스크랩 인도시장에서 실패를 성공으로 바꾼 사례 - 베네통

[김성범]

인도시장에서 실패를 성공으로 바꾼 사례 - 베네통

 베네통은 몇 번의 잘못된 시작으로 인해 어려움을 겪고 시장확대 시기를 놓친 경험을 갖고 있다. 베네통은 현재 자기의 국제적인 브랜드 이미지를 잘 구축했으며, 판매가 증가하고 있다.

 베네통과 같은 명품 브랜드가 인도에 진출해 성공하는 것은 쉽지 않은 것으로 알려져 있다. 베네통이 1990년대 초 소매 의류시장에 진출했을 때 어떤 상황인지 알아 볼 필요가 있다. 당시 베네통은 취약한 생산라인, 커뮤니케이션 전략의 혼선, 잘못된 시장조사에 근거한 시장전략, 가맹점의 고객확보 부진 등 모든 것이 엉망이었다. 1999년까지 베네통이 이런 상태에서 벗어나지 못한 것은 놀랄 일이 아니다. 12년 동안 베네통 상표를 단 인도인들의 옷을 보기 위해 노력했으나 실패로 끝나고 말았다.

 그러나 베네통은 2001년에 제과회사 경영자였던 나탈니노 듀오를 영입하면서 상황은 반전됐다. 베네통은 대부분 의류 브랜드들이 대규모 매출을 올리기 전 단계인 그 어려운 인도의 좁은 문을 넘어선 것이다. 베네통은 2001년 2천만 불의 매출을 올렸는데 2000년 1천 2백만 불에 비하면 60% 이상의 성장을 기록한 것이다. 2002년에는 20%의 성장을 기록했다. 매장도 68개에서 100개로 증가했다. 무엇보다 놀라운 일은 새로운 공격적인 마케팅에도 불구하고 베네통에는 외국인이 2명만 있다는 것이다.

 베네통은 듀오를 경영자로 영입하기 전까지는 경험을 갖기 위한 기간이었던 것으로 보인다. 듀오는 베네통이 인도에서 가장 빠른 성장을 이룩하기 위해 또 지난 기간 동안 성장을 방해한 요인이 무엇인지를 파악하는데 바쁜 시간을 보내고 있다. 이제 3년간의 구조조정, 새로운 시스템과 팀을 갖춘 듀오는 베네통이 조만간 정상화될 것이라는 확신을 갖고 있다. 인도에서의 경영에 있어서 베네통을 힘들게 했던 것이 무엇이며, 어려운 점을 해쳐나가게 한 것은 무엇인지 살펴보기로 한다.

1. 베네통 사례연구

듀오가 베네통 경영자로 영입되기 전인1999년 8월 루치아노 베네통과의 처음 회의에서 인도에 있는 베네통 상점은 베네통의 이미지와 일치하지 않는다는 점을 지적했다. 인도의 베네통 상점은 티셔츠 브랜드의 이미지를 주는 것으로 베네통의 세계적인 브랜드 품목군인 액세서리에서 속옷, 유아용품에 이르는 다양한 상품을 갖춘 이미지와 매치되지 않았다.

 결론적으로 잘못된 커뮤니케이션으로 제한된 의류 브랜드만 인도에 도입한 것이다. 다른 한편으로는 품질문제가 끊임없이 제기됐다. 여행을 많이 하고 세계 품질수준에 정통한 타깃 고객은 이러한 문제점을 식별할 수 있었기 때문에 인도의 베네통이 시장에서 환영 받지 못한 점은 놀랄 일이 아닌 것이다.

 인도 베네통 팀이 의류 소매에 대한 적절한 백그라운드가 없다는 것도 문제해결에 도움이 되지 않았다. 이에 따라 그들은 어려운 소매의류를 배워야 했다. 듀오가 영입됐을 때는 마케팅 부서에 대한 철저한 검증이 필요한 시기였다. 문제점은 보다 일찍 발견했지만 완전한 해결방안이 마련되지 않았다. 의류 소매에 관한 핵심적인 요소가 인도에 있는 베네통에 도입됐지만 체계적으로 추진되지 않았다. 의류 소매업은 어떤 비즈니스보다 시스템을 갖춰야 하는 것이기 때문이다.

베네통의 또 다른 잘못은 사업 초기 단계에서 프랜차이즈에 의존했다는 것이다. 시장점유율 확대를 위해서 소매파트너를 찾는 시기가 너무 빨랐던 것이다. 다른 한편으로는 분석자료에 따르면 베네통의 브랜드 이미지가 고객에게 너무 모호했다는 것이다. 베네통 브랜드는 세계적으로 대량시장 브랜드임에도 불구하고 시장진입 초기에 베네통의 가격과 유통 채널이 프리미엄 시장에 초점을 맞춘 것이다.

 다시 1990년대 중반으로 돌아가 보면 베네통은 소규모 도시에서의 판매에 열중했다. 시장 분석가에 따르면 찬디가르, 푸네, 나그푸르, 인도르, 비사카파트남, 바도다라, 꼬임바도르, 그리고 럭크노우와 같은 도시는 15-30 연령그룹에게 세계적 브랜드를 구매할 수 있는 것으로 조사됐다.

그러나 전문가들은 중소대도시 전체 통틀어 판매될 수 있는 세계적인 브랜드는 고작 25-30개 이내라고 주장했다. 1990년대 중반 베네통은 중소도시에 무차별적인 확장을 추진해 매장이 진출한 도시가 40개에 달했으나 수지를 보지 못했다. 수 년 이내에 베네통은 많은 상점을 폐쇄해야 했다.

 베네통이 다시 대도시에 초점을 맞추는 전략으로 회귀한 것은 놀랄 일이 아닌 것이다. 베네통은 시장이 있는 곳에 강점을 갖고 있고 그 시장은 대도시에 있기 때문이다. 그러나 베네통이 전국적인 브랜드의 명성을 갖기 위해서는 소도시에도 베네통의 패션 상표를 팔아야 한다. 베네통은 작년까지 그 동안 저조한 실적을 보였던 뭄바이 시장에 초점을 맞추는 전략을 추진한 이후 지난 2년 전에 델리에8개의 새로운 매장을 개설했다.

 사실 베네통은 판매 목표가 모호함으로 인한 전략의 혼동에 있었다. 그 결과로 1990년대 중반에 계획한 소매판매 목표가 단지 작년에 달성됐다.

2. 현실적인 시장 접근

 듀오는 베네통에 3년간 근무하면서 목표와 시장접근이 보다 현실적이어야 할 것을 배웠다. 의류 비즈니스에 있어서 5백만 불에서 1천만 불의 매출은 그다지 어렵지 않으나 그 이상의 매출은 무척 어려운 실정이다. 이러한 장벽을 넘기 위해서 베네통은 소매와 기획상품에 초점을 맞추고 마케팅을 강화했다. 베네통은 마케팅 백그라운드를 갖춘 강력한 팀을 갖추었다. 소매학과가 인도에서 막 시작되고 있음을 감안해 신입직원 채용은 자제하고 타임맥스, 타이탄 및 콩코드와 같은 소매전문 기업의 직원을 스카우트를 했다. 그리고 이전에 활기가 없던 생산 부서를 소매점의 프랜차이즈를 지원하는 독립적인 상인을 보유한 부서로 승격시켰다.

 베네통은 인도시장에 진입한 이후 가장 강력한 브랜드 파워를 갖추고 있지만 적은 광고예산으로 인해 소규모 시장을 진출하기 위한 브랜드 이미지를 구축하는데 어려움을 겪고 있다. 베네통 브랜드를 관리할 사람이 필요하게 된 것이다. 이러한 문제를 해결하기 위해 광고업계에서 은퇴한 사람을 채용했다. 베네통은 시장이 성장하고 있어 견고한 성장을 할 것으로 전망된다. 인도의 베네통은 이제 다양한 제품 생산라인을 갖추고 있어 인도 고객들에게 보다 다양한 선택을 줄 수 있다.

 베네통이 인도시장에서 실패를 하게 된 주요 원인

1. 잘못된 신호를 보낸 것. 즉, 베네통은 세계적인 대량시장 브랜드임에도 불구하고 인도에서는 프리미엄 브랜드로 인식한 점
2. 세계 시장에서 보여준 광고제품과 인도에서 구매할 수 있는 제품이 매칭되지 않은 점
3. 시장이 성숙하지 않았음에도 불구하고 소규모 도시에 공격적으로 매장을 확대한 점
4. 마케팅 팀이 의류소매에 경험이 없었으며, 독립적인 소매 유통채널에 집착한 점
5. 시장진입 초기에 품질문제에 직면한 점
　

 베네통이 변화한 것 중에 하나는 빠르게 새로운 상품을 도입한 것이다. 인도 소비자들은 세계시장에 새롭게 출시되는 신제품을 찾고 있다. 베네통은 시장이 구매하려고 준비하고 있음에 따라 세계적인 브랜드 제품을 인도시장에 동시에 공급하는 체계를 갖추고 있다. 베네통 인디아 마케팅 서비스 매니저인 리차는 2년 전부터 우리의 제품, 소매 및 마케팅 전략은 신제품을 인도에 동시에 공급하는 방향으로 통합됐다. 고 밝히고 있다.

 품질관리는 듀오가 취임한 이후 극적으로 변했다. 그러나 베네통이 인도에 진출한 이후 성장에 방해가 됐던 유통구조 개혁부문은 진전이 없었다. 인도에 진출해 8년이 지난 이후까지 베네통은 독점적인 소매상점 형태를 고집한 것이다. 다양한 브랜드를 갖춘 상점 모델이 인도에 오래 전에 진출해 있었고 빠르게 성장하고 있음에도 불구하고 이를 채택하지 않은 것이다.

 베네통은 더 이상 상점 속의 상점에 대한 아이디어를 거부하지 않는다. 순수한 독점 판매망을 고집하지 않는 것이다. 2000년 소비자조사 결과에 따르면 베네통은 독점 판매망 보다 다중 브랜드 상점에서의 판매가 증가한 것으로 나타났다. 이제 베네통은 독점상가 외양을 갖추어 브랜드 이미지를 유지할 수 있는 수준에서 다중 브랜드 쇼핑몰에의 진출을 결정했다.

 베네통이 실패에서 성공으로 전환할 수 있었던 이유

1. 세계적인 다양한 제품 포트폴리오로 전혼, 생산라인을 확대한 점
2. 유통채널과 커뮤니케이션을 현지화한 점
3. 품질관리 향상과 빠른 계절변화에 적응한점
4. 소매전문가를 영입한 점
5. 각 시장특성을 상세히 조사한 후 신중하게 매장을 확대한 점
6. 소매채널에 대한 유연성, 즉 베네통은 대규모 쇼핑몰에 상점 속의 상점을 추진한다는 점

 실제 전체 소매 매장 중에서 20%는 Shoppers Stop, Lifestyle 그리고 Vama와 같이 대규모 쇼핑몰에 상점 속의 상점이 있다. 무엇보다 이러한 형태는 패션 브랜드에게는 많은 사람들이 모인다는데 중요성을 갖는다. 상점 속의 상점 형태는 이용 가능한 공간에 제한이 있지만 대규모 백화점과 같이 많은 사람들에게 노출된다는 점에서 베네통과 같은 기업들에게는 높은 가능성을 주고 있다.
마케팅 학자들은 베네통 제품군이 여전히 서구의 소매상점에 비해 다양하지 않다고 평가하고 있다. 따라서 이탈리아 패션 상표가 기업 자체의 독점 유통망에서 다중 브랜드 상점으로 변형 소매모델을 채택한 것이다.

 동시에 베네통은 해외의 브랜드와 인도에서 이용 가능한 브랜드간 갭을 줄이려고 노력하고 있다. 오늘날 베네통은 세계시장에서 700개 스타일의 다양한 제품을 판매하고 있으나 인도에서는 아직까지 230개 정도의 제품만 판매하고 있다. 그러나 이것은 1999년 150개 스타일에서 크게 증가한 것이다. 베네통은 불충분한 제품군이 성장에 장애가 된다는 것을 인식한 것이다. 베네통이 세계시장에서 판매되는 제품의 절반 정도를 인도에서 판매할 수 있게 됨으로써 자체 독립적인 소매채널을 갖출 수 있게 됐다는 것을 의미하며, 이로써 빠른 성장을 기대할 수 있게 된 것이다.

정보원 : Business Standard 2004. 7. 20
문의처 : 이중선 (gaja@kotra.or.kr)

[여행과음악]

좋은 내용 잘 봤습니다.

[김성범]

댓글 감사합니다 ^^ ㅎㅎ

[황일연]

소중한 글을 보고 감사의 댓글 올립니다. 김성범 회원님 감사 합니다.

[김성범]

황일연님 댓글 감사합니다~ ^^