일본의 디스카운트 스토어

[새누]

일본 디스카운트 업태 총람 2008
그룹기업	점포명·업태			주요업태	매출액·영업	매출액/보충	점포수
					수익·연간매출액
아크스				식품슈퍼	2415억엔	08년2월기연결	169
	랄즈			식품슈퍼	1037억엔	08년 2월기	55
			빅하우스	식품DS	817억엔	08년2월기연결	33
아크랜드 사카모토				HC	929억엔	08년2월기연결	29
			홈센터 무사시	HC		08년2월기연결	(-)
			슈퍼센터 무사시	Su.C	639억엔	08년2월기연결	(-)
이온				종합소매업	5조1674억엔	08년2월기/영업수익	1만1274
			메가마트	종합DS	(-)	(-)	27
			아코레	식품DS	(-)	(-)	1
			이온 슈퍼센터	Su.C	(-)	(-)	15
	카스미			식품슈퍼	2028억엔	08년2월기연결	133
			푸드 오프 스톡커	식품DS	(-)	08년2월기	14
이즈미야				종합슈퍼	3811억엔	08년2월기연결	87
			슈퍼센터	Su.C	(-)	(-)	6
			마루도쿠 이치바	식품DS	(-)	(-)	2
오쿠와				식품슈퍼	2514억엔	08년2월기	138
			슈퍼센터	Su.C	164억엔	08년2월기	5
			프라이스컷	식품DS	303억엔	08년2월기	36
스기약국				Dg.S	2481억엔	08년2월기	649
			재팬	종합DS	737억엔	05년2월기	140
세븐&아이				종합소매업	5조7523억엔	08년2월기/영업수익	약 1만3000
	이토요카도			종합슈퍼	1조4641억엔	08년2월기	179
			더 프라이스	종합DS	40억엔	초년도 매출액목표	1
다이에				종합소매업	1조1960억엔	08년2월기연결	207
			Big-A	식품DS	559억엔	06년도	147
돈키호테				종합DS	4049억엔	08년6월기연결(디스카운트부문3314억엔)	223
			나가사키야	종합슈퍼	499억엔	08년4월기	50
			빅원	종합DS	(-)	(-)	7
베이시아그룹				종합소매업	7700억엔	08년2월계획	1700
			베이시아	Su.C	2566억엔	08년2월기	94
			카인즈	HC	3100억엔	07년2월기	150
야마다전기				전문점(가전)	1조7678억엔	08년2월기/영업수익	1179
			다이쿠마	종합DS	(-)	(-)	26
			셀렉트 인 기무라야	종합DS	295억엔	06년8월기	6
산카구상사			뤼미에르	종합DS	368억엔	07년4월기	15
다이코쿠텐물산				종합DS	644억엔	08년5월기연결	56
			라 무	종합DS	(-)	(-)	27
			디오	식품DS	(-)	(-)	26
A.Z마키오				Su.C	(-)	(-)	3
사이죠				HC	263억엔	05년8월기	8
			BESTOM	Su.C	(-)	(-)	2
			베스트홈	HC	(-)	(-)	2
MrMax				종합DS	996억엔	08년3월기/영업수익	44
닛시키				전문점(가전)	(-)	(-)	10
			TRUSUT	Su.C	(-)	(-)	2
			홈센터 해피	HC	(-)	(-)	5
아이월드				종합DS	(-)	(-)	1
우오로쿠				식품슈퍼	566억엔	08년3월기	30
			우오로쿠 슈퍼센터	Su.C	(-)	(-)	1
에이비				종합DS	294억엔	06년도	7
			슈퍼센터	Su.C	(-)	(-)	1
			컴비네이션스토어	기타DS	(-)	(-)	3
			슈퍼슈퍼마켓	기타DS	(-)	(-)	3
오케이				식품DS	1683억엔	08년3월기연결	49
Olympic(올림픽)				종합DS	1177억엔	08년2월기연결	50
			하이퍼 업태(하이퍼마켓 및 하이퍼스토어)	기타DS	876억엔	08년2월기(하이퍼스토어와 하이퍼마켓을 합계한 수치)	41
커즌				식품DS	150억엔	08년도 예측	13
카와치약품				Dg.S	2247억엔	08년3월기연결	171
겐키				Dg.S	327억엔	08년6월기	49
코스모스약품				Dg.S	1482억엔	08년5월기	276
선드럭				Dg.S	2181억엔	08년3월기연결	512
선디				식품DS	514억엔	08년6월기	106
선리브				종합소매업	2761억엔	08년2월기연결(선리브=1681억엔, 마루쇼쿠=1048억엔)	175
			엘르	종합DS	(-)	(-)	10
제이슨				종합DS	162억엔	08년2월기(직영점포)	60
조이스				종합DS	486억엔	08년2월기연결(결산기 변경으로 11개월 결산)	42
			록키	식품DS	(-)	(-)	9
			슈퍼센터	Su.C	(-)	(-)	3
슈퍼센터 아마노				Su.C	(-)	(-)	3
슈퍼센터 야하타마루				Su.C	12억엔	(-)	1
슈퍼드럭 아사히				Dg.S	400억엔	08년2월기	46
슈퍼밸류				HC	359억엔	08년2월기연결	8
다이소				균일가숍	3380억엔	08년3월기	2970
다이요				종합슈퍼	1313억엔	07년2월기	87
		상큐		종합DS	(-)	(-)	11
다이렉스				종합DS	863억엔	08년2월기연결	119
테스코재팬				식품DS	(-)	(-)	109
다저스				종합DS	(-)	(-)	2
트라이얼컴퍼니				종합DS	1504억엔	08년3월기연결	75
		슈퍼센터 트라이얼		Su.C	(-)	(-)	50
		디스카운트컨비니 트라이얼		신선식품DS편의점	(-)	(-)	8
		디스카운트스토어 트라이얼		종합DS	(-)	(-)	4
		카우보이		(-)	(-)	(-)	(-)
니시무타					378억엔	07년2월기(매출액은 상품매출액과 부동산임대수입 등의 합계)	34
		슈퍼센터사업		Su.C	(-)	(-)	13
빅후지				식품DS	150억엔	07년9월기	7
히라키				종합DS	247억엔	08년3월기연결(종합점은 102억엔)	4
PLANT				Su.C	825억엔	07년9월기	18
마키야				종합DS	672억엔	08년2월기연결	48
		업무슈퍼		식품DS	(-)	(-)	(-)
		하드오브하우스		리사이클	(-)	(-)	(-)
		에스포트		종합DS	(-)	(-)	(-)
로저스				종합DS	700억엔	매출액	11
산와				SM	1241억엔	08년3월기	55
		푸드원		식품DS	(-)	(-)	13
니시무라 조이				HC	181억엔	06년도매출액	11
세이유				종합소매업	9523억엔	07년12월기연결/매출액	392
		슈퍼센터		Su.C	(-)	(-)	2
센킨월드				균일가숍	50억엔	08년6월기예정	53
다케이야				종합DS	393억엔	08년6월기예정	8
만소				식품슈퍼	298억엔	08년2월기	37
		마르쉐(SSM)		기타DS	(-)	(-)	17
		만소(박스스토어)		식품DS	(-)	(-)	20
와타한 홈에이드				HC	270억엔	08년2월기	15
		슈퍼센터		Su.C	(-)	(-)	5
홈임프루브먼트히로세				HC	284억엔	08년5월기	18
다이요				식품DS	621억엔	07년9월기	26
알레스				종합DS	221억엔	08년2월기	24
오제키				식품DS	650억엔	08년2월기	29
디스카운트 슈퍼히어로				종합DS	120억엔	(-)	11
왓츠				균일가숍	256억엔	07년8월기	731
		밸류100		기타DS	(-)	(-)	4
온츠	FLET’s			균일가숍	195억엔	08년3월기(식료품·생활잡화 소매사업부문만)	69
무사시산업	디스카운트스토어 펄			종합DS	224억엔	무사시산업㈜의 07년도 매출실적(관련 자회사 포함)	9
캔두				균일가숍	665억엔	07년11월기연결	804
로손				편의점	1조4151억엔	08년3월기(전 체인점의 매출)	8587
		로손스토어100		신선식품DS편의점	(-)	(-)	72
		SHOP99		신선식품DS편의점	1427억엔	08년3월기(전 체인점의 매출)	837
에이스원				식품DS	129억엔	06년도	(-)
		에이스원		식품DS	(-)	(-)	7
		A★MAX		Su.C	(-)	(-)	4
아오키슈퍼				식품DS	795억엔	08년2월기	41
코스트코				멤버십홀세일클럽(외자계)	(-)	(-)	8
고베물산	업무슈퍼			식품DS	952억엔	07년10월기	직영2FC471
도호푸드서비스	A-프라이스			업무슈퍼	(-)	(-)	85

다시 돌아온 디스카운트 스토어의 시대

□ 대표적인 소매기업 디스카운트 업태 참여

○ 디스카운트 업태를 요구하게 된 사회적인 배경

- 세븐&아이홀딩스가 ‘더 프라이스’라는 디스카운트스토어(DS)를, 이온이 ‘아코레’라는 이름으로 디스카운트 슈퍼를 오픈함

- 원유가의 급등으로 물가인상, 휘발유값 인상, 연수입 2000만엔 이하의 생활자층이 급증하면서 10년 전과는 사회적 상황이 일변, 미국발 금융위기로 소비심리가 얼어붙고 있음

- 지금까지 최대공약수적인 타깃으로 여겨졌던 업스케일 니즈와 중류의식층은 이미 존재하지 않고, 시장의 세그먼테이션은 보다 세분화되었음

□ ‘싸니까 괜찮아’였던 디스카운트 업태

○ 일본에서 지금까지 소매업의 메인이 되지 못했던 디스카운트 업태

- 대기업의 실패의 전형은 다에에의 하이퍼마트라 할 수 있는데, 다이에의 실패는 일본과 미국의 소비자들의 인식차이를 제대로 읽지 못한 것에 연유함

- 미국은 원래부터 격차사회를 의식적으로 구성했다고 할 정도로 이민, 난민을 받아들여 개척자 정신을 고취하여 미국의 자유주의와 경제력을 구축해왔음

- 일본은 과거에 전 국민이 중산층을 꿈꾼다는 ‘일억 총 중류’라는 말이 있을 정도로 의식 수준이 높고 자존심이 강함

- 미국에서는 저가 실현을 위해 창고를 사용하고 서비스를 일절 배제해도 받아들일 수 있는 합리성이 있지만, 일본 소비자는 서비스를 배제하고 불편함을 강요하는 것을 받아들이지 못했음

- 다이에의 하이퍼는 소비자들의 자존심과 인식을 합리적으로 납득시키려 했으나, 일본 소비자는 합리성보다는 정서적인 면을 원했다고 볼 수 있음

○ 점포에 대한 부정적인 이미지

- 디스카운트 업태가 일본에서도 유망하다고 여겨지면서도, 주류 업태가 되지 못했던 데는 점포에 대한 이미지가 항상 부정적이었다는 점이 원인임

- 보텀 프라이스라는 말로 표현된 머천다이징론이 받아들여지지 않았다는 점도 큼

- 보텀 프라이스라고 하면 납득이 갈 것 같지만, 집하된 상품은 이미 고객의 니즈, 원츠와는 동떨어진, 시대에 뒤떨어진 상품을 모아놓게 되는 경우가 대부분이었음

□ 생활의 중심적 존재가 된 미국의 DS

○ 월마트가 오늘날의 포지션을 확립한 과정

- 일본에서는 DS가 단순한 저가 판매, 가격인하 판매로 밖에 여겨지지 않았는데 비해, 미국의 DS는 생활의 중심을 차지하는 중요한 포지셔닝을 갖고 있음

- 월마트는 원래 아칸소라는 미국에서도 가장 시골, 게다가 인구가 적은 곳에 점포를 개점해 쇼핑이 불편한 곳에 출점해 왔음

- 쇼핑을 하기 위해 멀리까지 가야 했던 소비자들이 집 가까운 곳에서 쇼핑을 할 수 있게 하는 것이 첫번째 목적이었고 따라서 생활에 필요한 상품을 모두 갖출 필요가 있었음

- DS발족 당시 내구소비재와 패션상품은 취급하지 않기로 했고 지역에서 생활하기 위한 모든 상품을 갖추고, 저렴하게 판매하는 것이 전략이었음

○ 일본에서 시도된 디스카운트 업태

- 일본의 소매업은 대상권 입지에서 집객을 첫번째 목적으로 한 품목과 카테고리의 ‘저렴함’에 중점을 두어, 가전제품과 소모품을 저가로 판매하는 디스카운트 업태를 만들려함

- 따라서 생활의 실용적인 상품을 전부 커버하는 것보다, 디스카운트 효과가 큰 상품만을 연관성 없이 판매했기 때문에 생활의 중심적 존재가 되지 못함

○ 앞으로 요구되는 소매업

- 첫 번째는 업태의 진화라 할 수 있으며, 쇼핑이 보다 편리해지고 사기 쉽도록 하는 것이 필요한 요건이고, 두 번째는 상품 구성과 가격 등에서 상품의 진화임

- 상품의 진화는 생활을 지원하는 상품을 모두 갖추었는가, 경쟁에서 압도적으로 이길 수 있는 저렴한 가격과 압도적인 상품 구성이라는 상품문제가 필요해지게 됨

- 이것을 파워카테고리화라고 하는데, 이러한 두 가지 국면이 전체적으로 완성되어야  매장은 고객에게 그 역할을 다할 수 있게 됨

- 오늘날까지의 디스카운트 업태는 두 가지 요건을 충족하지 못하고, GMS보다 역할이 적었고, 생활의 중심적인 포지셔닝을 갖지 못했음

- 이를 어떻게 극복하느냐에 디스카운트 업태의 성패가 달려 있음

□ 소수자들을 어떻게 파악할 것인지 시험대에 오른 DS의 역할

○ 일본 DS는 과거 DS의 잘못을 어떻게 극복할지가 중요한 요건임

- 저비용 체질을 어떻게 완성하느냐의 문제로, 저비용이 고객의 편리와 만족을 희생시키고 합리성을 고객에게 강요하는 형태는 일본에서는 성립되지 못함

- GMS의 과도한 서비스를 어떻게 고객의 일반적인 니즈에 맞추면서, 고객을 가장 소중히 여기는 자세를 느낄 수 있는 점포를 만드는 것이 필요함

- 상품의 품질에 있어서도 안전성과 환경문제, 웰빙지향 등을 충족시켜야 할 것임

○ 소수자들에 대한 인식

- 고령화, 저출산, 연금생활자, 생활보호세대 등 지금까지는 그다지 인식하지 않았던 층을  어떻게 끌어안을 것인가 하는 것이 DS의 과제가 될 것임

- 외국인 거주자, 야간생활자, 단독세대, 모자가정 등의 소수자들은 앞으로 큰 시장을 형성할 것이고, 거기에서도 DS의 새로운 역할이 존재한다는 것을 인식해야 할 것임

유통대기업의 디스카운트 스토어 만들기가 순탄하지 않았던 이유

□ 제3세대 소매업으로 새롭게 매출이 유출되는 패턴

○ 전근대적 소매업의 매출이 근대화 소매업의 매출로 유출

- ‘파파마마 스토어’라고 불리는 소규모 소매점을 제1세대 소매업이라 한다면, 제2세대는 슈퍼마켓, 일본식GMS, 홈센터 등 유통의 근대화에 큰 역할을 한 초기의 근대적 업태임

- 2세대 소매업의 관계는 모래시계로 비유할 수 있는데, 모래시계 위쪽의 모래가 전근대적인 소매업의 총매출액을 나타냄

- 유통의 근대화가 시작되면서 모래시계의 모래가 떨어지듯이, 전근대적 소매업의 매출이 아래로 떨어져 근대화쪽으로 매출이 이동하게 됨

○ 3세대 소매업이 등장, 3세대는 두 그룹으로 대별됨

- 첫번째 그룹은 제2세대로부터 탈피·진화한 경쟁력 높은 자기변혁형으로, 디스카운트 지향성이 강한 슈퍼마켓과 홈센터가 중심에 있음

- 두 번째 그룹은 최근 출현한 비교적 새로운 비즈니스 모델군으로 드럭스토어, 100엔숍, 가전 카테고리킬러, 슈퍼센터도 여기에 속하며, 이들이 제3세대 비즈니스의 대표임

○ ‘매출의 유출패턴’

- 이러한 새로운 타입은 종전의 제2세대와는 다른 그룹을 형성하기 시작했고 ‘제3의 소매업’이라는 개념을 설정하는 것으로 상업구조의 변화가 명확히 보이게 됨

- 제3의 세력에 의해 ‘매출의 모래시계’ 하단 부분에 새로운 구멍이 생기기 시작했고, 65조엔으로 추정되는 매출이 퇴적되었던 하단 부분에 새로운 모래시계가 형성됨

- 3세대는 단순히 업태로 구분할 수 없고, 최대의 구분 포인트는 파격적인 판매력과 경쟁력에 있음

○ 제2세대와 제3세대의 차이점

- 2세대와 3세대는 시장에 대한 자세가 완전히 반대이며, 2세대는 오로지 ‘수세적인’ 경영을 펴고, 3세대는 철저하게 ‘공세적인’ 경영으로 실적을 급속히 확대시키고 있음

- 2세대는 비용관리를 최우선시하지만, 3세대는 매출을 추구하며, 경영목적에서도 2세대는 운영기술에 중점을 두고 3세대는 상품력과 성장전략을 중시함

- 그 결과 2세대는 성숙산업, 3세대는 성장산업이라 할 정도의 차이가 벌어지고 있음

□ 성공경험이 낳은 블랙홀

○ 구조변화를 일으킨 최대원인은 제2세대의 보수화된 관리편중 경영에 있음

- ‘매출보다 비용관리’라는 수세적인 발상으로, 자연발생적인 매출에 의존해 왔던 것이 1기 근대화 경영자의 한계이며,  ‘수세적’ 경영은 앞으로 쇠퇴할 것임

- 지금 중요한 것은 점포수나 매출규모라는 ‘양’이 아니라, 일률적인 판매방식에서 벗어나는 ‘강인함’이며, 미래의 가능성에 대한 적극적인 시도라고 할 수 있음

○ 1기 유통근대화 기업이 쇠퇴하게 된 이유

- 과잉수요와 기계적인 관리, 대규모 소매점포법에 의존해 자기혁신을 하지 않았고, 판매를 위해 리스크를 감수하는 실험을 하지 않았기 때문에 시대에 뒤처지고 있음

- ‘영업력’이라는 사업의 근간을 장기간 방치했기 때문에 경영이 노후화되었고, 그 결과 거대한 블랙홀이 생겼으며, 거기에서 매출이 유출되고 있음

□ 언제나 할인판매로부터 시작되는 혁신의 역사

○ 미국의 유통업계에서 기업 정당성의 증명이 되고 있는 디스카운트

- 미국 유통업을 오늘날까지 발전시켜온 역사적인 업태의 대부분은 ‘디스카운트’에 의해 거대산업화를 이루어 왔음

- 백화점, 슈퍼마켓, 버라이어티 스토어, 제너럴 머천다이즈 스토어(미국의 GMS), 디스카운트스토어 등의 원점은, 모두 강력한 가격 파괴자 였다는 점

- 이러한 점에서 월마트는 미국 유통업의 정통성을 이어오고 있다고 볼 수 있음

- 초기의 슈퍼나 홈센터도 할인 판매로 오늘날의 업계기반을 구축했고, 최근의 드럭스토어나 슈퍼센터도 ‘디스카운트’를 최대의 무기로 기존업계를 잠식하고 있음

○ 디스카운트 디바이드(가격파괴력에 의한 격차)

- 디스카운트로 가격적인 노력을 계속하면 살아남고, 가격경쟁을 포기하게 되면 살아남지 못하는 것이 소매업 경쟁의 현실임

- 디스카운트 능력의 유무와 강약에 따라 기업간 격차가 크게 발생하는 시대가 시작되었음을 의미함

○ 디스카운트의 반대어는 차별화

- 경쟁이 심화되는 가운데 가격경쟁에 말려들지 않기 위한 대책으로, 가격파괴의 대상이 되기 어려운 상품을 모아, 경쟁으로부터 탈피하려는 노선 전환이 차별화임

- 통상적으로 ‘부가가치’노선으로 전환한 차별화 업태는, 대상권 이외에는 성공하지 못함

- 차별화란 보다 많은 상권인구를 필요로 하며, 일반 생활상권에 있으면서 차별화나 고급화로 기울수록 매출의 최대 기반인 베이직한 니즈를 잃게 됨

□ 매출은 점유율이 높은 점포로 점차 이동

○ 디스카운트 디바이드가 최종적으로는 시장점유율의 격차를 가져옴

- 고도성장기에 일본 유통업 경영에서는 1개 점포의 판매력과 시장점유율은 무시되고 점포수 증가가 장려되었으며, 지금도 여전히 많은 기업이 같은 전략을 취하고 있음

- 그러나 가격경쟁이 심화될수록 많은 점포로 인해 과거에는 수적인 이득을 누려왔던 기업이 어려움에 처할 것이고, 점포수는 적지만 각 점포가 강력한 판매력을 갖는 기업이 우위에 설 것임

- 지금 시작되고 있는 2기 근대화 시대에는 수요가 ‘시장점유율’이 낮은 점포에서 높은 점포로 이동하는 시대이며 가장 중요한 전략이 디스카운트임

- 라이벌점이 진출해도 점유율이 높은 점포일수록 영향을 덜 받고, 낮은 점포일수록 많은 피해를 보게 되므로 경쟁이 격화될수록 점포당 매출을 높여 점유율을 높일 필요가 있음 

디스카운트 포맷의 본질은 무엇인가

□ 불황기는 디스카운트 포맷에게 오히려 불리

○ 디스카운트 포맷에게 불황기는 기회라는 착각

- 디스카운트 포맷의 진정한 기회는 호황기이며, 스태그플레이션 현상이 나타나고 있는 현재는 오히려 좋은 시기라고 볼 수 없음

○ 디스카운트 포맷에게 필요한 조건

- 대도시의 대상권 입지에 출점과 단품∙코모디티 또는 고가품의 압도적인 저렴함을 무기로 해야한다는 점, 그리고 압도적인 저렴함을 계속적으로 실현해야 한다는 것임

- 디스카운트 포맷에게 중요한 것은 ‘판매’가 아니라 ‘공급’이며, 디스카운트 포맷은 어소트먼트가 아니라 단품을 끌어모으는 비즈니스가 될 수 밖에 없음

- 커스터머라 불리는 재방문고객을 기대할 수 없고, 매번 압도적 다수의 고객을 ‘집객’해야 하는 것이 필요함

□ 디스카운트 포맷과 ‘업태할인 프로모션’을 혼동해서는 안됨

○ 다른 비즈니스의 계기는 되는 디스카운트 포맷

- 디스카운트 포맷은 어떤 비즈니스의 계기는 되지만, 거기에서 탈피하지 않는 한 코어비즈니스가 될 수 없는 이유가 있음

- 세븐&아이의 더 프라이스와 이온의 디스카운트점은 코어 비즈니스로 상정하고 있지 않으며, 다른 코어 비즈니스가 있기 때문에 안심하고 디스카운트 포맷을 시작한 것임

○ 디스카운트 포맷과 ‘할인판매’를 구분하는 것이 필요

- 디스카운트 포맷으로 여겨지는 많은 점포가 실은 프로모션으로 실시하는 ‘할인판매’가 격화된 점포임

- 할인판매를 해야만 하는 점포가 급증한 큰 이유는 경제상황보다는, 같은 업태의 타점포와 거의 유사한 상품구성을 지속해온 것에 따른 당연한 결과임

- 앞으로 할인판매가 치열지면 ‘할인판매’ 효과는 점차 줄어들게 되고, 할인판매에 들어가는 비용에 걸맞는 매출, 집객, 이익을 창출하지 못하게 되어 채산이 맞지 않게 될 것임

□ 신 디스카운트 포맷을 실현한 달러스토어가 부진한 이유

○ 예외적인 미국의 달러스토어

- 달러스토어는 대도시이지만, 대상권 타깃이 아니며 오히려 한정 소상권을 타깃으로 함

- 집객 요인은 단품의 압도적인 저렴함이 아니라, 상품구성 또는 어소트먼트이며, 단품의 저렴함이 아니라 토털프라이스의 저렴함이 요인임

○ 예외가 성립하는 이유와 약점

- 첫 번째 이유는 저소득층의 증가이며, 달러스토어 점포 주변은 저소득층 주택가이며 내점 고객도 도보나 자전거로 내점함

- 최근에 달러스토어의 성장이 예전같지 않은 이유는 최근의 물가 상승과 스태그플래이션의 영향을 받기 쉬운 저소득층을 타깃으로 한 데에 있음

- 두 번째 이유는 철저한 저비용 구조에 있으며, 로우 오퍼레이션이 아니라 로우코스트으로, 이는 노력과 연구를 하지 않아도 저비용을 가능하게 하는 저비용 구조를 말함

- 달러스토어는 프랜차이즈 체인이라는 ‘직영인건비’를 구조적으로 삭감하고 점포직원은 실업상태인 ‘저소득층’을 채용하여 최소한의 훈련으로 투입함

□ 에브리데이 커스터머를 모두 찬탈하려는 전략을 개시한 월마트

○ 소비자심리를 잘 파악하고 있는 월마트

- 일본의 유통업에서는 많은 사람들이 월마트를 디스카운트 포맷으로 잘못 알고 있는데 그 이유는 슈퍼센터(Su.C)라는 점포시설때문이며, 두 번째 이유는 ‘EDLP’에 있음

- EDLP는 ‘할인판매’를 그만두는 것이며 월마트에서 매일 생활을 위해 쇼핑을 1년간 지속한다면 다른 어떤 점포에서 사는 것보다 총합계지출액이 절대적으로 싸다는 약속임

○ 월마트의 새로운 시도

- 월마트는 에브리데이 어소트먼트의 ‘가치’를 강조하고 있으며, 매장은 밀솔루션적으로 대응하기 시작했음

- 대형액정TV, iPod와 관련상품을 진열되어 있으며, 코스메틱과 악세서리는 직선형 곤돌라가 아니라 곡선모양의 진열기구에 디스플레이 되어있음

- 패션 관련 진열은 높이를 낮게 하고 진열 밀도를 낮추었으며 거기에 토털프라이스의 ‘저렴함’을 실현하고 있음

- 판촉 할인판매나 디스카운트도 아닌, 월마트의 독자전략은 주목할 만함

진정한 저렴함이란 무엇인가

□ ‘저렴함’은 상품의 절대가격의 문제가 아님

○ 구입측의 니즈∙원츠에 합치하는 것을 전제로 하여 상품이 갖는 가치와 가격의 관계임

- ‘저렴함’의 개념이 애매하기 때문에, 제조사가 희망가격을 기준으로 할인율을 크게 보이게 하거나, 단순히 저가 상품들을 모아놓고 ‘저렴하다’고 하는 등 애매하게 사용되는 경우가 많음

- ‘디스카운트’라고 해도 ‘정말 가치 있는 상품을 할인하여 싸게 파는 경우’도 있고, ‘원래부터 가격이 낮은 상품을 모아놓은 경우’도 있음

□ ‘저렴함’을 느끼는 3가지 기본 패턴

○ 첫 번째는 결코 싸지 않지만 싸다고 느끼는 경우

- 매가와 할인 표시의 방법으로, 저렴함을 강조하기 위한 방법으로 매가의 끝자리를 붙이는 방법이 있음

- 미국에서는 9달러99센트처럼 끝자리수를 9나 99로 하는 방법을 사용하고, 일본에서는 98엔이나 128엔처럼 끝자리수에 8을 사용하는 경우가 많음

- 일반적으로 9나8을 사용하면 할인된 느낌, 득을 보는 것같이 느끼지만, 1이나 2일 경우 더 낸다는 느낌, 손해를 본다는 느낌을 갖게 된다고 함

- 일반적으로 고액상품의 할인은 금액으로 표시, 저액상품의 할인은 할인율로 표시하는 편이 이득을 본다고 느끼게 됨

- 제조사의 희망가격을 지나치게 높게 설정하여 매가를 싸게 보이게 하는 경우와 컴퓨터나 가전제품의 구형모델을 예전 정가에서의 할인율을 표시하는 경우가 있음

- 신제품의 스펙을 기본으로 한 가격을 생각해야 할 것임

- 그레이드가 낮은 상품으로 야채나 과일, 생선에서 크기 등이 고르지 않은, 규격 외의 상품으로 보기에는 좋지 않지만 맛과 품질에서는 일반 상품과 차이가 없음

○ 두 번째는 가치가 있는 상품을 할인해서 판매하는 경우

- 마진률을 낮춰 매가를 낮게 설정하는 경우인데, 마진율을 낮추는데도 한계가 있기 때문에 적자를 각오하지 않으면 임팩트 있는 매가를 실현하기는 어려움

- 떨이상품은 상품 자체가 나쁜 것이 아니라 재고로 갖고 있던 기업이 자금을 회수하기 위해 저렴하게 처분하는 것이지만, 아무 때나 있는 것이 아니고 수량에도 한계가 있음

- 프라이빗 브랜드 등의 사양서를 발주하게 되면 제조비용을 줄일 수 있고, 유통경로를 단축하여 상품에 따라서는 10%단위로 비용을 줄일 수 있게 됨

○ 세 번째는 가격형성의 구조상 매가가 높게 설정된 상품

- 원가 자체는 높지 않지만 재고리스크가 높기 때문에 통상보다 높은 가격이 설정되는 상품이 있는데, 단기간에 판매할 가능성만 있으면 임팩트 있는 가격 실현이 가능해짐

○ 구매자가 ‘저렴하다’고 느끼기 위해 필요한 조건

- 니즈∙원츠를 충족시킬 상품일 것

- 구입자가 생각하는 적합한 가격보다 저렴한 매가일 것

- 균일가나 할인 등 당초의 기준이 되는 가격보다 매가를 낮게 느끼도록 할 것

- 구매자가 판단할 때 상품의 가치보다 매가가 확실하게 저렴할 것

□ ‘저렴함’을 실현하기 위한 시스템 구축

○ 상품을 지속적으로 저렴하게 판매하는 시스템을 확립하는 것은 용이하지 않음

- 어떤 형태의 점포를 운영하더라도 우선은 매출을 늘리는 것이 최우선 과제임

- 그리고 고객이 ‘특별히 가격을 의식하는 상품’ ‘싸게 샀을 때 기뻐할 상품’을 중심으로 딥디스카운트를 실시하는 것이 유효함

- 미국처럼 상대적으로 토지가 싸고, 인건비가 높은 조건에서는 인시생산성을 우선하므로 넓은 점포, 넓은 담당범위를 설정함

- 한편 일본처럼 토지도 비싸고 인건비도 비싼 조건에서는 공간 생산성을 높이고, 인시생산성도 높일 필요가 있음

- 이를 달성하기 위해서는 업무시스템의 수준과 관리 수준을 높여야 함

디스카운팅의 기술

□ 저가격에 대해 납득 가능한 이유를 요구하는 고객

○ 지나칠 정도로 상품의 품질에 대해 민감한 일본

- 안전·안심을 최우선시하는 것에서도 알 수 있듯이 그러한 경향은 더욱 강해지고 있음

- 따라서 ‘저렴함’에 대한 욕구는 매우 높지만, 그렇다고 싸기만 하면 된다는 것은 아니며, 저가격에 대한 납득이 갈 만한 설득력을 요구하고 있음

- 무인양품이 출발 당시에 ‘이유가 있기 때문에 싸다’라는 카피로 지식층을 중심으로 호응을 얻었는데, 이는 저가격에 대한 합리성을 어필했기 때문임

- 최근 오픈한 이토요카도의 ‘더 프라이스’에서도 각 상품들이 왜 저렴한지를 고객에게 설명하기 위한 노력을 볼 수 있음

○ 투명성을 확보할 필요성

- 고객은 원재료, 소재, 산지, 생산방식, 제품화, 상품화, 물류를 포함한 전 과정에 관심을 갖기 시작했으며, 특히 싼 상품에 대해 이를 요구하고 있음

- 그렇기 때문에 당당한 정보공개, 즉 투명하게 할 필요가 있음

- 프라이빗 브랜드(PB)상품에 대해서도 생산자명을 표시하는 것이 바람직할 것임

□ 고객의 높은 요구로 인해 철수한 외자계 기업

○ 일본시장의 특징

- 일본 소비자는 세계에서 가장 까다롭다는 정평이 있고, 이러한 시장에서 연마된 상품과 비즈니스는 외국에서도 높은 경쟁력과 고객 지지력을 얻고 있음

- 일본시장의 까다로운 고객 요구를 생각하지 않고 진출하여 실패한 예는 프랑스의 까르푸 등이 있음

- 샤디가 10여년 전에 영국의 유명한 어패럴 통신판매업과 제휴하여 일본시장에서 비즈니스를 전개했으나 ‘불량품’으로 인한 반품이 속출하였기 때문에 실패하였음

- 유럽과 아시아에서는 반품 없이 시장에서 받아들여 졌지만, 일본에서는 사정이 달랐으며, 일본 고객은 싼 상품이라도 품질에는 까다로움

- 아무리 싸더라도 원하지 않는 것은 사지 않는 것이 물질적으로 충족된 일본 고객임

- 투매나 바이잉 파워를 내세워서 제조사들을 울리는 횡포, 제살깎기식 디스카운트는 영속성, 지속성이 없음

□ 안일한 공급원리에 편승한 트레이드오프

○ 고객의 안목, 감성, 심리를 무시한 트레이드오프는 부정적인 결과를 초래할 것임

- 저가격 실현은 상품제조의 저비용화, 물류·판매를 포함한 오퍼레이션 코스트 절감 시스템을 기반으로 한 토털 코스트다운으로만 성립됨

- 미국이나 유럽, 중국에서는 ‘트레이드오프’로 저비용화의 합리성을 쉽게 요구할 수 있음

- 비용을 구성하는 요소 가운데에서, 품질가치에 부정적인 영향을 주지 않는다면, 비용절감을 위해 생략할 수 있는 부분은 생략한다는 것이 트레이드오프의 사고방식임

- 그러나 이러한 합리적 발상은 어디까지나 구매자의 선택이 까다롭지 않은 코모디티 수요에 관한 것이며, 특히 일본에서는 한정된 생활영역에서만 통용됨

- 물론 일본도 트레이드오프가 완전히 불가능한 것은 아니며, 무인양품처럼 트레이드오프로 인한 저가격 실현의 합리적인 근거를 설명하여 구매자의 이해를 획득하는 경우도 있음

□ 이미 통용되지 않는 프로덕트 아웃적인 발상

○ 일본의 까다로운 고객과 시장이 성장시킨 ‘가치 있는 저렴함’

- 안일한 ‘트레이드오프’ 보다 ‘값어치 이상’의 상품을 지향할 필요가 있음

- 서로 모순되는 두 가지 요소 중에서 어느 한쪽을 버리고 합리화를 지향하는 트레이드오프적인 관점에서 보면, 모순되는 두 가지가 함께하는 ‘트레이드온’은 어려운 과제임

- 그러나 이노베이션은 모순의 극복임

- 일본 유통업의 이노베이션 방향은, 고객이 요구하는 품질을 만족시키면서도 로우 프라이스라는 고객 입장의 가치를 창조하기 위해 도전해야 할 것임

- 그러한 유통기업과 상품은 일본 국내만이 아니라 해외에서도 높은 평가를 받고 있는데, 다이소, 무인양품, 타비오가 그 예이며 니토리도 가능성을 갖고 있음

46조엔의 식품시장이 디스카운트의 표적

□ 디스카운트는 수단, 목적은 상권 내의 시장점유율 향상

○ 명확한 목적 없는 저가격 방침으로는 최적가격과 최적 아이템을 결정할 수 없음

- 디스카운트가 목적화되면 많은 경우에 그 가격은 결코 강력한 임팩트를 줄 수 없으며, 따라서 목적으로서의 디스카운트로는 계속적인 집객을 기대할 수 없음

- 반대로 꾸준한 집객력의 강화·향상은, 디스카운트라는 ‘수단’의 당면한 목적이 됨

- 집객력을 강화·향상시키면 시장점유율은 올라가고, 저하되면 점유율은 하락

- 점유율의 하락은 매출의 하락이며 매출총이익도 감소하게 됨

□ ‘구매수량’ 증가로 인한 집객작용

○ 디스카운트로 상권내의 점유율을 높일 때, 효과를 측정하는 척도가 되는 구매수량

- 디스카운트 가격이 지지를 받고 있다면 구매수량이 늘어나기 때문임

- 구매율(객1인당 구매수량), 또는 1일당 평균판매수량이 전년 대비 크게 신장하는 점포는 객수도 반드시 늘어나게 됨

- 객수의 증가는 기존 고객의 내점 횟수 증가만이 아니라, 신규 내점객도 포함되어 있는데, 이는 입소문이나 점포에 대한 평판 등이 확산되어 집객범위가 넓어지기 때문임

- 마케팅이라는 집객활동이 구매수량에 미치는 효과는 산발적인 것에 반해, MD(머천다이징) 강화는 확실한 집객력 강화로 이어짐

- 고정고객의 내점 횟수가 늘어나는 것은 기존 상권 내의 점유율을 끌어올리는 것이며, 신규 내점객수 증가는 내점범위를 확대시키는 것임

○ 디스카운트 효과를 높이기 위해서는 주력상품부터 디스카운트 실시

- 이것이 최종적으로 토탈적인 구매수량 증가를 실현하기 때문임

- 전체 상품은 주력상품, 준주력상품, 보조상품으로 분류할 수 있는데, 주력상품을 최우선 타깃으로 하여, 주력상품에서부터 구매수량을 끌어올리는 것이 정통적인 방법임

- 그 이유는 주력상품에서 수량이 증가되면, 파급효과가 단계적으로 다음 단계 상품에도 미치기 때문이며, 주력상품부터 강화할수록 객수 증가로도 연결되기 때문임

□ 주력상품의 시장점유율을 높이는 MD실무 세가지

○ EDLP(에브리데이 로우 프라이스)의 도입

- 특정 단품을 매일, 특매와 같은 수준의 저가로 판매하는 방법이며, 가장 효과적인 EDLP는 ‘인기상품’임

- 인기상품을 상시로 확실한 저가에 판매하여 인기상품 외의 구매수량 증가로 파급되게 함

○ 프로모션 전개의 활용

- 주별∙월별 구성비에서 상위를 차지하는 주력 카테고리를 의식적으로 프로모션기획에서 전개하는 것임

- 특매장에서 주력 카테고리를 강조하여 기본매장에 있는 같은 카테고리 상품의 구매수량을 끌어올리고자 하는 전략임

○ 주력상품의 품목구성계획

- 일반 매장의 ‘주력품종’의 아이템 구성을 치밀하게 계획하여, 기본상품 전체의 매출수량을 끌어올리는 방법임

- 아이템구성의 치밀한 계획이란 ①정가 설정과 ②품목 수의 설정임

□ 1차 상권 쟁탈은 식품의 공방전

○ 본격적인 경쟁시대는 1차 상권의 쟁탈시대이며, 1차 상권의 장악력에 사활이 걸림

- 평일 내점 객수의 대부분은 인근상권에서 내점한 고객이며, 따라서 1차 상권은 점포실적의 토대임

- 1차 상권을 사수하는 것에 사활이 걸려있으므로, 전형적인 1차 상권 상품인 ‘식료품’과 ‘소모잡화’에 관심이 모아지고 있음

- 1차 상권 상품이란, 인근의 점포를 넘어서, 보다 먼 상권으로 고객이 유출되는 경향이 적은 상품을 말하며, 그 중 최대수요는 식품 수요임

- 식품에 관한 강력한 판매력은 향후의 강력한 상권 장악력에 기여하게 될 것임

- 식품을 판매하면 매출을 늘릴 수 있고, 내점 횟수 증가로 이어지는 선순환이 생기게 됨

- 식품은 경쟁시대의 일석이조 상품이며, 이것이 1차 상권 쟁탈전이 식료품시장 쟁탈전인 이유임

□ 식품은 디스카운트의 최대 타깃

○ 식품 판매력 강화

- 식품 판매력의 강화는 이미 슈퍼마켓 업계만의 문제가 아니며, 앞으로는 식품판매에 많은 기업이 참여할 가능성 있으며, 이는 식료품이 디스카운트 최대의 타깃이 된다는 의미임

- 연간 식료품 판매액은 약46조엔이며, 이 중에서 SM으로 분류되는 소매업의 총판매액은 17조엔으로 SM의 시장점유율은 아직 37%임

- 46조엔 규모의 시장에서 SM은 아직 중심적인 존재가 되지 못했으며, 현재 식료품 시장은 모든 기업의 잠재적인 ‘주력상품’이 될 가능성이 있음

- 상권별 점유율과 식품시장의 개척이라는 두 가지 과제를 고려하면 향후의 디스카운트 전략도 새로운 의미를 갖게 될 것임

식품DS 매장 만들기의 11가지 비결

□ 불황기일수록 한 점포, 한 점포 승산 있는 점포를 만드는 것이 중요

○ 이용하는 슈퍼와 백화점의 수준을 낮춰서 생활을 방어하려는 트레이드 다운이 유행

- 따라서 알디와 같은 하드디스카운트 스토어가 주목을 받고 있지만, 독일의 유통업은 소수의 거대 유통그룹의 과점상태인데 반해 일본의 유통은 과당경쟁 상태임

- 100평 정도의 식료품점은 이미 포화상태이며, 신선식품이 약하고 가공식품을 중심으로 취급하는 하드디스카운트 스토어가 진출할 여지는 별로 없어 보임

- 경쟁이 심한 곳일수록 승부는 상품력과 현장력에 달려 있음

□ 비용절감보다 현장력 향상이 관건

○ 새로운 국면에 접어든 디스카운트

- 어떤 점포에서나 주력상품의 가격은 비슷비슷하며, 주력상품 가격에서 압도적인 차이를 내기는 어렵고 비용절감에도 한계가 있음

- 비용절감보다 매장에 인력과 상품을 투입하여, 평당 효율을 높임과 동시에 사고싶은 마음이 생기도록 매력적인 매장 만들기가 생존의 조건임

□ 호조를 보이는 식품DS의 경영전략, 매장 만들기 기술 11가지

① 자본생산성 추구가 이익을 창출

- 최종이익 확보를 위해서는 매장 효율을 높여야 하며, 그 중에서도 평당 매출을 높이는 것이 포인트임

- 평당효율을 높이기 위해서는 재고를 늘리는 것, 특히 인기상품을 늘리고, 상품이 회전되도록 매가를 설정하며 판매원의 수를 늘리는 것이 필요함

- 직원들의 자주성과 의욕을 이끌어내는 것이 실적에 직결되므로 인건비를 비용으로 생각하기보다는 투입한 인력 이상으로 매출과 이익을 증가시키는 시스템을 만들어야 함

- 토지비용과 임대료, 설비 등의 고정비와 광고선전비, 수도광열비 등의 준변동비와 같은 경비를 억제하는 것이 중요함

② 상품의 비중을 조절

- 취급상품을 중점상품, 주력상품, 준주력상품, 비주력상품으로 구분

- 생활필수품을 취급할 경우에는 신선식품을 포함한 점포 전체의 아이템 수는 3000정도면 충분하며, 이때 중요상품 50, 주력상품 100, 준주력상품300, 나머지는 비주력상품

- 비중 할당이 잘 된 점포는, 중점상품과 주력상품 150개 아이템으로 전점포 매출의 절반 을 올리고 있음

③ 중점상품의 매출을 극대화시켜 매출 증가를 도모

- 점포의 수를 늘려서 매출을 증가시키겠다는 발상은 전환할 필요가 있음

- 한 점포, 한 점포가 확실하게 지역의 으뜸점포가 되도록 해야 하며, 이를 위해서는 준주력상품, 비주력상품 아이템이 아니라, 중점상품의 SKU를 늘려 판매금액의 극대화를 노림

④ 보이지 않는 부분을 강화

- 점포의 레이아웃, 점포의 내장, 수주와 발주방식 등, 보이는 부분이 아니라, 보이지 않는 부분인 ‘현장력’을 재검토하는 것으로 차별화하여, 경쟁우위에 설 수 있음

- 매출은 현장 담당자의 ‘생각’이 만들어내는 부분이 크며, 현장의 능력을 강화하는 것이 생산성을 높이고 선순환 구조를 창조할 수 있음

⑤ 스폿상품으로 저렴함을 강조

- ‘스폿상품’이란 유통기한이 임박한 상품, 라벨 변경 등으로 리뉴얼하게 되는 상품 등인데, 이러한 ‘스폿상품’을 중심으로 저가 실현

- 스폿상품을 잘 구매하면 제조사 희망소매가격의 70%할인, 반액 등의 저가 실현 가능

⑥ 고품질 디스카운트를 실현

- 싸고 품질 나쁜 상품이 아니라 치입율을 취하지 않고 고액상품을 판매하는 것임

⑦ 팔리지 않는 이유보다 사지 않는 이유를 생각

- 고객의 눈은 상하로 이동하기보다 좌우로 이동하는 것이 자연스러움

- 따라서 이에 맞는 진열 선반을 이용하고, 진열방식도 토마토 옆에 방울토마토처럼 분류를 중시하기보다는 토란 옆에 굴, 고구마 옆에 당근 등, 색상적인 면을 중시하는 것이 좋음

- 많은 고객이 구매하는 중점상품은, 사기 쉬운 가격으로 책정하고, 손쉽게 구매할 수 있도록 대량진열하는 것이 중요함

⑧ 식품DS ‘1-2-7법칙’

- 상품구성의 원칙은 집객상품이 10%, 그 점포 밖에 없는 특징적인 상품이 20%, 나머지 70%는 동업 점포와 마찬가지 상품으로 구성하여 비싸게 팔지 않는 것이 중요함

⑨ 특징적인 상품으로 그 지역을 제압

- 야채나 과일을 예로 들면, 산지에서 직접 싸게 구매하여 대량으로 판매하는 방법을 통해 1개월에 1점포에서 200만엔, 300만엔 팔리는 강력한 단품을 만드는 것

⑩ 브랜드, 중량을 한정

- 톱브랜드는 취급하지 않고 세컨드브랜드만을 취급하는 등, 브랜드와 중량을 한정하는 방법으로 제조사의 협력을 얻어 일반적인 체인스토어보다 훨씬 싼 가격을 실현

⑪ PB보다 롱셀러 상품

- 조미료의 경우 코모디티화가 진전되고 있기 때문에, 내셔널브랜드를 고집할 필요가 없으며 지방브랜드나 PB도 상관없음

- 그러나 과자는 십여년간 지속적으로 판매되고 있는 롱셀러 상품을 선택

절약지향성의 고조로 과열되는 DS전략

□ 대표적인 소매기업 2개사가 디스카운트스토어(DS) 업태에 진출

○ 이토요카도와 이온의 진출

- 2008년8월, 세븐&아이홀딩스의 이토요카도가 DS업태인 더 프라이스 1호점을 출점하여, 당초 계획에 없었던 프라이빗 브랜드(PB) 판매도 개시하였음

- 이온도 9월에 도시형식품DS인 아코레 1호점을 출점하여 이온의 PB 톱밸류를 전면에 내세워 전개하고 있음

□ 소비불황으로 주목받고 있는 DS업태

○ 계속되는 소비불황 속에서 뚜렷한 대응책을 세우지 못하는 유통업계

- 이러한 상황에서 대표적인 소매기업 2개사가 DS업태에 진출한 것은, 이 두 기업이 고객의 요구가 ‘저가격’에 있다고 판단했음을 알 수 있음

- 이것이 현재 DS업태가 유통업계 각 방면에서 뜨거운 관심을 받고 있는 이유임

○ 저가격 전략을 안정적으로 유지할 수 있는 환경이 형성되고 있는 일본 유통업계

- 과거의 DS는 도산한 기업의 재고나 반품된 제품을 판매하는 방법을 구사하여, 유통업 전체로 보면 상품을 처분하여 낭비를 줄이는 측면이 있었지만, 상품 공급이 불안정하였음

- 현재는 그러한 연유의 상품이 아니더라도 저가격 전략을 안정적으로 유지할 수 있음

- ①유통의 주도권이 소매업으로 이동 ②매입 채널의 다양화 ③PB상품의 활성화 ④중국제품 등 외국산 저가 상품의 수입급증과 신업태의 지속적인 개발 등으로 가능해짐

□ 각양각색의 저가격 스타일 업태

○ 종합DS 중에서 탁월한 기업 돈키호테

- 08년 6월기 매출이 약4049억엔을 기록함

- 최근의 매출액 증대는 활발한 M&A정책에 의한 것으로 07년 1월에 두잇, 10월에 나가사키야 등을 잇따라 합병함

- 우려가 되는 점은 해마다 이익율이 떨어지고 있다는 점으로, 03년 6월기의 영업이익율 5.8%가 5년 후에는 4.5%, 경상이익율도 6.4%에서 5.2%로 떨어짐

○ 주목할 만한 트라이얼컴퍼니

- 08년 7월 홋카이도의 카우보이와 업무제휴를 맺었으며, 현재 카우보이 점포는 슈퍼센터(Su.C)로 업태를 전환하고 있음

- 사이타마에 기반을 둔 로저스와 도쿄 오카치마치의 다케야도 꾸준한 전개를 보임

○ 월마트의 저가격 전략

- Su.C는 미국의 월마트가 개발한 업태로, 원조격인 월마트가 일본에서도 자회사 세이유를 통해 적극적인 저가격 전략 강화를 모색하고 있음

- 일본기업도 활발한 전개를 보이고 있으며, 점포수에서 두드러진 기업이 베이시아, PLANT, 트라이얼컴퍼니, 오쿠와, 이즈미야, 니시무타, 이온 등임

○ 드럭스토어의 저가격 전략

- 드럭스토어도 일부 기업에서는 DS에 못지않은 저가격 전략을 펼치고 있으며, 그 중에서도 선드럭, 가와치약품, 코스모스약품 3사는 코모디티 제품의 저가격 전략으로 유명함

- 업계최대기업인 마츠모토기요시와 이온 웰시아 스토어는 바이잉 파워에 걸맞는 고도의 PB전개가 가능함

○ 균일가숍

- 이전에는 100엔숍이었지만, 최근에는 더 높은 가격대의 상품도 갖추고 있음

- 업계최대기업인 다이소는 최근 몇년간 매출 신장세가 둔화되었고, 캔두의 실적도 좋은 상황은 아님

- 한때 엄청난 호조를 보였던 숍99도 현재는 로손 산하에서 경영 재건 중임

○ 과열되는 DS전략으로 인한 문제점

- 식품DS의 유형을 점포스타일로 분류하면, 소형점포 소상권 타입, 단품을 대량전개하는 대형점 타입, 업태변경 점포 등을 활용하여 점포규모가 일정하지 않은 점포를 저가로 구매하는 타입의 3가지로 분류할 수 있음

- 많은 기업이 식품DS사업에 진출하고 있지만, 비교적 성적이 좋은 곳은 랄즈의 빅하우스, 오쿠와의 프라이스컷, 디오, 코스모스약품, 다이에의 빅에이, 오케이스토어 등임

- DS가 인기를 모으고 있는 가운데, 최근에는 각종 품질관련 문제가 발생하여 상품에 대한 신뢰가 떨어지고 있음

- 품질을 희생하여 저가격 전략을 전개하는 점포는 생존하기 어려울 것임