[잡담] 또라이 제로조직

[창업시대]

이번 휴가때 회사 과제로 선택한 내용인데 넘 내용이 잘 되있어 올려봅니다
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직장생활 하는데 도움이 되었슴 하네여~

Short Summary
어느 조직이든 무서워서가 아니라 더러워서 피하는 상사, 동료, 부하가 있게 마련이다. 이런 꺼림칙한 동거는 지긋지긋한 스트레스로 다가오지만, 사람들은 어찌할 수 없는 사회생활의 일부려니 하고 포기해버린다. 하지만 필자는 직장의 골칫덩이 ‘또라이(Asshole)’는 사무실의 성가신 존재를 넘어 기업의 성공을 가로막고 조직의 건강을 해치며 비싼 대가를 치르게 하는 중대한 위협이라고 주장한다.

조직 내 또라이들은 병적으로 무례하게 남의 일에 참견하고 말을 교묘하게 되받아치며, 빈정대는 농담과 괴롭힘을 즐겨 한다. 또한 강자에게 약하고 약자에게는 강한 특성을 보인다. 필자는 또라이 직원이란 어떤 행동을 일삼는 사람인지를 정의하고 조직 내에서 또라이 직원을 파악하는 구체적인 방법을 제시한다. 또한 또라이 여부를 스스로 가늠할 수 있는 자가테스트를 제공하고, 각 개인에게 잠재된 골칫덩이 요소의 발현을 억제시킬 수 있는 방안을 소개한다. 또한 오늘날 기업에서 대책 없이 떠안고 있는 막대한 또라이 총비용(Total Cost of Assholes)을 계산하는 방법을 제시하면서, 또라이 문제의 잠재적 위험성에 대한 기업 리더들의 주의를 촉구하고 있다.

필자는 또라이 직원의 비열하고 천한 행동을 제거하고 생산적인 일터를 만드는 방법론으로 또라이 금지 규칙을 실천할 것을 주장한다. 이것은 채용과정에서 또라이를 제외시키고, 업무 능력이 뛰어나도 다른 사람을 계속 무시하면 무능한 사람으로 간주하고, 직원들의 사소한 행동에 초점을 맞춰 관리하고, 건강한 대결관계를 만드는 기업문화를 만드는 것을 의미한다. 또한 필자는 또라이처럼 행동해서는 유능하다고 평가받지 못하는 기업문화를 만든 <구글>, 직원을 함부로 대하는 기장을 해고한 <사우스웨스트 항공>, 직원에 대한 공격적인 이메일로 회사 주가를 곤두박질치게 한 <세너>의 CEO 닐 패터슨의 일화 등을 통해 직장 내 꼴통 문제해결의 생생한 사례를 전달한다.

1. 또라이들은 직장에서 대체 무슨 짓을 하는가, 왜 그렇게 많은가
스탠퍼드 대학에 연구원으로 들어간 지 3년 만에 졸업식에서 학생들이 뽑는 최우수 강사상을 받게 되었다. 하지만 기쁨은 얼마 가지 않았다. 졸업생들이 식장을 떠나기 무섭게 한 동료가 달려와 나를 껴안고 한 마디 했을 때 사건은 발생했다. 그녀는 노련하고 은밀하게 내 행복감에 찬물을 끼얹었다. 그저 잘난 체 하면서 한 마디 한 것으로 말이다. “밥(필자의 애칭), 강의실에서 애기들 달래줬으니까, 이제 정신 차리고 본업에 신경 쓰셔야지.” 이 쓰라린 기억이 내가 어떤 사람이 또라이인지를 구별하는 데 사용하는 두 가지 테스트를 잘 설명한다.

<테스트 1> 또라이라고 생각하는 사람과 이야기하고 나면 우울해지고 비참해지고 기운 빠지고 초라해지는 느낌이 드는가? 특히 자기 자신에 대해 부정적인 시각을 갖게 되어 버리는가?
<테스트 2> 또라이라고 생각되는 사람이, 자기보다 힘 있는 사람보다 힘없어 보이는 사람을 대상으로 그 추악한 성질을 부리지 않는가?

동료와의 그 일로 인해 나는 최우수 강사상을 받은 사실이 내가 정작 연구는 진지하게 하지 않는다는 신호가 아닌가 걱정하는 상황으로 바뀌어 버렸다. 이 일화는 남들 앞에서 화내고 잘난 체하는 또라이도 있지만 모든 또라이가 그런 것은 아니라는 사실을 보여준다. 또라이들은 사회학자들이 상호 작용이라고 부르는 행동을 통해 피해자들의 품위를 떨어뜨리고 자존심을 상하게 한다. 나는 이처럼 또라이들이 저지르는 눈치 채기 힘든 행동부터 아주 노골적인 행동까지를 설명하기 위해 “열두 가지 비열한 행동”이라는 제목 하에 가장 일반적인 또라이 행동 양식 리스트를 만들었다.

<열두 가지 비열한 행동 - 일반적인 또라이 행동 양식>
① 인신공격
② 개인 공간 침범하기
③ 함부로 신체 접촉하기
④ 말 혹은 몸짓, 행동으로 위협하고 협박하기
⑤ 모욕을 주려는 의도가 깔린 냉소적인 우스개와 약 올리기
⑥ 기분 나쁜 이메일 보내기
⑦ 사회적인 신분 모욕하기
⑧ 공개적으로 망신주기 또는 지위를 격하시키는 행동하기
⑨ 무례하게 끼어들기
⑩ 앞에서는 아닌 척하면서 뒤로 공격하기
⑪ 경멸하는 표정 짓기
⑫ 그 사람이 존재하지 않는 것처럼 행동하기

동료가 내 귀에 대고 속삭였던 사건은 일시적 또라이와 공인 또라이의 차이를 보여준다. 한 번 그런 행동을 했다고 공인 또라이로 낙인찍는 것은 공정하지 않다. 공인 또라이로 규정하려면 일관되고 지속적인 행동양식을 보여야 하고, 여러 사람이 그에게 모욕당하고, 무시당하고, 차별받고, 기운 빠지고, 기분 상한 사례들이 있어야 한다. 좋지 못한 상황 아래 있으면 우리 모두 또라이처럼 행동하게 될 가능성이 크다. 공인 또라이라는 말을 되도록 쓰지 않는 게 최선이지만 때와 장소를 가리지 않고 일관되게 비열한 짓을 하는 사람이 있기 때문에 또라이를 규정하는 일이 필요하다.
연구에 따르면 미국 미시간 주의 노동자 27%가 직장에서 누군가에게 학대를 받은 경험이 있다고 진술했다. 미국 퇴역군인관리국을 대상으로 한 연구에서 직원의 36%가 동료와 상사로부터 지속적인 적대감을 받은 적이 있다고 진술했다. 어떤 조사에서는 캐나다 사무직 노동자의 25%가 직장 내에서 무례한 행동을 목격했고, 50%가 일주일에 한번 그런 행동을 당했다고 한다. 수많은 연구결과는 직장 내 심리적 학대와 괴롭힘이 모든 나라에서 일반적인 일이라는 것을 보여준다. 괴롭히거나 학대하는 사람이 남자가 많은지 여자가 많은지는 분명하지 않지만 유럽에서는 가해자가 남성인 경우가 많았다. 지금까지 직장 내 괴롭힘, 심리적 학대, 왕따 시키기, 횡포, 무례함을 다룬 학술 논문 수백 편이 발표되었다는 사실은 한 가지 확실한 사실을 증명한다. 또라이가 정말 엄청나게 많다는 것이다.

여기서 또라이를 찾아내는 두 가지 단계를 제안하겠다.

첫째, 다른 사람에게 지속적으로 수치심을 주거나 기를 꺾는 사람을 찾아낸다.
둘째, 피해자가 가해자보다 권력이나 사회적 지위가 낮은지를 늘 확인한다.
이 테스트는 근본적인 교훈, 즉 어떤 사람이 약자와 강자를 어떻게 대하느냐의 차이가 가장 좋은 인간성 측정 방법이라는 교훈을 내포하고 있다. 나는 스탠퍼드 대학에서 이런 일을 목격했다. 한 교수에게 어떤 학생이 찾아와 도움을 청하자 처음에는 무시하고 거절했다. 하지만 학생의 부모가 대학에 엄청난 기부를 했다는 것을 알자, 이전의 거만함을 벗어던지고 순식간에 자상한 사람으로 바뀌었다. 나는 잘 모르거나 지위가 낮은 사람에게도 늘 따뜻하고 예의 바르게 대하는 사람을 너그러운 사람이라고 생각한다. 이런 사람을 유대인들은 멘시Mensch라고 한다.
프랑스 인시아드 경영대학원 교수인 찰리는 내가 만났던 가장 사려 깊은 사람 중 하나이다. 그는 나에게 온타리오 주의 킹스턴 기차역에서 있었던 일을 이야기해 주었다. 당시 그는 장학금을 타기 위한 면접을 보러 토론토로 가는 길이었다. 그는 앉아서 기차를 기다리고 있었는데 한 노부부가 서서 기차를 기다리고 있는 게 보였다. 찰리는 즉시 그들에게 자리를 양보했고 그들은 기뻐하며 자리에 앉았다. 다음 날 찰리는 장학금 최종 후보자를 위한 환영회에서 선정위원회에 속해있는 그들을 다시 만났다. 자리를 양보한 작은 너그러움이 영예로운 장학금을 타는 데 도움이 된 것이다.
나는 찰리처럼 제대로 된 멘시가 고용되고 존중받는 회사를 만드는 데 도움이 되고자 이 책을 썼다. 또 시간이 지나면 악당들이 모두 없어지는 그런 일터를 만드는 데 도움이 되고자, 아니면 적어도 망나니들을 개조하거나 내쫓는 데 도움이 되고자 이 책을 썼다.

2. 또라이가 끼치는 해악 - 왜 “또라이 금지 규칙”이 필요한가
또라이 금지 규칙은 모든 조직에 다 필요하다. 그 비열한 인간 때문에 직접적인 당사자는 물론, 주변 사람도 심한 고통을 받고 조직의 기능에도 막대한 손실이 생기며 자신마저 온전해지지 못하기 때문이다. 그 중에서도 당사자가 받는 피해와 마음의 상처는 너무 뚜렷하게 나타난다.
미국 직장인을 대상으로 모욕적인 관리 감독에 대한 연구 결과 모욕적인 관리 감독이 이루어지는 회사의 직장인은 빠른 속도로 회사를 그만두었고, 어쩔 수 없이 다녀야 하는 사람들은 직장의 일과 생활에서 즐거움을 느끼지 못하고 힘들어 했으며, 회사에 대한 충성도가 사라지고, 우울과 불안, 기력 감퇴가 늘어났다. 비슷한 연구 결과들이 보고하는 피해 사례는 몇 십 편의 보고서로도 부족할 정도로 많다. 피해자들은 직업 만족도 저하와 생산성 감소, 업무 장애 등의 문제뿐 아니라 수면장애, 불안, 만성 피로, 신경과민, 우울증 등을 포함한 정신적, 신체적 건강 문제도 호소하고 있다. 또라이들이 치명적인 이유는 우리의 마음이 호의적인 관계보다 역겨운 인간관계 속에 더 큰 충격을 받기 때문이다. 부정적인 만남은 긍정적인 만남보다 기분에 다섯 배나 강력한 영향을 준다고 한다. 그만큼 비열한 인간이 예의 바른 상대방보다 더욱 강력한 영향력이 있다는 것이다.
또라이들이 비열한 행위를 당한 당사자에게만 피해를 주는 것은 아니다. 추잡스런 일은 그 상황을 지켜보거나 전해들은 동료, 가족, 친구에까지 파급되어 고통을 안긴다. 영국의 한 연구는 괴롭히는 장면을 목격한 사람 중 73%가 스트레스 증가를 느꼈으며, 44%가 자신이 피해자가 되지 않을까 걱정했다는 사실을 확인했다. 노르웨이의 한 연구에서는 괴롭힘을 당한 사람은 10%도 채 안되는데 그 때문에 자신들의 생산성이 감소했다고 주장하는 사람이 27%에 달했다. 이 추가적인 피해는 직장 내 괴롭힘이 만연하게 될까봐 두려워하는 심리가 작용했기 때문이다.
또라이들의 특징은 그들이 피해자와 그 주변 사람들의 활력을 송두리째 빨아들인다는 것이다. 지속적으로 다른 사람의 활력과 에너지를 떨어뜨리는 사람은 자신의 성과마저 좀먹게 한다. 또한 또라이들은 업무적인 측면에서 일을 잘하더라도 결국은 해고되기 때문에 괴로워한다. 미국 인디애나 대학의 농구 코치 밥 나이트는 화려한 승전 기록과 많은 팬들이 있었지만 한순간 성질을 이기지 못하고 못된 버릇이 폭발하는 바람에 결국 해고되었다. 또 쫓겨난 또라이들은 얼굴을 들지 못하는 상황에 처할 수도 있다. 2001년 <와나코>의 CEO 자리에서 해고된 린다 와치너는 그녀가 이제껏 다른 사람에게 퍼부은 것으로 알려진 갖가지 모욕적 언사들이 뉴욕 타임스에 실리는 수모를 당했다.
심리적 학대, 집단적 괴롭힘 등을 연구한 자료를 살펴보면 또라이들이 조직에 끼친 손실은 이직률과 결근의 증가, 업무에 대한 열의 감소, 주의 산만, 개인의 성취도 감소 등에 대한 비용으로 나타난다. 또한 직장에서 성별, 인종별, 종교적 신념에 관계없이 타인의 자존심을 상하게 하고 경멸하는 또라이들을 감싸주는 조직은 앞으로 상당한 법적 비용을 감수해야 할 것이다. 적대감이 팽배한 상황에서 벌어진 차별은 피해자의 주장을 쉽게 입증할 수 있기 때문이다. 폴 뷰캐넌 변호사의 말을 들어보자. “막돼먹은 인간, 못살게 구는 인간, 권력만 좇는 인간, 이런 꼴통들을 단호히 징계하거나 쫓아내지 못하면 불만을 품은 직원들이 불법적인 행동을 할 때 그 동기를 꼴통들의 못된 짓 탓으로 돌리게 된다. 그러면 고용주들은 비용이 많이 들고 까다로운 고용 관련 소송에 말려드는 상황을 맞게 될 것이다.”

또라이들이 조직의 성취도를 떨어뜨리는 방법에는 교활하지만 알아채기 어려운 것도 있다. 또라이들이 이끄는 조직은 두려움과 혐오감, 복수심으로 가득 차 있다. 두려움이 바닥에 깔려 있는 조직에서는 직원들이 비난과 모욕의 손가락질을 피하려고 끊임없이 뒤돌아보곤 한다. 간호사를 대상으로 한 조사에 따르면 가장 훌륭한 리더가 있는 부서가 최악의 리더가 있는 부서에 비해 열 배나 실수가 많았다고 한다. 훌륭한 리더가 있는 부서의 간호사들이 실제로 실수를 많이 해서가 아니라 심리적으로 편안하게 자신의 실수를 인정할 수 있었기 때문이다. 그러나 최악의 리더 밑에 있는 간호사들은 이렇게 말하면서 실수를 보고하지 않았다. “용서하지 않는 분위기였어요. 몇 사람의 목이 날아가죠.”

또라이들이 조장하는 혐오와 불신이 일기 시작하면 이직률이 증가하는 것 이외에도 치러야 할 대가가 있다. 혐오스러운 상사는 조직을 아끼고 사랑하는 마음을 꺾어버린다. 또한 직원들이 부당한 대우를 받는다고 생각하고 자기 일에 만족하지 못하면 조직에 도움이 되는 일을 찾아서 하려는 노력을 중단하게 된다. 심지어 냉정하고 비열한 인간을 위해 일한다고 생각하면 직원들이 앙갚음할 생각으로 회사에서 물건을 훔치기도 한다는 사례도 있다. 복수가 올바른 행동은 아니다. 하지만 또라이들은 자신이 괴롭힌 사람들로 하여금 그 일을 하게 만든다.
비열한 인간이 조직을 이끌고 있다는 이야기가 밖으로 새어 나가면 조직의 명성이 손상되어 장래 입사 지원자들뿐 아니라 투자자의 믿음이 흔들릴 수 있다. 소프트웨어 회사 <세너>의 CEO 존 패터슨은 매니저들에게 공격적인 이메일을 보내고 나서야 교훈을 얻게 되었다. 그는 이메일에 이렇게 썼다. “평일 오전 7시 반에서 오후 6시 반까지 주차장에 직원들의 차들이 꽉 들어차 있고 토요일에는 절반이 차 있기를 바란다. 이런 변화가 일어나지 않으면 정리해고를 하겠다.” 이메일이 인터넷으로 새어나가자 “회사판 채찍”이라는 호된 비판과 함께 사흘 만에 주가가 22% 폭락했다. 그는 CEO가 어쩌다 한 번 비열한 짓을 하면 직원들뿐 아니라 투자자들까지 위협하게 된다는 것을 호되게 배운 것이다.
조직에서 또라이 총비용을 정확하게 계산하는 것은 어려운 일이다. 하지만 이를 계산해 보는 작업은 꼴통들을 참고 지내는 데 드는 비용을 어림해보기에 좋은 방법이다. 문제가 발생하면 흔히 참고 넘어가거나 이런 저런 해결책을 말로만 하고 마는데, 실제 계산을 해 봄으로써 뭔가 조치를 해야 한다는 확신을 얻을 수 있다. 남을 경멸하는 행위는 다른 사람의 삶뿐만 아니라 자신의 삶까지 망쳐버리기 때문에 비용을 계산해 보면 또라이의 입장에서도 버릇을 고쳐야겠다는 생각이 들고 스스로 고치지 못할 경우 도움을 받아야겠다는 마음도 생길 것이기 때문이다.

<참고: 또라이 총비용을 계산할 때 고려할 요소들>
① 피해자와 목격자에게 끼친 손실 - 업무에 집중하지 못하고 주의가 산만해짐, 심리적 안정감이 사라지고 두려워하는 분위기에 젖어듦, 업무에 대한 동기와 활력의 감소, 스트레스로 인한 정신적, 신체적 질병, 정신 활동 장애, 장기 결근, 이직률 증가, 피해자가 또라이로 변할 수 있음
② 공인 또라이가 당하는 고통 - 피해자나 목격자들이 같이 일하려 하지 않음, 피해자의 보복, 조직 내에서 잠재력을 발휘 못함, 쫓겨났을 때의 굴욕감, 실직, 장기적으로 경력에 남는 오점
③ 경영에 미치는 악영향 - 꼴통을 관리(상담, 징계)하는 데 들어간 비용, 피해를 본 사람(직원, 고객, 거래처 등)들을 회복시키는 데 들어가는 시간, 또라이에게 피해를 덜 입도록 부서와 팀을 재조정하는 데 들어간 시간, 이미 떠난 또라이와 피해자를 대신할 사람을 채용 및 교육하는 데 들어간 시간
④ 법률 및 인사관리 비용 - 성격관리를 위한 훈련비용, 법적 자문 비용, 합의금과 피해자가 제기한 소송, 또라이가 제기한 소송, 회사 내외부의 코치, 임상 치료사 등에 대한 상담비용, 건강보험 비용
⑤ 또라이가 득세할 때 조직에 미치는 부정적 영향 - 기존 시스템 개선에 장애, 혁신과 창의성 저하, 협동과 단결성 저하, 자율적 노력 감소, 내부 협조 체제의 균열, 피해자 재배치에 드는 비용, 외부의 협조를 얻기 어려워짐, 외부에서 청구하는 비용이 높아짐, 인재를 스카우트해 올 수 있는 능력 상실

3. 또라이 금지 규칙을 어떻게 구현하고 실행할 것인가
많은 회사들이 또라이 금지 규칙을 시행한다. 대체로 모두가 인정하는 공인 또라이라고 하더라도 어느 한도까지는 참고 지내며, 또라이 금지 규칙은 악질 또라이에게만 적용된다. 악질들은 처벌을 받거나 재교육을 받아야 하며, 과감한 수단을 써도 안 되면 쫓아내야 한다. 평범한 또라이와 악질 또라이를 구분하려면 그 조직의 남다른 특성이나 관습을 고려해야 한다.

인디애나 대학의 전설적인 농구 코치 밥 나이트는 2000년 한 학생과 다툰 직후 학교 측에 의해 해고되었다. 사실 인디애나 대학이 나이트의 말도 안 되는 행동을 참아온 지 10년도 넘었다. 그는 1997년 선수의 목을 조른 일로 고발당했을 때도 해고되지 않았다. 그러나 마침내 대학 당국도 그의 욱하는 성질 때문에 학교가 입은 손실을 더 이상 참을 수 없게 된 것이다. 나이트와 같은 사람이 오랫동안 처벌받지 않고 버텨온 이유를 어디서 찾아야 할까? 어느 벤처투자자는 미국의 스포츠, 비즈니스, 학계에는 암묵적인 기준이 있다고 했다. “당신이 더 자주 이길수록, 당신은 더욱 큰 꼴통이 될 수 있다.” 그는 이렇게 주장한다. “조직에서 또라이 짓을 하는 것은 손해입니다. 하지만 그놈이 재능이 많고, 대체하기 어렵고, 비범한 자질을 타고났다면 그냥 눈감고 넘어갑니다.”
하지만 꼭 그런 것은 아니다. 대단히 효율적이고 양식 있는 몇몇 회사는 웬만한 꼴통이라도 철저히 벌을 줘서 쫓아내 버리지 절대 참지 않는다.
<구글>은 또라이처럼 행동해서는 유능하다고 평가받을 수 없도록 만들어 놓았다. 직원을 뽑을 때 적격 심사를 통해 또라이들을 골라내고, 수행평가를 통해 못된 인간들이 관리직으로 승진하지 못하도록 하고 있다.
<사우스웨스트항공>은 또라이 금지 규칙을 더 강력하게 실천한다. 창업자 허브 켈러의 이야기를 들어보자. “기장 지원자 중 한 사람이 안내 직원에게 거만하게 굴었어요. 그래서 바로 그 자리에서 그를 불합격시켰지요. 그런 식으로 사람을 대하는 태도는 여기서는 허용이 안 된다고 말하면서요.” 또라이 금지 규칙을 효과적으로 시행하는 곳에서는 ‘직원의 실적’과 ‘다른 사람을 대하는 태도’가 분리되지 않는다. 유능한 꼴통이나 똑똑한 개자식 따위의 앞뒤가 맞지 않는 말은 용납되지 않는 것이다.

상당수의 기업에는 또라이 금지 규칙으로 보이는 순화된 문서 규정이 있다. 하지만 또라이 금지 규칙을 그대로 사용하는 기업도 있다.

소프트웨어 회사인 <석세스팩터>의 CEO는 회사의 핵심가치를 이렇게 요약한다.
“다른 사람을 존중하라, 단 또라이는 안 된다.” 이어서 그는 “모든 직원이 계약할 때 그런 인간이 되지 않겠다고 약속하고 계약서에 서명합니다. 또라이가 있으면 성취 의욕을 말살시켜 버리기 때문이죠.” <바클레이스 캐피털>의 최고운영책임자는 <비즈니스 위크>와의 대담에서 “고위급 임원을 선임할 때 우리는 꼴통 금지 규칙을 시행하지요. 유능하지만 동료를 따돌리는 사람은 스스로 변하든지 아니면 회사를 떠나라는 말을 듣습니다”라고 말했다.

아무리 사고뭉치라도 큰돈을 벌어줄 것 같은 사람이라면 그를 채용하고 싶은 유혹을 떨치기란 여간 어려운 일이 아니다. 더욱이 돈다발을 긁어오는 놈을 성질이 지랄 같다고 쫓아낼 마음을 먹기란 더욱 어려운 일이다. 그러나 또라이 금지 규칙은 채용과 해고 정책에서도 분명히 적용되어야 한다. 혁신적인 기업인 <이데오>는 남을 경멸하고 거만하게 구는 사람을 적극적으로 걸러낸다. 동사의 입사 지원자들은 인턴으로 일하면서 또라이가 아니라는 것을 입증해야 입사 제안을 받을 수 있다. <멘즈웨어하우스>는 실적은 좋지만 이기적이던 슈퍼스타 영업사원을 해고함으로써 “직원들이 서로 존중해야 한다”는 가치를 분명하게 보여주었다. 놀라운 사실은 슈퍼스타를 해고하자 오히려 매장의 총 판매액이 30%나 증가하였다는 것이다.

또라이 금지 규칙의 실천을 진지하게 받아들이는 기업은 직원들뿐 아니라 고객, 거래처, 업무상 만나는 모든 사람에게 그 법칙을 적용하려고 한다. 이유는 명백하다. 자기 직원들이 모욕을 당해서는 안 되니까. 또 고객들이 품위를 꺾는 놈들의 짓을 참거나 지켜보기 위해 돈을 내놓지는 않을 테니까. 그리고 그런 행태를 방치해 두면 모든 사람들에게 전염되어 서로 업신여기는 문화가 형성될 것이기 때문이다. 전 세계에 550개의 지점을 두고 있는 헬스 센터 <골드 짐>의 창업자는 이 법칙을 고객에게 적용했다. 그는 이렇게 말했다. “체육관을 당신 집처럼 여기시오. 깽판 치는 놈은 안 들입니다. 회비는 제때 내고, 허튼소리를 하는 놈이 있거든 알아서 쫓아버리시오.”
사람들은 권력의 자리에 오르게 되면 말부터 많아지고 자신이 원하는 것을 가지기 시작한다. 그리고 다른 사람들의 말을 무시하고 힘없는 사람들이 자기 행동을 보고 어떻게 반응할지는 아랑곳하지 않고, 더 거만하게 행동한다. 한 마디로 권력의 지위에 들게 되면 자신이 또라이처럼 행동하고 있다는 사실에 눈감아 버리는 것이다. 포유류에 대한 연구결과에 따르면 집단 내에서 높은 지위와 낮은 지위 사이의 사회적 거리를 좁히려는 조치들이 취해질수록 높은 지위에 있는 구성원이 꼴통처럼 행동할 가능성이 줄어든다고 한다. 인간적인 지도자라면 이런 교훈을 잘 활용하여 비열하고 몰지각한 꼴통이 되는 길을 피할 수 있다. 핵심은 자신과 다른 사람 간의 권력 차이를 줄여주는 조치를 꾸준히 실행하는 것이다. 권력이 줄어들면 조직의 성과는 올라가게 되어 있다.

또라이들을 관리하려면 대화와 상호교류에 관심을 기울여야 한다. 미국 퇴역군인관리국은 직장 내 공격성을 줄이기 위해 노조원과 매니저로 구성된 행동개선팀을 만들었다. 이들은 당사자들에게 폭력이 끼치는 해악을 알려주고, 입장을 바꾸어 역할 연습을 하게 하고, 행동이 일어난 전후를 곰곰이 반성해보도록 하였다. 또한 사소하지만 무례한 행동(노려보기, 방해하기, 무시하기)들을 뿌리 뽑기 위해 노력했다. 그 결과 야근과 병가가 줄고, 직원들의 불만이 감소하고, 생산성이 향상되었다. 이처럼 직원들이 저지른 사소한 문제에 많은 관심을 쏟는 것이 또라이 관리 기법에 아주 효과적이다.

또라이 금지 규칙을 시행한다고 조직을 다투기 싫어하는 겁쟁이들의 천국으로 만들어서는 안 된다. 창의적인 집단은 사람들이 어떻게 싸워야 하는지를 알고 있다. <인텔>은 모든 직원에게 “건설적인 대결”을 교육하는데, 여기서는 사람과 문제에 건설적으로 접근하는 방법, 증거와 논리를 활용하는 방법, 사람이 아니라 문제를 공격하는 방법을 가르친다. 필자는 <인텔>의 고위임원에게 건설적인 대결에 대해 물어본 적이 있다. 그러자 건설적인 대결이 잘 이루어지기 위해서는 끊임없이 노력해야 한다는 대답이 돌아왔다. 결론은 정책을 만들고 교육만 한다고 문제가 해결되는 것이 아니라는 것이다. 상호작용이 효과를 거두려면 그 순간 당신과 다른 사람이 한 행동의 입장을 바꾸어 놓고 사소한 일까지 반성해보아야 한다.
일반적으로 사람들은 깨끗할 때보다는 지저분할 때 훨씬 더 어지럽히지만, 바닥에 쓰레기가 딱 하나만 떨어져 있을 때에는 오히려 쓰레기가 하나도 없을 때보다 덜 어지럽힌다고 한다. 달리 표현하면 잘 알려진 규칙을 위반하는 사람이 아무도 없을 때보다 한 두 사람이 위반할 때 우리는 더 잘 지킨다는 것이다. 단 하나의 일탈 행위가 다른 사람들의 옳은 행동과 적나라하게 대비되어 우리 마음속에 새겨지기 때문이다. 이 원리를 직장에 적용해 보자. 같이 일하는 사람 중에 꼴통이 한두 명 있으면 조직의 다른 구성원들은 또라이 금지 규칙을 더욱 성실히 지킬 것이다. 상징적인 또라이 한 사람은 모든 사람에게 저렇게 하지 말아야지 하는 생각과, 규칙을 무너뜨릴 경우 파생될 불쾌한 결과를 떠올리게 하는 효과가 있기 때문이다.

효과적인 또라이 관리를 위해서는 조직이 해야 할 일과 실제로 사람들이 서로에게 지켜야 할 작은 예절 사이에 도덕적 자기 강화 사이클을 북돋아주는 상호작용이 따라야 한다. 나는 핵심을 간추려 기업과 그 리더들이 또라이 금지 규칙을 시행할 때 가장 먼저 해야 할 10가지 조치들을 리스트로 만들었다. 이것을 한 마디로 말하면 다음과 같다. “지금 이 순간, 당신이 마주하고 있는 상대방에게 성심을 다해 올바로 대하지 않는다면, 또라이 금지 규칙을 지원하기 위해 온갖 좋다는 사업철학과 경영지침을 다 갖추어 봐야 전혀 의미가 없다.”

<또라이 금지 규칙을 시행할 때 가장 먼저 해야 할 10가지 조치들>
1. 또라이 금지 규칙을 말하고, 적고, 행동에 옮겨라.
2. 또라이를 채용 결정 과정에서 제외시켜라.
3. 또라이들을 빨리 제거하라.
4. 공인 또라이를 무능한 직원으로 간주하라.
5. 비열한 짓은 권력에서 나온다는 것을 명심하라.
6. 권력과 성과의 역설을 받아들여라.
7. 지금 이 순간을 관리하라.
8. 건설적인 대결을 본받고 가르쳐라.
9. 한두 명의 또라이를 채용하라.
10. 큰 정책과 작은 예절을 연결하라.

4. 내 안의 꼴통을 막아라.
어딜 가든 또라이처럼 행동하는 사람이 있다. 그들은 경멸과 분노를 억제하지 못해서, 가장 평안하고 애정이 넘치는 곳이라도 엉망으로 만들어 버리고 만다. 아무리 천성적으로 친절하고 건강한 정신을 타고 난 사람이라고 해도 잘못된 상황에 처하면 신랄해지고 잔인해질 수 있다. 또한 대부분의 조직은 피곤하게 만드는 인간들이 잔뜩 있는 데다 업무 압박도 강해서 꼴통이 되지 않고는 하루라도 그냥 지나가기 힘들다. 이처럼 또라이 중독은 누구나 걸릴 수 있는 전염성 강한 병이기 때문에 다음과 같은 방안들을 실천하여 병을 예방해야 할 것이다.

첫째, 꼴통들과 어울리지 말라. 취직하기 전에 또라이들의 소굴로 들어가는 것이 아닌지 알아내고, 만약 그렇다면 애당초 그들 축에 끼지 말아야 한다. 레오나르도 다 빈치는 “처음에 거절하는 게 더 쉽다”고 했다. 어떤 일에 시간과 노력을 많이 들일수록 그만두기 어려워지기 때문이다. 그것이 서로 상처만 주는 인간관계이건, 아니면 호통치고 괴롭히는 놈들로 가득 찬 직장이건 말이다.

둘째, 제 발로 걸어 나와라. 정식으로 일을 시작하기 전에는 그 직장이 어떤 곳인지 알 수 없다. 채용과정에서는 유쾌한 사람을 만나게 했다가 당신이 승낙한 다음에는 불쾌한 부서에 배치하는 미끼작전을 쓸 수도 있기 때문이다. 아니면 업무 자체가 불안과 분노를 참을 수 없을 만큼 많은 스트레스를 주는 직장일 수도 있다. 이런 경우에도 다 빈치 규칙이 유효하다. 가능한 한 빨리 빠져나와라.

셋째, 동료를 적으로 보는 것은 위험한 게임이다. 조직 생활은 서로 먹고 먹히는 경쟁이 아니냐는 믿음은 절반의 진실에 불과하다. 조직 생활이란 협동과 경쟁의 혼합물이며 극심한 내부 경쟁을 금지하는 조직들은 사회적 통념과는 반대로 행동양식에 절도가 있을 뿐 아니라 성과도 좋다. <컴프 유에스에이>의 CEO 제임스 핼핀은 실적이 좋은 매니저와 그렇지 않은 매니저를 구별해서 앉히고 회의를 했다고 한다. 핼핀은 의도적으로 냉혹한 경쟁이 요구되고 또 그것이 최선이라고 생각하는 세계를 창조한 것이다. 그러나 자기 내면의 꼴통을 잠재우고 이런 형태의 또라이 중독을 퍼뜨리고 싶지 않다면 협력과 협조에 집중할 수 있도록 삶의 틀을 짜주는 생각과 언어를 사용해야 한다.

넷째, 다른 사람의 시각으로 자신을 보아야 한다. 심리학자에 따르면 사람들은 자신들이 다른 사람을 어떻게 대하는지, 또 그들의 눈에 어떻게 비치는지에 대해 왜곡된 생각을 갖고 산다고 한다. 루드먼은 강한 남성들의 파괴적인 행동을 바꿔주기 위해서는 그들의 상사나 동료, 부하 직원에게 그들이 어떻게 보이는지 정보를 모아야 한다는 것을 알았다. 루드먼의 고객 중에는 마이클 델(델 컴퓨터의 창업자)도 있었다. 델의 부하 직원들은 그를 냉담하고 성급하고 고맙다는 표현을 잘 안 하는 사람으로 보았지만, 델은 자신이 회사에 얼마나 많은 두려움을 불어넣고 있는지 깨닫지 못하고 있었다. 하지만 명성에 걸맞게 그는 자신의 부정적인 행동을 고치기 위해 꾸준히 노력했고, 이제는 정기적인 전면 평가를 통해 자신의 변화를 모니터하고 있다.

다섯째, 과거를 돌아보라. 심리학의 오래된 격언 중에 “미래에 어떤 행동을 할지는 과거의 행동을 보면 알 수 있다”라는 말이 있다. 이 말은 어두운 과거 경험을 직시하는 것이야말로 자신의 또라이 경향을 바꿀 강력한 방법이 될 수 있다는 것이다. 학교 다닐 때 다른 아이들을 괴롭힌 적이 있는지 한번 돌아보라. 연구에 따르면 냉정하고 공격적인 부모 밑에서 자란 아이, 적극적이고 성급한 기질을 가진 아이들이 전형적으로 남을 괴롭히는 아이가 된다고 한다. 학교 다닐 때 남을 괴롭히는 아이였다면 성인이 된 뒤에도 직장 동료들을 조롱하고 괴롭히고 심지어 신체적 상해까지 입힐 가능성이 훨씬 많다고 예측해도 지나친 억측은 아닐 것이다.
여섯째, “당신 자신이 또라이라는 것을 인정하는 게 시작이다.” 자기 안의 또라이를 나오지 못하게 하려면 자신을 또라이로 돌변하게 하는 사람과 상황을 알아야 할 필요가 있다. 인생을 승자가 독식하는 냉혹한 경쟁으로 보는 게 얼마나 당신을 순식간에 또라이로 만들어 버리는지 인식해야 한다. 또한 당신이 진정으로 의도한 모습과는 다를지라도 다른 사람들이 당신을 어떻게 보는지도 알아야 한다.

5. 또라이가 많은 조직에서 살아남는 법
많은 사람들이 친또라이 규칙이 지켜지는 곳에서 오도 가도 못하고 갇혀 있다. 양식 있는 직장에서 좋은 직업을 가진 사람도 못된 인간과의 다툼에 휩쓸릴 수 있다. 몹쓸 직장을 벗어난 계획을 세운 사람조차 떠나는 날까지 또라이들의 시달림을 참아야 한다. 잠시 동안만 참고 있건, 아니면 꼴통들과 오랫동안 일해야 되건 간에, 안 좋은 상황에서 최대한 활용해 볼 만한 방법들이 있다.
실리콘 밸리에서 일하는 루스는 또라이들과 지저분한 정략적 싸움에 휘말리게 되었다. 그들은 회의에서 입만 열면 그녀를 비난하고, 말을 가로막고, 매섭게 쏘아보았다. 또한 그들은 말도 안 되는 것을 그녀에게 지시하고 나서는 꼭 시킨 대로만 한다고 비난했다. 그녀는 꼴통들에게 당한 모욕 때문에 체중이 줄고 몇 달을 불면증에 시달렸다. 3년 뒤 끔찍한 상황이 재현되려고 하자 루스는 이번에는 절대로 당하지 않고 상황을 헤쳐 나가겠노라 마음먹었다. 그녀는 어렸을 때 래프팅 가이드에게 들었던 조언을 떠올리고 대항 전략을 짰다. 가이드의 조언은 다음과 같다. “급류에 휘말리면 절대 급류와 싸우려고 애쓰지 마라. 구명조끼에 몸을 맡기고, 발을 앞으로 뻗은 채 그냥 떠내려가라. 그렇게 하면 바위에 부딪히더라도 발로 바위를 밀어내면서 떠 있을 수 있다.”

또라이들과의 회의에서 루스는 이 전략(악마의 웅덩이 전략)을 실천했다. 그녀는 인신공격을 당하고, 경멸에 찬 눈총을 받고, 비난을 들었지만 자신을 피해자라고 여기는 대신 또라이들이 던지는 돌덩이를 튕겨내면서 자신의 길을 간다고 느꼈다. 이런 생각 덕분에 그녀는 에너지와 신념을 유지할 수 있었고, 아니꼬운 놈들이 뿜어대는 독설을 맞받아치면서 기운을 소모하지 않고 조용히 있으면서 다른 사람들도 폭풍을 견뎌내도록 도와주었다. 또한 그녀는 자신의 전략을 동료에게 가르쳐 주고 그들과 협력하여 그들의 강력한 독을 제거할 묘안도 찾아냈다. 또라이들이 회사에 얼마나 큰 손해를 끼쳤는지를 공개한 것이다.

루스의 전략에는 또라이들이 떼로 있더라도 정신적, 신체적 건강을 지키면서 자기 일을 완수하게 해 주는 중요한 두 가지 요소가 담겨 있다. 첫째, 그녀는 또라이들을 자신과 격리시키는 방식으로 봉변을 재구성할 줄 알았다. 둘째, 루스는 자신이 어떻게 해 볼 수 없는 큰 힘과 맞서 싸우지 않았다. 대신 작은 통제력을 확보하는 데 집중했다. 자신의 전략을 다른 동료에게 가르쳐 주고 정신적으로 성원하는데 힘을 썼다. 또한 자신이 이길 수 있는 작은 싸움을 펼쳤고, 괴롭히던 사람의 힘을 서서히 약화시키는 행동들을 실천했다.
스트레스의 원천에서 벗어날 수 없는 경우 지금 벌어지는 사태에 대한 마음 자세를 바꾸는 것이 피해를 줄이는 데 도움이 된다. 유용한 재구성 방법으로는 자신을 비난하지 않기, 최악의 경우를 예상하면서 최선을 기대하기, 그리고 무관심과 정서적 격리를 체득하기 등이 있다. 마틴 셀리그먼의 연구를 보면 사람들이 자신에게 닥친 불행에 대해서 그 불행이 잠시일 뿐이며, 자신의 탓도 아니며, 또 남은 인생에 영향을 주는 것이 아니라고 생각한다면, 그런 생각의 틀은 정신적, 신체적 건강을 지켜주고 불행을 극복할 수 있는 힘을 높여준다고 한다.

열정, 헌신, 조직과의 일체감에 대한 이야기는 좋은 직장에서 존중받고 품위를 유지하면서 일할 때라면 단연코 옳은 말이다. 하지만 업무 스트레스에 눌리고 자존심에 상처받으며 직장에 얽매여 있는 수백만 명의 사람들에게 그것은 헛소리에 불과하다. 그들의 목표는 몸 건강하고, 자존심 지키면서 버티다가 가족들에게 돈을 가져가는 것이지, 자신을 하찮게 여기는 회사를 위해 대단한 일을 하겠다는 것이 아니다. 조직이 추악한 모습을 드러낼 때 무관심과 정서적 격리를 체득하고 실천하라. 회사가 항상 자존심에 상처만 준다면 그냥 일이 굴러가도록 하는 것에만 신경을 쓰라. 그리고 주위의 꼴통들에게 신경 쓰지 말고 가능한 좀 더 기분 좋은 일을 많이 생각하라. 휘트먼은 “당신의 영혼을 욕되게 하는 것은 모두 쫓아내라”고 말했다. 나는 이 말이 남을 모욕하는 꼴통들에게 선사할 수 있는 무관심의 덕목을 멋지고 간결하게 요약했다고 생각한다.
작은 승리 거두기는 또라이와의 상호작용에서 유용한 전략이다. 버스 운전사인 루피타 페레즈의 사례를 살펴보자. 어떤 승객이 페레즈에게 “별로 일도 안하고 돈을 받잖아, 버스나 몰면서”라고 말하자 페레즈는 다음과 같이 차분하게 설명했다. “저는 이 버스의 모든 승객을 안전하게 목적지까지 모셔드려야 하고, 보행자와 다른 운전자까지 신경 써야 합니다. 부인, 부인에게 이 운전대를 맡기게 되어 정말 기쁩니다. 저는 저 뒤에 앉아서 좀 쉴게요.” 그러자 심술궂은 그 승객은 페레즈에게 사과했다. 이런 작은 승리는 괴롭힘의 대상이 상황을 통제하고 있다는 느낌을 가지게 해 줄 뿐 아니라 잠시나마 상황을 개선해 준다. 그리고 이런 식으로 이상한 인간들을 하나하나 대한다면 작은 승리들이 이어져 적대감의 근원을 서서히 없애 나갈 수 있다.
마지막으로 소개할 방법인 “되받아 싸우기”는 위험하지만 제대로만 된다면 엄청나게 효과적이다. 한 독자가 보내온 사연을 살펴보자. “공공기관에서 일한 적이 있었는데 한 심술궂은 놈이 있었지요. 조금이라도 약해 보이는 사람들을 약 올리는 것이 특기였어요. 나한테도 몇 차례 그런 짓을 하려고 했죠. 어느 날 나를 건드리려 하자 그를 단호하게 보면서 말했죠. ‘한번만 더 그따위 식으로 말하면 걷지도 못하게 혼내 줄 거야’ 그러고 나서 어떤 괴롭힘도 당하지 않게 되었어요.” 좀 더 위험이 적은 전략은 다른 사람이 또라이에게 맞설 때 어떻게 되는지 관찰하는 것이다. 그 때 허풍선이가 움츠리고 물러서면 작은 승리를 거둘 가능성이 높아진다. 그리고 핍박받는 동료들과 함께 힘을 모아 대항하면 그 허풍선이도 변하거나 아니면 기분 좋게 회사를 떠날지도 모른다.

6. 또라이도 나름 좋은 점도 있다.
원래 이 장은 쓸 생각이 없었다. 하지만 나의 친구들이 또라이 짓의 긍정적 측면을 다루지 않는다면 이 책이 현실을 무시한 우직한 내용에 그칠 것이라고 주장했다. 그래서 이 장은 또라이의 긍정적인 측면을 밝히는 데 바치기로 했다.

또라이 짓의 장점은

첫째, 권력과 위상을 높일 수 있다는 것이다. 상대를 빤히 쏘아보거나 거들먹거리는 말투로 미묘하게 불쾌감을 불러일으키는 행위, 대놓고 무시하거나 깔보는 행위, 주먹을 을러대며 신체적인 위협을 가하는 노골적인 적의는 권력을 쟁취하는 데 효과적인 수단이 될 수 있다. 예를 들어 미국의 존슨 대통령은 타인에게 모욕을 주고 화를 냄으로써 동료 정치인들을 불안감에 빠지게 하는 주도면밀함을 즐겼다. 또한 칼리 피오리나는 상대를 깔보는 능력을 구사해가며 아랫사람들이 경외심을 갖도록 자극했다.

둘째, 경쟁자를 위협하고 처치할 수 있다는 것이다. 위협과 협박은 정상에 오르는 수단으로 활용될 수 있다. 대부 같은 영화를 보면 조직의 두목이 영향력을 유지하기 위해 거침없는 폭력을 쓰는 것을 잘 확인할 수 있다. 나의 아버지는 그런 이야기가 허구가 아니라는 것을 체험했다. 1960년대 아버지는 볼링장에 자판기를 설치하는 사업을 하려고 하다가 사업을 포기하라는 조직 폭력배의 협박을 받았다. 아버지는 포기했지만 동업자는 뜻을 굽히지 않았다. 결국 그분은 다리가 부러지고 나서야 자판기 사업에서 깨끗하게 손을 뗐다. 물론 이것은 극단적인 예일 수도 있다. 하지만 우리는 누구나 다른 사람과 함께 일을 해야 하며 그러다보면 으스대는 꼴통을 상대하지 않을 수 없다.

셋째, 두려움을 유발할 수 있는 수단이라는 점이다. 사람은 누구나 처벌의 아픔과 공개적인 망신의 치욕을 피하려고 한다. 이름난 지도자들이 처벌과 경멸, 굴욕감 등에 대한 두려움을 아랫사람에게 불어넣어 좋은 성과를 낸 사례는 헤아릴 수 없이 많다. 노벨상 수상자 제임스 왓슨은 사방에 경멸을 뿌리고 다닐 정도로 거칠었다고 한다. 하지만 그의 제자들은 나중에 유명한 과학자가 되었다. 어떤 비결이 있었을까? 한 제자의 증언은 이렇다. “선생님은 언제나 공포와 편집증적인 집요함을 적절히 구사하신 탓에 우리는 죽어라 공부할 수밖에 없었어요.”

넷째, 불성실하고 게으른 사람을 정신 차리게 만들 수 있다. 아쉽게도 우리 역시 원하는 것을 얻기 위해 일시적이나마 또라이 노릇을 해야 할 때가 있다. 건강보험 회사가 의료비 청구를 거부할 때 바로 이의를 제기하지 않으면 나중에 그들 스스로 태도를 바꿔 돈을 보내줄 확률은 제로에 가깝다. 전화로 연체대금을 독촉하는 수금원들은 연체 대금에 대해 무관심한 채무자와는 거침없이 충돌하라고 교육을 받는다. 그래야 경각심과 함께 위기감을 불러일으킬 수 있기 때문이다.

때로는 또라이처럼 행동하는 게 이롭다. 당신 안에 있는 망나니를 풀어놓으면 권력을 얻고, 라이벌을 해치우며, 두려움이라는 에너지에 불을 붙여 원하는 성과를 얻을 수 있다. 하지만 출세를 하거나 성공적인 기업을 이끌기 위해 꼴통처럼 행동할 필요는 없다. 이런 진리를 온몸으로 보여주는 사려 깊은 인물들은 차고 넘칠 정도로 많다. 시스코의 존 챔버스, 버진그룹의 리처드 브랜슨, 제록스의 앤 멀케이 같은 사람들이 대표적이다. 폭넓은 공감대가 이루어져 있으며, 공포 분위기에 물들지 않은 기업은 탁월한 인재를 끌어당기며, 이직으로 인한 손실을 낮추며, 보다 자유롭게 아이디어를 공유하며 파괴적인 내부 경쟁을 줄임으로써 외부 경쟁에서 승리를 맛본다.

또라이 짓이 어리석은 일이라는 게 분명한데 왜 사람들은 그렇게 행동하는 게 능률적이라고 생각하는 것일까?
대부분의 또라이들은 개인과 조직 생활이 복잡하게 맞물려 있는 탓에 다음과 같은 세 가지 맹점을 갖고 있기 때문이다.

첫째, 꼴통은 대개 야비한 태도 때문이라기보다 다른 이유로 성공하는 데도, 그 비열함이 성공의 결정적 요인이라고 착각하고 있다는 점이다. 스포츠계에는 주먹다짐을 많이 벌이는 팀이 승률이 높다는 맹신이 퍼져 있다. 하지만 실제 통계를 보면 주먹다짐을 많이 벌인 팀일수록 승률은 더 낮았다. 그래도 사람들은 싸움질이 팀을 위해 어떻게든 보탬이 된다고 믿고 있다.

둘째, 사람들이 권력을 쟁취하는 전략과 조직을 잘 이끄는 전략을 혼동하고 있기 때문이다. 비열한 경쟁이 판을 치는 문화에서라면 남을 위협하고 끌어내리는 일이 권력을 잡는 데 도움이 되는 것은 사실이다. 그러나 팀이나 조직의 생산성은 사람들이 신뢰를 쌓아가며 바람직한 협조체계를 구축하는 데 달려 있다. 비열하게 중상모략이나 일삼으면 권력을 차지할 수 있을지는 모르지만 최고의 팀과 조직을 일구는 데 필요한 신뢰와 협조를 얻어낼 수는 없다.

셋째, 또라이에게 당한 경험이 있는 사람은 아픔을 되풀이하지 않기 위해 방어적인 태도를 취하기 때문이다. 그들은 듣기 좋은 말만 읊조릴 뿐 또라이가 화를 낼 이야기에 대해서는 철저하게 침묵한다. 꼴통이 들어서는 순간 직원은 호들갑을 떨며 근무에 열중하지만 자리를 떠나는 즉시 업무와 상관없는 자기만의 관심사로 복귀한다. 조직을 위해 최선을 다한다는 것은 웃기는 이야기일 뿐이다. 그들은 어떻게 해야 질책과 굴욕, 비난을 모면할까, 그 궁리에만 몰두한다.

꼴통을 몰아내는 것이 회사 실적을 올리는 데 보탬이 되지 못할지라도 나는 기업이 또라이 금지 규칙을 굳건히 지켜주기를 바란다. 내가 이 책을 쓴 이유는 내 인생과 내가 소중히 여기는 사람들의 삶이 그런 꼴통들에게 둘러싸여 보내기에는 하루하루가 너무 아깝고 소중하다고 생각했기 때문이다.

7. 또라이 금지 규칙이 인생의 모토가 되어야 한다.
지금부터 30년 전, 샌프란시스코에 있는 ‘리틀 조’라는 이름의 이탈리아 식당에서 일어난 일이다. 하루는 내 앞에 앉은 한 손님이 거칠게 구는 게 못내 거슬렸다. 틈만 나면 웨이트리스에게 집적대지를 않나, 요리가 마음에 들지 않는다고 툴툴대지를 않나, 목소리를 낮춰달라는 손님에게 무안을 주기까지 했다. 이 밥맛 떨어지는 놈팡이가 뿌려대는 독기 때문에 익살과 유머가 가득했던 식당에 썰렁한 분위기가 가득했다. 그때 어떤 남자 손님이 그에게 다가가더니 큰 소리로 물었다. “참 재미있는 분이군요. 저는 당신처럼 행동하는 분을 좋아하거든요. 실례지만 성함이?” 어리둥절하던 불한당은 이내 우쭐해져서 이름을 말했다. 남자는 이름을 받아 적더니 이렇게 말했다. “감사합니다. 사실 전 또라이에 관한 책을 쓰려고 하는데 당신은 13장에 꼭 어울리는 분이군요.” 사방에서 폭소가 터졌고 망신을 당한 또라이는 슬금슬금 사라졌다.

필자가 리틀 조에서 목격한 이 사건은 또라이 금지 규칙의 일곱 가지 핵심 쟁점을 담고 있다.

첫째 소수의 악당이 상냥하고 예절바른 사람들이 이루어놓은 온화한 분위기를 망친다는 사실이다.
부정적인 상호관계는 긍정적인 상호 관계보다 다섯 배 더 강한 여운을 남긴다. 몇 명의 꼴통들이 망쳐놓은 분위기를 회복하려면 몇 배나 많은 좋은 사람들의 노력이 필요하다. 따라서 산뜻한 분위기의 직장을 원한다면 또라이들을 색출해서 다시는 발붙이지 못하게 만들어야 한다. 그렇게 하면 인정이 넘치고 서로 돕는 분위기를 만들기가 한결 쉬워질 것이다.

둘째, 규칙을 만드는 것보다 중요한 것은 실천이다.
또라이를 금지하는 노력들이 실제로 사람들의 태도를 바꾸도록 이끌지 못한다면 아무 의미가 없다. 리틀 조에서 그 작가가 버르장머리 없는 손님에게 망신을 준 것은 다음과 같은 불문율을 지키기 위한 행동이었다. “꼴통 짓을 하려거든 리틀 조에 있어야 할 이유가 없다. 그런 짓은 모두의 분위기를 망치는 것이기 때문이다.” 사람들이 규칙을 숙지하고 있고 그것을 지킨다면 굳이 그에 관해 이야기할 필요는 없다. 대신 지키지도 못할 규칙이라면 아예 말을 꺼내지 않는 게 낫다.

셋째, 규칙이 사느냐 죽느냐는 한 순간에 달려 있다.
또라이 금지 규칙을 실천하려는 아무리 좋은 경영 철학이 있더라도, 바로 지금 이 순간 당신이 마주하고 있는 상대에게 성심을 다해 올바로 대하지 않는다면 아무 소용이 없다. 또라이에 관한 책을 쓰겠다고 한 손님은 30초도 안 되는 순간에 불량배를 멋지게 응징했다. 짧은 순간 동안에 리틀 조는 손님과 직원이 어우러져 웃고 즐기는 곳이지, 상대를 모욕하고 매도하는 곳이 아니라는 불문율을 되살려낸 것이다.

넷째, 몇 명 안 되는 또라이라고 해서 그대로 놓아두면 안 된다.
리틀 조 사건은 못된 인간도 순화될 수 있다는 것을 보여준다. 물론 여기에는 그를 올바로 다루어야 한다는 전제가 붙는다. 그러나 또라이를 한 명이라도 곁에 두는 것은 위험한 일이다. 또라이는 토끼처럼 빠르게 번식하고 그들이 뿜어내는 독은 빠르게 사람들을 전염시키기 때문이다. 특히 또라이가 다른 사람을 함부로 대해도 그대로 자리를 지키고 있다거나, 심지어 칭찬과 보상을 받는다고 사람들이 믿기 시작하면 조직 전체에 무서운 일이 벌어진다.

다섯째, 또라이 금지 규칙의 실행은 모두의 몫이다.
리틀 조의 현명한 작가는 식당 주인이나 직원이 아니었다. 여기서 교훈은 기업과 관련된 모든 사람이 함께 보조를 맞춰갈 때 또라이 금지 규칙이 빛을 발할 수 있다는 사실이다. 한 사람의 관리자가 동에 번쩍 서에 번쩍 하면서 규칙이 준수되고 있는지 감독하는 것은 불가능한 일이다. 하지만 직원과 고객이 너 나 할 것 없이 관리자 못지않은 관심과 열성으로 규칙을 이해하고 지킨다면, 그 어떤 또라이라도 깽판을 치기가 어려워진다.

여섯째, 창피와 자존심을 활용하라.
리틀 조의 불한당이 꼴통 짓을 멈춘 것은 창피를 당했기 때문이다. 학자들에 따르면 인간은 창피와 굴욕을 한사코 피하려고 하면서, 상대로부터 존중받는 것을 목숨보다 소중히 여긴다고 한다. 이런 단순한 진리가 이 책이 담고 있는 충고에 힘을 실어주는 기본 바탕이다. 또라이 금지 규칙이 뿌리를 내린 기업에서 그것을 지키고, 혹시 누가 깨지 못하게 주의를 기울이는 사람은 존경과 감사라는 보상을 받아야 한다. 반대로 규칙을 어기는 사람은 공개적인 망신을 주어 부끄러워 어쩔 줄 모르게 만들어야 한다.

일곱째, 또라이는 바로 우리 자신이라는 것을 명심하라.
리틀 조 사건을 읽으면서 당신은 꼴통에 의해 공격당한 손님과 직원의 기분을 상상할 수 있었을 것이다. 바로 당신 자신이 그런 일을 당한 것처럼 느껴지지 않았는가? 하지만 입장을 바꾸어서 바로 당신이 이야기에 등장하는 또라이라면 어떻게 되었을까? 물론 나는 그런 불한당이 아니라고 말하고 싶을 것이다. 정말 그럴까? 필자의 경우에 그것은 뻔뻔한 거짓말이다. 정말 또라이가 깨끗하게 사라진 환경을 원한다면 먼저 거울에 비춰진 자신의 모습을 바라보라. 나는 또라이 짓을 한 적은 없는가? 내면에 숨어 있는 망나니가 튀어나와 다른 사람을 해코지하는 것을 막기 위해 나는 무엇을 했고, 무엇을 할 수 있는가? 우리는 진지하게 이런 물음에 답해야 한다. 펌 http://blog.empas.com/eosao1973/22394453

[졸림쟁이]

이글을 내가 진작 봤어야 하는건데..아쉽다...

[Oo대지oO]

아 다읽기엔 너무 많다..쩝!

[창업시대]

대지야 인내를 가지고 다 읽어봐~ ^^

[슬금이]

넘 길어... 인터넷에서는 이렇게 긴글은 읽기 힘들어... 프린터해서 보내줘.. ㅋㅋ

[창업시대]

좀 길긴 하지만 끝까지 읽으면 책한권 보는것과 쎔쎔~~~