2024년 05월 『스타트 위드 와이(3/4)』 2024년 05월 3주차(334회) - 새날과 함께하는 책 읽기(1달1책)

[새날]

안녕하세요. 새날입니다.

1주차는 책 소개와 ‘1부 방향을 잃어버린 세상’

2주차 ‘2부 남다른 성과를 이룬 조직의 원리’’를 같이 읽어 보았습니다.

이번 주는 ‘3부 WHY가 주는 힘’, ‘4부 성공과 사람을 불러모으는 조직’을 같이 읽어보도록 하겠습니다.

〈 읽고, 정리하기 〉

3부 WHY가 주는 힘

6장 신뢰가 쌓이는 관계의 비밀

   신뢰란 자신의 이익 그 이상의 가치를 추구하는 개인이나 조직을 바라볼 때 형성됩니다. 그래서 신뢰와 가치관은 동반합니다. 그리고 신뢰와 가치관은 강요가 아닌 상대방에게 공유하고 공감대를 이룸으로써 얻을 수 있습니다.

    회사란 문화입니다. 문화는 가치관과 신념을 공유하는 사람들이 모여서 형성됩니다. 자신의 가치관과 신념을 타인과 나누면 서로를 향한 신뢰가 생깁니다. 그런 의미에서 회사는 공동의 가치관과 신념으로 모인 집단입니다. 제품이나 서비스가 좋다고 회사가 단결하지는 않습니다. 회사 규모가 크고 능력이 뛰어나다고 해서 강해지는 것도 아닙니다. 회사를 단단하게 만드는 힘은 문화입니다. 그러므로 직원부터 CEO에 이르기까지 모든 사람이 공유하는 강력한 신념과 가치관이 필요합니다. 이를 갖추기 위해 회사의 목표는 능력 있는 사람이 아니라 신념이 같은 사람을 채용하는 일이 되어야 합니다.

    사우스웨스트항공은 조직에 어울리는 직원을 채용한 기업의 좋은 예입니다. 이들은 애초에 조직 대의를 실현할 사람들을 고용하기 때문에 훌륭한 서비스를 제공하기가 훨씬 수월합니다. 허브 켈러허는 유명한 말을 남겼습니다. “능력이 아니라 마음가짐을 보고 직원을 뽑아야 한다. 능력은 가르치면 된다.” 그렇다면 여기서 말하는 마음가짐이란 무엇일까요? 만약 직원들의 마음가짐이 조직문화에 어울리지 않는다면 어떻게 될까요?

    직원을 뽑을 때 WHY에 방향성을 두면 회사 신념에 열정을 느끼는 사람들을 끌어들일 확률이 극적으로 높아집니다. 이력서가 화려한 사람이나 열심히 일하는 사람을 뽑는다고 해서 성공이 보장되는 것은 아닙니다. 예를 들어 애플의 신념에 공감하는 엔지니어가 마이크로소프트에서 일한다면 회사와 맞지 않는다고 느낄지도 모릅니다. 마찬가지로 마이크로소프트에 잘 맞는 엔지니어가 애플에서 일한다면 큰 성과를 내기가 어려울지도 모릅니다. 둘 다 경험이 많고 열심히 일하며, 추천을 많이 받는 뛰어난 인재라 해도 둘은 상대방의 회사에 어울리지 않습니다. 따라서 회사는 직원을 채용할 때 기업의 WHY, 목적의식, 대의, 신념 등에 공감하는 사람과 마음가짐이 기업문화에 어울리는 사람을 발견하는 일에 목표를 두어야 합니다. 이를 먼저 따져본 다음에 지원자 능력과 경험을 평가해야 합니다.

    그렇지않고 전문가라고 해서 상당한 급여를 주고 최고 인재를 영입해올 경우 자신만 위하느라 전체 이익을 추구하지 않는 상황이 벌어질 수 있습니다. 인재들이 회사의 WHY를 보지 않은 채 그저 높은 급여를 받기 위해 오기 때문입니다. 전형적인 조종입니다. 엄청난 금액을 준다고 해서 반드시 뛰어난 아이디어가 보장되지는 않습니다. 마음 맞는 사람들을 한데 모아 팀을 결성하고 그들에게 대의를 전해주면 그들은 훨씬 뛰어난 협력 정신과 동료애를 보여줍니다.

    뛰어난 회사는 직원에게 더 나은 제품을 만들라고 단순하게 지시하지 않고, 아이디어를 발전시킬 수 있도록 목적의식이나 도전 정신을 심어줍니다. 그렇게 만들어진 기업 혁신 능력은 새로운 아이디어를 개발하는 일뿐 아니라 힘든 시기를 헤쳐나가는 데도 매우 중요합니다. 직원이 강한 목적의식을 품고 있으면 어려운 시기를 지혜롭게 견딜 방법을 스스로 알아내며 심지어 그 와중에 기회를 찾아냅니다. WHY가 뚜렷한 직원은 더 큰 신념을 지향하기 때문에 몇 번을 실패하더라도 포기하지 않습니다. 크나큰 목적이 있었던 토머스 에디슨은 말했습니다. “나는 전구를 만드는 한 가지 방법을 찾지 못한 게 아니라 전구를 만들 수 없는 천 가지 이유를 알아냈다.”

    조직이 이와 같이 되려면, 그에 속한 구성원이 리더가 안전망을 제공하고 있다는 사실을 신뢰할 수 있어야 합니다. 리더에게 실제적인 안전망이나 감정적인 안전망으로 지지를 받고 있다고 느끼는 구성원은 집단에 도움이 되고자 힘을 다해 노력하게 됩니다. 그런 조직문화에 속한 구성원은 상사, 동료, 조직이 자신을 보호해주리라는 믿음을 안고 회사에서 일합니다. 이는 조직과 구성원 간의 상호적인 행동으로 개인적인 결정, 노력, 행동이 조직과 선순환을 이루면서 장기적으로 이익을 가져오게 됩니다.

7장 티핑포인트: 판도가 바뀌는 순간

    사업 성장 속도나 아이디어 확산 속도가 급격히 빨라지며 판도가 바뀌는 지점을 티핑포인트라고 합니다. 바로 이때 제품이 시장의 인정을 받기 시작합니다. 그리고 하나의 아이디어가 소비자의 움직임으로 확산됩니다. 성장 속도가 기하급수적으로 빨라질 뿐 아니라 그 과정에서 저절로 발전이 일어납니다. 힘을 쏟지 않아도 자연스럽게 그렇게 됩니다.

    그런 의미에서 사업 목적을 정할 때는 제품을 원하는 모든 사람보다 회사의 신념에 동감하면 행동할 사람에게 주목해야 합니다. 이들은 회사가 하는 일의 가치를 다른 사람들보다 크게 인식하며, 대의 실현에 동참하고자 번거로움이나 기회비용도 기꺼이 감수합니다. 게다가 누가 시키지 않아도 자발적으로 주변에 회사를 홍보합니다. 이들은 제품만 사려고 하는 사람들이 아닙니다. 이들은 회사와 가치관을 공유하고 기업의 메시지나 제품, 서비스를 자기 삶의 WHY를 뒷받침하는 WHAT으로 여깁니다. 또한 회사의 WHAT을 자신의 목적의식, 대의, 신념을 드러내는 요소로서 바라봅니다. 기회비용이나 불편함을 감수하는 이유는 회사 자체보다 자신을 상징하는 일과 연관이 있습니다. 이중 일부는 특정 회사 제품에 자신을 투영한 이유를 스스로 쉽게 깨달으며 여기에 가장 관심을 쏟는 고객층이 됩니다.

    캐즘은 얼리어답터와 조기 다수자 사이의 극복하기 어려운 간극을 뜻합니다. 하지만 이 간극은 WHY로 좁힐 수 있습니다. 얼리어답터에게 집중하면 결국 대다수가 따라옵니다. 그러기 위해서는 반드시 WHY로 시작해야 합니다. 얼리어답터와 같은 인플루언서에게 초점을 맞추는 일만으로는 부족합니다. 기업은 어떤 인플루언서에게 집중할지 고민해야 합니다. 인플루언서 자질을 갖춘 이들이 따로 있어 보이지만 사실 모든 사람은 특정 시기와 분야에서 인플루언서입니다. 회사는 유명세에 절대적으로 의존하기보다 신념이 같은 인플루언서와 거래하는 데 집중해야 합니다. 그래야 보상에 크게 연연하지 않고 성심성의껏 이야기를 전하는 사람이 늘어나 티핑포인트에 도달할 수 있습니다.

    그래서 티핑포인트는 제품 품질이 아니라 가치관과 신념이 만는 것입니다. 이 과정에서 회사는 어떤 목적의식과 대의, 신념을 추구하는지 명확하게 밝히고, 제품과 서비스가 이를 실현하는 데 어떤 도움이 되는지 보여주어야 합니다. WHY가 없으면 새로운 아이디어와 신기술도 금세 가격 경쟁과 기능 싸움에 내몰립니다. WHY의 부재로 ‘상품화’가 진행될 때 나타나는 전형적인 현상입니다. 기술이 좋지 않아서가 아니라 회사가 잘못된 방법으로 제품을 판매하려고 해서 일어나는 일입니다.

4부 성공과 사람을 불러모으는 조직

8장 강력한 시너지를 만들어내는 조합

    회사나 조직은 본질적으로 위계적인 구조 체계입니다. 맨 꼭대기 층은 WHY를 가리키는 리더입니다. 회사에서는 보통 CEO이고 그는 목적지인 비전을 제시합니다. 그 아래층은 HOW로 조직이 WHY를 가시적으로 만들 수 있도록 근간을 형성하는 집단을 나타냅니다. 마케팅, 운영, 재무, HR을 비롯해 모든 고위 경영진이 이 층에 해당합니다. 마지막 층인 WHAT은 모든 일이 실현되는 곳입니다. 직원 대부분이 속해 있으며 눈에 보이는 모든 결과물이 여기서 나옵니다.

    WHY 유형은 미래를 내다볼 줄 알고 산업 전체와 세상까지 변화시킬 힘이 있습니다. 이들에게는 환상에 가까운 상상력이 있습니다. 그중에는 자신이 상상하는 일이 실현되리라고 믿는 낙관주의자가 많습니다. 반면 HOW 유형은 현재를 살아가는 사람들입니다. 이들은 현실주의자이며 실용적인 일에 더 명확한 판단력을 보입니다. 즉 WHY 유형은 남들이 잘 보지 못하는 미래에 집중하고, HOW 유형은 남들도 볼 수 있는 것에 집중해 구조와 절차를 능숙하게 형성하며 추진력이 있습니다. 어떤 유형이 더 좋거나 나쁜 것은 아닙니다. 그저 사람마다 세상을 바라보고 경험하는 방식이 다를 뿐입니다.

    사람들에게 열의를 불어넣으며 남다른 일을 해낸 개인과 조직을 살펴보면 항상 WHY 유형과 HOW 유형이 특별한 관계를 이루고 있다는 사실을 알 수 있습니다. 예를 들어 빌 게이츠는 모든 책상에 PC가 놓인 세상을 꿈꾼 선구자이지만 회사 실무를 맡아 키운 사람은 폴 앨런Paul Allen이었습니다. 허브 켈러허는 자유라는 대의를 보여주었지만 사우스웨스트항공을 떠올린 사람은 롤린 킹입니다. 스티브 잡스는 혁신의 대명사이지만 애플 컴퓨터를 만든 사람은 엔지니어인 스티브 워즈니악이었습니다. 잡스에게는 비전이 있고 워즈니악에게는 제품이 있었습니다. 비전과 이를 실현하는 재능이 만나면 위대한 조직이 시작됩니다.

    이와 같이 WHY와 HOW의 파트너 관계를 떠올리면 조직 비전 선언문과 미션 선언문의 차이점을 명확하게 이해할 수 있습니다. 비전 선언문은 설립자의 의도를 공표합니다. 이는 회사가 ‘왜’ 존재하는지 들려줍니다. 여기에는 아직 눈으로 확인할 수 없는 회사의 비전과 미래가 담겨 있습니다. 반면 미션 선언문은 조직이 선택한 길과 행동원칙을 보여줍니다. 그리고 꿈꾸는 미래를 ‘어떻게’ 만들어낼지 말합니다. 비전과 미션 두 가지가 명확하면 WHY와 HOW 유형은 파트너 관계에서 각자 해야 할 일을 정확히 파악할 수 있습니다. WHY 유형은 명확한 목적의식을 제시하고 HOW유형은 목적을 향한 계획을 제시해 서로 힘을 합칩니다. 하지만 이 일이 실현되려면 능력만으로 부족합니다. 양쪽 모두에 신뢰가 있어야 합니다.

    다른 사람이나 조직을 신뢰하면 위험을 무릅쓸 수 있게 되고 노력을 인정받는 느낌이 듭니다. 그중에서도 신뢰가 가장 깊은 관계는 선구자와 조직을 키우는 사람, 바로 WHY 유형과 HOW 유형입니다. 사람들에게 열의를 주는 훌륭한 CEO는 주로 WHY 유형입니다. 이들은 회사 경영뿐 아니라 대의를 떠올리며 매일 하루를 시작합니다. 그런 리더가 있는 조직의 최고재무책임자CFO와 최고운영책임자COO는 뛰어난 성과를 내는 HOW 유형입니다. 이들은 리더의 비전에서 받은 영감을 어떤 체계로 실현할 수 있을지 구상합니다. 이들은 뒤에서 비전 실현에 필요한 체계를 구축하는 일을 선호합니다. 위대한 일을 이루기 위해서는 양쪽의 능력과 노력이 모두 필요합니다.

    WHY는 그저 시작일 뿐입니다. HOW는 신념을 실현하려는 행동이고, WHAT은 행동의 결과입니다. 제아무리 카리스마와 의욕이 넘치는 리더라도 비전을 실현하는 데 열의를 느끼는 직원이 없고 조직 체계와 업무 절차 기반을 닦아줄 사람이 없다면 아무리 잘해도 효율성이 떨어질 수밖에 없고 최악의 경우 조직 전체가 실패할 수도 있습니다.

9장 제품이 아니라 신념을 판다

    시장은 고객과 잠재고객, 광고매체, 주주, 경쟁사, 공급업체, 돈 등으로 구성됩니다. 시장은 본질적으로 무질서하고 체계가 없습니다. 조직적인 체계와 무질서한 시장이 만나는 장소는 오직 맨 아래층, WHAT입니다. 회사 제품과 서비스, 마케팅은 모두 WHAT입니다. 고객과 기업은 WHAT에서 만나지만 정작 고객은 WHY를 보고 구매합니다. 그러므로 WHAT층에서 벌어지는 일에 회사의 WHY를 명확하게 드러내지 않으면 사람들에게 영감을 주기가 무척 어려워집니다.

    회사가 작을 때는 창립자가 외부와 직접 접촉하는 일이 많아 큰 문제가 되지 않습니다. 이 규모에서는 신뢰할 만한 HOW 유형 직원이 부족할 수 있으므로 창립자가 주요 의사결정을 대체로 직접 내립니다. 창립자나 리더가 고객과 직접 소통하고, 제품을 판매하며, 직원 대부분을 직접 채용합니다. 하지만 회사가 성장하면 체계와 절차가 구축되고 여러 사람이 참여하게 됩니다. 개인이 보여줬던 대의는 서서히 구조화된 조직으로 변하며 원뿔 모양을 갖추기 시작합니다. 회사가 확장하면 리더의 역할도 바뀝니다. 이제 리더는 확성기로 큰 소리를 내지 않습니다. 대신 확성기로 전해질 메시지의 근본을 담당합니다.

    회사 규모가 커졌을 때 CEO가 해야 할 역할은 WHY를 보여주는 일입니다. WHY가 조직 전체에 스며들도록, 사람들이 WHY를 이해하고 전하도록, WHY가 회사 신념이 되도록 하는 것입니다. 또한 거래 성사가 아니라 진정한 열의를 불어넣을 WHY를 보여주는 일을 해야 합니다. 기업은 시장을 향해 “이래서 우리가 이 일을 하려는 거야”라고 콕 집어서 설명할 수 있도록 마케팅과 브랜딩을 하고, 이것이 제품과 서비스로 이어지게 해야 합니다. WHY를 명확하게 표현할수록 사람들은 기업을 분명하게 이해할 수 있습니다.

10장 분명한 기준

    2004년 폭스바겐이 7만 달러 상당의 고급 모델을 출시했을 때 사람들은 깜짝 놀랐습니다. 메르세데스-벤츠Mercedes-Benz S클래스, BMW 7시리즈 같은 최고급 자동차와 경쟁하려고 페이톤Phaeton을 출시했기 때문입니다. 335마력 V-8 엔진을 장착한 페이톤은 에어 서스펜션과 4존 자동 온도조절장치 같은 최고급 기능을 자랑했습니다. 심지어 좌석에 안마 기능까지 있었습니다. 이 차는 놀라운 성과였습니다. 승차감이 우수하며 도로에서 괴물 같은 힘을 내뿜었습니다. 다른 고급 브랜드 동급 모델을 능가할 정도였습니다. 평론가들 반응도 좋았습니다. 하지만 작은 문제가 하나 있었습니다. 뛰어난 성능과 각종 기능을 갖춘 데다 세계적으로 유명한 독일 기술로 제작된 차인데도 구매하는 사람이 거의 없었던 것입니다. 이는 페이톤이 폭스바겐과 어울리지 않기 때문이었습니다. 페이톤 출시는 우리가 그동안 알고 있던 폭스바겐 신념과 어긋나는 행보였습니다.

    독일어로 ‘국민차’라는 뜻인 폭스바겐은 수 세대에 걸쳐 평범한 사람들을 위한 차를 만들어왔습니다. 폭스바겐이 ‘평범한 사람들에게 힘을 주는 회사’의 상징이라는 것을 모르는 사람은 거의 없었습니다. 폭스바겐은 보통 사람이 살 수 있는 품질의 자동차를 생산해 대의를 실현해왔습니다. 그런데 딱 한 번 그동안의 신념과 다르게 행동한 일로 폭스바겐은 완전히 균형을 잃고 말았습니다.

    토요타와 혼다는 폭스바겐보다 이 현상을 잘 이해하고 있었습니다. 그래서 제품군에 고급 모델을 추가하면서 각각 렉서스Lexus와 어큐라Acura라는 새로운 브랜드를 만들었습니다. 토요타는 평범한 사람들을 위해 효율성과 합리적인 가격을 추구하는 브랜드로 자리 잡은 상태였습니다. 토요타는 저렴한 자동차를 기반으로 성장했습니다. 그러므로 고급 차를 만든다고 해도 같은 로고를 달고 판매하면 고객이 높은 가격을 부담하지 않으리라는 사실을 예상했습니다. 렉서스는 고급 자동차지만 토요타의 WHY를 보여주는 또 다른 WHAT입니다. 렉서스도 토요타와 여전히 같은 대의를 추구합니다. 유일한 차이는 대의를 실현하고자 생산한 WHAT입니다.

    다행히도 이후 폭스바겐은 같은 실수를 하지 않았으며 아직도 WHY를 명확하게 유지하고 있습니다. 하지만 기업이 이른바 ‘시장 기회를 잡기 위해’ WHY에 일치하지 않는 행동을 자주 하면 WHY가 흐릿해지면서 고객에게 영감을 주지 못해 충성심을 끌어내는 능력마저 약해질 것입니다.

    기업이 하는 말과 행동은 무척 중요합니다. 기업의 대의는 WHAT 단계를 거쳐 시장에서 실현됩니다. 바로 이 단계에서 기업은 조직 외부를 향해 이야기하며, 사람들은 신념을 깨닫습니다.

〈 새날의 생각 나누기 〉

    이번 주는 지난 주에 언급된 골든서클을 기업의 상황과 연결지어 많은 의미 있는 것들을 이야기하였습니다. 이 중에 저는 조직의 비전과 미션, 그리고 성과와 연결지어 좀더 알아보려고 합니다.

    먼저 비전은 회사가 ‘왜’ 존재하는지에 대해 설립자의 의도, 즉 기업의 목적과 사명을 반영합니다. 여기에는 아직 눈으로 확인할 수 없는 회사의 미래가 담겨 있습니다. 그 아래 층이라 할 수 있는 미션은 조직이 선택한 길과 행동원칙을 보여줍니다. 즉 꿈꾸는 미래를 ‘어떻게’ 만들어낼지를 말하는 것이죠. 이를 토대으로 직원들은 일을 하며 ‘무엇’의 결과인 성과를 만들어 냅니다.

    따라서 기업의 목적과 사명을 무엇으로 정의하는지는 매우 중요합니다. 예를들어 회사의 목적과 사명을 ‘회사 이윤을 극대화하는 것'으로 정의한 회사와 ‘고객이 문제를 해결할 수 있도록 돕는 것'으로 설정한 회사는 조직 구성원들의 열정, 헌신, 긍지, 자부심에서 많은 차이를 보이기 때문입니다(이하 출처1 참조).

    그렇다면 왜 회사의 목적과 사명을 ‘이윤 극대화’로 하면 안되는 걸까요? 그 이유는 크게 세 가지가 있습니다. 첫 번째, 이윤 추구라는 말을 들으면 사람마다 다른 생각을 할 수밖에 없습니다. 예를 들어 주주들은 배당을 포함한 주당 수익률에 민감합니다. 경영자는 비용 절감과 이윤 확대라는 목표 달성이 중요합니다. 근로자들은 임금 인상과 이익 공유를 포함한 보상이 절실합니다. 그런데 이 모든 것들은 서로 갈등합니다. 이윤 추구를 목적으로 하는 협력 업체와 거래한다면 이때 또한 이윤 추구 목적으로는 조직 시스템과 생태계를 협력적으로 유지하기 어렵습니다.

    두 번째는 이윤 추구 목적이 경영자들을 단기적 성과에 집착하게끔 한다는 데 있습니다. 장기적인 이윤 추구를 위한 최선의 방법은 그 조직의 체질을 강화시키고 오랫동안 건강하게 유지하는 것입니다. 하지만 단기적인 이윤 추구는 그 조직을 착취함으로써 증가시킬 수 있습니다. 하지만 착취는 결국 조직의 건강을 해칩니다. 그런데도 미래를 희생하여 현재의 성과를 만들어낸 경영자가 보상을 받고 더 좋은 자리로 옮겨갑니다. 이렇게 폭탄 돌리기가 이어지다 보면 언젠가는 터지게 마련입니다. 그 피해는 주주, 구성원, 협력 업체 모두를 포함해 사회 공동체 전체가 감당할 수밖에 없습니다. 또한 단기 성과에 대한 집착은 편법과 불법까지도 서슴지 않는 상황을 만들 수 있습니다. 잘못된 수단까지 동원한 착취가 계속된다면 결국 그 조직은 사회 공동체의 암적 존재로 전락하고 마침내 퇴출의 운명을 맞이할 것입니다.

    마지막 세번째로, 이윤 추구는 탐욕으로부터 자유롭지 못합니다. 이윤 극대화는 더욱 그렇습니다.  기업은 돈을 벌기 위해 무엇이든 하고 어떤 수단이든 동원하는 존재여서는 안 됩니다. 무엇인가 옳은 일을 한 결과로서 돈을 버는 존재여야만 합니다. 그리고 그렇게 번 돈을 그 올바른 기업의 목적을 지속적으로 추구하기 위해 다시 사용해야 합니다.

    조직은 하나의 살아 있는 유기체입니다. 삶의 목적이 돈을 버는 것이 될 수 없듯이 하나의 생명체로서의 조직 또한 돈 버는 것을 목적으로 삼을 수는 없습니다. 인간이 목적을 추구하는 데 돈이 필요하듯이 조직 또한 돈이 필요합니다. 그러나 그것은 수단이어야 하며 목적 자체가 되어서는 안 됩니다.

    경영학의 대가 피터 드러커는 『경영의 실제』에서 기업의 목적을 이렇게 이야기합니다(이하 출처2 참조). “기업의 존재를 결정짓는 것은 고객이다. 고객이야말로 기업의 제품이나 서비스의 가치를 매기고 경제적 자원을 부로, 자원을 제품으로 바꾸는 유일한 객체이다. 고객이 구입하는 것은 제품과 서비스 자체가 아니라 그것들이 제공하는 효용이다.”

    이 말에서 우리는 몇 가지 중요한 시사점을 얻을 수 있습니다. 첫째, 기업의 존재는 고객에 의해 결정된다는 점입니다. 기업은 고객 없이 자신들의 지속적인 생존을 담보할 수 없기 때문입니다.

    둘째, 고객이 구입하는 것은 제품이나 서비스 그 자체가 아니라 효용입니다. 고객이 전구를 1개 구입했다면 그 실상은 어둠을 극복할 수 있는 밝음이라는 효용을 구매한 것입니다. 만약 고객이 구입한 것이 필라멘트가 끊겨 있는 백열전구라면 제품은 구입했을지 모르지만 밝음이라는 효용은 사지 못했다고 할 수 있습니다. 고객이 구매 충동을 느끼는 효용은 욕구가 됩니다. 따라서 기업은 고객이 구매하고자 하는 효용과 욕구가 어떤 것이며 그것을 어떻게 충족시킬 것인지에 집중해야만 합니다.

    셋째, 기업의 목적은 고객 ‘창출'입니다. 우리가 고객과 관련하여 일반적으로 떠올리는 용어인 고객 ‘만족'이나 고객 ‘감동'이 아니라 고객 ‘창출'이라고 언급했다는 점이 중요합니다. 고객 만족은 이미 고객이 된 사람의 기대 수준에 맞추는 것을 말하며 고객 감동은 기대 이상으로 충족시키는 것을 의미합니다. 그런데 고객 창출은 새로운 효용을 발견하고 그 효용에 대한 욕구를 가진 사람들을 고객으로 만든다는 의미입니다. 이는 고객 만족과 고객 감동을 모두 포함하는 더 넓은 상위의 개념이라고 할 수 있습니다.

    마지막 넷째, 고객 창출은 기업 목적의 보편적인 표현이며 개별 기업의 목적에 적용될 경우에는 다르게 표현될 수 있습니다. 다시 말해 개별 기업은 구성원들에게 공유 비전으로 제시하여 헌신과 몰입을 끌어낼 수 있는 목적이 필요합니다. 회사마다 목적과 표현은 서로 다를 수 있습니다. 하지만 그 바탕에는 고객 창출의 개념이 자리 잡고 있어야 합니다.

    피터 드러커의 주장을 한 마디로 정리하면 ‘기업의 목적은 이윤 추구가 아니라 고객 창출이 되어야 한다’는 것입니다. 다시 말해 기업의 목적은 이윤 추구를 넘어선 무언가가 되어야 하며 그것은 기업의 가장 중요한 이해관계자인 고객과 관련되어야 한다는 것입니다. 우리는 이에 대해 충분히 고찰할 필요가 있겠습니다.

다음 주에는 ‘5부 위기는 다시 찾아온다’, ‘6부 답은 우리 안에 있다’를 같이 읽어보도록 하겠습니다.

〈 참고 도서 〉

O 출처1: 『경영학 사용설명서』, 김용진 지음, 클라우드나인 출판, 2015.07.05 출간, 564 쪽, 경영학 사용설명서 - 교보문고

O 출처2: 『경영의 실제』, 피터 드러커 지음, 이재규 옮김, 한국경제신문사 출판, 2006.02.20 출간, 574 쪽, 경영의 실제 - 교보문고

〈 소통과 성장의 장 〉

카페: 새날과 함께하는 책 모임 - Daum 카페

오픈채팅방 〈새날과 함께하는 책 모임 2024〉: https://open.kakao.com/o/gJFwplWf