교장자격연수자료 글로벌시대 교장의 역할과 과제

[반달곰]

글로벌시대 교장의 역할과 과제

이신동(순천향대)

Ⅰ. 서 론

  글로벌 시대는 사회적 측면에서 정신적인 풍요를 추구하고, 삶과 사회의 질을 높이게 될 것이며, 기술적 측면에서는 기술과 인간의 조화를 추구하게 될 것이다.

또한, 경제적 측면에서는 자유롭고 정의로운 경제활동을 추구하며, 환경적 측면에서는 자연친화적인 녹색 인본주의를 추구하며, 정치적 측면에서는 공동체의 상생발전을 추구하게 될 것이다. 따라서 현재와는 상당히 변화되게 된다. 이런 변화에 부응해서 학교의 경영 측면에서도 많은 변화가 수반될 것으로 판단된다.

  글로벌 시대가 도래되면서 미래 인재상 역시 현재와는 크게 다르다. 국가교육과학기술자문회의(2009)는 미래형 인재란 세계적(국제적)인 사람, 창의적인 사람, 교양 있는 사람으로 정의하고 있다.

여기서 세계적이라는 의미는 지구촌 어는 곳에서나 자신의 역량을 충분히 발휘하는 사람이고, 창의적인 사람이란 변화를 적극적으로 수용하고, 미래를 개척하며, 무한히 성장하는 사람이며, 교양있는 사람이란 타인을 배려하고 다양성을 존중하며 상생을 추구하는 사람을 의미한다.  

  이렇게 사회와 인재상이 변화됨에 따라 학교경영 환경의 변화와 학교장 리더십 패러다임이 급격하게 변화되고 있다. 이런 변화에 대한 논의에 있어서 ‘변화의 맥락’을 이해하는 것은 중요한 의미를 지닌다.

이것은 학교의 경영에 대한 변화가 필연적인 것이며, 학교장 리더십이 바뀌어야 하는 이유를 설명해 주는 단서가 되고 있다., 이 변화의 맥락은 미래에 학교가 어떻게 변화되어야 하고, 학교 경영에는 어떤 변화가 필요한지에 대한 큰 흐름(mega-trend)을 보여준다.

  미래 학교가 추구해야 할 핵심가치도 지금과는 다소 다르게 변화될 것으로 판단된다. 학교는 이런 핵심가치를 수립하고, 이런 미래의 핵심가치를 달성하기 위해 노력해야 할 것이다.

본 연구의 앞장에 밝힌 미래 학교의 핵심 가치는 크게 네 가지로 사회성, 수월성, 형평성, 창의성으로 정립되었다. 따라서 학교의 경영도 이런 네 가지 핵심가치를 잘 길러주는 교육계획을 수립하고, 학교장은 리더십을 발휘하며, 학교장의 철학도 이런 가치와 부합되어야 할 것이다.

  최근 학교 경영환경과 학교장 리더십 패러다임의 변화와 문제점에서 부각되는 현상들을 살펴보고 학교경영과 교장의 리더십이 미래 학교의 네 가지 핵심가치를 제대로 길러주고 있는 지에 검토한 후, 이에 대응하기 위해서는 어떤 학교경영 전략을 세워야 하는 지를 살펴보기로 하겠다.

Ⅱ. 학교 경영환경의 변화

  1. 단위학교 책임경영제의 부각

  지금까지의 단위 학교의 관료적 통제는 교육의 질을 향상시키는데 성공하지 못했다. 즉 단위학교의 자율성을 존중하지 못한 결과로 학교교육이 실패했다는 비판이 제기되면서 최근 단위학교 책임경영제가 부각되었다. 일반기업체에서는 이미 조직이 지나치게 비대해져 능률이 저하되고 경쟁력이 상실되는 문제점을 개선하기 위해 조직을 축소하고, 팀 단위로 조직을 운영하게 되며, 의사결정을 보다 아래로 이양하고, 구성원들의 참여를 촉진시켜 경영의 효율성을 가져오고 있다.

이런 맥락에서 교육조직도 이러한 노력의 필요성이 절실하게 되었다. 따라서 단위학교에 학교운영의 권한과 책임을 부여하고, 운영결과에 대한 책임도 스스로 지는 단위학교 책임경영제가 강조되기 시작하였다(유현숙 외, 2000). 단위학교 책임경영제에 대해서는 다양한 정의가 내려지고 있지만, 여러 관점을 종합할 때 단위학교 책임경영제의 특징은 학교구성원들의 참여적 의사결정(participatory decision making)과 의사결정의 공유(shared decision-making)로 요약될 수 있다.

  단위학교 책임경영제의 등장은 지금까지와는 크게 다른 학교장의 지도력을 요구하게 된다. 학교장은 학교 운영의 책임자로서 인사, 재정, 교육과정 등의 여러 측면에서 구성원들의 다양한 의견과 요구를 절충하고 조율해 나가면서 학교교육의 효과를 증대시켜야 한다는 책임이 강조된다.

 따라서 교장에게는 집권적이고 하향적 교육운영체제에서 보다 더욱 적극적이고, 구성원단의 갈등을 잘 관리해 나갈 수 있는 능력이 요망되며, 학교 운영결과에 대한 책임감이 훨씬 강조되는 지도력의 발휘가 요망되고 있다(유현숙 외, 2000).

 나. 학교의 재구조화 요구

  우리나라 교육에서 나타나고 있는 새로운 교육 동향은 학교체제의 다양화와 선택권의 확대, 하부단위로 권한 이양과 학교단위 자율성의 신장, 책무성을 제고하는 교육기관 평가체제의 구축, 학교를 지원하는 교육공동체의 형성, 새로운 학교문화 창조 등을 주요 내용으로 포함하고 있다. 구체적인 환경변화는 다음과 같다.

  특성없는 중등학교의 틀 속에서 학교체제를 다양화하고자 하는 제도적ㆍ정책적 노력이 시도되고 있고, 사립학교의 위상을 제고하고 공립학교와 구별되는 특성을 살리기 위한 시도들이 이루어지고 있으며, 학교체제의 다양화ㆍ특성화와 함께, 중앙에서 지방조직으로, 지역에서 학교단위로의 권한 이양과 이에 상응하는 책무성을 요구하는 제도가 확산되고 있다.

또한, 고등학교체제개선, 실업계고교의 인문고로의 전환 및 종합학교체제, 소규모학교 통폐합 등은 재구조화의 사회적 변화맥락을 반영하고 있다. 특히, 실업계 고교의 경우, 그 성격과 위상 변화로 학교경영의 어려움에 봉착하고 있다. 실업계 고교의 경우, 학교의 성격이 국가주도 경제개발 단계에서 경제성장을 뒷받침 해주는 산업기능 인력을 양성하는 완성교육기관으로서 중요한 역할을 수행하여 왔으나 정보화 및 지식기반사회로의 이행에 따라 학교의 성격이 계속교육기관으로 변모되고, 고등교육기회의 보편화와 고학력화의 시대적 흐름 속에서 진학 희망자의 지속적인 감소로 학생유치에 어려움을 겪고 있다.

  이상과 같은 변화의 흐름은 학교단위의 교육조직 운영에서도 목표설정과 교육과정 운영 그리고 결과 및 과정의 평가 등 제 영역에 걸쳐 다양성을 촉진하고 교육적 특성화를 추진하며, 교육선택권을 확대하는 방향에서 학교장의 리더십이 행사될 것을 요구하고 있으며, 리더십 행위 패턴의 변화 동인으로 작용하고 있다.

  다. 학교 의사결정 구조의 변화

  2000년 1월 28일 지방교육자치에 관한 법률의 개정을 통해서 학교운영위원(이하 학운위) 전원에게 교육위원 및 교육감 선거권을 부여함에 따라 학운위의 기능은 더욱 강화되었다.

학교운영과 관련한 학운위의 주요 기능은 학교의 예산안 및 결산, 학교 교육과정, 교과용도서 및 교육자료의 선정, 초빙교원의 추천, 학교운영지원비의 조성ㆍ운용 및 사용, 그리고 학교운영에 대한 제안 및 건의 사항 등에 관한 심의 및 자문활동이다.

따라서 일선학교의 학교경영에서 학교장과 학운위 간의 협력체제의 구축이 중요한 관건으로 부각되고 있다. 특히 학교발전기금의 관리ㆍ운영이 학운위의 주관 하에 이루어진다는 점에서도 그러하다.

  학교장 역시 학운위의 당연직 위원으로서 참가하게 되므로 학교장에 따라서는 학운위가 단위학교 운영의 자율성을 배가시킬 수 있는 반면, 운영의 난맥상을 초래할 수도 있다는 점에서 학교장의 리더십은 그 어느 때 보다도 강조되고 있다.

  위에서 언급한 현재 학교들이 직면하고 있는 단위학교 책임 경영제, 학교의 재구조화 요구, 학교 의사결정 구조의 변화 등 세 가지 변화 요구들은 학교들이 해결해야할 과제이며 동시에 문제이다. 이런 문제는 미래 학교에서는 반드시 이루어야 할 일들이며, 미래 학교를 가장 적극적으로 추구하는 학교와 학교장은 이런 세 가지 문제점을 적절히 해결 할 수 있어야 할 것이다. 이것이 글로벌 시대의 학교경영과 학교장이 해결해야 할의 주요한 이슈이다.

Ⅲ. 글로벌 시대의 학교장에게 요구되는 역할과 능력

  사회구조적 수준의 패러다임 전환의 물결 속에서 학교경영환경이 변화는 학교장 리더십의 총체적인 변화를 요구하고 있다. 학교경영이 리더십 행사에 있어서 총체적 변화는 전통적으로 수용되던 학교장 역할과 리더십 행위와 영향력 행사방식의 변화를 포함하여 이러한 역할ㆍ행위ㆍ영향력을 일관하고 있는 중핵으로서 리더십 철학과 관점의 전환을 바탕으로 한다. 학교경영환경의 변화 경향에서 도출할 수 있는 리더십 철학과 관점의 변화가 일고 있다.

   첫째, 변화하는 시대에 학교장의 리더십은 학교의 효율적 경영ㆍ관리를 넘어서 예술적 기예로서 상징적 의미를 내포하고 있다. 예술적 기예로서 리더십은 교육본연의 가치실현을 반영하고 있다.  

둘째, 학교경영 및 행정의 제 과정에서 교직원과 학생, 학부모를 포함하는 학교공동체 구성원들에 대한 영향력 행사의 토대는 교육적인 카리스마에 기반을 두어야 할 것이다.

  학교장의 리더십을 추종자로서 학교구성원들에 대한 영향력 행사와 학교경영의 제영역에 적용되는 통제방식으로 이해할 경우, 학교경영 환경의 변화맥락에서 다음과 같은 리더십 유형의 변화가 요구되고 있다. 첫째, 개인 주도적 리더십에서 팀 중심의 집단적 리더십으로의 유형의 변화가 요구되고 있다. 변화되는 환경 속에서 전통적으로 수용되어 온 학교장 개인중심의 리더십은 변화에 직면하고 있다.

둘째, 관료적 통제에서 전문적 지원과 영항력 행사로 학교장 리더십 유형이 변화가 요구되고 있다. 학교경영의 리더십 행사에서 학교장의 관료적 통제는 학교조직의 관료적 속성과 전문적 속성간의 갈등을 반영하고 있다.

  학교조직 운영에서 학교장의 관료적 통제는 관료적 요구의 전문적 요구에 대한 압도 경향을 반영하고 있다.

그러나 지식기반사회로의 이행과 함께 교육조직 운영에서 전문적 요구가 점증되는 시점에서 학교장 리더십 유형도 관료적 통제에서 전문성에 기초한 전문적 영향력 행사로 변화를 요구하고 있는 것이다.

  글로벌 시대 학교장의 역할로는 인간관계 조정자, 비전제시자, 문화창조자, 개혁주도자, 정보제공자, 전문경영자, 도덕적귀감자 등 일곱 가지로 제시할 수 있다. 요구되는 능력으로는 의사소통, 의사결정, 연계망화, 회의주도, 시간과 스트레스 관리능력 등이 있다(임연기・신상명, 1999).

  1. 글로벌 시대 학교장의 역할

  학교장은 과거와는 달리 조직의 목적과 구성원의 가치가 일치되어야 하고, 이윤보다는 비전과 가치관이 조직 유인의 기제가 되는 새로운 패러다임 하에서는 다음과 같은 학교장의 다중적 역할이 요구된다고 하겠다.

  가. 인간관계 조정자

  글로벌 시대 교장의 중요한 역할은 구성원들의 갈등을 잘 관리하는 것이라고 할 수 있다. 구성원간의 갈등 조정자로서의 학교장의 역할은 학교조직을 보는 새로운 관점이 등장하면서 더욱 중시되고 있다. 즉 새로운 시각에서 조직을 이해하는 관점은 조직은 그 자체로서 확고한 목적과 존재양식을 가지는 자연적 실체로서 보는 전통적 관점과는 달리 조직은 그 구성원과는 별개로 존재하는 실재가 아니라 조직구성원간의 의미 구성체 즉, 인간 구성체임을 강조한다.

학교조직을 이러한 관점에 적용하면 학교는 교사, 학생, 학부모 등 그 구성원들의 요구나 상호관계와는 무관한 보편적인 법칙에 운영되는 것이 아니라, 이들로 구성된 일종의 의미 구조이기 때문에 관리자는 이러한 구성원들의 의미구조를 잘 이해하는 것이 중요하다고 보는 것이다.

교장은 학교에서 발생하는 문제가 그 구성원과 관계없이 조직의 구조와 제도에서 비롯된다고 보고 이를 고치기 위해 힘쓰기보다는 조직 구성원의 각각의 요구와 의도가 무엇이며, 이러한 요구와 의도가 어떠한 관계를 맺으면서 문제를 발생시키는가에 많은 관심을 가져야 할 것이다.

  나. 학교비전 제시자

  변혁 지향적 패러다임 하에서 교장은 장기적이고 미래지향적인 리더십을 발휘할 것이 요구된다. 교장이 정해진 규칙이나 구정에 의해서 관리자로서만 학교를 운영하려 할 경우, 또한 현실에 안주하는 리더십 행사할 경우 조직구성원들의 동기유발을 시키기가 어렵다. 변화하는 시대적 상황 속에서 학교가 지향해야 할 방향에 대하여 자신의 경험과 경륜 그리고 확고한 철학과 신념에 근거한 비전을 제시할 때 진정 학교를 관리하는 것이 아니라 리드하는 것이라고 할 수 있다.

  비전은 일반적으로 현실성이 있고, 믿을 만하며, 매력적인 조직의 미래상을 의미한다.

 즉, 조직이 미래에 달성하고자 하는 모습을 이미지화 한 것이라고 할 수 있다.

 학교장은 장기 교육계획 등을 통하여 조직의 목적과 구성원들의 가치를 일치시킬 수 있는 비전을 제시해야 한다.

학교조직에 있어서의 비전 설정의 중요성은 변화에 잘 대응하고, 이해 관계자들의 요구와 욕구에 부응하며, 활력 있고 성과 있는 조직이 되기 위해서 필수적으로 요구되는 교장의 역할인 것이다.

  다. 문화 창조자

  교장의 역할 중에 중요한 것의 하나는 학교 문화 창조자로서의 역할이라고 할 수 있다. 지금까지 우리의 학교들은 상대적으로 여타 조직과 다른 교육조직으로서의 독특한 문화라고 일컬을 만한 요소를 가지고 있지 못했다.

모든 학교가 획일적 입시위주의 교육, 비민주적이고 권위주의적인 학교 운영, 학생과 교육수요자들 보다는 교육을 제공하는 사람들 위주의 일방적 교육 등으로 이미지화 되어 있었다. 구성원 각자가 의미 있게 향유할 수 있는 문화가 거의 없었던 것이 사실이다. 학교는 학생, 교사, 학부모, 지역사회 인사 등 학교공동체 구성원 모두가 공유할 수 있는 공동체 문화를 형성해 나가야 할 것이다. 문화는 조직 구성원들의 가치관이나 신념, 태도와 밀접하게 관련되는 것이다.

  최근 정부는 학교단위의 자율성을 확대하고 토론문화를 정착시키는 내용 등을 포함한 ‘새학교 문화 창조’ 방안을 제시한 바 있다. 그러나 이러한 방향으로 학교문화를 재창조하기 위해 학교장이 해야 할 구체적인 역할에 대해서는 논의가 부족했던 것이 사실이다. 새로운 패러다임 하에서는 학교문화 창조자로서의 교장의 역할이 그 어느 때 보다도 강조되어가고 있다.

  라. 개혁 주도자

  학교장은 학교단위에서 개혁 주도자의 역할을 담당해야 한다. 물론 학교공동체 구성원 모두가 교육개혁에 참여할 수는 있지만 공동체 구성원들이 스스로 갈등과 목표를 조절하면서 학교를 일정한 방향으로 유도해 나가는 데는 한계가 있다. 교장은 단순히 위계적인 관료조직의 중간관리자가 아니라, 교육기관의 책임경영자이기 때문에 조직의 변화와 개혁을 위한 주도적 역할을 담당해야할 것이다(진동섭, 1995).

개혁 주도자로서의 역할 수행을 위해서 교장은 넓은 시야를 갖는 것이 필요하다. 학교라는 좁은 울타리 안에 자신을 묶어 놓아서는 곤란하고, 학교 밖에서 일어나는 변화를 유심히 지켜보아야 하고, 변화 속에서 학교를 무조건적으로 보호하려고만 할 것이 아니가 변화를 긍정적으로 수용하는 자세가 중요하다.

   마. 전문 경영자

  학교장은 교사라는 전문가 조직을 관리하는 최고의 책임자로서 탁월한 전문성을 가져야 한다. 학교라는 전문가 조직의 업무는 매우 뚜렷한 목표와 과업을 가지고 있는 것 같으면서도 한편으로는 느슨한 조직의 성격을 가지고 있어 모호한 과업과 모호한 목표를 나타낼 때도 있다.

교장은 학교조직에서 리더십을 발휘해야 할 영역에 대한 충분한 이해가 있어야 하며, 또한 어떠한 방식으로 리더십을 발휘할 것인가에 있어 고도의 전문성을 지녀야 할 것이다.

  학교가 전통적인 시각에서의 관리에 비추어 본다면 규정과 규칙에 의존하는 비효율적인 관리가 지배하였으나, 이제 이러한 독점적 관리의 형태에서 다른 학교와 선의의 경쟁관계를 통하여 조직의 경쟁력을 제고 하고 비용을 줄이면서 효과를 높여야 한다는 경영마인드 고양 및 책무성에 제공에 대한 요구가 높아지고 있다. 과거에는 조직의 목표를 설정하고 단지 그것을 꾸려가는 것만이 교장의 역할이었으나 이제 학교경영에 대한 자율성도 증대되는 반면, 경영 경과에 대한 책무성을 강조하기 위한 학교평가가 강조되고 있다. 이러한 상황 속에서 교장은 다른 전문경영인으로서의 역할을 담당해야 할 것이다.

   2. 글로벌 시대 학교장에게 요구되는 능력

  학교장의 역할은 학교장이 가지고 있는 능력을 통하여 구현된다고 볼 수 있다. 능력의 의미를 한마디로 정의하기란 쉽지 않다. 능력은 우수한 직무 수행과 인과 관계를 갖는 개인의 행동과 행위 그리고 그 결과를 의미하기도 하고, 또한 고용된 직업에서 요구하는 기준을 충족시키는 재능, 과업을 수행하기 위한 의지와 재능 등을 말하기도 했다(임연기・신상명, 1999).  여기서는 학교장에게 요구되는 능력과 기술을 제시하되, 이러한 각각의 능력은 독립적으로 기능하는 것이 아니라, 서로 복잡한 관계 속에서 조합되어 총체적인 학교장의 능력으로 표출되는 하위 능력 요소라는 점을 밝히고자 한다.

  가. 의사소통 능력

  학교장의 경영행위가 기업 경영자의 그것과 다른 점은 우선 기업경영자는 문서화된 의사소통과 우편과 관련된 활동이 학교장에 비해 많은 반면, 교장은 직접적인 언어를 통해 의사소통을 많이 한다는 것이다. 따라서 의사소통 능력은 학교장에게 요구되는 핵심 능력중의 하나다.

의사소통은 심층적인 대화를 촉진하고, 신뢰로운 관계를 형성하고 유지하며, 상대방의 문제 상황에 대한 정확한 이해, 문제상황에 대한 변화 동기를 유발하기 위해서 중요한 것이다. 커뮤니케이션의 원활은 학교장이 조직 구성원들과 신뢰로운 관계를 유지하고, 조직 구성원들이 가지고 있는 문제가 무엇인지에 대한 분석을 위해 필수적인 요소이다. 또한 자신의 감정을 교사나 학생들에게 솔직하게 나타냄으로서 대화를 통한 조직 문제 해결을 추구하는 열린 학교문화 정착을 위해 중요한 것이다.

  교장이 구성원과의 공감적인 의사소통을 위해서는 상대방의 말을 주관적 판단이나, 충고 및 평가 없이 듣고, 상대방의 말속에서의 감정을 파악하여 반영하며, 상대방이 말한 내용을 재구성하고, 재구성한 의미와 감정을 파악하여 반영하는 전략이 중요하다.

  나. 의사결정 능력

  의사결정 기술은 조직의 최고 관리자가 지녀야 하는 핵심적 기술 중의 하나이다. 의사결정이란 단순히 사변적이고 추상적이 개념이 아니라, 구체적인 상황 속에서 발현되어야 하는 실제적인 선택의 문제로서, 조직의 목적을 달성하기 위하여 둘 이상의 대안 중에서 선택하는 것을 의미한다. 교장의 의사결정 기술의 함양을 위해서는 다음과 같은 단계에 대한 충분한 숙지가 필요하다.

   <단계1> 결정사항의 과제화: 결정 목적과 결정해야 할 과제를 요약 기술하는 단계로서 결정사항은 단일한 목적, 대상, 행동이어야 하며, 결정을 위한 과제는 가능한 한 세분한다.

<단계 2> 결정 목표의 설정과 분류: 의사결정을 통해 얻고자 하는 성과를 분명히 하는 것을 의미하며, 목표의 설정은 기대하는 성과와 활용 가능한 자원 즉, 동원될 수 있는 사람, 물자, 자금, 정보 등을 고려하여 이루어지도록 해야 한다.

<단계 3> 대안의 작성: 결정사항의 과제화와 설정된 목표를 토대로, 대안 탐색과 각 대안과 관련된 정보수집 활동이 필요하다. 대안 탐색을 위한 방식으로는 복수의 방안이 쉽게 제시되는 것으로서 결정과제를 충족시킬 수 있는 대안을 몇 가지 상정하여 그들을 상호비교 하기 위한 정보를 수집 분석하는 단순선정의 방식과, 복수의 대안이 나타나지 않을 때, 창조적인 발상으로 대안을 모색하는 입안전개 방식이 있을 수 있다.  

<단계 4> 대안 평가: 절대목표 평가를 통해 통과한 대안에 대하여 희망목표를 설정하고 각각에 대하여 평가를 실시한다. 평가는 상대적 우열에 따라서 우선 순위를 부여하는 방식, 가중치를 부여하는 방식 등 다양한 방법으로 평가한다.

<단계 5> 제한 요인의 검토와 대책의 수립: 위험 요인이란 각 대안에 수반될 수 있는 부정적인 결과를 의도적으로 검토하는 활동을 말하는데, 브레인스토밍 방법이나 토의 방식을 통하여 각 대안의 위험요소를 기술하고 요소 각각별로 발생 가능성과 발생 시의 심각도, 영향력 등을 분석한다.

<단계 6> 결론의 추출: 다각도로 검토한 대안들 중에서 최선의 선택이라고 할 수 있는 대안을 선택한다.

 <단계 7> 피드백 체제의 확립: 선택된 최선의 대안이 시행중이거나 시행된 후에 그 결과가 어떠하며, 최선의 선택이었는지에 대한 검토를 통하여 목표의 달성을 위해 송환되는 모든 조치 사항을 강구한다.

  다. 인간관계 구축 능력

  지식기반 사회는 이른바 네트워크 날리지(network knowledge)에 의해 학습이 이루어지는 사회라고 할 수 있다. 인터넷으로 표현되는 네트워크는 시간과 공간을 초월하여 언제 어디서나 학습과 경험의 공유가 가능한 사회로 변화되고 있다.

 학교장이 조직을 관리하는데 있어 정보제공자의 역할을 제대로 담당하기 위해서는 연계망 능력을 갖추어야 할 것이다. 연계망화 능력은 불확실한 환경의 정확한 인지와 적절한 과제를 발견하고, 지식의 소재 파악을 통해 암묵지나 고급 정보의 흡수를 가능하게 하며, 학제적(interdisciplinary) 지식의 흡수와 협력을 통한 창조의 확률을 높여주고, 부문간의 협력을 통한 성과제고의 시너지 효과를 가져올 수 있다(백필규, 1999).

  한편 인적 연계망화 능력은 인간과 인간의 직접적인 접촉을 통해 필요한 정보나 지식을 교환하거나 공유하는 능력을 의미한다. 통상적으로 정보 네트워크가 더 우세한 것으로 인식되는 경우가 많은데 사실 인적 연계망이 보다 효율적인 경우가 더 많은 경우가 있다. 자신의 인적 네트웍에 관심 분야의 권위 있는 전문가가 있다면 그에게 자문을 구함으로써 필요한 정보를 추출하기 위하여 수많은 불필요한 정보를 검색해야 하는 낭비를 예방할 수 가 있는 것이다.

  라. 시간 및 스트레스 관리 능력

  학교장이 주어진 업무 시간 범위 내에서 경영 효과를 높이기 위해서는 시간을 적절하게 관리할 수 있는 능력을 길러야 할 필요가 있다. 일반적으로 시간을 관리하는 방식은 다음과 같은 4가지 즉, ① 목표와 우선순위의 설정, ② 일일 시간계획표의 작성, ③ 낭비 시간의 관리, 그리고 ④ 자율재량 시간의 현명한 활용 등이 포함된다. 목표의 우선순위 설정은 먼저 추진해야 할 업무와 나중에 추진해도 되는 업무를 판단할 수 있게 해 준다. 그리고 일일 시간표의 작성은 제한된 하루를 효율적으로 활용하고 있는지 낭비 요인은 없는지를 알 수 있게 해 준다.

  학교장은 또한 자신의 건강과 긴장을 잘 관리할 수 있어야 한다. 이를 위해 현재 자신의 건강과 긴장 수준이 어느 정도인지에 대한 정확한 진단이 필요하다. 이를 위해 긴장이나 스트레스를 측정하는 표준화 검사 도구를 활용하여 주기적으로 자신의 상태를 점검할 필요가 있다. 그리고 그 결과에 따라 긴장의 원인이 어디에서 오는지에 대한 분석을 통해 통제가 가능한 긴장과 불가능한 긴장에 대처 방안을 마련하는 것이 좋다(Smith & Piele, 1996).

Ⅳ. 글로벌 시대 학교경영의 과제

  미래사회의 변화는 교육에서의 많은 변화를 요구한다. 종래의 폐쇄적 교육체계에서 개방적 교육체제로의 전환이 요구됨으로써, 학교중심의 교육에서 평생교육으로 확대되고, 공급자 중심 교육에서 수요자 중심 교육으로, 그리고 종래의 획일적 통제로부터 다양성을 추구하는 자율화의 방향으로 전환되고 있다.

<표  > 미래 교육체제의 변화 모습

구분	현행 교육체제	미래 교육체제
성격	폐쇄적 교육체제	개방적 교육체제
교육영역	학교교육	평생교육
교육대상	학생(청소년)	전 인구(아동에서 성인까지)
교육장소	학교	학교ㆍ가정ㆍ직장ㆍ사회 등
교육내용	전통적 교육내용	다원적ㆍ확산적 교육내용
교육방법	획일적 집단수업	개별화 수업, 원격교육
교육운영	공급자 중심	수요자 중심
교육행정	획일적 통제	다양화ㆍ자율화

   자료: 한국교육개발원(1998).

   1. 사회성과 형평성 제고를 위한 학교경영

  미래 교육에서는 학생의 다양한 교육적 요구를 반영하기 위하여 종래의 표준화된 교육과정이나 획일적인 수업방법에서 탈피하여 다양한 교육내용의 조직과 수업집단 편성을 도모하고, 융통성 있는 교실배치 등 교육시설을 다양하게 활용하려고 한다. 앞으로 교육체제가 다양화 되면서 이처럼 미래 교육을 실천하려는 노력을 계속 늘어날 것이다.

  교육체제의 개방화와 함께 교육제도의 다양화가 예견된다. 지금까지는 학교가 주로 전통적인 학문중심의 교육프로그램을 제공하여 왔지만, 앞으로는 산업사회의 변화와 관련하여 직업사회에 직접 연결될 수 있는 다양한 목적의 학교들이 나타나게 될 것이다. 그리고 종래의 학교는 교육 위주의 기능만을 수행해 왔지만, 앞으로는 교육ㆍ연구ㆍ연수ㆍ훈련기능을 동시에 수행하는 다기능적 교육기관도 출현하게 될 것이다.

   미래에 적합한 자기 주도적인 인간을 기르기 위해서는 교육과정을 보다 유연하게 편성하고 운영할 필요가 있다. 개개인의 창의성과 건전한 인성, 그리고 자기 주도 능력이 절실히 요구되는 미래사회에서 이러한 획일적 교육과정 편제 틀과 시간 배당은 더 이상 적절성을 지니지 못한다. 지역이나 학교, 또는 학생들의 특성에 따라 서로 다른 교육과정을 편성하고 운영할 필요가 있다. 이는 평가와 질 관리에 있어서도 마찬가지이다.

  글로벌 시대는 교육내용이나 교육방법의 다양화를 통해 교육의 형평성을 추구해야 한다. 학생들의 개인차에 다른 교육내용이나 교수-학습 방법의 다양화를 촉진하기 위해서는 학생들의 학업성취 정도를 평가하는 방식도 달라져야 한다. 미래교육에서 평가는 학생들의 실제 과제 수행 능력을 중심으로 이루어질 필요가 있다. 이러한 대안적인 평가체제로서의 수행평가는 학생 스스로가 자신의 기능이나 지식을 나타낼 수 있도록 산출물을 만들거나, 행동으로 나타내거나, 문제해결력을 구성하도록 요구하는 평가 방식을 말한다.

   2. 수월성 제고를 위한 학교경영

  글로벌 시대는 개인의 능력을 극대화하는데 집중하는 교육이 이루어져야 한다. 개인의 가치가 극대화되고, 그 가치가 개인의 행복과 연결되는데 교육이 집중되어야 한다.

  미래의 사회에서는 중앙의 권한이 분권화되어 지역에서의 교육정책 결정권한이 확대될 것이다. 교육부는 국가정책을 이끌어 가는 중앙교육 행정기관으로서 국가 인력 개발을 총괄하고 교육기획 및 정책 개발을 중심으로 재편되고 교육을 지원ㆍ조성하는 기능을 강화하게 될 것이다. 각 시ㆍ도에서는 교육자치를 기초단위까지 확대 발전시켜 지역의 여건과 특성 및 주민의 요구가 수용되어 획일적 운영이 아닌 지역 실정과 특수성이 고려된 교육이 실시될 수 있다.

  또한 단위학교 자치 또는 자율적 운영이 교육자치의 궁극적 목적으로 실현될 수 있도록 단위학교 운영의 자율권이 최대한 확대되고 인정될 것이다. 따라서 학교단위 책임경영제가 정착되어 학교가 독자적으로 경영목표를 설정하고 교육계획을 수립하여 자체 발전을 위한 평가를 하게 될 것이다.

 그리고 지방분권적, 자치적 교육행정의 방향에 따라 사학운영의 자주성과 자율성이 크게 확대되어 건학이념에 따른 학교별 특성을 구현하고 교육수요자의 다양한 교육적 필요를 탄력적으로 수용하면서 발전하게 될 것이다.

 3. 창의성 제고를 위한 학교경영

  미래 교육의 목표는 창의적 능력을 갖게 해야 한다. 학생들에게 스스로 판단하는 힘을 길러 주려면 교육방법이 바뀌어야 한다. 그리고 교육방법이 바뀌려면 교사의 사고가 달라져야 한다. 학교에서는 더 이상 교과서와 칠판을 주로 하는 수업을 지양하고 토의식 학습과 자율학습이 강화되어야 한다. 강요식, 암기식 수업은 사라져야 하며, 진정한 의미의 아동중심 수업과 학생이 주체가 되는 수업이 되어야 한다.

  교육방법이 바뀌기 위해서는 교사들이 자율과 전문성에 입각하여 책임지고 전개할 수 있도록 분위기가 성숙되어야 하며, 학교경영자는 훌륭한 장학 지도자가 되어야 한다. 지식, 통제, 감독하는 전통적 관리행정체제는 지양되어야 한다. 그 대신 자유롭고 창의적인 수업활동을 지원하고 조장하며 다양성을 최대한 허용하고 수용하는 분위기를 가꾸어야 한다.

  교육방법이 바뀌면 당연히 수업에 사용되는 각종 시청각 기자제에 대한 인식도 바뀔 수밖에 없다. 즉 행동주의 패러다임에 입각해서 전개되어온 기존의 교육공학을 구성주의 패러다임에 기초해서 전개하려는 시도가 이루어재고 있다. 즉 구성주의 교육공학은 다양한 학습과정의 강조, 다양한 선택적 학습양식과 상호작용적 교수매체 및 교수방법, 개방적 수업체제, 학습자의 독특한 지적 학습양식의 인정과 그에 알맞은 풍부한 경험적 학습환경의 제공 등을 강조하고 있다.

  21세기가 도래하면서 학교의 경영환경이 급격하게 변화되고 있으며, 이에 따라 사회로부터 학교에 대한 요구가 높아짐에 따라 학교장의 경영방식에도 변화가 요구되고 있다. 따라서 글로벌 시대의 학교경영의 방안으로는 사회성과 형평성, 수월성, 창의성으로 크게 대별될 수 있다.

이런 학교경영전략을 기반으로 학교장은 학교를 단위학교 중심의 자율경영을 추구해야 할 것이며, 학교를 재구조화하고, 학교운영체제를 수직적 운영에서 수평적 운영으로 조정해야 할 것이며, 총체적 질관리에 높은 비중을 두어야 할 것이다. 따라서 글로벌 시대는 여기서 제시하는 학교경영의 방향과 방안을 중심으로 추진해 나가는 것이 바람직 할 것으로 판단된다.

[참고문헌]

김정이(2003). 효과적인 학교단위 책임경영을 위한 교장의 지도성 행위. 동아대학교 대학원 박사학위논문.

노종희(1998). 학교공동체의 개념적 분석과 그 구축전략. 교육행정학연구. 16(2), 385-401.

박재윤, 이정미, 김택형, 노석준, 박남기, 박찬주, 신현석, 염지숙, 이연승, 이진희, 채재은(2010). 미래 교육비전 연구. 한국교육개발원 연구보고서, RR 2010-08.

박균열(2010). 학교자율경영론 측면에서의 자율화 정책 분석 관점. 대한교육법학회 2010년 연차학술대회자료집. 121-139.

백필규(1999). 지식기반사회가 요구하는 지식인상과 교육 패러다임의 변화. 지식기반사회에서의 한국교육방향과 정책과제. 한국교육개발원 워크숍자료.

신경룡(2002). 인적자원론적 학교경영모형 구안. 부산교육대학교 대학원 석사학위논문.

신지수(2010). 학교단위 책임 경영을 위한 학교자율화 추진방안 추진 실적. 대한      교육법학회 2010년 연차학술대회자료집. 141-170.

유현숙, 김동석, 고전(2000). 학교 경영환경 변화와 학교장의 리더십 연구. 한국교      육개발원 연구보고서 RR 2000-8.

이종재 외(2003). 학습하는 사회, 함께하는 교육: 교육공동체 형성과 지식기반사  회 교육 체제 구축. 서울: 한국교육개발원.

이혜영(2008). 글로벌 시대 모형 탐색 연구. 한국교육개발원 연구보고서 RR 2008-03.

이혜영, 강영혜, 박재윤, 김태은, 한준(2007). 교육비전 중장기 계획 연구. 한국교육개발원 연구보고서, RR 2007-2.

임연기, 신상명(1999). 21세기 학교경영혁신모형 개발 연구. 한국교육개발원 연구보고서 RR 99-4.

정제영(2008). 학교 자율화의 쟁점과 주요 과제. 교육행정학연구. 26(2). 415-435.

진동섭(1995). 학교장 중심학교의 재정, 조직, 인사관리, 교육진흥, 27호, 중앙교육.

홍순희(2012). 학교장의 변혁적 지도성, 경영적 지도성, 수업지도성, 학교조직 효과성 간의 구조적 관계 분석. 충북대학교 대학원 박사학위논문.

Candoli, L. C. (1995). Site-based management in education: How to make it work in your school. Lancaster, PA: Technomic Publishing Co., Inc.

Carlson, R. V. (1996). Reframing & reform: Perspectives on organization, leadership,  and school change. New York: Longman Publishers.

David, J. L. (1990). Restructuring in progress: Lesson from pioneering districts. In R. F. Elmore & Associates (Eds.), Restructuring schools: The next generation of educational reform. San Francisco: Jossey-Bass.

Hargreaves, A. (1997). Rethinking educational change with heart and mind.   Alexandria, Virginia: ASCD.

Harris, B. M., & Estes, N. (2008). Visions for future schooling: an essay on promising possibilities. International Journal of Leadership in Education: Theory and Practice, 11(1), 103-107.

Husbands, C. (2011). Global pedagogies: schooling for the future. Teacher Development: An international journal of teachers' professional development, 15(4), 557-558.

Murphy, J., & Beck, L. G. (1995). School-based management as school reform. Thousand Oaks, CA: Crown Press, Inc.

Sarason, S. B. (1995). Some reactions to what we have learned. Phi Delta Kappan, 77(1), 84-85.

Senge, P. M. (2000). A fifth discipline: schools that learn. New York: Currency Double Day.

Sergiovanni, T. J. (1994). Building community in the schools. san francisco: Jossey-bass.

Smith, S. C. & Piele, P. K. (1996). School Leadership. Handbook for execellence. ERIC Clearing. House on Educational Management.

[천사랑]

훌륭하신 자료 제공에 감사드립니다.

[반달곰]

관리자로서 학교경영에 참조가 되었으면 합니다. 감사합니다.

[월촌]

참고가 많이 되었습니다. 감사합니다.

[백년동안]

좋은 자료 감사합니다.
아직 교장은 아니지만... 머지않아 될 것이라는 희망으로 이곳에서 많은 분들의 소중한 자료로 많은 도움을 받고 있습니다.
한참 동안 바빠서 못들어오고 댓글도 달지 못했지만...오늘 모처럼 들어와 봅니다.
감사드립니다.