좋은기업만들기
◎ 좋은기업만들기의 조건
첫째 좋은 기업에서 위대한 기업으로 도약한 회사는 단계5의 리더십을 보유하고 있다.
단계5의 리더십이란 헤드라인을 장식하며 유명인사가 되길 원하는 대단한 개성을 가진 도도한 리더가 아니다. 단계5의 리더십은 겸손하면서도 반면에 의지가 굳고, 나서기를 싫어하며 심지어 부끄럼까지 타면서도 지속적인 성과를 일구어 내고자 하는 강한 욕구에 사로잡혀 광적으로 일을 추진하는 리더십이다. 단계5의 리더십 계층구조는 다음과 같다
1단계 : 능력이 뛰어난 개인
2단계 : 합심하는 팀원
3단계 : 역량있는 관리자
4단계 : 유능한 리더
5단계 : 개인적인 겸양과 직업적 의지의 역설적인 결합으로 성과를 이루어낸다.
단계5리더십을 가지고 있는 리더는 야망이 있지만, 그 야망은 개인의 유명세나 자신의 성공이 아니라 회사의 발전과 영속에 초점이 맞추어져 있다. 또한, 5단계의 리더십은 성공하는 후계자를 세운다. 리더가 떠난 뒤에 풍비박산하는 회사는 카리스마있는 리더는 갖겠지만, 위대한 기업의 조건인 5단계의 리더십에는 도달하지 못한 것이다.
두번째, 좋은 기업에서 위대한 기업으로 도약한 회사의 리더들이 가장 먼저 착수하는 일은 적합한 사람을 버스에 태우고 적합하지 않은 사람을 버스에서 내리게 하는 일이다. 사람이 가장 중요한 자산이 아니라 적합한 사람이 가장 중요한 자산이다. 좋은 기업들은 버스를 어디로 몰아야 할지 또는 목적지를 어디로 해야 할 지가 우선이 되는 경우가 있다. 그러나 적합한 사람을 버스에 태우면 최선의 목적지를 그들 스스로 결정하고 수정한다. 스스로 동기부여하고 노력하여 최적의 목적지를 찾는 것이다. 누군가를 감시하고 빡빡하게 관리할 필요를 느끼는 순간 당신은 채용에 있어서 실수를 범한 것이다. 최고의 인재들은 관리할 필요가 없다. 그들 스스로 성과를 창출한다.
세번째, 좋은 기업에서 위대한 기업으로 도약한 회사들은 냉혹한 현실을 직시한다. 그러나 믿음을 잃지 않는다. 보통의 회시들은 구성원을 외부의 현실을 직시하고 그것이 회사에 어떤 영향을 미칠 것인가 염려하기 보다는 리더가 무슨 말을 할 지 그가 어떻게 생각할 지에 더 속을 태운다. 사람들이 실제 현실보다는 리더에게만 충성경쟁을 하고 신경을 쓰는 순간 그 회사는 평범하거나 더 나쁜 회사로 가는 비결을 전수 받은 셈이 된다. 강력한 카리스마를 가졌다는 것은 카리스마가 자산인 만큼 부채가 될 수 있다는 것을 명심해야 한다. 카리스마가 문제의 씨앗을 뿌리는 결과를 낳을 수 있다. 진실이 들리는 환경을 조성하려면 네가지 기본적인 실천이 필요하다.
1. 답이 아니라 질문으로 이끌어라
2. 열린 대화에 참여하여 토론하라
3. 비난하지 말고 해부하라
4. 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환 시키는 붉은 깃발 장치를 구축하라
네번째, 좋은 기업에서 위대한 기업으로 도약하기 위해서는 고슴도치컨셉, 즉 세가지 원이 겹치는 부분에 대한 깊은 이해와 실천이 필요하다.세가지 원은 다음과 같다.
1. 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일
2. 당신의 경제 엔진을 움직이는 일(경제적 이익을 가져다 주는 일)
3. 당신이 깊은 열정을 가진 일
이 세가지의 교집합을 바탕으로 목표와 전략을 세와 집중해야 한다.
다섯번째, 좋은 기업에서 위대한 기업으로 도약한 기업은 기술을 가속페달로 사용한다. 기술은 위대한 기업의 핵심적인 요소를 만들어 내지는 못한다. 아무리 눈이 번쩍 뜨이는 기술도 그 자체로 위대한 회사를 만들지는 못한다. 어던 기술도 단계5의 리더십은 만들어내지 못하고 어떤 기술도 자율의 문화를 만들어내지는 못한다. 위대한 기업으로 도약하기 위해서는 기술에 열광하거나 편승하지는 않지만 고슴도치컨셉(세가지 원)에 들어맞는 컨셉의 기술을 엄선해서 그 기술의 선구자가 되어야 한다. 도약에 성공한 기업들은 기술 자체만을 의지한 것이 아니라, 이 기술이 세가지 원에 들어맞는지를 파악하고 예외 없이 그 기술응용의 선구자가 되었다.
좋은 기업에서 위대한 기업으로 도약한 회사들은 외부에서는 한 순간에 이루어진 것 같이 보이지만, 실제로는 지속적인 축적에 의해서 위대한 기업으로의 돌파가 가능했던 것이다. 단 한차례의 결정적인 기술, 대단한 혁신, 한 명의 리더, 기적의 순간이 도약을 만들어낸 경우는 하나도 없다. 열거된 여러 가지 요소들의 지속적인 축적이 상당한 기간에 걸쳐 쌓이고 난 후에야 위대한 기업으로의 도약이 가능했다.
◎ 좋은기업은 문화부터 바뀌어야 한다
최고 경영자 5년차에 들어서는 김씨는 고민에 빠졌다.
사원 수가 늘고 직원들의 평균 연령이 낮아질수록 이들을 하나의 목표로 이끌어가는 것에 큰 어려움을 느꼈기 때문이다.
삼성경제연구소(www.seri.org)가 <좋은 기업문화 만들기>를 통해 "지식산업사회의 본격화로 기업문화가 기업의 성과에 미치는 영향은 더욱 커졌다"고 전했다.
또한 기업문화의 중요성을 인식하고 이미 실천에 옮긴 기업으로 ▲GE ▲IBM ▲Google ▲P&G 등을 추천했다.
"GE'는 2002년부터 기존의 '수익성․내부효율' 중심의 경영방침을 '유기적 성장전략'으로 궤도 수정에 들어갔다. 그 결과, 2004년 이후 두 자릿수의 매출 증가율 유지하고 있다.
또 1990년에 기업 위기를 극복한바 있는 "IBM"의 경우 실적은 개선 됐으나, 2000년에 들어서는 현상 유지 분위기가 확산됐다. 이에 창업자 토마스 왓슨은 '고객 성공을 위한 헌신' 등 3대 핵심가치 확립에 나섰다.
한편, 국내 기업으로는 '삼성반도체'가 2004년부터 기업문화 개선 프로젝트로 新 반도체문화를 '디지털 유목민 문화'로 규정지은 바 있다. 그 외 '아모레퍼시픽'의 경우 화장품이 아닌 '문화를 파는 기업'의 이미지를 구축해 국내 1등 화장품 기업으로 성장했다.
이와 관련 보고서는 "성공적으로 좋은 기업 문화를 만들기 위해서는 올바른 방향 설정과 추진 주체의 확립, 지속적 실천 노력이 요구 된다"며 "기업문화 변화를 위해 CEO는 '밀어붙이기(Push)'가 아닌 '끌어들이기(Pull)' 방식으로 조직 에너지를 결집해야 한다"고 조언했다.
좋은기업만들기 문화는 고성과로 연결
기업문화가 좋아질수록 경영성과도 양호하다는 것이 증론
-일반적으로 좋은 기업문화는 종업원의 신뢰와 참여, 일과 삶의 균형, 조직의 다양성을 반영한 문화를 지칭한다.
-궁극적으로는 외부와의 교감이 확대되면서 문화자체가 브랜드화
-Fortune誌가 선정한 ‘일하기 좋은 100대 기업’의 장기 수익성은 일반적인 고성과 기업을 2~3배 상회
특히 시장에서 경쟁이 치열할수록 기업문화와 성과간 상관관계가 커진다.
-경쟁도가 낮은 산업(음료, 출판, 제약)에 비해 경쟁도가 높은 산업(섬유, 자동차, 항공사 등)의 문화-성과간 상관관계가 매우 높았다.
◎ 사례
ꡐ오마하의 현인ꡑ 워렌 버핏의 투자회사 부회장이 한국 기업중 신세계를 가장 좋아한다고 밝혀 관심을 끌고 있다.
현재 멍거 부회장은 미국 유통업체 코스트코의 이사로 재직하고 있다.
그는 ꡒ내가 코스트코 이사이기 때문에 세계 유통업체들에게 관심이 많은데 신세계가 굉장히 잘하고 있다ꡓ며 압도적인 시장 지배력, 좋은 전략, 좋은 위치등을 보유하고 있는데다 매우 똑똑 하다ꡒ 고 칭찬을 아끼지 않았다.
멍거 부회장은 ꡒ과거에는 신세계가 코스트코와 비교할수 없을 만큼 작은 기업이었는데 지금은 한국 유통시장을 지배하고 있다ꡓ고 평가했다. 이어 ꡒ한국에서는 월마트조차 힘을 쓰지 못하는 것을 잘 알고 있다ꡓ며 결국 ꡒ한국에서는 신세계가 월마트를 제친 것 아니냐ꡓ고 덧붙였다.
-이마트
1. 이마트 개발 배경 및 효과
1) 이마트 개발동기
이마트의 개발배경은 여러가지 이유가 있지만 가장 큰 이유는 백화점 업태의 저성장으로 인한 대체 소매업태 개발필요의 욕구가 가장 클 것이다. 지금도 비슷한 상황이지만 1993년 당시 역시 백화점 부문의 문제점으로는 고인건비, 치열한 경쟁의 광고판촉에 과다지출, 입지투자과다등이었다. 또한 외부환경적 요인으로는 소비자들의 경우 편의점 업태의 활발한 성장과 함께 여러분야의 서비스 업계에서 실시하던 셀프 서비스 방식에 의한 접객 방식이 어느정도 소비자들에 의해 받아 들여 지고 있었던 것이다.
세번째로는 90년대 들어서면서 소비자들이 상품정보의 습득기회가 넓어지고 많아 지기 시작했다는 것이다. 올림픽 이후 해외견문을 넓히는 기회가 많아지고 선진국 소비자들의 소비 패턴등을 간접경험한 국내 소비자들 역시 소비 패턴에서 브랜드보다 품질을 선호하는 경향을 보이기 시작한 것이다.
넷째로는 주부의 사회진출이 늘고 맞벌이 부부가 늘면서 구매방식과 시기에도 변화가 생기기 시작한 것이다. 무계획한 구매나 충동구매를 자제하고 목록을 작성하여 계획구매를 하기 시작하고 구매시기 역시 주단위 구매로 변화하고 있었다.
다섯째로는 자동차 보급의 확대이다. 집보다 자동차를 먼저 생각한다는 말이 유행할 정도로 자동차 보급이 급격히 확산된 시기도 그 시기이다. 그래서 꼭 중심권 있어야 장사가 잘 된다는 개념이 서서히 무너지면서 상권입지 중요도가 하락하기 시작했다.
여섯째로는 소득성장의 한계를 들 수 있는데 소비자들의 소득수준이 소비수준의 증가보다 상대적으로 낮기 때문에 소비자들이 같은 조건이라면 싼가격의 상품들을 선호하는 경향이 두드러지는 나타나게 되었다.
끝으로 각기업들의 체인스토어 사업으로 전국의 동일 상권화 지향욕구가 강해진 것이다. 그리하여 전국에 동일시간대에 동일상품을 동일가격으로 공급하는 시스템을 지향하게 된 것이다.
2) 사회에 미친 영향
할인점의 본격성장과 더불어 이마트의 할인점 시장 선점은 신세계의 기업 이미지 제고에 큰 영향을 주었으며 유통환경에 있어 소매업 중심의 유통환경 변화를 주도 했는데 즉 소매업체에서 가격결정권이나 상품 구색선별 권한을 제조업체보다 많은 비중을 갖게 된 것이다. 이러한 경향은 메이커 생산자들로 하여금 자연스럽게 COST 절감 노력을 유도하는 효과를 보이게 되었다.
소비자들에게는 싼 가격으로 질 좋은 상품을 다량으로 구입할 수 있게 하여 실질 소득 증가 효과를 가져 왔고 무분별한 쇼핑문화에서 탈피하여 계획구매를 정착시키는 한편 가족단위의 건전한 쇼핑문화를 이끌어 냈다.
2. 이마트 경영전략
이마트는 (Everday Low Price)라는 슬로건 속에 1993년 서울 창동점을 시작으로 국내 최초의 할인점을 오픈하였으며 현재 중국상해를 포함 32개의 점포를 운영하고 있으며 남은 2001년 동안에도 10여개 점포의 오픈을 계획하고 있다. 또한 선두주자 답게 국내 할인점 시장점유율 30%이상을 차지하고 있다.
이러한 이마트는 고객과 함께하는 우리의 이마트, E가격, E기분, E마트라는 이미지로 고객으로부터 압도적인 인지와 선호도를 가진 국내 할인점의 선구자라는 목표로 다음과 같은 경영전략으로 운영되고 있다.
다점포 전략을 기반으로 한 구매력 강화, 저비용 투자로 고효율의 수익창출, 점포표준화를 통해 기존 점포의 지속적인 안정화와 신규점포의 조기 안정화, 윤리경영체제 정착등을 들 수 있다.
2001년 이마트 총 41개 점포를 운영한다는 계획아래 출점에 박차를 가하고 있는 가운데 현재 각 부문의 협력업체들 역시 이마트의 확장에 따라 인력이나 조직을 강화하고 있는 실정이다. 이는 지속적으로 이마트의 Buying power를 강화하고 이마트 주도의 유통경로 확립 및 제품 개발 있어서도 이마트의 영향력을 강화한다는 취지인 것이다. 상품 마진율 역시 평균 15%선에서 작년에는 17%까지 높아지고 있다.
이마트는 현재 각 점포의 주차, 셔틀,아르바이트 등 필요한 부문에서 아웃소싱제도를 적극 활용하여 경비절감에 큰 효과를 보고 있으며 신규점포 인원투입역시 조기 채용으로 연수와 교육시간을 늘려 초기 점포 운영에 있어서도 기존 점포 인원 수준으로 오픈을 해나가고 있다.
현재 이마트는 점포 표준화팀, MSV(merchandising supervisor)라는 조직을 운영하면서 30여개 점포의 표준화와 오퍼레이션 수준 향상에 노력하고 있는데 이는 기존 점포의 계속적인 리뉴얼과 신규점포의 조기 안정화를 통해 전국의 이마트 수준의 업그레이드에 지속적인 힘을 쏟고 있다.
작년에 시작한 윤리경영방침은 올해 여러부문에서 좋은 반응을 보이고 있는데 특히 협력업체와 관계에서 이마트는 여느경쟁 할인점보다 좋은 반응을 보여 유통업체와 제조업체의 선순환적 연결문화를 정착시키는데 선구자적 역할을 하고 있다
3. 새로운 전략의 필요성
1996년 유통시장이 완전 개방 되면서 현재 국내에는 월마트, 까르프, 프라이스 클럽, 테스코사등 서구 유통 업체들이 진출해 국내 할인점들과 무한경쟁체에 돌입해 있다. 그들은 무엇보다도 풍부한 선진 유통경험과 상대적 자금력의 우세로 국내 유통업체들을 위협하고 있다. 이러한 상황에서 국내 유통환경 역시 많은 변화를 보이고 있는데 가장 큰 변화는 소비자들의 쇼핑 트랜드의 변화라고 할 수 있다.
소비자들은 과거의 충동구매에서 벗어나 목표지향적 가정 및 가계관리를 추구하고 제품 및 상품 관련 정보를 비교하려는 경향으로 발전하고 있다. 두번째로는 점포충성도를 중요시 한다는 점이다. Brand Loyalty 보다는 Store Loyalty를 중요시 하여 상품이나 서비스별로 점포를 선택하려는 경향이다. 세번째 변화는 가치지향(합리주의) 구매 패턴이다. 지금의 소비자들은 단순히 상품의 가격만을 고려하는 것이 아니라 가격대비,시간대비,사용대비 등의 비용과 이익의 비교에 의한 가치판단을 내리고 합리적 가격의 고품질 점포를 선호하고 있다. 네번째는 상품선택이 까다로와졌다는 것이다. 지금의 소비자들은 상품구매에 있어 질적가치, 혜택등의 파악등 보다 상위개념의 가치에 중점을 두고 있다. 다서번째로는 공동화 의식의 구매패턴을 들 수 있다. 아직 까지도 대다수의 중산층은 외국제품이나 외국계 점포에 대한 경계심을 갖고 있으며 까르프가 한국 까르프로 상호 변경을 한 사례나 영국의 테스코사가 삼성 홈플러스와 전략적 제휴를 한 경우는 이러한 국내 소비자들의 트랜드와 무관하지 않을 것이다.
이러한 소비자들의 쇼핑 트랜드와 더불어 소매구조의 트랜트 변화 역시 국내 유통 환경변화의 한 부분일 것이다. 소매구조 변화 트랜드의 첫번째로는 다양한 할인업태 점포의 급속 증대 및 할인업태 상호간 경쟁 치열이다. 현재 국내에는 까르프, 월마트, 코스코사의 프라이스 클럽, 테스코사의 삼성 홈플러스등의 외국계 할인점과 이마트, 마그넷, 농협 하나로, 엘지마트등의 국내 할인점들이 치열한 경쟁을 벌이고 있다. 두번째로는 백화점 및 전문점들의 성장둔화 추세이다. IMF이후 롯데, 현대, 신세계등의 메이져 백화점 업계들이 수익성을 회복하고 있기는 하나 그 성장폭이 높지 않은 편이며 할인점의 성장폭에는 못미치고 있다. 세번째로는 외국 선진 유통업체와의 제휴 증진이다. 삼성 홈플러스가 영국의 테스코사와 제휴하여 단층 구조의 전형적인 One ? shopping 매장 형태를 취하고 있는 것은 좋은 예이다.
네번째로는 직접마케팅 및 인터넷 마케팅의 점진적 증대를 들 수 있으며 다섯째로는 정보화 물류 전문회사의 출현 및 각 할인점들의 물류센터 중점 개발 성향을 들 수 있다.
이상의 변화들을 비추어 볼 때 이제 할인점이 가격으로만 고객에게 접근하려는 발상은 더 이상 효과가 없을 것이다. 또한 지역에 관계없이 동일한 상품과 마케팅 전략으로는 더 이상 복잡다양해진 현재 소비자들의 욕구도 충족시킬 수도 없는 것이다.
4. 새로운 경영전략 모색
1) 다양한 점포형태의 개발
국내 경기가 아직 까지 회복국면으로 접어들었다고 할 수 없고 소비 심리가 위축돼 있는 상황에서 향후 1?2년간은 현재의 이마트의 가격정책이 지속적으로 소비자들에게 좋은 반응을 얻을 수도 있을 것이다. 그러나 기업은 항상 미래를 준비하고 예견해야 할 것이다. 이러한 측면에서 이마트는 더 이상 가격을 위주로 한 마케팅 전략과 획일화 된 점포 운영 시스템으로는 소비자의 기대에 부응하지 못할 것이다. 이미 일정 부문 쇼핑의 편리함이나 트정 가치에 대한 높은 신뢰감 때문에 인터넷 상권이나 홈쇼핑, 일부 카테고리 킬러 등에게 일부 일탈 소비자들이 있음을 우리는 인지해야 할 것이다. 이마트 역시 지금부터 서라도 다양한 형태의 점포 개발을 준비해야 할 것이다. 현 시점에서 가장 주목 받고 있는 카테고리 킬러의 경우를 들자면 현재 이마트가 진출할 수 있는 카테고리 킬러는 무엇인지를 유념하면서 기존의 점포와 접목시킬지 아니면 새로운 출점 형태를 카테고리 킬러로 나갈 지에 대한 조사와 연구가 지금 부터 선행 되어야 할 것이다.
이와 더불어 기존의 점포들도 변화에 좀더 유연한 조직으로 바꿔 나가야 할 것이다. 각 점포의 상권 분석을 더욱 철저히 하여 점포 자체에 개별적 마케팅 권한을 부여하고 오퍼레이션 역시 수준의 향상은 표준화를 해야 할 것이나 그 방법론에서는 점포의 특성을 가만 한 방법을 택해야 할 것이다.