2월에는 클리이턴 크리스텐슨 외3인이 쓴 『일의 언어』를 같이 읽었습니다.
회사에서 우리는 항상 우리가 하는 일이 더 나은 일로 발전될 수 있도록 혁신을 추구하고 성공적으로 그것에 도달해야할 필요를 안고 살아갑니다. 그러나 맥킨지 조사에 따르면, 전 세계 경영자의 84퍼센트가 이노베이션이 회사의 성장 전략에 매우 중요하다는 사실을 알고 있음에도 그들 중 94퍼센트는 자신들의 이노베이션 실적에 불만을 표시했다고 합니다. 이는 대다수 사람의 엄청나게 많은 이노베이션 시도가 기대에 훨씬 못 미쳤다는 것을 말합니다. 그 만큼 혁신을 성공시키는 것이 어려운 일이라는 것을 알 수 있습니다. 그래서 왜 혁신을 해야 하는지, 어떻게 해야 성공할 수 있는지에 대해 이 책을 통해 그 방법을 찾아보았으면 합니다.
이 책의 특이한 점은 우리가 필요로 하는 제품을 구매하는 것을 두고 ‘고용’이라는 표현을 쓰고, 이제 쓸모가 다하여 버려지는 것을 ‘해고’라고 합니다. 또한 제품의 사용 이력을 두고 ‘이력서’라는 말로 ‘체험을 강조합니다. 어떻게 보면 제품을 마치 사람과 같이 대한다고 할 수 있습니다.
예를 들면, 어떤 제품을 사들일 때 우리는 본질적으로 어떤 일을 해결하기 위해 그 제품을 ‘고용’하는 것입니다. 만약 그 제품이 맡겨진 일을 잘 해낸다면 우리는 동일한 일에 직면했을 때 또다시 그 제품을 고용할 것입니다. 반대로 그 제품이 제 역할을 해내지 못한다면 우리는 즉시 ‘해고’하고 문제를 잘 해결해줄 또 다른 제품을 고용하기 위해 주위를 두리번거릴 것입니다.
사실 이런 일은 날마다 계속 발생합니다. 어떤 일들은 사소하고 어떤 일들은 중대합니다. 어떤 일들은 갑자기 발생하고 어떤 일들은 정기적으로 일어납니다. 어떤 때 우리는 무슨 일이 벌어지리라는 걸 미리 알기도 합니다. 그리고 그 일을 해결하기 위해 손을 쓰고 해결 수단을 강구합니다.
우리는 새로운 이노베이션을 창조하고 예측하는 ‘인식의 틀’을 갖추어야 합니다. 이런 사고방식의 핵심적 바탕은 ‘해야 할 일 이론’입니다. 이 이론은 고객의 발전 지향을 깊이 이해하여, 고객이 자신이 해야 할 일을 매번 만족스럽게 수행할 수 있도록 올바른 해결안과 관련 체험을 창조하는 데 초점을 맞추고 있습니다. 이에 대해 아래 책의 요약 내용을 통해 알아보겠습니다.
1장 밀크셰이크 딜레마
1990년대 중반 저자는 제과회사와 스낵푸드회사에 조언을 해주던 한 컨설턴트와 어떤 패스트푸드 체인을 위한 프로젝트를 공동 진행했습니다. 그것은 ‘어떻게 하면 더 많은 밀크셰이크를 팔 수 있는가’ 하는 문제였습니다. 여러 달에 걸쳐 패스트푸드 체인은 FGI(Focus Group Interview)를 통해 고객의 의견을 듣고 곧바로 반영하여 많은 조치를 취했습니다. 그리고 여러 달이 지나 그처럼 많은 노력을 기울였는데도 매출의 변동은 없었습니다.
그래서 이 문제를 완전히 다른 각도로 접근하기 위해 질문을 바꾸었습니다. “사람들의 생활에서 어떤 할 일이 발생하여 그들이 이 매장에 와서 밀크셰이크를 고용(구매)하는가?”
이 질문에 답하기 위해 조사팀은 하루 열여덟 시간씩 체인점 매장에 서서 고객들을 관찰했습니다. 조사 결과, 굉장한 숫자의 밀크셰이크가 오전 아홉 시 이전에 팔리는 것으로 나타났습니다. 고객들은 주로 패스트푸드점에 혼자 오는 사람들이었고, 그 시간대에 그들은 매번 그것만을 샀습니다. 또 매장에서 마시지 않고 밀크셰이크를 가지고 나가 차를 타고 떠나갔습니다.
아침 일찍 패스트푸드점에 오는 고객들은 모두 동일한 할 일을 갖고 있었습니다. 그들은 직장까지 길고 지루하게 차를 몰고 가는 아침 통근길의 적적함을 덜어줄 그리고 아침 식사 대용이 될만한 게 필요했습니다.
본래 이 일에는 여러 경쟁자가 있었으나 그 어떤 것도 고객의 해야 할 일을 제대로 해내지 못했습니다. 바나나는 너무 빨리 없어져 오전 중간쯤 되면 배가 고파집니다. 도넛은 너무 푸석푸석하고 손가락을 끈적거리게 만들었습니다. 또 차를 몰고 가면서 먹다 보면 옷과 운전대에 부스러기들이 떨어졌습니다. 베이글은 지나치게 건조하고 맛이 없었습니다. 빵에 크림치즈와 잼을 바르려면 잠시 무릎으로 운전해야 하는 불편함도 있었습니다. 스니커즈 바는 아침으로 과자를 먹는 것에 대한 거부감이 있었습니다.
이에 반해 밀크셰이크는 단연 최고였습니다. 걸쭉한 밀크셰이크를 가느다란 빨대로 빨아먹으려면 상당한 시간이 걸렸습니다. 게다가 오전 중간쯤 찾아오는 허기를 달랠 수 있을 정도로 근기가 있었습니다. 밀크셰이크는 다른 경쟁제품들보다 고객의 할 일을 훨씬 잘 해내는 셈이었고, 고객의 입장에서 보면 그냥 밀크셰이크가 아니라 바나나, 베이글, 도넛, 스니커즈 바, 스무디, 커피 등을 모두 합친 것이었습니다. 조사팀이 이런 의견들과 고객들의 다양한 면면을 종합하자 구매자들의 공통점이 나타났습니다. 그것은 오전의 해야 할 일을 밀크셰이크가 썩 잘 해준다는 것입니다.
그러나 많은 밀크셰이크가 출근과 관계없는 오후나 저녁에도 팔려 나갔습니다. 시간대가 달라지면 동일한 고객도 전혀 다른 이유로 밀크셰이크를 고용했습니다. 부모들은 한 주 내내 어떤 물건이나 상황과 관련하여 자녀들에게 “안 돼”라고 말합니다. 그에 대한 미안함과 부담을 해소하고자 아이가 밀크셰이크를 원하면 흔쾌히 사 주었습니다. 그 순간의 밀크셰이크는 장난감 가게 들르기, 야구공 주고받기, 농구공 던지기 등의 놀이와 경쟁하고 있는 것입니다.
오후의 할 일, 즉 아이의 기분을 맞춰주고 자상한 아버지 역할을 하는 건 출근할 때의 일과는 매우 다릅니다. 어쩌면 오후의 밀크셰이크를 절반 크기의 컵에 담아 재빨리 없어지게 함으로써 아버지의 죄의식을 크게 덜어줄 수도 있습니다. 이런 고객의 심리를 알아채지 못하고 패스트푸드점이 밀크셰이크를 더 좋게 만드는 일로 더 걸쭉하고 달콤하며 많은 양에 집중한다면 엉뚱한 분석 단위에 집중하는 꼴이 됩니다. 회사는 고객이 특정 상황에서 수행하고자 하는 일을 이해해야 합니다. 만약 회사가 자상한 아버지와 통근자의 모든 반응을 평균으로 요약하려 한다면, 그 누구에게도 적합하지 않은 단일한 제품을 내놓을 가능성이 큽니다. 결과적으로 그들은 두 가지 일들 중에서 어떤 것도 제대로 해내지 못하게 됩니다.
바로 거기에 ‘아하’ 하는 깨달음을 주는 요소가 들어 있습니다. 사람들은 전혀 다른 두 가지 상황에서 전혀 다른 두 가지 일을 해내기 위해 밀크셰이크를 고용합니다. 이것은 더 많은 밀크셰이크를 팔고자 하는 패스트푸드점에게 단 한 가지 해결안만이 있는 게 아님을 암시합니다. 여기에는 두 가지 해결안이 있습니다. 모두에게 적합한 단일한 해결안은 둘 중 어느 것도 해결하지 못합니다.
많은 회사는 이노베이션에 대해 어떤 고정된 전제조건 아래 움직입니다. 한 걸음 뒤로 물러서 과연 지금 이 순간 올바른 질문을 던지고 있는지 여부를 재평가해볼 여력 조차 없습니다. 회사 관리자들은 그들의 제품에 대해 홍수처럼 쏟아지는 많은 정보를 갖고 있습니다. 그들은 시장점유율에 대해 소수점 이하 단위까지 알고 있고, 다른 시장에서 제품이 팔리는 상황과 수백 가지 제품들의 수익률 등을 훤히 꿰고 있습니다. 그러나 이 모든 데이터는 고객과 제품에 집중되어 있을 뿐, 그 제품이 고객의 할 일을 어떻게 해결하는지에 대해서는 알려주지 않습니다. 심지어 고객이 어떤 제품에 대해 만족하는지 여부를 알려주는 고객만족도 수치도 할 일을 어떻게 하면 더 잘할 수 있는지 그 단서를 알려주지는 못합니다. 하지만 대다수 회사는 그런 데이터만을 가지고 제품의 성공을 추적하고 측정합니다.
2장 그들의 선택에는 일이 있다
고객은 제품이나 서비스를 구매하는 게 아니라 발전을 이루기 위해 그것을 생활 속에 도입하는 것입니다. 이런 발전이 제품과 서비스가 수행하고자 하는 ‘할 일’ 입니다. 비유적으로 설명하자면 고객은 그런 할 일을 해결하기 위해 제품과 서비스를 고용하는 것입니다.
이노베이터의 입장에서 볼 때 할 일을 잘 이해한다는 건 소비자가 가장 원하는 걸 알아낸다는 의미입니다. 구체적인 상황과 연계된 제품이나 서비스의 고용 기준을 이해하게 되면 일련의 중요한 통찰들을 얻을 수 있습니다. 그중 가장 중요한 건 경쟁의 지형이 지금껏 상상해온 것과는 완전히 달라진다는 점입니다.
관리자와 산업분석가들은 경쟁의 틀을 단순화하는 걸 좋아합니다. 같은 회사, 산업, 제품을 같은 범주에 집어넣는 것입니다. 가령 코카콜라 대 펩시콜라, 소니 플레이스테이션 대 엑스박스, 버터 대 마가린 하는 식입니다. 이처럼 전통적 관점에서 경쟁의 지형을 바라보면 심각한 제약이 따르게 됩니다. 이를테면 벤치마킹과 경쟁사 따라 하기에 집중하는 것입니다. 이런 렌즈를 통해 경쟁 지형을 본다면 시장점유율을 높일 기회는 제한적일 수밖에 없습니다. 실제로 대부분의 회사는 제로섬 게임의 범주 내에서 몇 퍼센트포인트를 올리는 일에 만족하고 있습니다.
그러나 할 일 이론의 관점에서 본다면 경쟁은 시장에서 동일한 범주로 취급되는 제품들에만 국한되지 않습니다. 이 점에 대해 넷플릭스 CEO 리드 헤이스팅스Reed Hastings는 분명한 입장을 보여줍니다. 최근 전설적인 벤처자본가 존 도어John Doerr가 그에게 아마존하고만 경쟁하느냐고 물었을 때 헤이스팅스는 이렇게 대답했습니다. “우리는 사람들이 긴장을 풀기 위해 하는 모든 것과 경쟁합니다. 우리는 비디오 게임과 비디오 네트워크, 체스와 장기 등 보드게임 놀이와 경쟁합니다. 심지어 와인 한 병을 마시는 것하고도 경쟁하지요. 그것은 매우 어려운 일입니다!”
경쟁의 지형은 새로운 어떤 것으로 바뀌는 중입니다. 할 일 렌즈를 통해 경쟁을 바라본다면 새로운 잠재력이 풍부합니다. 각 회사는 할 일의 엄청난 복잡성을 잘 이해해야 합니다. 그런 다음 소비자가 할 일을 해결하기 위해 추구하는 체험을 중심으로 제품을 구상하고 구축해야 합니다. 또한 소비자가 발전을 이루어나가는 과정에서 만나는 걸림돌을 극복할 수 있도록 도와야 합니다. 이런 소비자의 할 일을 이해하고 그것을 해결해주는 회사에 경쟁우위의 지위가 돌아갈 것입니다. 회사의 새로운 노력이 거두는 장기적인 효과는 새로운 관점을 어떻게 이해하느냐에 달려 있습니다.
할 일 이론의 렌즈를 통해 이노베이션을 들여다본다면 그곳에서 이노베이션 중심에 있는 고객을 발견하는 게 아니라 고객의 해야 할 일을 발견하게 됩니다. 이것은 아주 작은 차이처럼 보일지도 모르지만 사실은 매우 중요한 것입니다. 그것이 모든 걸 바꾸기 때문입니다.
3장 야생의 할 일
2003년 당시 70년 역사를 자랑하는 서던뉴햄프셔대학SNHU은 무명의 이류대학에 지나지 않았습니다. 이 학교는 학생 수는 겨우 수천 명을 헤아릴 정도이고, 학교 재정은 좋지 않았습니다. 이후 불황이 닥치면서 사정은 더욱 나빠졌습니다. 학생 수는 더 줄었고 예산 압박이 심해지면서 현상 유지를 하는 것조차 힘들 지경이었습니다.
SNHU의 학생 모집은 대부분의 고등교육기관과 마찬가지로 고등학교를 갓 졸업하는 학생들이었고, 그들에게 대학은 일괄적으로 적용되는 보편적 교육을 제공하고 있었습니다.
그러나 다른 대학들과는 달리 SNHU는 온라인 학사 프로그램을 운영했습니다. 이 프로그램은 과거에 접은 공부를 다시 시작하려는 학생들을 꾸준히 끌어당기고 있었습니다. 온라인 프로그램은 10년 전에 발족했지만 부업 정도로 취급되었고 대학 당국 역시 재원을 거의 투입하지 않았습니다.
폴 르블랑Paul LeBlanc 총장과 대학 운영진은 온라인 학생들이 SNHU에 해주기를 바라는 일이 18세 학생의 그것과는 전혀 다르다는 사실을 발견했습니다. 그들은 평균 나이가 30세이고 직장 생활과 가정생활을 병행하면서 힘들게 짬을 내 공부하는 사람들이었습니다. 직장에서 경력을 쌓고 더 많은 수입을 올리려면 아무래도 대학 졸업장이 있어야겠다고 판단한 것입니다.
SNHU 운영진은 성인 학생들의 입학 목적을 숙고하면서 입학 지망생에 대한 대학의 일괄적인 반응에 문제가 있음을 발견했습니다. 온라인상에서 추가 학습 프로그램에 대한 정보를 찾는 성인 학생들은 이미 인생 경험이 풍부하여 다음에 무엇을 해야 할지 즉각 결정할 수 있는 사람들이었습니다. 이들은 오랫동안 학위 취득을 위한 추가 학습을 고민해왔고 대학에 질문을 했다는 건 결정의 순간을 앞두고 있다는 뜻이었습니다. 따라서 대학의 한가한 답변과 추가 조치는 전혀 소용없는 짓이었습니다. 그런데도 SNHU는 모든 학생에게 ‘평균적인’ 단일한 해결안만을 제공해왔던 것입니다.
이런 사실은 르블랑과 대학 운영진에게 ‘아하!’ 하는 깨달음을 주었습니다. 일의 핵심은 올바른 질문을 던져 학생들로 하여금 더 좋은 답변을 얻게 하는 데 있었습니다. 이를 위해 SNHU는 거의 모든 걸 바꿔야 했습니다. 그 과정에서 걸림돌들을 하나씩 치워나가며 할 일을 완벽하게 충족시키는 체험으로 대체했습니다.
간단하게 살펴보면 SNHU가 학생을 첫 강의에 등록시키는 일은 온라인 교육팀이 해야 할 일의 시작에 불과했습니다. 학생들이 해주기를 바라는 할 일을 진정으로 성취하기 위해 그들이 목표에 부응하고 있는지 여부를 매번 확인해야 되었습니다. 그래서 새로 입학한 온라인 학생 개개인에게 지도교수를 배정했습니다. 지도교수는 학생들이 원하는 발전을 이룰 수 있도록 돕기 위해 늘 가까운 곳에서 지켜보았고, 또 위태로운 일이 발생했을 때는 학생보다 먼저 적신호에 주목하여 해결해주었습니다.
그 결과 매우 많은 학생이 SNHU을 선택하게 되었고, 2016년 회계연도 말에는 SNHU의 매출이 5억3500만 달러에 육박하였습니다. 이것은 지난 6년 동안 연평균 34퍼센트 성장률에 해당하는 금액이었습니다. 경제전문지 <패스트컴퍼니Fast Company>는 2012년 SNHU를 세계적으로 가장 창의적인 조직들 중 하나에 선정하면서 링크트인, 스타벅스, 전미미식축구연맹NFL보다 더 이노베이션을 잘하는 조직으로 평가했습니다.
4장 할 일 사냥
할 일을 발견하는 것은 찾고 있는 것과 관찰한 사항들을 종합하는 방식에 있습니다. 다만 올바른 렌즈를 통해 사물을 관찰해야 합니다. 그러한 할 일 렌즈는 보는 관점을 바꿔놓습니다. 그러면 고객이 감당하려 하는 우선순위와 교환 조건이 완전히 다르게 보이고 놀라운 캐릭터의 등장으로 경쟁의 지형이 변화하며, 성장이 전혀 기대되지 않았던 곳에서 새로운 성장 기회가 나타납니다. 이에 우리는 할 일 사냥 전략을 갖고 있어야 하고, 그러기위해서는 다음의 다섯 가지 방법을 활용할 필요가 있습니다.
첫 번째, 생활 속에서 할 일 발견하기. 자신의 생활 속에서 미해결 상태로 있는 일을 발견하는 건 이노베이션의 풍성한 기회입니다. 만약 그 일이 자신에게 중요하다면 다른 사람들에게도 중요할 가능성이 높습니다. 회사에 귀중한 이노베이션 기회를 가져다줄 어떤 할 일을 발견하는 데 있어 반드시 개인적 영감에 의존할 필요는 없습니다. 이미 확보한 고객이 하는 행동 혹은 하지 않는 행동을 잘 관찰하면서도 많은 걸 알아낼 수 있습니다. 이때 무엇을 관찰할지 뚜렷한 생각을 갖고 있어야 합니다.
두 번째, 무소비에서 기회 찾기. 제품이나 서비스를 고용하는 사람들 못지않게 고용하지 않는 사람들인 무소비자에게도 할 일에 대해 많은 걸 배울 수 있습니다. 이들은 자신의 할 일을 흡족하게 해내는 해결안을 발견하지 못해 아무것도 하지 않기로 결정한 소비자들입니다. 할 일의 관점은 세상을 바라보는 방식을 바꿔놓습니다. 그 결과 이전에는 아무것도 가능하지 않을 것처럼 보이던 곳에서 새로운 성장의 기회가 생겨납니다. 만약 시장에 성장의 여지가 없다는 느낌이 든다면 그것은 해야 할 일을 제대로 정의하지 못했다는 신호입니다. 우리 앞에는 완전히 새로운 성장의 기회가 늘 기다리고 있습니다.
세 번째, 차선책 강구하기. 부모나 조부모가 주는 용돈을 갖고 있는 아이들은 은행들이 유치하기를 바라는 구간의 사람들이 아니었습니다. 그렇다고 여기에 개발의 기회가 전혀 없다는 뜻은 아닙니다. ING다이렉트는 아이들의 은행예금과 관련된 걸림돌을 제거했습니다. 원한다면 단 1달러를 가지고도 계좌를 개설할 수 있게 한 것입니다. 그러기위해서는 돈을 벌기 위해 매우 색다른 가격 구조와 사업모델이 필요했습니다. 이 은행은 온라인 은행이므로 경쟁 상대인 오프라인 은행에 비해 운영비가 몇 분의 1에 불과했습니다. 이것은 은행의 수익성과 효율성에 대한 초점이 전혀 다른 각도에 맞추어져 있음을 의미합니다. 달리 말해 운영비를 떠안는 부담이 문제가 되는 게 아니라 고객의 할 일을 해결하는 데 주력하는 것입니다. 그 결과 ING다이렉트는 미국 내에서 가장 빠르게 성장하는 은행으로 부상했습니다.
네 번째, 하고 싶지 않은 일에 집중하기. 마음이 내키지 않거나 하고 싶지 않은 일은 종종 가장 좋은 이노베이션 기회가 됩니다. 하버드경영대학원 출신인 릭 크리거Rick Krieger와 몇몇 파트너들은 CVS미닛클리닉CVS MinuteClinic을 시작했습니다. 이것은 크리거가 패혈성 인두염 때문에 아들이 목에 염증이 생긴 일로 응급실에서 짜증나는 몇 시간을 보낸 뒤에 만든 의원입니다. CVS미닛클리닉은 환자가 들어오는 즉시 간호사가 환자의 상태를 살핀 뒤 결막염, 귀앓이, 목의 염증 같은 가벼운 질병은 즉석에서 처방전을 발행합니다. 이후 미국 33개 주에 위치한 CVS 약국 안에는 1000개 이상의 미닛클리닉이 개설되어 있습니다.
다섯 번째, 제품의 이례적 용도 알아내기. 고객이 제품을 사용하는 방식을 관찰한다면 많은 걸 배울 수 있습니다. 특히 원래 의도와는 다른 방식으로 제품을 활용하면 더 많은 걸 배웁니다. 처치앤드와이트Church & Dwight의 빵 굽는 소다 범주 사례가 그렇습니다. 암앤해머는 미국인들의 주방에서 필수 품목이자 빵을 굽는 데 필요한 핵심 요소였습니다. 그러나 소비자들은 다른 용도로도 이 제품을 구매하였습니다. 이를 알게된 회사는 인산염 없는 세탁용 세정제, 고양이 배변상자용 점토, 카펫 청소제, 공기청정제, 탈취제 등 다양한 범주의 제품을 만들어냈습니다. 그 결과 빵 굽는 소다 사업외 이례적 용도의 신제품들로부터 추가 매출을 올리게 되었습니다.
마케터가 제품이나 소비자 범주가 아니라 고객의 해야 할 일 관점에서 시장 구조를 이해한다면 시장의 잠재적 규모는 급변합니다. 이전에는 전혀 성장이 불가능할 것 같은 곳에서 성장 잠재력을 발견할 수 있는 것입니다.
5장 그들이 고용한 것과 해고한 것
해야 할 일은 언제나 존재합니다. 새롭고 혁명적인 제품 아이디어에는 그에 앞서 고객에게 고민을 안겨준 어떤 상황이 있게 마련입니다. 따라서 새로운 해결안을 고용하려면 먼저 현재의 보상적 행동이나 차선책을 해고해야 합니다. 여기에는 아무것도 하지 않겠다는 해결안을 해고하는 일도 포함됩니다.
회사들은 ‘우리 제품이 고용되려면 어떤 제품이 해고되어야 하는가’라는 점을 충분히 고려하지 않습니다. 회사들은 자사 제품을 더 매력적으로 만드는 일에만 집중할 뿐, 그것이 어떤 제품을 대체해야 하는지에 대해서는 심각하게 생각하지 않습니다.
반면 고객은 가게에 들어서기 훨씬 이전에 어떤 걸 해고하고 어떤 걸 고용할지 결정을 내리는 과정에 들어갑니다. 그 과정은 매우 복잡합니다. 선택의 순간에 변화를 강요하는 힘과 변화에 저항하는 힘, 두 개의 상반되는 힘이 서로 주도권을 잡기 위해 갈등을 벌이는데, 둘 다 상당한 역할을 합니다.
먼저 변화를 강요하는 힘은 첫째로, 고객이 해결하려 애쓰는 문제 혹은 불만에 기인한 상황의 힘이 강력하여 고객에게 행동에 나서도록 하는 경우입니다. 다소 성가시거나 짜증나게 하는 정도의 문제는 고객으로 하여금 뭔가 다른 걸 하도록 유도하지 못합니다. 둘째로, 새로운 제품이나 서비스가 문제를 해결해주겠다고 유혹하는 힘이 매우 강한 경우입니다. 고객의 할 일에 대한 새로운 해결안은 고객이 그의 생활에서 이루고 싶어 하는 발전을 이루도록 돕습니다. 이것은 회사들이 자사 제품의 특징과 혜택을 점검하면서 노력을 집중하는 부분이기도 합니다.
다음으로 변화에 저항하는 힘은 첫째로, 고객을 무겁게 짓누르는 현재의 습관입니다. 가령 “나는 이런 식으로 해나가는 데 익숙해” 혹은 “나는 이걸 좋아하지 않지만 이제 제법 다룰 줄 아니 그럭저럭 편안해”라며 그 문제를 마지못해 받아들이는 것입니다. 둘째로, 어떤 새로운 걸 선택하는 데 따르는 불안입니다. 사실 이것이 현재의 습관보다 더 강력합니다. 가령 “그것이 지금의 것보다 더 낫지 않으면 어떻게 하지” 하는 불안감 같은 것입니다.
이 같은 상황에서 선택의 순간, 고객의 해야 할 일의 핵심에 도달하기 위해 경쟁하는 힘들의 지도를 작성해야될 필요가 있습니다. 고객은 그들이 원하는 건 말해줄 수 없을지 몰라도 고민거리에 대해서는 말해줄 수 있습니다. 그들이 실제로 성취하려 하는 건 무엇이고 현재 하고 있는 일은 왜 뜻대로 돌아가지 않는가? 그들이 새로운 걸 원하는 이유는 무엇인가? 이런 질문들에 대해 깊이 생각해보아야 합니다. 이를 위한 한 가지 간단한 방법은 스토리보드를 작성하는 것입니다. 스토리보드로 작성하기 위해시는 고객의 고민거리를 파악하는 것처럼 대화를 나눠보아야 합니다. 고객의 고민거리를 잘 종합한다면 고객의 이야기를 스케치할 수 있습니다. 고객의 이야기를 파악한다면 서로 갈등하는 힘들과, 할 일의 맥락이 그 힘들에 미치는 영향을 이해할 수 있습니다.
성공적인 신제품을 만들어내는 통찰은 통계수치보다는 이야기의 모습을 띠고 있습니다. 이런 통찰들은 풍성하면서도 복잡합니다. 궁극적으로는 개별 인터뷰들을 몇 개의 범주로 분해할 게 아니라 이야기들을 하나로 묶어 거기에서 유사한 패턴을 발견해야 합니다.
진정한 통찰은 구상하는 순간 진실로 다가오는 생각입니다. 어떤 멋진 통찰을 얻게 되면 그것이 중요하다거나 멋지다고 스스로를 납득시킬 필요가 없습니다. 저절로 알게 되니 말입니다.
어떤 물건이 고용되도록 만드는 핵심 요인은 소비자의 생활 속 이야기에 있습니다. 그 이야기를 알면 소비자가 제품을 보는 순간 직관적으로 쓸모를 알아채는 멋진 해결안을 설계할 수 있습니다. 돌이켜보면 획기적 통찰들은 매우 명백한 것처럼 보이지만 실제로는 그리 명백하지 않습니다. 더러는 모순을 내포하고 있고, 그럼으로써 모순의 반대쪽을 볼 수 있습니다.
해야 할 일을 찾아내는 건 첫걸음에 불과합니다. 이제 제품을 파는 게 아니라 발전을 팔아야 합니다. 고객이 고용하고 또 계속 고용해주기를 바라는 해결안을 창조하려면, 고객의 해야 할 일과 그것을 가로막는 걸림돌을 제대로 파악해야 합니다.
6장 이력서 작성하기
우리가 사람을 채용할 때 이력서를 보고 채용여부를 결정하듯이 고객도 제품의 선택을 그와 같이 합니다. 새로운 제품은 그 특징이나 기능성 덕분에 성공하는 게 아니라 그것이 제공하는 체험 때문에 성공합니다. 따라서 고객이 제품에 대한 좋은 체험을 쌓아가는 것이 곧 이력서를 작성하는 것이 됩니다.
실제로 누군가와 경쟁하고 있는지 알 때 비로소 고객에게 중요한 체험을 제공할 수 있습니다. 그것이 이력서입니다. 이력서를 제대로 작성해놓으면 고객은 기꺼이 프리미엄 가격을 지불합니다. 그 제품이 다른 어떤 것보다 그들의 할 일을 잘 해내기 때문입니다. 그래서 체험을 창조하고 걸림돌을 극복하는 제품은 고객에게 훌륭한 서비스를 해주게 됩니다.
반면에 제품을 더 잘 만드는 데만 집중하는 회사는 가장 강력한 인과관계 메커니즘을 놓치게 됩니다. 고객이 어떤 제품이나 서비스를 사들이고 또 사용하는 데 있어 진정으로 바라는 체험은 무엇인가? 이 질문에 대한 답변을 알지 못한다면 제품이나 서비스는 고객에게 고용되지 못할 것입니다.
이런 측면에서 해야 할 일은 복잡하고 다면적입니다. 그러나 할 일을 잘 이해한다면 ‘할 일 설명서’라고 부르는 복잡성을 해독하는 기능이 생겨납니다. 할 일 설명서에는 어떤 새로운 제품을 디자인하고 개발하고 출시해야 할까에 대해 소비자의 할 일을 충실하게 수행하기 위한 세부사항이 포함됩니다. 가령 소기의 발전을 정의하는 기능적·정서적·사회적 차원, 고객이 기꺼이 받아들이려 하는 교환 조건, 물리쳐야 하는 다른 경쟁사의 해결안, 극복되어야 하는 걸림돌과 불안 등에 관한 것들입니다.
또한 이 할 일 설명서는 이노베이션의 구체적 행동 지침으로 바꿔주는 청사진이 되어야 합니다. 분명한 할 일 설명서 없이 디자인된 제품은 설령 고급 제품이라 할지라도 실패할 가능성이 높습니다. 그러나 할 일 설명서를 통해 창조하는 체험은 멋진 해결안을 제공하고, 그 결과 고객은 그 제품을 고용할 뿐만 아니라 거듭 사용하게 만듭니다. 할 일을 바탕으로 만들어진 성공적인 이노베이션은 모방하기가 어려울 뿐만 아니라 장기적인 경쟁우위를 확보하게 됩니다.
해야 할 일을 발견하고 이해하는 건 고객이 고용할 것으로 확신하는 제품을 창조하는 첫걸음입니다. 무엇보다 고객이 프리미엄 가격을 지불할 제품을 만들어야 합니다. 그러려면 할 일은 물론 제품 구매와 사용에 따르는 올바른 체험을 알아야 하고 또 그런 체험을 회사의 과정에 통합시켜야 합니다. 회사가 할 일 발견하기, 소기의 체험 창조하기, 할 일 위주로 통합하기 등 할 일의 세 가지 단계를 충분히 이해하고 거기에 반응한다면 경쟁사가 쉽게 모방하지 못하는 방식으로 해야 할 일을 해결하게 될 것입니다. 그런 것들이 하나하나 모여져서 이력서가 작성되는 것입니다.
7장 과정의 최적화
성공하는 성장기업은 할 일 위주로 과정의 최적화를 꾀합니다. 또한 경쟁우위는 회사의 독특한 과정을 통해 얻습니다. 과정은 회사가 기능을 통합하여 고객의 할 일을 효과적으로 수행하는 방식을 말합니다. 따라서 조직에서 가장 중시해야 할 원칙은 할 일을 제대로 해내기 위해 ‘올바른 조치를 올바른 순서로 진행하게 해주는 과정’입니다. 과정은 회사가 자원을 가치로 바꾸는 모든 방식에 관여합니다. 상호작용 패턴, 협동, 의사소통, 변화를 수용하겠다는 회사의 의사결정 등이 모두 과정의 요소들입니다. 제품 개발, 자재 구매, 시장조사, 예산 관리, 인력 개발과 보상, 자원 배분 등도 과정을 통해 이루어집니다. 고객이 제품을 사용하면서 유쾌한 체험을 하도록 돕는 것도 과정의 일부분입니다.
고객의 관점에서 보자면 과정은 보이지 않지만 그 결과는 보입니다. 과정은 결국 고객이 제품이나 서비스를 선택할 것인지 여부에 엄청난 영향을 미칩니다. 회사는 효율성이나 생산성보다 고객의 할 일을 이노베이션의 핵심 사항으로 파악해야 합니다. 이 경우 과정은 이 일을 가능하게 해주는 가장 확실한 수단입니다. 에드워즈 데밍은 이에 대해 잘 표현하고 있습니다. “당신이 하고 있는 일을 하나의 과정으로 묘사하지 못한다면 당신은 지금 무엇을 하는지 모르는 것이다.”
할 일 이론은 일하는 과정의 최적화 요소뿐만 아니라 성공을 측정하는 방법까지도 바꿉니다. 그것은 핵심적인 업적 기준을 내적인 재정적 수행 기준에서 탈피시켜 외적인 고객 혜택 기준으로 바꿔놓습니다. 예를 들어 아마존은 주문 물품이 언제 발송되는지보다는 물품이 언제 고객의 손에 도착했는지에 더 집중합니다.
올바른 측정 방법을 수립하면 과정을 제도화하는 데 도움이 됩니다. 직원들은 그것을 기준으로 자신들이 올바르게 일하고 있고 또 올바른 선택을 했음을 압니다. 그리고 고객의 일을 더 잘 이해하고 방향을 수정하려 할 때 과정은 시간이 지나면서 유연성 있게 설계되어야 합니다. 그렇지 않으면 기존의 과정을 수정하여 할 일에 맞추는 게 아니라 엉뚱하게도 기존의 과정에 맞추어 할 일의 개념을 규정하는 어리석음을 저지르게 됩니다.
고객의 할 일에 맞추어 과정을 조율하는 게 곧 ‘과정의 최적화’입니다. 이로써 회사는 오늘의 중요한 과정이 내일의 성장 억제책이 되는 함정을 피할 수 있습니다.
업무 과정은 매우 강력한 것입니다. 과정이 일단 수립되면 그 특성상 직원들은 일관성 있는 방식으로 주어진 일을 거듭해서 수행하게 됩니다. 과정이 고객의 할 일을 중심으로 구축되면, 즉 고객의 발전을 돕는 쪽으로 최적화하여 고객이 추구하는 체험을 제공하면, 과정은 경쟁우위의 원천이 됩니다.
그러나 새로운 과정을 기존 회사에 도입하는 건 매우 어려운 일입니다. 어떤 문제의 해결안은 종종 재정적 관점에서 비현실적이거나 문화적 관점에서 성가신 것일 수 있습니다. 가장 완벽하게 구축된 체험과 과정도 회사 내에 작용하는 엄청난 저항의 힘들 앞에서는 취약합니다. 기존 과정의 중력은 매우 강력합니다. 이에 대해 사전에 미리 주의하는 게 대비하는 길입니다.
8장 빅데이터의 함정
“소비자는 4분의 1인치짜리 드릴의 구매를 원치 않는다. 그들은 4분의 1인치 구멍을 원할 뿐이다.” 이 심오한 통찰은 수십 년 전에 하버드대학의 전설적 마케팅 교수 테오도르 레빗Theodore Levitt이 널리 알린 이론으로 고객은 제품을 원하는 게 아니라 문제에 대한 해결책을 원한다는 의미입니다.
대부분의 성공한 회사들은 처음에는 고객의 할 일을 찾아내야 한다는 관점에 입각하여 출발을 했을 것입니다. 그러나 일단 성공적으로 시장에 진출한 이후에는 그들에게 성공을 가져다준 ‘해야 할 일’ 개념이 회사가 운영되고 성장하는 과정에서 실종됩니다. 이는 할 일 기준이 아니라 제품 기준으로 그들 자신을 정의하는 것이 원인일 것입니다.
실제로 제품이 개발되어 시장에 출시되는 날, 관리자들에게는 모든 게 바뀌게 됩니다. 성장 압박이 너무 크기 때문에 왜 고객이 자사 제품을 고용했는지 그 이유를 제대로 파악하지 못합니다. 심지어 대기업도 고객의 할 일보다는 자사의 일을 완수하는 데 집중합니다. 이런 일이 발생하는 이유는 회사가 제품 데이터에 관해 세 가지 오류에 빠지기 때문입니다.
첫 번째는 능동적 데이터 대 수동적 데이터의 오류입니다. 할 일의 해결안을 찾아내는 데 필요한 많은 정보가 갈등의 맥락 속에서 발견됩니다. 이러한 정보를 수동적 데이터라고 부릅니다. 수동적 데이터는 그 자체로는 세상이 어떻게 돌아가는지를 우리에게 말해주지 못합니다. 그래서 여과하지 않은 맥락이고 언제나 현존하지만 목소리가 크지 않습니다.
관리자들은 그들의 특성상 각종 정보에 민감하게 반응합니다. 특히 해야 할 일이 상업적 제품으로 구체화되면 그것을 적절한 맥락에서 파악하는 관점은 뒤로 밀려나게 됩니다. 영업의 능동적 데이터가 이노베이션의 수동적 데이터를 대체하고 치환하기 때문입니다. 이에 스프레드시트 라는 명확한 숫자로 관심을 쏟게 됩니다. 영업 관련 데이터는 매우 크고 분명하게 자신을 홍보하기 때문에 관리자들은 할 일 대신에 숫자를 관리하게 됩니다. 회사의 정보를 걸러내는 계층이 많을수록 이런 현상이 두드러집니다.
두 번째는 표면 성장의 오류입니다. 회사가 고객과의 관계 개선에 큰 투자를 할 때 자연스럽게 기존 고객에게 더 많은 제품을 파는 방법을 알고 싶다는 욕구가 생겨납니다. 기존 고객에게 더 많은 제품을 판매하는 한계비용은 매우 작고 거기에서 생기는 수익은 매우 유혹적입니다. 이것을 ‘표면 성장’이라 부릅니다. 회사는 다른 업체가 만든 제품이 성공하면 그 제품을 모방하거나 매수하려 듭니다. 하지만 이 방법은 많은 고객을 위한 더 많은 제품을 만들어내는 것에 그치고 맙니다. 그리하여 당초 그들에게 성공을 안겨주었던 할 일에 대한 초점을 잃어버리게 됩니다. 더 나아가 많은 고객을 위해 많은 할 일을 하려 드는 건 고객을 혼란스럽게 만들어 엉뚱한 할 일을 위해 엉뚱한 제품을 고용하게끔 만듭니다. 그 결과 고객은 그 제품에 절망감을 느끼고 그것을 해고해버립니다. 이런 회사는 하나의 할 일에만 집중하여 그 일을 잘 해내는 파괴적 회사에게 밀리게 됩니다.
세 번째는 데이터 조작의 오류입니다. 데이터는 우리가 원하는 의견과 관점에 맞추어 자신을 적응시키는 경향을 갖고 있습니다. 그에 따라 우리는 입맛에 맞는 데이터만을 선택합니다. 그리고 종종 우리의 결정이 객관적이라 착각합니다. 예를 들어 어떤 리더가 A와 B 중에서 A라는 중대한 결정을 내렸다고 가정해 봅니다. 이 경우 실제로는 모든 사실의 계층이 그런 결정을 내리도록 유도한 것에 불과합니다. 각종 데이터가 점점 A쪽으로 교묘하게 왜곡되어 있는 것입니다. 그 리더는 명확한 데이터에 근거하여 신념의 도약을 했다고 생각하겠지만, 실제로 그런 결정은 사전에 미리 정해진 것입니다. 이노베이션은 경영진이 이노베이션이 해주기를 바라는 일들을 수행하도록 왜곡되어 있습니다. 달리 말해 이노베이션은 관리자들이 팔고 싶어 하는 제품을 고객이 사고 싶어 한다는 생각을 확인해주는 과정인 것입니다.
이노베이션을 위한 가장 건강한 마음가짐은 거의 모든 데이터가 인간의 편견과 판단에 바탕을 두고 만들어진 것임을 인정하는 일입니다. 그 데이터가 한쪽 극단의 입장에서 만들어진 양적 데이터이든 혹은 다른 한쪽 극단에서 만들어진, 행동을 주로 기술하는 인구통계학적 데이터이든 인간의 편견과 판단이 가미되어 있다는 것입니다. 숫자로 된 것이든 이야기로 된 것이든 데이터는 모두 복잡한 현실로부터 추상해낸 것입니다.
데이터는 현상이 아닙니다. 데이터의 일차적 기능은 현상을 재현하는 것, 즉 현실의 모상模像을 만들어내는 것입니다. 그런데 데이터에 관한 한 가지 오해가 많은 회사 내에 뿌리 깊이 박혀 있습니다. 그것은 오로지 양적 데이터만을 객관적으로 보는 시각입니다. 일련의 이상적 데이터를 취합한다면 고객에 대해 완벽한 통찰을 얻을 수 있다는 믿음이 널리 퍼져 있는 것입니다. 그래서 올바른 데이터를 정립하기만 하면 된다고 생각합니다. 간단히 말해 수량적 형태의 올바른 데이터, 이를테면 얼마나 많이? 무엇을? 어디에? 누가? 언제? 등 스프레드시트나 회귀분석 등에 대입할 수 있는 그런 정보만을 수집하면 ‘진실’을 알 수 있다는 것입니다. 반면에 질적 데이터, 즉 적절히 자르거나 처리하여 스프레드시트에 집어넣을 수 없는 관찰이나 통찰은 양적 데이터만큼 신뢰하지 않습니다. 그 핵심에 그들이 생각하는 단 하나의 진실도 들어 있지 않다는 이유에서입니다. 그에 비해 양적 데이터가 한결 더 낫다고 믿습니다.
하지만 이것은 맞는 이야기가 아닙니다. 모든 데이터는 인간이 만든 것입니다. 어떤 사람이 어느 순간에 무슨 데이터를 수집할지, 그것을 어떻게 조직할지, 어떻게 제시할지, 그로부터 어떻게 의미를 추출할지 결정했습니다. 그 과정에는 온갖 그릇된 경직성이 담겨 있습니다. 데이터는 알든 모르든 그것을 작성한 사람의 것과 동일한 어젠다를 품고 있는 것입니다.
9장 통제와 효율성 제고
많은 회사가 고상한 사명선언문을 갖고 있습니다. 그 면면은 직원들에게 동기 부여하기에서 시작하여 근거 있는 전략 세우기를 거쳐 투자자들의 마음 얻기에 이르기까지 다양합니다. 그러나 역시 많은 회사가 사명선언문을 일상적인 행동으로 바꿔놓는 데 어려움을 겪고 있습니다. 하지만 할 일이 회사 내에서 뚜렷한 목소리를 내게 되면 개별적 일의 흐름은 의미를 얻게 되고 직원들은 왜 그들의 일이 중요한지 이해하게 됩니다. 잘 표명된 할 일은 사소한 일까지 관리하는 필요를 없애줍니다. 모든 직급의 직원들이 그들의 일이 고객의 할 일을 해결해주는 커다란 과정에 어떻게 맞물려 있는지 이해하고 또 그로부터 동기 부여가 되기 때문입니다. 이에 더해 직원들이 해야 할 일에 초점을 맞추고 그 일에 깊은 유대감을 느끼면서 협력한다면 자연스럽게 기업문화가 생겨나게 됩니다. 그리고 기업문화가 할 일을 중심으로 형성된다면 직원들은 저절로 성공에 도움이 되는 일을 하게 될 것입니다.
그러나 이런 능력은 하룻밤 사이에 형성되지 않습니다. 그것은 공유된 학습의 결과이고, 직원들이 문제 해결을 위해 협력하고 또 무엇이 통하는지 알아내려 노력하면서 생겨난 것입니다. 직원들이 선택하는 방식이 계속해서 문제를 해결하는 쪽으로 작동한다면 기업문화는 더욱 공고해져 내부 규칙과 가이드라인이 되어 할 일 설명서로 자리 잡을 것입니다. 이것은 매번 뭔가를 하라는 구체적 지시가 없더라도 직원들이 올바른 결정을 내릴 수 있도록 핵심사항을 알려줄 것이고, 새로운 계획에 수반되는 교환 조건들 사이에서 균형을 잡게할 것입니다. 또한 통합의 언어를 제공하여, 그 덕분에 마케터, 기술자, 영업팀, 고객서비스 담당 직원 등이 서로 무시하지 않고 긴밀히 의사소통하게 됩니다.
할 일 바탕으로 한 목표를 올바르게 파악하는 일은 쉽지 않습니다. 할 일은 복잡하고 미묘해서 소비자가 이루고자 하는 발전을 깊이 이해해야 합니다. 그러나 목표를 올바르게 설정한다면 회사의 생산성은 비약적으로 향상됩니다. 목표에서 나오는 분명한 행동 지침들 덕분에 직원들은 자율과 협력 사이에 균형을 유지하면서 자원을 크게 공유할 수 있습니다. 직원들이 자원, 과정, 우선순위 등에 대해 내리는 매일의 선택을 통해 전략이 수립되고, 해야 할 일을 분명하게 이해하는 건 직관에 따르는 각본이 되어줄 것입니다.
일반적으로 효율과 개선을 위해 무언가 측정을 하면 데이터가 생성됩니다. 이 데이터는 측정과 관리를 가능하게 해주고 외부 세계의 모델을 만들기도 합니다. 그러나 회사, 특히 대기업 관리자들은 고객을 직접 만나는 경우가 드물고 데이터를 통해서만 고객을 만납니다. 데이터는 사람들을 유사한 속성을 지닌 어떤 현상들의 ‘부분들’로 분해하고 자르고 재구성하여 특정한 모델이나 스프레드시트를 만듭니다. 회사가 어떤 특징을 가진 제품에 대한 책임을 지는 사업 단위나 어떤 고객 집단에 대한 책임을 지는 사업 단위로 조직되면, 데이터는 그런 필터를 통해 수집되어 고객의 할 일에는 거의 부응하지 못하는 모델을 만들어냅니다.
모든 성공하는 회사는 의식했든 그렇지 않았든 고객에게 가치 있는 일을 수행함으로써 초기의 성공을 거둡니다. 처음에는 회사가 기회를 평가하고 관리자들에게 보상하며 성공을 측정하는 등 우리가 ‘우선사항’이라 말하는 과정이나 규칙 같은 건 없습니다. 성공적인 스타트업은 전형적으로 해야 할 일 위주로 조직되어 있습니다. 그들은 소규모 직원들로 구성되어 있고 개별 직원은 여러 개의 보직을 맡으면서, 회사는 고객의 발전에 기여하는 일을 해야 한다는 공동의 이해를 소유합니다. 말하자면 스타트업을 조직하는 단위는 곧 고객의 해야 할 일입니다.
그런데 시간이 지나면서 회사의 내부 사정이 바뀝니다. 회사의 규모가 커지면서 관리자 계층이 새로 생겨나고 의사소통의 길이가 길어집니다. 혼란을 막기 위해서는 개인의 책임과 업무 과정에 대한 명확한 규정이 필요합니다. 회사의 규모가 커지면서 초창기에 유지했던 비공식적이고 때로는 가치가 창조되고 매출이 늘어나는 무의식적인 방식의 유지 및 관리가 어려워집니다. 회사의 조직 단위는 점점 더 고객, 제품, 경쟁사, 투자자로 옮겨가 고객의 해야 할 일에 대한 집중도가 떨어집니다. 그러나 통제와 효율성 제고에는 위험이 따릅니다. 관리자들은 고객의 해야 할 일을 해결하는 데 집중하는 게 아니라 이미 수립된 내부 과정을 효과적으로 수행하는 일에 더 집중하는 것입니다. 이처럼 관리자가 고객의 맥락에서 멀어질수록 외부 세계에 대해 고도로 편집된 견해에 빠져들기가 쉽습니다. 그러면서 회사는 갈수록 고객의 해야 할 일에서 멀어지고 내부에서 벤치마킹된 ‘효과적 과정’에 역량을 집중하게 됩니다.
경쟁시장에서는 기능적 탁월함과 효율성이 필수적입니다. 그러나 효율성은 고객의 가치 중 우선적인 해야 할 일을 수행할 때 비로소 가치를 창출합니다. 성공하는 회사들은 고객의 해야 할 일을 무시하지 않으면서 동시에 운영상의 효율성을 추구합니다.
이상으로 책의 전반 내용을 요약하여 살펴보았습니다. 이 책의 중심 주제인 ‘할 일 이론’은 회사가 어떻게 이노베이션을 수행하여 더욱 발전하고 성장할 것인가 하는 문제에 해답과 함께 명확한 지침을 제시합니다. 예를 들어 ‘지속가능한 성장을 위해 회사는 어떻게 이노베이션을 해야 하는가’, ‘새로운 기회를 발견하기 위해 구체적으로 어디를 살펴야 하고, 또 고객이 사들이기를 원하는 것에 부응하여 특별히 어떤 제품과 서비스를 제공해야 하는가’ 하는 질문들 말입니다.
사실 ‘이론’ 하면 으레 학문적이고 추상적인 이미지를 연상하기 쉽지만, 이 책의 할 일 이론은 우리에게 실제로 업무에 활용할 수 있도록 ‘어떻게’와 ‘왜’를 이해하는 데 도움을 주고, 또 세상이 돌아가는 방식을 이해하고 우리의 행동이 가져올 결과를 예측하게 해줍니다. 여기에 이론을 뒷받침하는 사례들, 밀크셰이크, 아마존, 에어비앤비, 서던뉴햄프셔대학, 아메리칸걸 인형, 이케아, 메이요클리닉, GM의 온스타, 유니레버 등의 성공 사례들은 많은 참고가 됩니다.
대부분의 기업들이 그렇듯이 소비자의 해야 할 일을 깊이 있게 이해하는 것은 실제로 매우 어려운 일입니다. 그것은 소비자가 자신이 무엇을 원하는 지를 명확하게 잘 표현하지 못하기 때문이기도 합니다. 설령 소비자가 자신이 원하는 것을 제대로 말해준다고 해도 때로 실제 행동은 전혀 다르게 나타나기도 합니다. 소비자의 행동에 관한 객관적인 데이터라고 하는 것도 종종 착오를 불러일으킵니다. 일종의 판매 데이터는 전적으로 큰 고용, 즉 소비자가 실제로 제품을 구매하는 순간에만 집중하고 작은 고용, 즉 소비자가 실제로 제품을 사용하는 순간은 무시하기 때문입니다. 큰 고용이 이루어질 때 어떤 제품이 소비자의 할 일을 진정으로 해결했다고 볼 수도 있지만 실제로는 작은 고용이 지속될 때 비로소 그것을 확인할 수 있습니다.
소비자가 새로운 제품을 고용하기 전에 기존의 어떤 제품을 해고하는지를 이해하는 과정 또한 매우 중요합니다. 이 과정을 중요하게 생각하지 않는 회사는 제품을 보다 매력적으로 만드는 일에만 집중할 뿐 해고된 제품을 어떤 제품으로 대체해야 하는지에 대해서는 심각하게 고려하지 않습니다. 하지만 소비자는 무언가를 구매하기 훨씬 이전에 어떤 제품을 해고하고 어떤 제품을 고용할지 결정을 내리는 과정에 들어갑니다. 이런 선택의 순간에는 변화를 강요하는 힘과 변화에 저항하는 힘이 갈등을 벌입니다. 이노베이터들은 종종 변화를 강요하는 힘에 지나치게 의존하는 나머지 변화를 가로막는 힘을 완전히 무시합니다. 소비자의 고민을 해결해줄 수 있는 새로운 제품이 충분히 매력적이라면 갈아타기를 유도할 수 있다고 생각합니다. 하지만 소비자는 더 좋은 것이 필요하다는 확신이 서지 않으면 현재의 것을 해고하기를 망설입니다.
이 같은 소비자의 제품 선택을 이해하려면 그들을 유심히 관찰하면서 상호작용하는 과정이 필요합니다. 그들이 고용하고 해고한 것에는 하나의 이야기가 있습니다. 그 이야기는 소비자의 발전 욕구에 따르는 기능적, 정서적, 사회적 차원을 말해주며 더 나아가 무엇이 그런 욕구를 가로막는지 얘기해줍니다. 그 과정에서 소비자의 구매와 관련한 각종 단서와 관찰한 사항을 종합할 수 있어야만 이노베이션 기회를 발견할 수 있습니다.
이노베이션을 잘 설명하하기 위해서는, 소비자의 할 일과 관련하여 집단적 이해를 강화하고 개선할 수 있는 공동의 언어가 필요합니다. 이 언어는 할 일 이론이 소비자가 진정으로 중요하게 여기는 것을 깊이 있게 통찰하는데 도움을 줍니다. 그래서 이 책의 제목을 『일의 언어』라고 붙였겠다 싶습니다.
종합하면, 할 일 이론은 경쟁을 새롭게 이해하여 세 가지 혜택을 가져다줍니다. 첫째, 제품의 차별화와 장기적인 경쟁우위를 제공합니다. 둘째, 회사가 고객의 행동을 이해하는 기준인 공동의 언어를 제공합니다. 마지막으로 회사 관리자들이 직원들에게 자사의 목표를 매우 정밀하게 설명하는 데 도움을 줍니다.
끝으로 이 책, 『일의 언어』를 통해 고객의 발전 지향적 문제 해결을 위한 이노베이션이 성공에 닿을 수 있도록 활용할 수 있는 것을 찾아 적용하여 소기의 성과를 이루고, 더욱 발전하고 성장하는 기업이 되었으면 좋겠습니다. 물론 그 과정에서 구성원의 행복이 함께 하면 더욱 좋겠습니다.