재구성된 5개 기업의 교훈은 초기 디지털 이익을 전사적 이익으로 전환하는 방법을 강조합니다.

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재구성된 5개 기업의 교훈은 초기 디지털 이익을 전사적 이익으로 전환하는 방법을 강조합니다.

The rewired enterprise: How five companies built to outcompete

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기사(6페이지)

혁신 여정을 진행 중인 회사의 경우 유망한 개발이 조직의 주머니에 잠겨 있습니다. 예, 성공은 중요한 기능과 가치의 원천을 제공하지만 궁극적인 목표인 디지털 우선 기업이 지속적으로 개선하고 혁신하여 고객을 만족시키고 경쟁사보다 더 빠르게 비용을 절감하는 데에는 한참 못 미칩니다.

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저자 소개

이러한 작은 이익에 대한 해결책은 강하지만 필요한 약입니다. 개인이 함께 작업하는 방식에서 데이터가 AI 모델을 강화하기 위해 전달되는 방식, 도구와 기능이 수백 명에게 배포되는 방식에 이르기까지 비즈니스 운영 방식을 완전히 재배선해야 합니다. 혁신할 수 있도록 전사적으로 수천 개의 팀.

"마법"은 없습니다. Rewired : The McKinsey Guide to Outcompeting in the Age of Digital and AI에서 주장하듯이, 비즈니스 리더는 소매를 걷어붙이고 비즈니스에 대해 세부적인 수술을 수행해야 합니다. 이 기사에서는 Amazon, Freeport-McMoRan(채굴 사업체), DBS(다국적 금융 서비스 사업체), Google 및 LEGO Group의 5개 회사가 어떻게 그렇게 했는지 살펴보겠습니다. 그들의 전략과 행동을 분석하여 야망을 달성하기 위해 어떤 변화를 가져왔는지 확인했습니다.

단순히 더 많이 하면 전체 가치를 얻을 수 없습니다. 확장하려면 새로운 프로세스와 기능을 설정하는 6가지 변화가 필요합니다.

1. 디지털 이니셔티브에서 고객 중심으로

재연결된 기업은 데이터를 사용하여 고객에게 서비스를 제공하는 방법을 지속적으로 개선합니다. 이것은 기업이 우선순위에 대해 의도적이어야 하고 조직이 가치를 제공하기 위해 무엇을 할 것인지 하지 않을 것인지에 대해 명시적인 선택을 해야 하는 플라이휠 효과를 만듭니다.

Rewired 기업은 두 가지 방식으로 이 규율을 유지합니다. 첫째, 그들은 고객에게 초점을 맞춘 단순하고 중요한 목표를 가지고 있습니다. 많은 기업이 이미 고객에게 초점을 맞추고 있다고 말하고 경영진은 그러한 경우에 대한 구체적인 예를 지적할 수 있지만 고객 초점은 조직으로 깊숙이 들어갈수록 사라집니다. 반대로 Amazon의 고객에 대한 약속은 물류 및 공급망을 포함한 비즈니스의 모든 수준에서 찾을 수 있습니다. DBS는 고객 여정 개선에 사명을 집중함으로써 고객을 위한 "즐거운 뱅킹 만들기"를 중심으로 전체 디지털 전략을 지향했습니다. 한 가지 예를 들자면, 신용 카드 발급 프로세스는 고객들에게 특별한 어려움이었습니다.

둘째, 재배선된 기업은 제품 관리를 우선시합니다. 그들은 제품 관리가 빠른 속도로 가치를 창출하는 능력의 핵심임을 인식하고 이를 전략적 우선 순위로 취급하고 이를 대규모로 지원하기 위한 인재, 도구 및 프로세스에 투자합니다. 이 기능의 기반은 효과적인 분기별 비즈니스 검토(QBR) 프로세스로, 진행 상황에 대한 투명성과 함께 리더십을 제공하여 우선순위에 계속 집중할 수 있도록 합니다 . 팀을 이끌고 솔루션을 개발합니다.

Freeport는 목표 및 핵심 결과(OKR)를 설정하고 우선 순위가 높은 영역에 리소스를 투자하기 위해 QBR에 의존하게 되었습니다. 제품 팀을 관리하고 할당 결정을 돕는 선임 제품 소유자를 설정하여 이 메커니즘을 추가로 보완했습니다. OKR에 대한 이러한 초점은 제품 팀의 작업이 가치를 창출하도록 보장하는 핵심 요소입니다. 실제로 Google은 특정 OKR에 대해 팀 진행 상황을 분기별로 검토하는 것을 종교로 삼았습니다. 작업에 첨부된 핵심 결과가 없으면 팀에서 작업하지 않습니다.

Amazon은 "단일 스레드 리더"(팀을 연결하는 단일 스레드로 작동)라고 하는 제품 소유자를 중심으로 비즈니스를 구축했습니다. 그들은 팀과 자체 예산, 목표 및 임무에 대해 광범위한 권한을 가지고 있습니다. 그들은 자신이 소유한 제품의 성공에 대해 책임을 지며 이니셔티브의 우선 순위 지정 및 리소스 할당과 같은 광범위한 결정을 내릴 수 있는 권한을 부여받습니다.

2. 디지털 인재 채용에서 디지털 인재 양성까지

Rewired 기업은 인재가 가장 중요한 자산임을 인식하고 깊이 있는 사내 벤치를 구축하기 위해 노력합니다. 예를 들어, LEGO Group은 한때 코드의 약 70%가 외부에서 생성되었다는 사실을 깨달았습니다. 기술 인재를 영입하기 위해 소셜 미디어 캠페인을 시작하여 해결하고 있는 심오한 기술 문제를 강조하고 상하이와 코펜하겐에 디지털 스튜디오를 열었습니다. 특히 이러한 노력은 LEGO Group이 시스템 및 소프트웨어 엔지니어 수를 두 배 이상 늘리는 데 도움이 되었습니다.

성공적인 회사는 특히 다음 사항에 중점을 둡니다.

• 인재공장을 만듭니다. 최고의 디지털 인재를 유치하는 것뿐만 아니라 그들이 번성하는 조직을 만드는 것도 중요합니다. 즉, 인재에게 경력 경로 옵션을 제공하고, 최첨단 기술을 사용할 수 있는 기회를 제공하고, 시장에서 가치 있는 기술을 지속적으로 구축하는 것을 의미합니다. Google은 개발자의 기술을 보다 광범위하게 사용할 수 있게 할 뿐만 아니라 개발자에게 배우고 성장할 수 있는 새로운 기회를 제공하기 위해 개발자가 비즈니스를 통해 자주 순환되도록 하는 프로그램을 가지고 있습니다.
• 기술 능력 구축.기술 및 코딩 기술이 빠르게 변화함에 따라 기술자가 기술을 지속적으로 개선하고 확장할 수 있는 시간을 제공하는 것이 중요합니다. DBS는 7개의 핵심 프로그램으로 구성된 학습 플랫폼인 DigiFY를 출시했으며 각 직원은 최소 5개의 프로그램을 수강해야 합니다. 한 프로그램은 사이트 안정성 엔지니어링, 사이버 보안 및 기계 학습을 포함한 다양한 기술에 대해 기술자를 교육하여 은행의 기술 역량을 심화합니다. DBS는 또한 전체 조직에서 비즈니스의 기술 활용 능력을 구축했습니다. 수백 명의 기술자가 사업가들에게 기술에 대해 가르치고 그 반대의 경우도 마찬가지인 "Back to School" 프로그램을 시작했습니다. 이 접근 방식은 두 기능 영역 간의 의사 소통을 획기적으로 개선하고 재연결된 회사의 기반인 협업을 강화했습니다. 경영진은 현장 외부에서 데이터 및 혁신, 고객 여정 사고와 같은 주요 디지털 기능에 대한 교육을 받습니다. Gandalf Scholars 프로그램은 그들이 회사의 다른 사람들에게 배운 것을 가르친다는 조건으로 사람들이 원하는 것을 배울 수 있는 돈을 제공합니다. 이 프로그램을 통해 직원의 약 20%가 3년차까지 완전히 새로운 역할로 전환할 수 있었고 직원의 약 50%가 1~2개의 새로운 주요 기술을 개발했습니다.

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3. 민첩한 팀에서 제품 및 플랫폼 운영 모델로

많은 디지털 및 AI 변환 프로그램은 20~30개의 중앙 관리 팀이 솔루션을 신속하게 제공하기 위해 민첩한 방식으로 작업하는 공장 모델을 개발했습니다. 그러나 이러한 접근 방식은 기업 전체에서 수백 개의 팀을 지원하도록 쉽게 확장할 수 없습니다.

도약을 위해서는 기업이 제품(웹 검색 또는 데이터 자산과 같은 내부 또는 외부 고객을 위한 특정 솔루션 또는 서비스) 및 플랫폼(재고 관리 또는 고객 관계 관리). 이 모델은 진행 속도를 늦추는 승인 프로세스 및 예산 요청과 같은 기존 운영 문제를 제거하기 때문에 확장이 가능합니다.

제품 및 플랫폼 운영 모델을 작동 시키는 데 중요한 요소는 비즈니스와 IT가 훨씬 더 긴밀하게 협력한다는 것입니다 . 사실 IT는 기술 플랫폼 팀을 감독하고 제품 팀을 위한 기술 인재를 찾는 역할은 여전히 ​​수행하지만 "요구 사항 이행자"라는 전통적인 역할은 더 이상 존재하지 않습니다.

레고 그룹은 특정 솔루션을 제공하는 데 필요한 각 디지털 제품을 담당하는 팀을 지정하여 이 아이디어를 마음에 새겼습니다. 이 모델을 작동시키는 데 중요한 것은 각 비즈니스 도메인에 경영진의 후원자와 도메인에서 결과를 제공할 공동 책임을 지는 비즈니스 및 IT의 리더가 있다는 것입니다. 제품 팀 또는 팟(Pod) 수준에서 비즈니스 리더는 제품 소유자의 역할을 맡았습니다. 비즈니스를 제품 관리 구조에 통합함으로써 비즈니스가 제품 팀이 개발한 솔루션을 채택하는 데 도움이 되었습니다. 제품 팀의 모든 구성원은 KPI와 인센티브를 공유했습니다.

DBS도 비슷한 접근 방식을 따랐습니다. 각 플랫폼은 결제 또는 고객 서비스와 같은 전사적 요구를 충족하는 일련의 제품 팀을 관리했습니다. 비즈니스 및 기술 리더가 제품 팀을 공동으로 소유하는 "투인더박스(two-in-the-box)" 접근 방식을 구현했습니다. 플랫폼 리더는 1년 동안 이러한 리소스를 사용하는 방법을 자유롭게 결정할 수 있습니다.

4. 핵심 역량으로서의 기술에서 분산 엔지니어링 우수성으로

이론적으로 디지털 자산을 릴리스하는 것은 간단합니다. 자체 코드를 알고 있는 팀은 신속하게 변경, 통합, 테스트 및 릴리스를 수행할 수 있습니다. 그러나 대부분의 경우 해당 팀은 자신이 알고 제어하는 ​​코드 기반에서 작업하는 것이 아니라 많은 팀에서 지속적으로 수정하는 무질서하고 깨지기 쉬운 코드 기반이 있는 대규모 애플리케이션에서 작업합니다. 게다가 그 애플리케이션은 다른 많은 것들에 의존하기 때문에 광범위한 조정이 필요하며 고도로 수동적인 프로세스로 인해 더욱 방해를 받습니다.

이 기술 Gordian 매듭을 끊기 위해 재배선 회사는 다음을 수행합니다.

• IT를 마이크로서비스로 체계적으로 분해합니다. 회사는 API를 광범위하게 사용하여 모듈식 프런트엔드 시스템과 레거시 백엔드 코어 시스템 간의 연결 끊김을 관리했습니다. 그러나 시간이 지남에 따라 코어는 따라갈 수 없으며 프런트 엔드는 전속력으로 달리다가 레거시 코어를 기다리게 됩니다. 재배선된 비즈니스는 팀이 다른 시스템에 의존하지 않고 작업할 수 있도록 하는 유연한 애플리케이션인 마이크로서비스로 전체 스택을 체계적으로 분해합니다.
• 확장을 위해 최신 클라우드 및 MLOps(머신 러닝 작업) 사례를 사용합니다. Rewired 회사는 속도와 유연성으로 운영하기 위해 서비스와 기능을 사용하는 클라우드 우선입니다. Freeport가 AI 모델을 성공적으로 실행한 이유 중 하나는 데이터 아키텍처를 클라우드로 마이그레이션했기 때문입니다 . Freeport는 클라우드를 더욱 활용하여 이전에는 수동으로 업데이트된 수십 개의 스프레드시트에서 데이터를 가져오는 힘든 프로세스였던 데이터 파이프라인 실행과 같은 많은 프로세스를 자동화할 수 있었습니다. 명확한 표준을 기반으로 DevOps, MLOps 및 CI/CD(지속적인 통합/지속적인 전달) 도구 및 사례를 사용하여 통제된 방식으로 코드를 신속하게 개발하고 배포했습니다.
• 모듈성 표준을 시행합니다. 운영의 자유는 기술 중심 혁신의 핵심이므로 재편성된 기업은 팀 간의 종속성을 줄이기 위해 가드레일을 배치합니다. 예를 들어 Amazon은 모든 팀이 구축한 모든 기능에 대해 API를 제공해야 한다고 지시한 것으로 유명합니다. 같은 맥락에서 모든 마이크로서비스는 패키지화되어 고객에게 제품으로 판매될 수 있도록 외부화가 가능해야 했습니다. 또한 코드의 나머지 부분을 방해하지 않고 코드 블록을 쉽게 재사용할 수 있도록 모든 코드를 마이크로서비스로 작성해야 했습니다.
• 엔지니어링 표준을 시행합니다. Google은 모든 제품팀이 사용해야 하는 통일된 빌드 시스템(CI/CD에 대한 일련의 도구 및 사례)과 제품 및 비즈니스의 공통 요구사항을 지원하기 위해 공유되고 대규모로 확장 가능한 인프라 리소스를 개발했습니다. 모든 코드는 이 모델을 따라야 했기 때문에 조직 전체에 쉽게 퍼뜨릴 수 있었습니다. 이러한 접근 방식을 통해 기업은 예를 들어 자동화된 회귀 테스트를 통해 모든 코드 변경에 대해 품질 게이트를 적용할 수 있습니다.

5. 중앙 집중식 데이터 및 분석에서 조직 전체에 포함하기까지

재편성된 기업에서 데이터는 모든 작업 팀과 프로세스에 내장되어 있으며 사용하기 쉬운 도구를 통해 회사의 모든 사람이 사용할 수 있습니다. 이러한 액세스를 대규모로 활성화하려면 다양한 관련 데이터 요소를 광범위한 사용 사례에 사용하기 쉬운 형식으로 결합하는 데이터 제품이 필요합니다. 한 가지 예는 다양한 팀이 고객별 솔루션을 만들기 위해 액세스할 수 있는 자산인 Customer 360 데이터 제품일 수 있습니다. 많은 회사가 디지털 혁신에서 몇 가지 데이터 제품을 만들었지만 재연결된 기업은 종종 조합하여 데이터 제품의 지속적인 흐름을 개발하고 관리합니다.

예를 들어 DBS는 돈세탁 위협에 대해 더 빠르고 더 나은 통찰력을 생성하기 위해 여러 모델을 결합하는 이니셔티브를 시작했습니다. 그들은 다양한 내부 및 외부 데이터 소스와 함께 규칙, 네트워크 링크 분석 및 기계 학습을 사용했습니다. 이를 통해 자금 세탁 방지를 위한 AI 기반의 종단 간 감시 프로세스를 개발할 수 있었습니다.

데이터 및 AI 제품 개발을 가능하게 하려면 데이터 흐름 및 액세스를 관리하기 위한 견고한 기본 데이터 아키텍처가 필요합니다. AI 모델링을 통한 Freeport의 성공은 포괄적인 중앙 데이터 웨어하우스를 보유하고 있었기 때문에 실시간으로 초 단위 성능 판독값을 캡처하고 상호 연관시킬 수 있었기 때문에 가능했습니다.

Google은 데이터에 대한 안전한 액세스를 제공하는 데 특히 중점을 두었습니다. 모든 Google 직원이 다양한 제품 및 개발 요구에 액세스할 수 있는 중앙 데이터 저장소를 만들었습니다. 민감한 데이터와 민감하지 않은 데이터를 모두 여러 형식으로 저장하고 직렬화할 수 있습니다. Google은 미리 선택된 키 식별자(예: 고객 ID) 세트를 통해 서로 다른 소스 간에 데이터를 동기화할 수 있는 도구도 개발했습니다.

Rewired: 디지털 및 AI 시대의 경쟁 우위를 위한 McKinsey 가이드

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6. 단기 이익에 대한 집중에서 현대 문화를 통한 확장에 대한 집중으로

디지털 솔루션에서 잠재적인 가치를 최대한 추출하는 능력은 성공적인 장기 혁신의 핵심입니다. 재편성된 기업은 확장과 강화 메커니즘에 의해 지원되는 지속적인 성장 문화를 구축함으로써 이러한 결과를 달성합니다 . Rewired 회사는 특히 다음 세 가지 영역에 중점을 둡니다.

학습 리더 문화 구축

회사가 확장됨에 따라 지시적 리더십을 통해 가능한 것에 대한 한계에 도달합니다. 이 문서에서 다루는 기능의 범위를 구현하는 행동을 주입하는 데 중점을 둔 문화가 들어오는 곳입니다. Rewired 회사는 고객에게 초점을 맞추고 디지털에 정통하며 "모든 것을 아는 것"보다 "모든 것을 아는 것"이 ​​아닌 리더를 개발하여 이러한 문화를 강화합니다. 이러한 학습 정신은 팀이 신속한 테스트와 지속적인 개선을 통해 혁신하도록 추진합니다.

조직의 모든 수준에 있는 리더는 그러한 문화를 구축하는 데 중요한 역할을 합니다. 예를 들어 DBS는 관리자가 변화에 저항하는 것이 아니라 변화를 주도하도록 하기 시작했습니다. 회사는 좋은 피드백을 제공하고, 데이터를 사용하여 결정을 내리고, 공감하고, 협력하는 방법에 대한 교육에 투자했습니다. 이 프로세스를 통해 DBS는 많은 관리자가 제품 및 플랫폼 팀에 효과적으로 기여할 수 있는 권한을 부여할 수 있었습니다.

학습 리더 문화의 초석은 리더에게 결정을 내릴 수 있는 자율성을 제공하면서도 결과에 대해 책임을 지게 하는 것입니다. 예를 들어 Amazon은 단일 스레드 리더에게 역할을 실행할 수 있는 범위를 제공하지만 분기별로 검사되는 특정 고객 대면 및 재무 목표를 정의할 것을 기대합니다. 각 팀이 추가 투자를 받는지 또는 초점을 전환하라는 요청을 받는지 결정하기 위해 매년 더 심층적인 검토가 이루어집니다.

문화 변화는 비즈니스의 최고 리더가 변화를 주도하는 것에서 시작됩니다. 예를 들어 LEGO 그룹의 최고 경영진은 처음부터 디지털 혁신을 공동으로 소유해야 한다는 점을 분명히 했습니다.

실적 추적

책임을 확인하고 솔루션이 잠재적인 가치를 최대한 제공하도록 재연결된 기업은 종종 비용 절감을 위해 예약된 정밀도로 진행 상황을 추적합니다. DBS는 진행 중인 약 100개의 이니셔티브를 실시간으로 모니터링하기 위해 대시보드를 만들었습니다. 이 도구는 매주 업데이트되었으며 모든 직원이 액세스할 수 있습니다. 이를 통해 경영진은 신속하게 문제를 식별하고 개입하여 문제를 해결함으로써 변화의 추진력을 유지할 수 있었습니다.

Amazon에서 리더는 이니셔티브의 진행 상황을 지속적으로 확인하고 우수한 성과를 내는 직원에게 공급할 인재와 리소스를 재할당합니다. 그들은 또한 리더가 이니셔티브의 가장 중요한 세부 사항을 면밀히 파악하고 적절하게 개입하여 문제를 해결하고 위험을 식별하도록 요구하는 "깊이 파고들기" 원칙을 수용합니다.

쉽게 재사용할 수 있는 솔루션 만들기

Rewired 회사는 서로 다른 고객 세그먼트, 시장 또는 조직 단위에서 솔루션을 최대한 쉽게 재사용함으로써 자율성과 지속적인 개선 문화를 가능하게 합니다. 이전에 생성되고 승인된 코드를 재사용하겠다는 이러한 약속을 통해 팀은 솔루션을 다시 빌드하는 것보다 솔루션을 혁신하고 개선하는 데 더 쉽게 집중할 수 있습니다. 이 접근 방식의 핵심은 자산화(또는 제품화)입니다. 여기서 솔루션은 쉽게 조정하고 맞춤화할 수 있는 방식으로 패키징됩니다. 대부분의 경우 적절하게 설계된 경우 솔루션의 60~90%를 재사용할 수 있습니다.

Freeport는 일련의 조건 하에서 얼마나 많은 구리를 회수할 수 있는지 예측하는 데 도움이 되는 기계 학습 모델을 개발했습니다. 이 모델이 여러 현장에서 작동하도록 하기 위해 Freeport는 다른 공장에 보다 쉽게 ​​적용할 수 있도록 리팩토링하고 재패키징했습니다. 이러한 방식으로 핵심 코드의 약 60%를 쉽게 재사용할 수 있었고 나머지 40%는 새로운 채굴 사이트마다 맞춤화되었습니다. 또한 회사는 사이트별 모듈이 호출할 수 있는 중앙 집중식 코드 기반 개발에 투자하여 코드를 유지 관리하고 개선하는 것이 더 쉽고 비용 효율적이 되도록 했습니다.

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비즈니스 재배선은 장기적인 약속입니다. 그러나 이를 잘 수행하는 기업은 그 과정에서 가치를 구축하고 경쟁업체와 실질적인 디지털 거리를 둘 수 있습니다. 이것은 디지털 작업 에서 디지털화 로 의 진화입니다 .

저자 소개

Santiago Comella-Dorda 는 McKinsey 보스턴 사무실의 파트너이며 Eric Lamarre 는 수석 파트너이고 Noor Narula 는 동료 파트너입니다. Julie Goran은 뉴욕 사무소의 파트너입니다. Kent Gryskiewicz 는 뉴저지 사무소의 파트너입니다.

저자는 이 기사에 기여한 Alexey Dang, Sherina Ebrahim, Richard Guinness, Shefali Gupta, Priyanka Karuvelil 및 Douglas Merrill에게 감사를 표합니다.

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