비즈니스 혁신은 수익 증가, 운영 비용 절감, 고객 만족도 및 인력 생산성 향상을 통해 전반적인 성과를 향상하도록 설계되었습니다.

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2023년 4월 17일| 기사

비즈니스 혁신은 수익 증가, 운영 비용 절감, 고객 만족도 및 인력 생산성 향상을 통해 전반적인 성과를 향상하도록 설계되었습니다.

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지금까지 수년 동안 혁신은 조직이 잠재력을 최대한 발휘하기 위해 올바른 조치를 취하는 방법을 포괄하는 용어였습니다. 기업은 일반적으로 더 높은 성장, 새로운 전략 및 기술 지원 솔루션에 집중하기 전에 건전한 재무 성과와 조직 효율성을 제공하는 것을 목표로 합니다.

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그러나 변화의 속도는 "성장할 권리를 얻기 위해" 기다리는 것이 더 이상 최선의 전략적 또는 재정적 선택이 아님을 의미합니다. 몇 가지 추세만 봐도 알 수 있습니다. 새로운 디지털 진입자가 기존 기업보다 더 많은 가치와 훨씬 더 높은 주식 가치를 확보하면서 산업을 혼란에 빠뜨리고 있습니다. 생태계 기반 전략이 기반을 다지고 있습니다. 환경, 사회 및 거버넌스(ESG) 기준에 전념하는 기업이 점점 더 두각을 나타내고 있습니다. 리더가 가치를 창출하기 위해 올바른 역량을 강화하려고 노력함에 따라 C-suite에서 인재는 그 어느 때보다 더 큰 우선 순위입니다.

이러한 역동적인 비즈니스 환경에서 새로운 작업 방식, 새로운 기능 및 새로운 기술에 집중하는 것이 앞으로 나아가는 길입니다. 그러나 제대로 된 변형은 쉽지 않습니다. McKinsey의 연구에 따르면 조직의 성과를 개선하고 시간이 지남에 따라 이러한 개선을 유지하기 위한 목표에 도달하는 전환의 1/3 미만 으로 전사적 혁신이 어렵다는 사실이 오랫동안 문서화되었습니다  .

다음은 총체적이고 지속적인 비즈니스 혁신을 시작하는 방법에 대해 수년간의 연구를 통해 얻은 교훈입니다.

McKinsey의 혁신  사례에 대해 자세히 알아보십시오.

전환 프로그램을 시작하는 이유는 무엇입니까?

많은 회사는 리더가 아직 개발되지 않은 잠재력을 포착하거나 성장 또는 효율성의 이득을 실현하기 위해 혁신에 눈을 돌립니다.

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가장 성공적인 변환은 조직의 가치 창출 기회 대부분을 다루지만 일부 변환은 특정 주제(예: 민첩한 작업 방식을 채택하기 위한 인력 변환 )에 중점을 둡니다.

기술 및 기술 지원 프로세스에 대한 새로운 투자가 필요하기 때문에 거의 모든 변환은 "디지털 변환"입니다. 그러나 일부 디지털 혁신 이니셔티브는 매우 중요하여 대규모 독립 실행형 노력입니다.

기업은 긴급한 외부 과제(파괴적, 새로운 시장 진입자), 산업 단절(기술이 소비자 행동을 변화시키고 있음) 또는 공급망 문제와 같은 거시경제적 압력을 해결하는 등 다양한 목표를 추구하기 위해 변화를 시작합니다.

많은 조직이 ESG에서 가치 창출과 같은 보다 광범위한 전략적 목표를 달성하기 위해 혁신 방법론을 채택합니다. 대규모 M&A 및 포트폴리오 이동 ; 더 큰 영향을 미치기 위해 다양성, 형평성 및 포함 원칙을 우선시합니다  .

누가 변화에 참여하고 있습니까?

CEO는 변화  의 중요성을 전달하고, 원하는 변화를 모델링하고, 강력한 최고 팀을 구성하고, 개인적으로 참여함으로써 변화가 성공하도록 돕습니다 .

CTO(Chief Transformation Officer)는 많은 부문에서 점점 더 두드러지고 있는 C-suite 역할로, 혁신 프로세스의 높은 수준의 오케스트레이터 입니다 . CTO는 인사, 투자 및 운영에 대한 결정을 내릴 권한과 권한을 가진 CEO의 연장선에 있어야 합니다. CTO는 수백 가지 이니셔티브를 담당할 수 있지만 일상적인 결정을 내리고 이러한 이니셔티브를 구현하는 책임은 라인 리더, 혁신 관리자 및 기타 사람들에게 있습니다.

McKinsey Explainers 소개 : 복잡한 질문에 대한 직접적인 답변

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최고 경영진의 관심도 중요하지만 혁신을 이루기 위해서는 훨씬 더 많은 인력이 필요합니다. 인력의 25% 이상이 필요한 경우가 많습니다. 이러한 직원은 작업 흐름 리드 또는 이니셔티브 소유자와 같은 변환 관련 역할을 수행합니다. 그러나 혁신 성공을 보장하는 데 필요한 최소한의 직원 참여 수준은 무엇입니까? McKinsey는 최근 혁신에 최소 2년이 지난 60개 조직의 데이터를 조사한 결과 최소 7%의 직원이  혁신의 일부를 소유하고 있는 혁신이 더 나은 총 주주 수익을 제공할 가능성이 두 배 더 높다는 사실을 발견했습니다. 수백 명의 직원을 의미할 수 있는 중간 규모 조직에서도 7%가 작은 숫자처럼 보일 수 있습니다.

McKinsey의  혁신  사례에 대해 자세히 알아보십시오.

트랜스포메이션 리더는 목표를 어떻게 달성합니까?

가장 성공적인 혁신은 결과를 측정하기 위해 추적 가능한 시간 제한 메트릭을 사용하여 아이디어를 상세한 비즈니스 계획으로 전환합니다. 궁극적으로 이러한 사업 계획은 가치 창출, 비용 절감, 성장 기회 및 기타 개선으로 이어져야 합니다.

 CTO가 지휘하는 중앙 변환 사무소 (TO) 에서 많은 변환이 가능합니다 . TO는 목표를 정의하고, 새로운 작업 방식을 모델링 하고, 전체 프로그램과 특정 작업 흐름이 순조롭게 진행되도록 합니다. 또한 리더가 어려움에 직면했을 때 도움을 받고 새로운 기술을 개발할 수 있는 저장소를 제공합니다.

일반적으로 TO는 매주 행동 지향적인 회의를 통해 결과를 도출합니다. 참석자는 각 작업 흐름에 대한 스폰서 및 기타 주요 이니셔티브 소유자와 재무 및 CTO 대표를 포함할 수 있습니다.

변환 계획 외에도 TO는 조직이 장기적으로 작업 방식을 변경하여 회사가 변환 이니셔티브가 완료될 때 이전 방식으로 되돌아가지 않도록 하는 데 도움이 됩니다.

무엇이 변환을 성공적으로 만드는가?

McKinsey Global Survey 에 따르면 세 가지 핵심 조치가 특히 가장 큰 가치를 포착하는 변환을 예측합니다.

• 객관적인 사실 기반을 사용하여 개선 기회를 식별합니다. 조직이 변혁의 최대 재정적 이익을 평가하기 위해 사실을 철저히 사용할수록 리더는 변혁의 전체 잠재력을 반영하는 야심차면서도 현실적인 목표를 추구할 수 있는 자신감을 갖게 됩니다.
• 왜 변화가 필요한지에 대한 설득력 있는 이유를 전달합니다. 단순히 수익을 보호하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 리더는 직원이 업무를 다르게 처리해야 하는 이유를 설명해야 합니다. 사람들이 변화가 일상 업무와 전반적인 비즈니스 목표에 어떤 의미가 있는지 이해하지 못한다면 사고 방식과 행동이 바뀌지 않고 조직 건강이 나빠질 것입니다. 역할 모델링, 재능과 기술 개발, 이해와 확신을 키우는  것은 사람들이 참여하고 거기에 머물도록 하는 방법입니다.
• 회사의 가장 중요한 이니셔티브에 회사 최고의 인재를 연결합니다. 이 조치는  회사에서 가치가 창출되는 위치와 조직에서 누가 그 가치를 제공할 능력이 있는지 명확하게 보여줌으로써 비즈니스 와 인재 우선순위를 연결하는 것의 중요성을 강조합니다.

McKinsey 연구는 또한 변환 원칙을 일상적인 구조, 프로세스 및 시스템에 포함시키는 실행 단계가 가치 창출의 핵심임을 보여줍니다.  성공적인 변화를 겪은 회사는 다른 회사보다 경영진 수준의 주간 브리핑과 월별 또는 분기별 검토에서 개별 성과 대화에 이르기까지 연간 비즈니스 계획 프로세스 및 검토 주기를 크게 변경했을 가능성이 높습니다 .

광범위한 결과에 관해서는 관대하고 구체적인 금전적 인센티브가 직원에게 동기를 부여하는 가장 효과적인 도구 중 하나입니다. McKinsey 분석에 따르면 혁신 결과와 직접적으로 관련된 금전적 인센티브를 구현한 회사는 유사한 프로그램이 없는 회사에 비해 총 주주 수익이 거의 5배 증가했습니다. 동시에 잘 짜여진 비금전적 인센티브 프로그램  은 조직 전체에 더 높은 수준의 에너지와 흥분을 불러일으키고 직원의 재량적 노력을 강화할 수 있습니다.

마지막으로 속도가 핵심입니다. 재무 성과가 상위 ​​4분위인 회사는 일반적으로 처음 12개월 이내에 혁신 가치의 74%를 포착합니다. 그 가치는 새로운 이니셔티브에 재투자되어 개선의 선순환을 만들 수 있습니다.

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변환이 실패하는 이유는 무엇입니까?

몇 가지 추가 동작으로 인해 변환이 위험에 처할 수 있습니다.

• 너무 일찍 승리를 선언했습니다. 성공적인 혁신에서 기업은 일반적으로 초기 아이디어 생성을  몇 개월 내에 달성 가능하고 엄격한 계획으로 전환합니다. 실패한 변환은 초기 영향을 유지하지 못합니다. 이는 여러 가지 이유로 발생할 수 있습니다. 예를 들어 예산이 목표와 일치하지 않으면 성과 및 거버넌스 규율이 뒤떨어질 수 있습니다.
• 리소스에 대한 명확성을 설정하지 않습니다. 행동에 대한 명확한 소유자와 책임 없이는 신속한 의사 결정을 내재화  하고 변화를 계속 진행하기 위한 새로운 사고 방식을 강화하는 것이 불가능합니다 .
• 그들이가는대로 수정하지 못했습니다. 단일 조치 또는 조치 그룹이 변환 성공을 정의하지 않습니다. 그러나 평소와 같은 비즈니스 구조, 프로세스 및 시스템에 대한 실질적인 변화에 투자하는 리더; 주요 이벤트로 변환의 우선 순위를 지정합니다. 장기적인 사고 방식을 유지하면 조직이 변화의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있는 최상의 기회를 얻을 수 있습니다. 성공적인 비즈니스 혁신 에 대한 McKinsey 연구에 따르면 많은 기업이 첫 해 이후 이니셔티브 수를 70%까지 재입고했습니다. 이는 앞으로의 도전에 대한 추진력을 유지하는 확실한 방법입니다.

McKinsey의  혁신 사례에 대해 자세히 알아보고 McKinsey에서 일하는 데 관심이 있는 경우 여기를 클릭하여 비즈니스 혁신 관련 채용 기회를  확인하십시오 .

참조 문서:

• " 소비자 C-suite의 최신 구성원을 만나십시오: 최고 혁신 책임자 ," 2022년 12월 5일, AD Bhatia, Kevin Carmody , Rebecca Johnson, Emily Rizzi, Jim Scott 및 Kristi Weaver
• " 너무 빨리 움직일 수 없습니다: Andy Penn과의 대화 ," 2022년 9월 6일, Wesley Walden
• " 혁신에서 재정적 인센티브가 할 수 있는 강력한 역할 ," 2022년 1월 19일, Hugh Bachmann, Robin Ligon, Dominic Skerritt
• " 처음부터 실패: 성공적인 혁신조차 부족한 이유 ," 2021년 12월 7일
• “ 변화에 정말 필요한 사람은 몇 명입니까? ,” 2021년 9월 23일, Laura London, Stephanie Madner, Dominic Skerritt
• " 성공적인 변화 이면의 숫자 ," 2019년 10월 17일, Kevin Laczkowski , Tao Tan, Matthias Winter
• " 변혁의 지혜: 성공적인 CEO가 변화에 대해 생각하는 방법 ", 2019년 7월 23일, Oliver Bladek, James Deighton, Alison Dunn, Tip Huizenga 및 Wesley Walden

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