안녕하세요. 새날입니다.
1주차는 책 소개와 ‘1부 방향을 잃어버린 세상’
2주차 ‘2부 남다른 성과를 이룬 조직의 원리’’
3주차 ‘3부 WHY가 주는 힘’, ‘4부 성공과 사람을 불러모으는 조직’을 같이 읽어 보았습니다.
이 책의 마지막 주차인 이번 주는 ‘5부 위기는 다시 찾아온다’, ‘6부 답은 우리 안에 있다’를 살펴보겠습니다.
〈 읽고, 정리하기 〉
5부 위기는 다시 찾아온다
11장 WHY가 흐릿해질 때
한 현자는 이렇게 말했습니다. “돈으로 행복을 살 수는 없다. 하지만 행복 옆에 있는 요트는 살 수 있다.” 요트는 성취를 나타냅니다. 눈으로 쉽게 확인할 수 있고 계획을 잘 세우면 확실하게 획득할 수 있는 물건입니다. 그에 비해 행복은 정의하기 어려운 감정으로 성공했다는 느낌을 의미합니다. 쉽게 눈으로 볼 수 없고 획득하기도 훨씬 어렵습니다. 요트와 그 옆에 있는 감정은 서로 다른 개념입니다. 두 가지가 동반할 때도 있고 그렇지 않을 때도 있습니다. 그러므로 성공을 추구하는 과정에서 성취를 최종 목적지로 착각하지 말아야 합니다. 아무리 큰 요트를 사고 대단한 성취를 거두더라도 진정한 만족감이 느껴지지 않을 수 있습니다. 우리는 흔히들 많이 성취하면 성공했다는 느낌이 당연히 따라오리라고 가정합니다. 그러나 이는 틀린 가정이며 매우 드물게 일어나는 일입니다.
사업을 키우거나 경력을 쌓아나가면 우리는 하는 일, 즉 WHAT에 점점 자신감이 생깁니다. ‘어떻게’ 해야 할지 더 깊이 있게 알게 됩니다. 성취할 때마다 성공을 측정해주는 것들이 쌓이고 발전한다는 느낌이 듭니다. 일이 순조로이 잘 풀립니다. 하지만 우리 대부분은 그 과정에서 왜 여정을 시작했는지 잊고 맙니다. 그러다 보면 어느 시점에 피할 수 없는 분기점이 발생합니다. 이는 개인과 조직 모두 해당합니다.
성취를 얼마나 했든 WHY를 결코 잃지 않는 사람들은 우리에게 영감을 줍니다. 위대한 리더는 한눈팔지 않고 한결같이 WHY를 바라보며, 이정표 같은 성취를 하나씩 이루어나감으로써 함께 일하는 모두가 옳은 방향으로 가도록 인도합니다. 위대한 리더의 골든서클은 균형이 잘 잡혀 있습니다. 위대한 리더는 WHY를 추구하고, 자신이 정한 행동 방침인 HOW를 정확히 지키며, 하는 일인 WHAT이 신념을 보여주는 근거가 되도록 합니다. 하지만 안타깝게도 우리 대부분은 WHY와 WHAT이 균형을 잃는 지점에 도달합니다. 그 지점은 바로 WHY와 WHAT이 일치하지 않는 순간입니다. 분기점은 보이는 것과 보이지 않는 것이 분리될 때 발생합니다.
12장 실수 그리고 만회
WHY와 WHAT이 평행을 이루며 성장하다가 갈라지는 분기점이 나타난 조직은 자신의 이익보다 큰 대의를 추구하는 데 관심이 낮아집니다. 구성원들은 회사에서 그저 체계를 관리하거나 위에서 내려온 일만 완수하려고 합니다. 열정이 사라지고 의욕 또한 바닥으로 떨어집니다. 이 지점에 이르면 직원 대다수가 일은 단지 일일 뿐이라고 생각합니다. 직원이 이렇게 느낀다면 밖에서는 어떻게 느낄까요? 이런 상황인 만큼 당연히 회사 전체에는 조종이 판치기 시작합니다. 제품을 판매하는 방식은 물론이고 직원 이탈을 방지하는 데도 조종전략이 사용됩니다. 성과급과 승진을 비롯한 각종 혜택으로 직원을 붙잡아야 하고 심할 경우 공포감을 조성해야만 인재 유출을 막을 수 있습니다. 그러나 이런 방법으로는 진정한 열의를 줄 수 없습니다. 이렇게 WHY가 흐릿해지기 시작하는 지점을 조직의 분기점이라고 합니다. 이 지점에 이르면 조직의 목소리는 커지지만 신념은 더 이상 또렷해지지 않습니다.
성공한 기업가가 초창기를 그리워하거나 여러 대기업이 “기본으로 돌아가라”라고 말하는 일은 우연이 아닙니다. 돌아갈 시점은 분기점이 발생하기 전을 뜻합니다. 이들의 생각이 맞습니다. 실제로 WHAT이 WHY와 평행을 이루던 시절로 돌아가야 합니다.
6부 답은 우리 안에 있다
13장 시간을 거슬러가면 보이는 것들
WHY는 성취하고 싶은 바를 내다보고 달성 전략을 모색하는 과정에서 찾을 수 있는 것이 아닙니다. 시장조사나 고객, 직원 등을 심층 인터뷰해서 알게 되는 것도 아닙니다. WHY는 오히려 현재 위치와 정반대 방향을 바라볼 때 드러납니다. WHY는 발명이 아니라 발견해나가는 과정입니다.
모든 개인이나 조직의 WHY는 과거에서 출발합니다. 이는 개인이나 조직의 성장 과정과 경험에서 생깁니다. 모든 사람과 조직에는 WHY가 있습니다. 조직은 신념을 보여주는 WHAT이 되어야 한다는 사실을 잊어서는 안 됩니다. 회사란 창립자가 자신의 WHY를 증명하려고 눈으로 볼 수 있게끔 실행한 일입니다.
영감을 불어넣는 모든 조직과 집단은 자신보다 큰 가치를 추구하려는 열의가 있는 사람에게서 시작됩니다. WHY를 명확하게 하는 일은 어렵지 않습니다. 자신의 직감을 믿으며 목적의식이나 대의, 신념에 충실할 수 있는 행동원칙을 세우면 됩니다. 가장 어려운 일은 균형과 진정성을 유지하는 것입니다. 신념을 기반으로 회사를 세우고 제대로 된 확성기까지 만든 소수만이 다른 이들에게 열의를 불어넣을 능력을 얻을 수 있습니다. 그들은 보통 사람이 상상하기 어려울 정도의 강력함으로 사람들을 이끕니다. 회사나 조직 그리고 사회운동의 WHY를 아는 일은 언제나 한 가지에서 시작합니다. 바로 자기 자신을 아는 것입니다.
헨리 포드는 이렇게 말했습니다. “할 수 있다고 생각하면 할 수 있고, 할 수 없다고 생각하면 할 수 없다.” 그는 업계 전체를 바꾼 탁월한 WHY 유형이었고, 훌륭한 리더의 본보기이자 관점의 중요성을 이해하는 사람이었습니다.
기업이 사업을 시작한 후 각고의 노력 끝에 일정 궤도에 오르면 어느 순간 힘든 시기가 찾아오기 마련입니다. 이는 사업을 시작했을 때보다 무지해졌기 때문이 아니라 관점을 잃은 상태라 할 수 있습니다. ‘무엇을’ 하는지는 알지만 WHY을 잊은 것입니다. 온 마음을 다해 열심히 달린다고 해도 눈을 감고 달리는 것과 눈을 뜨고 달리는 것은 차이가 있습니다. 아무리 열정과 에너지를 쏟아 부어도 초점과 방향성이 없다면 소용이 없는 것입니다. 그래서 사업의 열정을 불러일으킨 것이 무엇이었는지 다시 생각해내야 합니다. 그것은 바로 WHY로 시작하는 것입니다.
14장 우리가 바라봐야 할 곳은 어디일까?
우리는 항상 타인과 경쟁하고 그보다 잘되기 위해 노력합니다. 기업 또한 타사보다 뛰어난 품질, 다양한 기능, 세심한 서비스를 갖추려고 애씁니다. 우리는 항상 자신을 타인과 비교합니다. 하지만 그러면 아무도 나를 도우려 하지 않을 것입니다. 그런데 우리가 지금의 나보다 나은 사람이 되려는 마음으로 출근한다면 어떨까요? 지난주보다 잘하는 게 목표라면 어떨까요? 지난달보다 성장하는 게 목표라면 어떨까요? 조직을 더 나은 곳으로 만드는 일이 목표라면 어떨까요?
처음에는 많은 조직이 WHY에서 출발합니다. 하지만 시간이 지나면 위대한 조직만 WHY를 명확하게 유지합니다. 자신이 ‘왜’ 세워졌는지 잊은 조직은 자신이 아니라 타인을 능가하려고 경쟁합니다. 경주에 참여하는 참된 목적을 잊은 주자는 메달을 따거나 누군가를 이기는 데에만 의의를 둡니다.
모든 조직이 WHY로 시작하면, 의사결정이 간단해지고 충성심은 깊어지며 조직에서 신뢰감이 형성될 것입니다. 리더가 WHY에서 출발하고자 노력한다면 조직에는 낙관주의가 퍼지고 혁신이 꽃필 것입니다. 그런 성공 사례가 여럿 있습니다. 조직 규모나 산업, 제품이나 서비스가 어떻든 간에 우리가 WHY로 시작하고 다른 사람도 그렇게 하도록 열의를 불어넣는다면 우리는 함께 세상을 바꿀 수 있습니다.
그리고 각자 하는 일에서 영감이 샘솟을 것입니다.
〈 새날의 생각 나누기 〉
이번 주는 ‘위기는 다시 찾아온다’, ‘답은 우리 안에 있다’를 주제로 함께 읽어 보았습니다. 이들 주제와 관련하여 저는 WHY가 흐릿해지면서 겪게 되는 기업의 곤경과 이를 극복하는 과정에 대해 살펴보려고 합니다. 이에 관해서는 책에서도 몇 가지 사례를 소개했지만, 저는 아이들 장난감인 블록으로 유명한 레고 회사의 이야기를 알아보려고 합니다(이하 출처 1, 2 참조).
때는 1932년, 목수였던 올레 키르크 크리스티얀센Ole Kirk Christiansen이 덴마크 빌룬트시(市)의 작업실에서 자동차, 요요, 바퀴 달린 오리 등 나무 장난감을 만들어 팔기 시작하면서 레고(Lego)가 탄생하였습니다. 레고(Lego)는 덴마크어로 ‘잘 놀다(Play well)’라는 의미인 ‘레그 고트(Leg godt)’의 앞 글자를 따서 작명하였습니다. 이 사명의 의미를 이어 ‘좋은 놀이’가 ‘아동기의 창의적 삶뿐만 아니라 이후 성인기의 삶까지 풍성하게 만든다’는 회사의 기본 철학을 정립했습니다. 이 철학은 레고가 한 세기 가까이 살아남게 해 주었습니다.
창업 후 15년이 지난 1947년에는 무겁고 잘 부서지는 나무 장난감의 단점을 해결하기 위해 오랜 연구 끝에 첫 번째 플라스틱 장난감을 출시하였습니다. 그리고 1949년에는 아이들이 금방 싫증 내지 않도록 블록 윗부분에 요철을 만들고 아랫부분은 빈 공간을 둬 여러 모양으로 바꿀 수 있는 블록 장난감을 개발하였습니다.
창업 2세인 고트프레드 키르크 크리스티얀센Godtfred Kirk Christiansen은 1954년 런던 장난감박람회를 둘러보다가 레고 놀이 시스템이라는 아이디어를 떠올렸습니다. 그리고 레고 블록이 이러한 특성에 가장 근접하며 대량생산과 판매가 가능한 진정한 놀이 시스템으로 진화할 최선의 기회를 제공한다고 판단했습니다. 곧 이어 그는 제품간 호환성을 높이기 위해 블록 크기를 표준화하고 끼워 맞추는 블록 특허를 1958년에 획득하였습니다. 이제 레고 블록은 블록 수가 확대될수록 조합 수가 무궁무진하게 증가하게 되었습니다.
이 레고 시스템에 활기를 불어넣기 위해 고트프레드 키르크는 영업사원들에게 다음의 말로 회사의 철학을 다시금 강조했습니다. “우리의 이상은 상상력을 자극하고 모든 사람이 내면에 지닌 원동력인 창의적 욕구와 창조의 기쁨을 개발하여 아이들이 인생을 준비하도록 돕는 장난감을 만드는 것입니다.”
야심찬 사명, 줄기찬 실험, 시스템적 사고, 절제와 초점, 현실적인 매력, 고객에 대한 영감 부여, 유통 업체 우선. 레고는 이 여섯 가지 원칙을 활용해 서유럽 전역에 이어 미국, 아시아, 호주, 남아프리카로 도달 범위를 넓히는 성장곡선을 그리기 시작했으며, 1960년대 내내 제품의 영역을 확대하며 시장의 판도를 바꾸었습니다. 1970~80년대는 레고가 어린이 창의성 계발에 도움이 된다는 입소문을 타고 유럽과 미국에서 고속 성장하며 창사 이래 66년 연속 흑자를 기록했습니다. 특히 1978년에는 노란색 얼굴에 미소를 머금으며 팔다리가 움직이는 레고 피규어(Lego Figure)도 출시했습니다. 그러자 1978년 1억4,200만 달러였던 매출이 1993년에는 12억 달러로 10배 가까이 급신장하였습니다.
창업 3세인 키엘드 키르크 크리스티안센Kjeld Kirk Kristiansen은 1979년에 31세의 나이로 사장에 임명되었습니다. 레고에서 키엘드 키르크만큼 뼛속까지 블록으로 가득한 사람은 없었습니다. 그는 블록과 함께 성장했고 회사의 주력 상품이 나무 장남감이던 시절과 이어지는 살아 있는 연결고리였습니다. 이후 그는 레고 놀이 시스템을 중심으로 관리 조직을 구축하고 회사를 15년에 걸친 성장가도에 올려서 5년마다 두 배의 규모로 키웠습니다.
그러나 성장이 영원할 것만 같은 레고에도 시장 환경이 급변하면서 위기가 찾아왔습니다. 이 환경 변화에는 크게 세 가지가 있었습니다. 먼저 선진국의 저출산 문제로, 주력 시장이었던 유럽과 미국의 베이비 붐이 끝나고 출산율이 떨어지면서 어린이 장난감 시장이 위축되었던 것입니다.
다음으로는 1990년대 들어 기술의 발달로 VCR, 비디오게임, 케이블TV, 컴퓨터가 아이들의 생활에서 차지하는 비중이 높아져 놀이의 성격이 획기적으로 변하기 시작했습니다. 또한 중산층 아동의 일상이 시간에 쫓기도록 꽉 짜여 있어서 정해진 결말 없이 스스로 만들어가는 레고식 놀이를 즐길 시간이 크게 줄었다는 것이었습니다. 그로 인해 아날로그 장난감인 레고의 인기가 시들해졌고, 장기간 성장에 도취된 레고는 자만심과 편협성에 사로잡혀 아이들의 생활에서 일어나는 빠른 변화에 전혀 대처하지 못했습니다.
이에 더해 1988년 레고 블록의 특허가 만료되어 모든 기업이 레고 로고만 쓰지 않으면 레고 블록과 호환되는 플라스틱 블록을 생산할 수 있었습니다. 그 결과 오랫동안 유지된 레고 그룹의 독점에 균열이 생기면서 무질서한 경쟁이 벌어졌습니다.
레고는 결국 1998년에 4,800만 달러의 적자를 냈습니다. 그러자 그해 10월 기업 회생 전문가로 덴마크의 고품질 가전제품 제조사인 뱅앤올룹슨의 최고운영책임자를 지냈던 포울 플로우만을 영입하여 일상적인 경영을 맡겼습니다.
플로우만은 군살 빼기라는 이름 하에 1999년 전반기에 역대 최대 규모인 1,000여 명의 직원을 해고했습니다. 또한 2005년까지 매출을 두 배로 늘리는 미션을 세우고, 의류, 시계, 출판∙미디어∙게임 등 비관련 부문으로 사업 다각화를 전개했습니다. 이어 덴마크 빌룬트에만 있었던 테마파크인 레고랜드를 영국 윈저, 미국 캘리포니아 칼스배드, 독일 귄즈부르크에 신설하였습니다. 나아가 미국 캘리포니아 소재 지능완구 업체 인수, 뉴욕에 인터넷 비즈니스 부서 런칭, 이탈리아 밀라노에 디자인 스튜디오도 설치하였습니다.
이런 무리한 사업 확장 전략 시도로 1999, 2001~2002년 매출이 늘기는 했으나 반짝 효과에 그치고 2003년 다시 매출이 급감하며 파산 위기에까지 몰렸습니다. 크리스티얀센 가문은 기업 매각까지 고려했지만, 이미 레고가 덴마크의 랜드마크로 자리잡은 상황에서 매각에 난항을 겪었습니다. 위기를 타개하기 위해 2004년 맥킨지 컨설턴트 출신인 30대 중반의 외르겐 비 크누드스토르프Jørgen Vig Knudstorp를 위기를 진화할 소방수로 선발했습니다.
새로운 젊은 CEO인 크누드스토르프는 레고가 수렁에서 빠져나오려면 목표, 신념, 습관, 업무 방식을 포괄하는 전체적인 문화를 바꾸어 절제를 중시하는 동시에 가능한 한 창의성에 초점을 많이 맞춰야 한다는 사실을 알았습니다. 그래야만 레고의 정체성을 유지하면서도 새로운 것을 계속 발명할 수 있기 때문입니다. 그리고 핵심 고객을 위한 제품을 만드는 일로 돌아가려면 올레와 고트프레드 부자가 오래전에 확립한 핵심 원칙들로 돌아가야 한다고 판단했습니다. 그 최선책은 레고 그룹의 핵심 가치관을 현대적인 방식으로 재구성하는 것이었습니다. 이를 이루기 위해 세 가지를 진행했습니다.
첫 번째, 전담조직을 신설하여 위기원인 분석과 공감대 형성, 구조조정과 회생 전략을 수립하고, 본사 및 다각화 부문에 대한 구조조정과 생산시설 재배치를 빠르게 실행했습니다. 구체적으로는 본사 인력 8,000명을 대상으로 대규모 감원 조치, 수익이 저조했던 레고랜드 지분 70%를 사모펀드인 블랙스톤에 매각, 레고 브랜드를 활용한 콘텐츠 사업과 의류 등 다각화 사업은 본업 강화 차원에서 유지하되 직영 대신 라이선스 방식으로 전환, 2007년 생산비 절감을 위해 미국과 스위스의 공장을 멕시코와 체코로 이전 및 2013년 중국 공장 신설, 한국과 호주에 있던 유휴 자산 매각 등을 진행했습니다.
두 번째, 핵심사업의 운영이 경쟁력의 원천임을 직시하고 ‘레고다움’을 회복하려 했습니다. 그 일환으로 “Back to the Brick(브릭으로 돌아가라)” 전략 하에 매년 신제품이 전체 매출에서 차지하는 비중을 60%까지 높이고, 창립 당시 ‘놀이 시스템’ 철학 회복을 위해 여러 제품군과 연결되는 범용 블록 외 전체 부품 수를 절반으로 축소하며, 원재료 발주 프로세스를 정비하여 조달업체를 11,000여개에서 2,200여개로 줄이고 조달 비용을 절반 수준으로 감축하였습니다.
세 번째, 핵심에 기반한 신제품을 출시하고 플랫폼을 확대했습니다. 신제품의 경우 레고의 추억을 간직한 키덜트Kidult족의 향수를 자극하는 새로운 취미용 제품으로 고전 건축물들을 블록으로 재현할 수 있는 고가의 성인용 아키텍처 시리즈가 대표적입니다. 플랫폼은 블록에 이야기를 입히는 전략으로 방송∙영화사 등 미디어 기업과 협업하여 스타워즈, 해리포터, 배트맨, 인디애나 존스, 반지의 제왕, 스폰지밥 등 히트 콘텐츠들을 레고로 출시했습니다. 뒤이어 One Source Multi Use 전략 하에 2013년에 출시된 ‘레전드 오브 키마’ 제품은 블록 장난감뿐 아니라 온라인 게임, 비디오, TV 시리즈, 만화책으로도 출시했습니다. 나아가 레고를 콘텐츠화하여 2014년에 워너브러더스와 함께 영화 ‘레고무비The Lego Movie’를 개봉해 성공했고, 연이어 2015년 ‘닌자고’, 2017년 ‘레고무비 2’ 개봉을 준비했습니다.
이러한 각고의 노력을 기울인 끝에 2005년 흑자 전환을 이룬 후 연평균 15%가 넘는 안정적인 매출성장을 달성하며 장난감 시장에서의 입지를 재구축했습니다. 10년이 지난 2014년에는 미국의 마텔, 하스브로 등을 제치고 매출 및 수익 기준 세계 최대 장난감 회사로 등극하였습니다.
레고가 무너진 블록을 다시 세우는 과정을 통해 두 가지 시사점을 발견할 수 있습니다. 첫 번째로 위기 발생시 신속하고 과감한 결단이 필수라는 것입니다. 실패로 판명된 투자는 회수될 수 없는 매몰비용으로 인식 하고 과감한 처분이 불가피합니다. 또한 위기극복과 혁신의 책임은 과거의 유산에서 비교적 자유로운 인물에게 맡기는 것이 현실적인 대안이 됩니다.
두 번째로 성장전략 전개 시, 신규 분야에 대한 철저한 사전 검토가 필수라는 것입니다. 이를 위해 기존 분야와 신규 분야간 시너지 가능성을 구체화할 필요가 있고, 신규 분야 진출의 속도 조절과 추진 역량 또한 반드시 점검해야 할 것입니다.
크게 성공했다고 하는 많은 기업들은 사업 초창기에 뚜렷한 목적 의식인 WHY를 가지고 WHAT인 제품을 출시하여 시장에서 좋은 호응을 얻습니다. 이에 기업은 더 많은 부를 얻기 위해 제품인 WHAT에만 온갖 노력을 기울입니다. 그러다 환경 변화로 그 제품의 효용 가치가 떨어지면 기업은 큰 어려움에 처합니다. 본 책에서는 이 시점을 조직의 분기점이라고 설명합니다. 즉 WHY와 WHAT이 평행을 이루며 성장하다가 WHAT은 계속 성장하는데 비해 WHY가 흐릿해지면서 갈라지기 시작하는 지점이라는 것입니다. 이 지점에 이르면 조직은 자신의 이익보다 큰 대의 또는 신념을 추구하는 데 관심이 적어지고, 직원들의 열의 또한 낮아진다고 합니다. 그로 인해 시장에서 주목을 받으며 성장하던 기업이 지극히 평범해지거나 왜소해지거나 아예 소멸해버리는 경우도 있습니다. 이때 위기를 극복한 여러 기업들은 “기본으로 돌아가라”라고 강조합니다. 물론 돌아갈 시점은 분기점이 발생하기 전인 WHAT과 WHY가 평행을 이루던 시기를 말합니다. 위에서 소개한 레고처럼 말입니다.
〈 책 닫기 〉
지금까지 함께 읽어 보았듯이 이 책의 핵심 주제는 ‘WHY’입니다. 이 WHY에 대한 답을 찾고 결과를 만들어 가는데 도움을 주는 것이 ‘골든서클’ 입니다. 골든 서클은 작은 원, 중간 원, 큰 원 등 세 개의 원이 하나로 포개어져 가장 작은 안쪽 원부터 바깥 쪽을 향해 WHY, HOW, WHAT 순으로 구성되어 있습니다.
회사에서 일은 골든서클의 안쪽에서 바깥쪽으로 향해야 고객이 자사 제품을 사야 하는 이유인 WHY가 적절히 전달되며, WHAT으로 기업의 신념을 확실히 뒷받침할 수 있습니다. 일의 진행 과정에 있어서도 골든서클이 균형을 이루어야만 지속가능한 성장을 이룰 수 있습니다. 그렇게 되려면 ‘WHY의 명확성’, ‘HOW라는 행동원칙’, ‘WHAT의 일관성’이 잘 갖추어져야 합니다. 다시 말해 내가 왜 이 일을 하는지 목적을 분명히 알고, 그 목적을 실현할 때 적용하는 가치나 원칙에 따라 실제로 행하는 바가 일치해야 한다는 것입니다.
그러나 기업이 성장기를 지나 성숙기나 쇠퇴기에 접어들면 WHY가 흐릿해집니다. 이 지점에 이르면 WHAT에 대한 조직의 목소리가 커지면서 WHY인 신념은 더 이상 또렷하지 않습니다. 즉 골든서클이 균형을 이루지 못하는 것입니다. 그렇게 되면 회사는 고객이나 직원의 행동에 영향을 주기 위한 방법으로 ‘조종’을 이용하고, 이는 모든 형태의 영업과 마케팅에 만연해지게 됩니다. 결국 모두가 스트레스 상황에 놓이게 되어 조만간 위기 상황을 맞이 합니다.
위기를 극복한 다수의 회사는 한결같이 “기본으로 돌아가라”라고 말합니다. 이 말은 WHAT이 WHY와 평행을 이루며 성장하던 시절, 즉 골든서클이 균형을 이루던 시기로 돌아가야 한다는 것을 뜻합니다. “경쟁에서 이기기 위해 ‘무엇을’ 해야 하는가?”가 아니라 “우리는 왜 이 일을 시작했는가? 오늘날 이용할 수 있는 기술과 시장 기회를 고려했을 때 WHY를 실현하려면 ‘무엇을’ 해야 하는가?”를 생각해야 한다는 것입니다.
이 책을 읽으면서 저를 포함한 많은 직장인들이 한 번쯤 생각해 봤으면 좋겠다는 문구가 기억에 남습니다.
우리가 지금의 나보다 나은 사람이 되려는 마음으로 출근한다면 어떨까? 지난주보다 잘하는 게 목표라면 어떨까? 지난달보다 성장하는 게 목표라면 어떨까? 조직을 더 나은 곳으로 만드는 일이 목표라면 어떨까?
무슨 일을 하든, 나는 ‘왜’ 이 일을 해야 하는가, ‘어떻게’ 할 것인가, ‘무엇’을 할 것인가로 시작하여 자신의 일의 의미와 가치를 찾아 올바른 방법으로 일을 하며 제대로된 성과를 만들어 내는, 그리고 꾸준히 성장하는 사람들이 많아졌으면 좋겠습니다.
그럼 다음 주에는 새로운 책으로 찾아뵙겠습니다.
〈 참조글 〉
O 출처2: [포스코경영연구원] 10년새 매출 5배, 레고의 비밀
〈 참고 도서 〉
O 출처1: 『레고 어떻게 무너진 블록을 다시 쌓았나』, 데이비드 로버트슨, 빌 브린 지음, 김태훈 옮김, 해냄출판사, 2016.03.10 출간, 380 쪽, 레고 어떻게 무너진 블록을 다시 쌓았나 - 교보문고
〈 소통과 성장의 장 〉
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