 그대로 노출시켰다.

 워크아웃이 실천되고 있는 동안 ‘최선의 실천사례’(Best Practices)라는 운동이 전개되고

있었다. 웰치의 사업개발 스탭인 마이클 프레지어는 1988년 여름동안 배움이 될만한 회사들

의 목록을 작성한 다음, 이들 회사의 성공을 연구하는 임무를 부여 받았다. 프레지어와 그의

팀은 9개 회사를 연구대상으로 선정했다. 선정된 회사들에는 포드, 휴렛팩커드와 두  일본회

사가 포함되었다.

 10명으로 구성된 팀구성원들은 세계각지로 흩어져서 거의 일년동안 이들회사의 현지자료를

수집하였다. 그들은 세부적인 사항을 수집하는데  몰두하면서도  거시적인 관점을 유지하도

록 하였다.

 즉,”당신 회사의 성공비결은 무었입니까?”라는 질문에 대한 해답을 찾으려고 노력하였다.

그들은 보고서에서 세계에서 가장 높은 생산성을 가진 기업에서 이룩한 업적들은 다음과 같

은 공통 특징이 있다고 주장했다.

      ·사람보다 과정을 관리하였다. 종업원들이 얼마나 많이  생산하는가 보다 어떻게 생

        산하는가에 초점을 맞추었다.

      ·개선의 기회를 찾아내기 위해 과정도표와 벤치마킹을 사용하고 있다.

      ·지속적인 개선을 강조하고 있으며 작은 성취에 대해서도 이를 인정해 주고 있다.

      ·고객만족을 성과의 주요지표로 삼고있다.이것은 고객을 희생시키면서 내부목표에만

        초점을 두는 경향을 극복하였다.

      ·고품질의 신제품을 계속해서 도입하여 생산성을 높이고 있다.

      ·공급자를 파트너로 인정하고 있다.

 이상에서 보았듯이 뚜렷한 목표와 철학을 갖고 일관성있는 혁신을 추진하고 있을 뿐만 아

니라 참여를 유도하는 한편 겸손하게 다른 기업으로부터 배우는 지속적 학습조직을  지향해

가는 GE의 체질과  문화는 우리들의 모델이 되고 있다.

  연구과제

  (1)잭웰치는 어떠한 유형의 리더인가?

  (2)잭웰치가 구성원들의 동기부여기법으로 활용했던 것들은 무었인가?

  (3)잭웰치가 강조하는 조직의 핵심가치는 무엇인가?

  (4)그리고 그는 이러한 가치를 어떠한 방법으로 조직구성원에게  전달하였는가?

  (5)어떤 점에서 잭웰치는 훌륭한 리더인가?

  (6)잭웰치가 경영혁신을 성공적으로 도입할 수 있엇던 이유는 무엇인가?

  (7)당시 우량기업인 GE에 경영혁신을 도입하게된 배경은 무엇인가?

5. HAM

 1959년 미국혼다자동차회사(HAM:The Honda of  America Manufactuaring,Inc.)가 설립되

었다. 혼다는 일본기업이면서도 일본에서보다 미국에서 더욱 성공했다. 그것을 가능케한  혼

다방식은 공장바닥, 연구개발센터, 마케팅, 사무실 등 어디에나  모든 사람에게 스며들어 있다.

 혼다방식은 이를 기업전체에 스며들게 한 소이찌로 혼다와 타케오 후지사와가 시작한 철학이다.

 혼다방식은 강한 기업일체감을 제공할 뿐만 아니라 기업이 행동해야 할 바를 제시한다. 혼

다방식 은 중요항 모든경정에 영향을  미친다. 이러한 원칙과 믿음은  종업원에게 공통되고

지속적인 방향감을 제공해준다. 혼다방식은 기술적, 경제적 차원보다도 기업의 성공에  보다

많은 기여를 했다.

 혼다방식은 일련의 공석화되고 성문화된 신념이 아니고,  훌륭한  슬로건이나 상투적인 말

로 표현 된 철학도 아니다. 국제적인 시각이 때때로 혼다의 경영철학으로 언급된다.  1954년

혼다가 창업된지 겨우 6년이 되었을 때, 전세계에 합리적인 가격으로 매우 효율적인 제품을

공급하겠다는 국제적인 시각을 갖게 되었다.

 오늘날 혼다의 제품은 최고의 품질을 요구하는 세계시장에서 경쟁할 수 있도록 만들어 지

고 있다. 이러한 시각이 바로 미국내에서 생산은 이윤을 낼 수 없다는 재무분석에도 불구하

고, 혼다가 HAM을 설립하게된 원인이다. 왜 그러한 결정을 했느냐고 질문을 받았을때 가와

시마 사장도 “그렇게 하는 것이 우리가 판매하는 시장에서 제조한다는 경영철학과  일관된

것이기 때문이었습니다.”라고 대답했다. 이러한 경영철학에 근거해서 혼다는 혼다의 제품을

구매하는 사람은 혼다제품을 생산할 수 있는 기회를 가져야 한다고 믿고 있다.

 혼다는 다른 기업으로부터 아이디어를 도입하거나  다른 기업의 기술을 모방하는 게  보다

손쉬운 방법이라 하더라도 외부에서 기술을 도입하는 것을 거부한다. 혼다의 철학은 승리의

정신, 즉 성취가 불가능하다고 하더라도 완벽을 요구하는 삶의 방법으로 요약할 수 있다. 현

상유지란 결코 받아들일 수 없는 것이다.  혼다사에서는 최고경영층으로부터 말단의 직공에

이르기까지 회사내 모든 사람들이 소비자의 욕구를 생각한다. 소비자의 만족이 모든 사람들

의 궁극적인 목표이다.

 ‘당신이 맡고 있는 작업의 질이 당신의 직장을 보장한다”는 사실을 혼다 가족들에게 끊

임없이 상기시켜준다.

 혼다는 팀웍을 배양하는 환경을 조성했다. HAM의 거대한  자동차공장을 둘러보면 광대한

주차장 어느 곳에도 개인전용의 주차장을 찾아볼 수 없다.  도착하는 순서대로 주차장을 이

용하기 때문에 갓 입사한 신참 종업원일지라도 먼저 오게되면 사장보다 좋은 장소에 주차할

수 있다.

 HAM에서는 개인 전용식당이 없다. 공장장으로부터 조립라인 직공까지  누구나 똑같은 카

페테리아 식당에서 함께 식사를 한다. 회사중역과 공장장 현장근로자들이 대화의 내용에 아

무런 구애됨이 없이 자연스럽게 점심을 먹게된다. 혼다에서는 상아탑 속에서 대중들과는 격

리된 채로 있는 관리자나 호화스런 개인 사무실에 문을 걸어 잠그고 꼭꼭 숨어있는 최고경

영층을 찾아볼 수 없다.

 HAM에서는 아무도 개인 사무실을 가지고 있지 않기 때문이다. HAM에서는 모든 것을 직

원의 투표로 결정한다. 점심시간의 단축, 잔업여부, 교대근무방식  등의 문제를 투표로 결정

한다. 이와 같은 투표내용은 그렇게 대단한 문제는 아니지만 투표행위는 사기진작에 긍정적

인 영향을 미친다.

 모든 종업원들이 특정 생산량을 맞추기 위해 전념하기로 결정하기만 하면 순조롭게 모든일

이 이루어진다. 혼다의 평등주의적 접근방법에는 해고된  종업원이 해고 부당성을 재판부에

호소할 수 있는 제도까지도 포함된다.

 혼다에서는 나이에 관계없이 실적에 의해 승진하게 되어있다.  기업에서 젊은이에 대해 배

려하는 것은 일본에서는 매우 드문 일이다. 소아찌로 혼다는  가장 훌륭하고 유능한 사람이

일을 해야한다고 믿고있으며, 가장 유능한 사람에게  최고경영층의 자리를 배정하는데는 연

공서열은 중요하지 않다고 생각하였다.

 소아찌로 혼다가 은퇴할 때 이런 말을 했다. 제가 결코 입에  담지 않는 말은 “요즘 젊은

것들이란 으례히 어떠어떠하다는 것 입니다. 왜냐하면 내가 젊었을 때 이런 소리를 늘 들어

왔기 때문입니다.”

 HAM의 관리자들은 공장으로부터 정보가 들어오기를 기다리지 않는다. 그들은 공장으로부

터 정보를 흡수하기위해 소수의 담당자에게 의존하지도  않는다. 대신에 이들은 아이디어를

찾아내기 위해 생산부서에 가서 직접 문제점들을 파악한다. 즉  혼다의 관리자들은 이 회사

가 설립된 이래 항상 그들이 현장관리라 부르는 것을 실천해 오고 있다.

 “만일 내가 맡은 직무를 소홀히 하거나 품질에 부주의하면 어떤일이 일어날까?”라는 8시

간 짜리 필름으로 되어있는 IF프로젝트를 통해 작업들의 연관성, 자신의 기여도 등을 볼 수

있도록 하고 있다.

 혼다에서는 ‘혼다 아이디어 콘테스트’라는 대회가 있다. 1970년 이래 2년마다 열리는 이

대회는 혼다의 종업원들에게는 국제적인  행사이다. 모든 새로운  아이디어가 출품가능하고

굳이 직무와 관련되거나 시장성있는 것일 필요는 없다. HAM의 제안프로그램은 종업원들이

경영진들에게 자신들의 의견을 제공할 수 있는 수단이란 차원을  훨씬 넘어서는 것이다. 아

이디어는 안전조건을 개선하는 일부터 생산성 증대까지 있다. 제안된 아이디어에 대해 48시

간 이내에 피드백이 주어진다. NH서클(The Now, Next, New Honda Circle)은 제안 프로그

램부서 보다 집단적인 성격을 띠고 있다.

 NH서클은 문제해결팀으로 보통 4~5명의 종업원으로 구성되나 10명이 넘을  수도 있다. 종

업원들이 직무조건이나 제품의 품질, 안전도 등을 개선할 방법을 고안하고자 자발적으로 서

로 모인 것이다. 대부분의 경우 NH 서클은 특정문제를 해결하기 위해 모인 것이다.

 혼다에는 자발적인 참여 프로그램으로 VIP(Voluntary Involvement Program)라는 것이 있

다. 이것은 상설 공로시스템의 하나로 여러 가지 회사활동에의  참여와 실적에 대하여 점수

를 주는 것이며, NH서클에서도 완전 출석하거나  제안을 하면 점수가 주어진다. 이 점수는

여러가지 다양한 상품으로  바꿀 수 있다.  혼다에는 또한 스피크  아웃프로그램(Speak-out

Program)이 있다.이것은 불만사항을 말하고  의견을 알리고 질문에  대한 대답을 요구하는

통로로 활용된다. 제안제도와 달리 이는 참여를 촉진하는 것이 아니라 종업원들이 어려움을

표현하도록 장려하는 것이다.

  연구과제

  (1)혼다는 어떠한 유형의 리더인가?

  (2)혼다가 구성원들의 동기부여기법으로 활용했던 것들은 무엇이가?

  (3)혼다가 강조하는 조직의 핵심가치는 무엇인가?

  (4)그리고 그는 이러한 가치를 어떠한 방법으로 조직구성원에게  전달하였는가?

  (5)어떤 점에서 혼다는 훌륭한 리더인가?

  (6)혼다의 현장관리를 리더십차원에서 평가해 보자.

6. 고아사

 비조직적이고 유연한 근무환경에 대해서는 실리콘밸리가 독점을  한다고 하지만, 델라웨어

에 거점을 둔 고어사( W.L.Gore & Associates,Inc.) 만큼은 실리콘밸리의 회사들도 마치 해

병대의 동료들처럼 취급할만한 회사이다. 고어가 일어난 배경은 또 하나의 고도의 기술산업

이 성공한 이야기처럼 들릴지도 모른다.

 빌 고어는 듀퐁의 타스크포스팀에서 화학자로 일했는데, 그는 ‘테프론’으로 널리 알려져

있는  PTFE 용도를 연구하였다. 그런데 밤에 지하실에서 이 물질을 연구하다가 그는 이 물

질의 다른 용도를 발견했다. 그런데 듀퐁은 이를 뒷받침해 줄 관심을 보이지 않았다. 그래서

고아와 그의 아내 비브는 1958년에 이 회사를 설립했는데,  처음의 의도는 절연 전선케이블

을 만들면서 그들의 실험을 계속해 나가기로 한 것이다.

 수년후 고아의 아들 봅은 PTFE로 직물을 펼 수 있는 방법을 발견했다. 이것이 공기가  통

하는 방수용 직믈인 고아텍스가 된 것이다. 고아텍스는 황금알을 낳는 금광으로 변했다.  그

것은 캠핑 장비나 우주복, 인조동맥과 공업용 필터 등 거의 모든 곳에  쓰이게 되었다. 회사

의 매출액은 폭발적으로 늘어났으며, 델라웨어에서 아리조나까지, 또 스코트랜드에서 일본에

까지 28개의 공장이 설립되었다.

 고아사에 특별한 것이 있다면  그것은 독특한 경영스타일이다. 사람들은  이를 ‘비경영의

경영체제’라 표현했다. 고아는 같은 규모의 다른 회사들이 갖추고  있는 직위나 서열 등과

같은 전통적인 조직을 가지고 있지 않다. 회사생활의 모든  형식은 그들 머리속에 간직하고

있는 것이다.

 고아에서 일하고자 하는 사람은 고아에서의 생활을 경고하는 편지를 받게된다.

 ’만약 당신이 무엇을 어떻게 해야 하는 지 지시를 받아야 하는 사람이라면 이곳에서 적응

하는데 어려움이 클 것 입니다.  이 곳의 조직원은 자신의 위치를  최고의 수준까지 스스로

찾아내야 합니다. 여기는 어떤 정해진 업무가  있는 것도 아니고, 당신이 들어가 앉아야  할

마땅한 자리가 준비되어 있는 것도 아닙니다. 당신이 무엇을 할 수 있는가, 이것을 당신  스

스로 배워야 합니다.’

 잭 도우허티는 이 편지가 단순히  주의를  끌기 위한 말에 지나는 것이  아님을 발견했다.

그가 처음으로 고아에 출근했을 때 빌 고아가 나타나서 악수를 하고는 다음과 같은 말을 했

다고 한다.

 ‘한바퀴 돌아보고 당신이 좋아할 만한 일을 찾으시오.’ 상대를 갓 졸업한 23살의 젊은이

는 이 말 에 깜짝 놀라 다음 수주 동안 회사의 여러 공장을 돌아다니다가 결국은  고아텍스

를 파카나 캠핑장비로 만드는 일을 택했다고 한다.

 일단 이 일을 택하고  나서 도우허티는 작업복을 입고  생산라인에 뛰어 들었는데 그때가

1976년이었다. 그런데 1982년에 도우허티는 고아텍스 직물의  모든 광고와 마케팅을 책임지

게 되었다.

 빌 고아는 자기회사의 조직을 다른 회사의 피라미드조직에 비교하여 ‘격자조직’이라  부

르고 있다. 타인과의 관계가 서열상으로 맺어지는 대신 격자조직에서는 서로가 직접 관계를

맺을 수가 없다.  

 빌 고아는 이 격자조직의 몇 가지 속성을 다음과 같이 표현하고 있다.

      ·어떤 고정된, 또는 부여된 권위도 존재하지 않는다.

      ·후원자만 있을 뿐 보스는 없다.

      ·동료의식에 따른 자연적인 리더십

      ·개인 대 개인의 대화

      ·실제로 그것을 수행해 내는 사람들이 직접 설정하는 목표

      ·각자의 기술에 의하여 짜여진 임무와 역할

 고아는 시초부터 그의 격자이론을 적용했다.  그런데 그의 공장이 200명  이상의 인원으로

늘어나자 개인 대 개인의 직접대화시스템이  붕괴되는 것을 발견하였다. 그는  이제 자신이

모든 사원들의 이름을 외울 수가 없다는 것을 깨달았다. 그는 자신의 이론을 내팽개치는 대

신에 공장을 하나 더 만드는 쪽을 땍했다. 그리하여 현재 고아의 어느 공장도 200명을 넘지

않는다. 물론 이것은 다소 경비 지출을  늘리기는 하지만 고아의 동료들은(고아에서는 누구

도 피고용인은 아니다.) 그들의 생산성이 경비지출을 충분히 보상한다고 주장한다.

 대부분의 고아  공장들은 델라웨어 대학의  본거지이고 본사가 있는 뉴악크 변두리 주변에

있다.

 조그마한 본사 건물옆에  붙어있는 공장에서는 최초의 생산품인 전선케이블을 대부분 여성

들로 이루어진 팀에서 만들고 있다. 벽이 창으로 되어 있기 때문에 어셈블리 라인의 동료들

은 공장주위에 펼쳐진 농토를 바라볼  수가 있다.  보수와 같은 실제적인  문제에 있어서는

임금의 등급을 검토하는 보상팀들이 있다. 모든 동료들은 보스  대신에 후원자가 있기 때문

에 후원자는 자기 동료들의 입장을 옹호해 준다. 동료들은 2년에 두 번 임금을 조정하는 것

이 보통이다.

 초봉과 같은 직종의 다른 회사들과  비교하면 중간 정도라고 샐리  고아가 말한다. 그녀는

창업자의 며느리로서 사원채용에 책임을 맡고 있는 동료이다.

 ’우리는 임금을 가장 많이 지급해야 할 필요성을 느끼지  않는다. 우리는 단지 그들이 성

장할 수 있는 기회와 특별한 근무환경 때문에 우리 회사에 오기를 바란다.’라고 그녀는 말

한다.

 그런데 고아는 두 가지의 아주 후한 이익분배 제도를 모든 동료들에게 실시하고 있다. 1년

에 두 번 고아는  회사 이익의 15%를 모든  동료에게 나누어 준다.  그리고 동료의 연봉의

15%에 해당하는 회사 주식을 사서 ASOP(Associates’ Stock Ownership Plan)라고 부르는

퇴직기금에 적립시킨다. 고아의 가족과 동료들은 개인 소유 주식의 90%를 소유하고 있다.

  연구과제

  (1)고아는 어떠한 유형의 리더인가?

  (2)고아가 구성원들의 동기부여법으로 활용했던 것들은 무엇인가?

  (3)고아가 강조하는 조직의 핵심기치는 무엇인가?

  (4)그리고 그는 이러한 가치를 어떠한 방법으로 조직구성원에게  전달하였는가?

  (5)어떤 점에서 고아는 훌륭한 리더인가?

  (6)고아사의 비경영 경영체계란 무엇인가?