[경영학개론] 경영학개론 중간고사 요점정리2

[쿨걸]

<중간고사>

1차시

경영이란

사회적 존재로서 생존하고 발전하기 위한 나름대로의 목적을 달성하려고 내리게 되는 최적의 의사결정 과정/모든 각 경제주체가 사회적 존재로서 생존하고 발전하기 위해 인적·물적 자원·자본 등을 계획·조직화·지휘·통제하는 연속적인 과정

<기업목표 달성을 위한 접근방법>

1. 과정측면 접근방법

① 계획활동(planning) : 기업의 경영목표를 세우고 이를 달성하기 위한 가장 좋은 방안을 찾는 방법.

② 조직화활동(organizing) : 수립된 계획을 성공적으로 달성하기 위하여 어떠한 형태로 조직을 구성할 것인가를 결정하고 인적 및 물적 자원, 자본, 정보, 지식 등을 배분하고 조정하는 활동.

③ 지휘활동(leading) : 기업의 목표를 달성하기 위하여 요구되는 업무를 잘 수행하도록 종업원들의 동기를 유발하고 이끄는 활동

④ 통제활동(controlling) : 종업원이 수행하는 업무가 제대로 추진되고 있는가를 확인하고 문제가 있을 때 수정하는 활동

2. 업무측면 접근방법

① 인사활동 : 기업에서 사람과 관련된 모든 활동으로 종업원들을 채용하여 교육·훈련시켜서 적재적소에 배치하는 인적자원 관리활동과 원만한 노사관계를 유지하도록 하는 노사관계 관리활동.

② 마케팅활동 : 고객의 욕구와 기업의 목표를 모두 만족시키기 위해 제품과 서비스를 교환하는 활동.

③ 생산활동 : 필요한 모든 자원을 활용하여 고객이 원하는 제품이나 서비스를 창출하는 활동.

④ 재무활동 :기업의 목표를 달성하기 위해 필요한 자본을 합리적으로 조달하고 효과적으로 운용하는 활동.

3. 의사결정측면 접근방법

① 전략적 의사결정 : 기업의 장기목표 및 자원배분과 관련되어 기업 전체에 영향을 미치는 활동(최고경영층)

② 관리적 의사결정 : 기업의 목표 달성 위한 자원의 획득 및 효율적인 사용과 관련된 활동(중간경영층)

③ 기능적 의사결정 : 특정업무의 효율적이고 효과적인 수행과 관련된 활동(일선경영층)

<경영에 필요한 것>

1. 사람 2. 자본 3. 정보 4. 전략

경영자 : 기업의 목표를 달성하기 위해 생산, 마케팅, 인사, 재무 등과 관련된 활동을 계획·조직화·지휘· 통제를 통해 기업을 경영하는 경영주체를 의미

1. 계층에 따른 분류

① 최고경영자(top manager) : 기업의 전반적인 경영을 책임지는 경영자로서 계층상 최상위에 속하는 경영자. 기업의 활동방침을 설정, 기업외부의 환경과 상호작용하는 역할

② 중간경영자(middle manager) : 일선경영자를 지휘하는데 주요 책임이 있으며, 최고경영자가 설정한 기업의 방침과 계획을 실행하며 최고경영자와 같은 상위자의 요구와 하위자인 일선경영자나 작업자의 능력을 조화시키는 역할

③ 일선경영자(first-line manager) : 현장경영자(supervisory manager)라고도 불리며, 자신이 담당하고 있는 어떤 작업을 직접 실행하는 작업자만을 감독하고 다른 경영자의활동은 감독하지 않음

2. 소유구조에 따른 분류

① 소유경영자 : 기업의 대주주가 최고경영자인 경우를 의미하며 경영자와 주주의 목표가동일하다는 장점이 있으나 전문적인 지식이 부족하고 독단적 의사결정으로 비합리적인 의사결정을 초래할 수 있음

② 전문경영자 : 기업의 주주가 기업경영을 위탁한 경영자로서 전문적인지식을 가지고 기업을 경영하나 소유와 경영이 분리되어 있기에 대리인 비용이 발생할 수 있음

3. 경영자에게 요구되는 능력

① 상황 판단 능력(conceptual skills) : 기업의 모든 이해관계와 활동을 조정하고 통합할수 있는 능력 최고경영자에게 상대적으로 더 중요하게 요구되는 능력

② 대인관계 능력(human relation skills) : 경영자가 다른 사람이나 집단과 더불어 일하고, 원활한 의사소통을 하며, 동기부여를 할 수 있는 능력

③ 현장실무 능력(technical skills) : 전문화된 활동을 수행하는 데 필요한 기술, 즉 특정업무분야와 관련된 지식을 이용할 수 있는 능력을 말한다. 특히 일선 경영자에게 가장 중요하게 요구되는 능력

4. 21세기형 최고경영자란

① 비전제시로 기업방향결정 : 최근 들어 급속하게 변하는 상황에서 최고경영자에게는 기업의 비전을 제시하여 앞으로 나아가야 할 바를 명확하게 제시해야 하는 것이 첫 번째 과제임

② 글로벌 환경변화에 적응능력 : 글로벌 환경변화에 대하여 최고경영자가 유연한 사고를 바탕으로 한 적절한 대응방안을 강구하지 못한다면 기업은 살아남지 못할 것

③ 경영자원의 효율적 개발과 활용능력 : 21세기에는 정보사회, 지식사회로의 구조 변화가 한층 빨라질 것이므로 최고경영자는 기업이 보유할 수 있는 다양한 경영자원을 효율적으로 개발하여 활용할 수 있는 능력을 갖추어야 함

∙ 기업과 경영의 관계 : 기업은 외형적으로 나타나는 조직체로서 하드웨어(hardware)라고 할 수 있고, 경영은 기업을 유지·발전시킬 수 있는 방안을 제시하는 소프트웨어(software)라고 할 수 있음

∙ 기업은 사회적 책임

① 기업의 유지발전책임 : 기업을 전체 사회를 구성하는 하나의 공동체라고 볼 때 경영자에게는 적정이윤을 확보함으로써 계속적으로 기업을 유지하고 발전시켜야 할 책임이 있음

② 공정경쟁의 책임 : 기업이 적정이윤을 통해 기업을 유지·발전시켜야 한다는 책임 속에는 다른 기업과의 공정한 경쟁을 통해서 적정한 이윤을 획득해야 하는 것도 포함됨

③ 이윤의 공평한 분배책임 : 기업은 합당한 세금을 지불해야 하며 협력업체나 거래처에 대해서는 거래에 대한 확실한 대가를 지불해야 함

④ 환경에 대한 책임 : 기업은 오염을 방지하며 생활환경을 보호하고 개선해야 할 의무가 있음

2주차

1. 경영마인드란?

∙ 효과성의 의미 : 기업이 미리 설정해 놓은 목표를 어느 정도 달성하느냐 하는 것으로 유효성과 같은 말

∙ 효율성의 의미 : 투입에 대한 산출의 비율

2. 경영마인드와 행정마인드의 비교

∙ 경영마인드(business mind) : 경영자가 기업의 목표를 달성하기 위하여 효과성(effectiveness)과 효율성(efficiency)을 가진 여러 가지 아이디어나 지혜를 적용하는 것을 의미

∙ 행정마인드(bureaucratic mind) : 형평성(equity)과 일관성(consistency)을 추구하는 마인드

<외환위기 전과 후의 우리나라 기업의 경영마인드의 변화>

∙ 외환위기전 :

대기업위주의 산업구조로 70, 80년대 경제호황에 따른 높은 경제성장률을 보임.

대규모 부채차입으로 상호출자를 통해 기업규모 확장(재벌기업) 비관련다각화로 위험분산효과를 얻었지만 핵심역량이 미약하여 점점 경쟁력을 상실함

한보, 기아 문제를 통해 대기업위주의 산업구조의 구조적 문제점이 노출됨.

이로 인하여 외환위기의 시발점이 됨.

∙ 외환위기후

외환위기 후 강력한 구조조정을 통해 부채비율을 개선함.

상호출자를 금지시켜 기업지배구조를 개선함.(지주회사제도 실시)

핵심역량을 키워 경쟁우위에 오르기 위해 연구개발 및 인적자원에 대한 투자 강화

그러나 급격한 구조조정으로 지배구조가 취약해져 적대적 M&A에 대한 노출이 심해짐

3. 경영혁신(management innovation)이란?

∙ 의미 : 기업의 목표를 달성하기 위해 새로운 생각이나 방법으로 기존 업무를 다시 계획하고 조직화하여 지휘하고 통제하는 것

∙ 경영혁신이 필요한 경우

첫째, 기업이 원하는 목표를 달성하지 못하고 있는 경우

둘째, 기업이 새로운 목적을 추구하는 경우

셋째, 기업환경이 급변하는 경우

∙ 경영혁신기법의 예 : 경영활동의 장을 변화시키는 기법에는 비전 만들기(VM), 리스트럭처링(RS), 학습조직(LO), 벤치마킹(BM) 등이 있다. 경영활동의 프로세스를 변화시키는 기법들로는 장기전략계획(LSP), 경쟁전략(CS), 영점기준예산계획(ZB), 신인사제도(NP), 리엔지니어링(RE), 다운사이징(DS), 시간기준경쟁(TBC), 전사적 품질경영(TQM), 종합적 품질관리(TQC) 등

1. 고객중심의 마인드란?

경영자가 기업을 경영하는 데 있어 가장 먼저 생각하는 것이 고객이라는 것.

고객에게 제공되는 일체의 물질적, 심리적 행동이 최상의 고객만족을 가져다주는 활동으로 이루어지도록 하는 것을 의미한다. 최근에는 고객만족을 넘어서 고객감동에까지 이르도록 고객 중심적 경영 활동이 요구됨

1) 최종소비자를 고객으로 보는 마인드 : 고객만족이라고 하면 단순히 품질이 좋은 제품을 고객에게 제공하는 것이 아니라 고객의 욕구를 파악하여 그것을 충분히 만족시켜 주는것. 비록 제품의 품질이 좋더라도 서비스의 수준이 낮으면 고객은 불만족을 느끼게 된다. 따라서 최근에는 상품의 개념이 제품과 서비스가 합쳐진 것으로 바뀌고 있음

2) 주주를 고객으로 보는 마인드 : 투자관계(investor relations : IR)→IR활동 : 경영자는 주주를 가장 중요한 고객으로 보고 주주의 입장에서 경영활동을 수행함으로써, 주주에게 이익이 돌아갈 수 있도록 해야 함

우호적인주주집단을 형성하고 이를 바탕으로 기업이미지를 높여 적절한 자본조달을 위한환경을 만든다면 그 기업은 지속적인 성장과 발전을 이룰 수 있는 토대를 마련하게 되는셈

3) 종업원을 고객으로 보는 마인드 : 경영자는 종업원도 고객이라고 생각하고 가족처럼, 최종소비자처럼 대해야 할 것임. 품질 좋은 제품과 만족스러운 서비스는 결국 종업원의 노력여하에 달려있음. 따라서 종업원도 고객으로 보고 그들의 욕구를 충족시켜 주려는 노력을 통해 동기유발을 시키고 자신의 직무에 만족감을 느끼도록 유도해나가야 함

2. 경쟁우위의 마인드란?

∙ 의미 : 경쟁우위는 개별 기업에 한정된 개념이다. 기업이 경쟁우위를 확보하기 위해서는 기업특유의 기술이나 탁월한 경영능력 등이 필요함

∙ 경쟁우위의 원천:

- 가치 활동(value activities) : 창조적인 경영활동을 의미.

- 핵심역량(core competence) : 기업의 경쟁력 확보에 결정적인 역할을 하는 중요한 경영자원.

∙ 경쟁우위를 가지기 위한 조건:

- 기업이 가진 자원은 다른 기업들이 갖지 못한 희소한 자원이어야 함

- 기업이 갖고 있는 자원이 핵심역량이 되려면 현재 그 산업에서 중요하게 작용하는 것이어야 함
⇒ IMF체제 이후 우리나라 기업들 가운데 가장 두드러진 변화는 핵심부문을 찾아 역량을 집중 투입하고 있다는 점이다. 물론 여기에는 사업매각 등 자의적인 결정도 있지만 구조조정 압박 등 외부의 타율적인 힘에 유도된 측면도 있다. 그러나 자신이 가진 핵심역량이 무엇인지 찾고 이를 핵심사업이나 핵심제품으로 연결하여야만 글로벌 경쟁에서 우위를 확보할 수 있을 것임

3. 가치극대화의 마인드

∙ 주가를 통한 가치극대화 : 주가가 높아진다는 것은 그만큼 원활하게 자본을 조달할 수 있다는 것을 의미 눈에 보이는 비용절감에 의한 단기적인 이익창출뿐만 아니라 눈에 보이지 않는 방법에 의한 장기적인 이익창출도 주가를 크게 높일 수 있을 것임

3주차

<두산과 한보의 사례를 통한 경영마인드>

∙ 두산

두산은 변화하는 환경을 정확히 인식하고 기업의 가치를 높이기 위해 경영혁신을 단행함 주주중심의 경영을 위해 구조조정을 통해 재무구조를 개선시키고 경쟁력강화를 위해 중공업부문을 수직계열화 시켜 핵심역량에 집중하였고 비핵심적인 부문은 과감히 정리함 이렇듯 두산은 효율성과 효과성의 개념 하에 기업의 가치를 높이고 경쟁력강화를 위해 선제적 조치를 취함으로서 외환위기 때 큰 어려움을 겪지 않고 2000년대 급속한 성장을 이룰 수 있었음

∙ 한보

한보그룹은 철저한 사전계획도 없고 경쟁우위확보를 위한 핵심역량을 키우지도 않았으며, 주주를 무시한 경영태도로 경영마인드가 없는 전형적인 모습을 보여줌

∙ 경영학이란?

기업의 목표를 달성하기 위해 자본과 물적 자원, 인적자원, 정보, 지식 등을 이용하여 계획·조직화·지휘· 통제하는 활동을 체계적으로 연구하는 학문

∙ 경영학의 발전과정개요

1. 고전적 경영학(1920년대 이전) : 1890년대 이후 작업과 조직을 더욱 효율적으로 관리하는 방법에 대한 연구를 강조하면서 발전한 경영이론

- 과학적 관리 : 작업자 개인의 직무에 초점

- 조직 관리 : 기업 전체에 초점

2. 행동론적 경영학(1920년대 이후) : 호손실험을 통해 인간관계가 생산성 향상에 커다란 영향을 미친다는 것이 공식적으로 확인함에 따라 인간행동에 초점을 맞춘 경영이론

3. 시스템적 경영학(1950년대 이후) : 경영활동을 부분적으로 이해하고 분석하기보다는 전체적인 시스템으로 보고 상호간의 관계를 살펴보아 전체적인 구조를 유기적으로 통합하여 효율성을 증대시키려는 경영이론

4. 상황적합적 경영학(1980년대 이후) : 모든 상황에 적용되는 보편적 원리를 찾기보다는 해당상황에 비추어볼 때 가장 적합한 원리를 찾는 데 초점을 둔 경영이론. 글로벌경영과 전략경영으로 구분해 볼 수 있음.

5. 자원중심적 경영학(최근) : 기업이 활용할 수 있는 핵심적 자원을 가지고 해당 산업에서 경쟁적 위치를 찾는 방법에 초점을 둔 경영이론

<고전적 경영학>

1. 테일러의 과학적 관리론

∙ 상황 : 산업혁명이 급속도로 진행되던 시기로 투자가 활성화되던 시기. 종업원들의 대부분의 교육수준은 아주 낮은 상태. 경영자들은 상식과 경험에 의존해서 기업을 경영.

∙ 목표 : 생산성 극대화 및 원가절감

∙ 관점 : 작업현장 곳곳에 비효율적인 요소가 산재해 있음을 발견하였다.(종업원의 직무에 초점)

- 종업원들이 그들의 생산성 증가로 인해 자기 자신이나 동료가 직장을 잃게 될 수도있다는 두려움.

- 경영자에 의해 설정된 불안정한 임금체계.

- 일반적 작업의 비효율성.

⇒ 생산현장에서 개별종업원의 직무에 초점을 두고 직무에서 비효율성을 과학적 방법(시간연구, 동작연구등)을 통하여 개선시켜 생산성을 높이고 원가를 절감하려고 함.

∙ 과학적 관리원칙

① 과학적 작업과정 연구 : 직업에 관한 일련의 행위 분석, 거기에 맞는 작업원칙 및 관리 방법의 개발

② 종업원의 과학적 선발 : 종업원을 선발할 때부터 특정 작업에 적합한 사람들을 과학적으로 선발.

③ 성과급제도 : 하루에 생산한 생산량에 비례하여 서로 다른 임금을 받도록 하는 인센티브제도 실시.

④ 직능별 감사제도 : 작업계획, 작업지시, 작업평가 등과 같이 각 기능별로 나누어 감독.

2. 폐욜의 경영관리론

∙ 목표 : 생산성 극대화 및 원가절감

∙ 관점 : 기업전체를 관리하는데 초점을 둔 이론으로 기업의 조직 내부 활동을 체계적으로 분류, 각 활동에 대해 계획·조직화·지휘·통제라는 일련의 경영관리기법을 적용

∙ 경영관리 관리원칙 요약:

- 작업은 가능한 한 전문화시켜야 함

- 보상은 공평하게 이루어져야 함

- 기업을 원활하게 운영하기 위해 규율은 필요하되 하급자들을 친절하고 공정하게 대해야 함

- 이직을 방지해야 함

- 개인의 이익보다는 기업의 이익을 우선하도록 해야 함

4주차

<행동론적 경영학의 개념>

1. 호손공장실험과 인간관계론(메이요)

작업능률을 향상시키는 것은 물질적 작업환경이나, 경제적인 노동조건에 의해서만이 아니라 종업원의 태도나 감정 등의 인간관계에 의해서도 크게 좌우된다는 것을 알아냄 기업의 종업원들 간에 이루어진 조그마한 모임인 비공식적 조직이 생산성 향상에 중요한 역할을 하고 있음이 밝혀짐

⇒ 인간관계론의 출발점이 됨.

2. 맥그리거의 X-Y이론

∙ 의미 : “모든 인간행동에 관한 두 가지 상반된 가정을 하고 이를 토대로 경영을 해야한다.”는 주장.

∙ X이론 : 인간은 작업을 통해서는 본질적인 만족을 느낄 수 없고 가능한 작업을 피하려고 하며 야망이나 독창성이 거의 없다고 가정함.

⇒ 기업목표를 달성하기 위해서 강제로 명령을 내리거나 처벌하는 등의 적극적인 지도가 필요함

∙ Y이론 : - 사람은 일을 즐기고 조건여하에 따라 경제적 보상만이 아니라 자기만족을 위해 일을 한다고 가정

- 사람은 강제나 처벌이 없어도 자기관리를 하며 문제해결을 위한 창조성을 가지고 있다고 가정.

⇒ 사람은 일을 할 때 작업조건에 따라 고통스럽게 느낄 수도 있지만 기쁨을 가져올 수도 있으므로 강제적인 분위기보다는 협력적인 분위기가 필요함

3. 시스템적 경영학

∙ 의미 : 경영활동을 부분적으로 이해하고 분석하기보다는 전체적인 시스템으로 보고 상호간의 관계를 살펴보는 것. 시스템은 상호 연결되어 있고 상호 의존적인 많은 부분들로 구성되는 조직체로서 투입과 변환과정, 산출 간의 상호 작용으로 이루어진다. 따라서 경영활동을 하나의 시스템으로 보고 투입과 변환과 산출의 과정에서 조직을 유기적으로 통합시켜 낭비를 줄이고 기업 전반의 효율을 높이고자하는 경영방식

∙ 기본형태 :

<투입물>                     <과정>                        <산출물>

사람, 설비, 기계 ⇨     숙련자와 기술 활용을     ⇨   제품, 서비스, 손익, 고객만족,

장비, 자본             통한 변환                    윤리적 행동, 사회적 책임

∙ JIT시스템(just in time system) : 도요타에서 개발한 생산시스템으로 제품생산에 요구되는 부품 등 자재를 필요한 시기에 필요한 수량만큼 조달하여 낭비요소를 근본적으로 제거하려는 생산시스템

전통적인 생산시스템은 불확실한 소요량에 대비하여 안전재고를 보유하지만, 적시생산시스템은 매일 또는 매 시간별로 요구되는 자재를 소량으로 조달하게 하여 재고를 최소화하고자 하는 방식이었으나 적시생산시스템은 재고를 줄임으로써 여러 가지 비용을 절감하고 품질개선과 작업자의 작업능률 향상으로 생산성을 높이는 시스템

1. 상황적합적 경영학 : 모든 상황에 적용되는 보편적 원리를 찾기보다는 해당상황에 비추어 볼 때 가장 적합한 원리를 찾는데 초점을 둔 것. 즉, 외부적인 경제, 사회, 정치, 기술 환경과 내부적인 보유기술, 과업, 인적자원 등의 환경에 적합한 경영이 이루어져 급속하게 변하는 경영상황에 대처하여 기업의 목표달성에 최적인 경영기법을 적용하는 것

1) 전략경영

의미 : 기업이 장기적인 목표를 결정하고 이것을 실현하기 위해 각종 정책들을 수립하여 이를 통해 자원을 배분하는 경영활동 글로벌경쟁이 벌어지고 있는 상황에서 경쟁기업과 비교해서 어떤 전략으로 경쟁우위를 획득할 수 있는가를 찾는 경영활동을 말함

2) 글로벌경영

의미 : 일반적으로 기업이 개별국가시장에 대해 각기 다른 전략을 취하기보다는 전 세계시장을 하나의 시장으로 보고 통합된 전략을 수립하는 것을 의미 즉 글로벌경영은 제품, 기술, 서비스가 각국으로 자유롭게 이동하며 인적자원과 자본의 흐름도 자유로운 상황에서 효율적인 의사결정을 내리도록 하는 경영활동을 의미

2. 자원중심적 경영학이란: 기업이 활용할 수 있는 핵심적 자원(정보자원, 지식자원)을 가지고 해당 산업에서 경쟁적 위치를 찾아 기업 가치를 극대화 시키는 것을 목표로 하는 경영이론

1) 정보경영

의미 : 치열한 경쟁 환경 하에서는 인적·물적 자원 뿐만 아니라 경영자가 경쟁력을 강화하기 위하여 정보자원 및 정보기술을 효과적으로 이용하여 효율적인 경영의사결정을 내림으로서 기업의 경쟁력을 강화하는 활동

예)

- (CALS) : 제품설계부터 생산, 판매, 관리에 이르기까지 제품라이프사이클 상의 전 과정을 통합하는 시스템

- 전자적 자원관리시스템(ERP):각종 자원을 전사적 차원에서 종합적으로 연결해서 활용하는 자원관리시스템

2) 지식경영

의미: 과거 산업사회에서는 자본과 노동을 집약적으로 사용하였지만 현재는 인간의 창의력과 정보기술이 결합된 지식사회로 세계경제가 재편되고 있음. 기업이나 종업원 개개인이 지니고 있는 지식을 체계적으로 발굴하여 기업 내부의 보편적인 지식으로 발전시켜 기업 전체의 경쟁력을 향상시키는 원리를 말함

⇒ 성공적인 지식경영활동을 위해서 기업은 내부에 보유된 지식뿐만 아니라 외부로부터도 지식을 축적하고 이를 활용함으로써 보유지식의 가치를 극대화시켜야함. 이러한 지식은 끊임없이 혁신하고, 새롭게 창조해 나가야함.

3. 시장경영학 : 많은 경영학적 이론들이 통합되어 기업환경에서 적용되고 있는 경영학

1) 시장경영학의 내용

∙ 고전적 경영학 : 개인의 생산성을 향상시키고 기업의 효율성을 높이기 위한 조직설계의 원리를 제공.

∙ 행동론적경영학 : 생산성을 향상시키고 작업현장에서의 환경을 개선하는 데 도움이 될 수 있는 인간의 심리적인 욕구와 동기부여에 관한 많은 지식을 제공

∙ 시스템적 경영학 : 상호 연결되어있고 상호 의존적인 많은 부분들이 어떻게 구성되어 있는 지를 이해할 수 있음.

∙ 상황적합적 경영학 : 기업이 각 시점에서 가장 최적의 경영방법이 무엇인가를 찾을 수 있음.

∙ 자원중심적 경영학 : 기업이 활용할 수 있는 핵심적 자원을 가지고 해당 산업에서 경쟁우위를 찾는 방법을 제공.

⇒ 실제의 기업현장을 설명하려는 시장경영학에서는 어느 특정한 경영이론만이 아니라 여러 이론들이 복합적으로 연계되어 이루어지고 있으므로 이들을 종합적으로 보는 시각이 필요함

5주차

1. 계획활동의 개요

기업의 경영목표를 세우고 이를 달성하기 위한 가장 좋은 방안을 찾는 활동

2. 계획활동의 분류(기간별 분류)

1) 장기계획(5년 이상)

∙ 한 기업이 신규 사업 부문에 참여하여 거기에서 충분한 수익을 올릴 수 있거나 기존 사업으로부터 빠져 나올 수 있을 만큼 충분한 기간을 가진 계획

∙ 전체적인 발전 방향을 설정, 지침서로 삼는다.

∙ 반드시 연동계획(roll-over planning)이 요구

2) 중기계획(2~5년)

∙ 생산시설을 확장하거나 축소하여 그 효과가 나타날 수 있는 시간의 계획

∙ 생산시설의 확장 또는 축소 등의 변화를 통한 효과성 증대라는 중기목표를 달성하기 위해 수립하는 계획

3) 단기계획(1년 이내)

생산 능력의 효율성, 즉 생산시설의 가동률만을 변경하여 효과가 나타날 수 있는 정도의 계획

3. 계획활동의 분류(성격별 분류)

1) 전략계획

∙ 장기간 동안 전사적이고 종합적이며 포괄적으로 계획이 진행

∙ 최고경영자가 주축이 되어 장기적 생존과 성장을 위한 목적 하에 수립되는 특징

2) 운영계획

∙ 전략계획에 따른 부문별 세부계획을 의미하며 인력계획, 생산계획, 마케팅계획, 자본조달 및 운용계획, 신규사업계획, 연구 개발계획 등이 여기에 포함

∙ 중간경영자가 주축이 되어 전략계획의 개별 수행방법 설정을 위한 목적을 가지고 수립되는 중기계획의 성격

3) 예산계획

∙ 1년 정도의 부분별, 항목별, 예상금액을 나타내는 단기계획이므로 계량적 판단이 가능

∙ 일선경영자가 주축이 되어 중간경영자와 협조 하에 작성

4. 목표관리(MBO)

1) 의미 : 조직의 상위관리자와 하위관리자가 조직의 공동목표를 서로 협의하여 설정하고 이를 달성하기 위해 각 개인별 역할을 명시한 후 성과를 평가하는 방법. 보통 1년을 주기로 목표를 설정하고 업무를 수행한 후 스스로 성과를 평가하는 과정을 따르게 됨

2) 특징 :

① 목표설정에 종업원이 참여

② 조직계층간의 목표를 통합할 수 있음

③ 목표와 성과를 연계시켜 평가

<계획활동의 4단계>

∙ 계획활동의 4단계 개요.

경영목표 설정 ⇨ 경영계획안 개발 ⇨ 경영계획안 평가 ⇨ 경영계획안 선택

∙ 1단계 경영목표 설정

기업전체에 대한 목표를 수립하고 이를 달성하기 위한 각 부문별 목표를 세우는 것. 각각의 목표는 현재의 상태와 원하는 상태와의 차이를 해결하여 장차 도달하고자 하는 각각의 기대치를 의미

최고경영자는 기업전체의 목표를 수립하고, 중간경영자는 최고경영자가 수립한 기업목표를 이해하고 이를 토대로 운영목표를 설정. 일선경영자는 기업전체의 목표와 운영목표를 이해하고 이를 토대로 자기부문의 직무목표를 수립.

∙ 2단계 경영계획안 개발

1) 하향식 방법

의미 : 최고경영자의 경영의지에 의존하는 방법.

2) 상향식 방법(브레인스토밍)

의미 : 하위계층으로부터 상위계층까지 의견을 모으는 방법.

브레인스토밍 : 참여자들에게 현실과 인습에 구애받지 않고 자발적으로 여러 계획안을 제안하도록 하여 문제를 해결하는 방식

3) 벤치마킹

의미 : 경쟁우위에 있는 기업의 경영활동을 비교 분석하여 경쟁우위를 이끌어내는 방법이 무엇인지를 발견하여 이를 적절히 모방, 개선할 수 있는 계획안을 개발하는 방법

∙ 3단계 경영계획안의 평가

1) 평가기준

① 현실성

아무리 좋은 계획안이라 하여도 기업의 인적, 물적 자원이나 자본 및 정보 등이 계획안을 지원할 수 없다면 실행이 불가능함 법적인 제약에 의해서도 실행이 불가능한 경우가 있을 수 있다.따라서 계획안이 실행가 능한지 여부를 평가함

② 충족도

계획안이 의사결정의 상황을 만족시키는 정도

③ 적합성

실행했을 때 결과가 어떻게 될 것인가를 분석해야한다. ‘어느 특정 계획안을 선택함으로써 조직이 다른 부문에는 어떤 영향이 있는가?’와 같은 문제를 분석. 현실성과 충족도가 높은 계획안이라도 조직 전체에 너무 많은 비용 부담이나 악영향을 수반하게 되면 적합한 계획안이라고 할 수 없음

<벤치마킹>

1) 의미 : 조직의 업적 향상을 위해 최고수준에 있는 다른 조직의 제품, 서비스, 업무방식 등을 서로 비교하여 새로운 아이디어를 얻고 경쟁력을 확보해나가는 체계적이고 지속적인 개선활동 과정 최고의 경쟁력을 보유한 사대를 정해서 전체 또는 부분적으로 비교하여 상대의 강점을 파악하고 최고와 비교함으로써 동등 이상이 되기 위한 기법

2) 장점 : ① 최고 업체의 뛰어난 경영성과를 그대로 또는 창조적으로 모방함으로써 연구개발과 시행착오 과정에 투입되는 막대한 시간과 금전적 손실을 절약 가능

② 시장에서 경쟁자가 추구하고 있는 목표를 쉽게 알 수 있으며, 경쟁력 확보에 필요한 새로운 기준을 쉽게 인식할 수 있다. 그러므로 기업은 전략계획을 보다 쉽게 세울 수 있음

6주차

1. 조직화(organization) : 기업의 목표를 최상의 방법으로 실현할 수 있도록 어떠한 형태로 조직을 구성할 것인가를 결정하고 각종 경영자원을 배분하고 조정하는 활동을 말한다. 다시 말해 기업의 목표를 달성하기 위해 인적 자원과 물적 자원, 자본, 정보, 지식 등 모든 경영자원을 단위별로 나누어 배분하고 조정하는 활동

1) 조직설계(organization design) : 조직화하는 과정에서 조직의 틀을 어떻게 구성할 것인가를 결정하는 것

2) 조직구조(organization structure) : 조직설계의 결과로서 나름대로의 모양과 특색을 갖춘 짜임새 있는 조직 틀(라인스텝조직, 사업부제조직, 매트릭스조직, 팀조직 등)

2. 조직화의 4단계

1) 1단계 : 해야 할 업무를 구분 : 조직화에서 첫 번째 단계는 기업이 설정한 목표를 달성하기 위해 해야 할 업무를 구체적으로 확정하는 활동

아담 스미스(Adam Smith)가 제시한 조직의 원칙

첫째, 분업의 원칙(division of labor) : 업무를 가능 한 세분하여 단순화

둘째, 전문화의 원칙(specialization of labor) : 작업자들의 단순화된 업무에 대하여 전문화시키면 기업은 높은 생산성을 이룰 수 있다는 것.

2) 2단계 : 업무를 수행할 부서를 결정

∙ 기능별 부서화(functional departmentation) : 동일한 작업이나 업무를 담당하는 사람들을 한 부서에서 일하게 하는 것.(예 : 생산부, 판매부, 자금부, 인사부 등)

∙ 사업별 부서화(divisional departmentation) : 유사한 성격의 제품을 생산·판매하는 종업원, 동일한 지역 내에서 활동하거나 동일한 고객을 상대로 하는 종업원들을 한데 모아 집단화 시키는 방법이다.

∙ 매트릭스형 부서화(matrix departmentation) : 기능별 부서화와 사업별 부서화 방식을 결합시킨 방식. 종업원은 자신이 속한 사업별 부서장과 기능별 부서장 양쪽으로부터 지휘 받음

3) 3단계 : 부서에 책임과 권한을 부여 :

기업목표를 달성하기 위해 해야 할 업무를 확정하고 이를 담당할 부서를 결정하면 부서 또는 부서의 구성원들에게 업무수행과 관련된 책임(responsibility)과 권한(authority)을 부여. 이 때, 권한을 부서내에서 어떻게 배분할 것인가에 관한 문제가 발생하

- 권한배분에 따라야 할 네 가지 원칙 -

① 명령연쇄의 원칙(chain of command principle) : 최고경영자에서부터 현장종업원까지 모든 계층이 하나의 명령체계에 의해 연쇄적으로 연결되어야 한다는 것.

② 명령일원화의 원칙(unity of command principle) : 모든 종업원들은 오로지 한 사람의 상급자에게 명령을 받아야 하며 이에 대한 결과도 한 사람의 상급자에게 보고해야 한다는 것. 매트릭스형 조직의 경우에는 두 사람이상의 상급자를 가짐

③ 통제범위의 원칙(span of control principle) : 상급자 한 사람이 적정수의 하급자를 통제하도록 해야 효과적으로 기업을 경영할 수 있다는 것.

④ 책임-권한 동등의 원칙(responsibility-authority parity principle) : 책임과 권한은 동등하여야 한다는 원칙

· 책임>권한 : 과중한 업무 부담으로 생산성이 낮아짐

· 책임<권한 : 비효율적 의사결정이 이루어 질 수 있음.

4) 4단계 : 업무와 부서의 전체적인 조정

조정(coordination) : 전문화되어 분업화된 개인이나 집단의 작업 활동을 상호 연결시키는 활동을 조정활동을 위해서는 적절한 의사소통이 이루어져야하고, 서로간의 활동을 이해해야하며, 작업의 흐름 속에서 협동이 이루어지도록 해야 함

<조직구조의 유형>

1. 라인-스텝 조직(line and staff organization)

∙ 의미 : 최고경영자부터 하위계층에 이르기까지 명령권한이 직선적으로 연결되는 조직구조

∙ 특징 : 기업의 규모와 복잡성이 증대되면서 기업목표를 달성하는 데 필요한 핵심적인 활동을 수행하는 단순한 라인 조직에 전문적인 지식이나 기술을 가지고 라인의 활동을 도와주는 조직

∙ 장단점 : 스텝 전문가들은 라인의 최고경영자에게 전문적 지식과 기술을 제공하고 라인의 경영자들이 수행하는 계획과 조정활동의 일부를 담당하지만, 라인 부에서 직접적인 명력을 할 수 있는 권한을 가지지는 못함

2. 사업부제조직(divisional organization)

∙ 의미 : 기업의 규모가 증대되고 제품과 시장이 복잡하게 되면서 제품이나 시장 또는 지역을 기초로 부문화하여 만들어진 조직

∙ 특징 : 첫째, 특정 제품에 관련되는 경영활동은 대부분 해당 사업부문의 책임자에 의해 이루어짐

둘째, 사업부는 상당히 자주적이고 독립적인 지위를 가짐

∙ 장단점 : 라인-스텝 조직에 비해 사업단위별로 권한과 책임을 부여함으로써 시장의 요구에 비교적 빠르게 대처하고 사업의 성패에 대한 책임소재도 분명히 할 수 있음 사업부마다 중복된 부서가 있어 자원 낭비를 초래하거나, 각 사업부간의 지나친 경쟁을 유발하여 기업 전체의 목표달성을 저해할 수도 있음

3. 매트릭스 조직(matrix organization)

∙ 의미 : 한쪽에는 생산, 재무, 마케팅, 인사, 공정, 노무 등과 같은 전통적인 기능별 혹은 업무별 부분이 있고, 또 한쪽에는 프로젝트별 또는 지역별 부문이 있어서 이들을 바둑판처럼 엮어서 만든 조직

∙ 특징 : 종업원들은 대부분 원래의 기능별 부문으로부터 파견된다. 원래의 기능별 부문 경영자는 종적인 권한을 행사하게 되고, 프로젝트팀의 경영자는 각 기능별 부문을 초월하여 횡적인 권한을 행사

∙ 장단점 : 인적자원을 효율적으로 사용하고, 시장의 새로운 변화에 융통성 있게 대처할수 있다는 장점이 있지만, 기능별 상급자와 프로젝트별 상급자라는 두 명 이상의 상급자를 갖게 되므로 이들로부터 서로 다른 명령을 받을 경우에는 혼란이 발생

4. 팀제(team organization) complement

∙ 의미 : 상호 보완적인 기술이나 지식을 가진 소수의 구성원들이 자율권을 갖고 기업의 목표를 달성하도록 구성된 조직

∙ 특징 : 의사결정구조를 단축시키고, 급속히 변하는 기술혁신을 보다 빨리 수용할 수 있는 조직 체계.

- 장점 : 업무추진에 있어서 불필요한 부서간의 장벽을 없앨 수 있으며 신속한 의사결정체계를 탈피

구성원들 의사가 최고경영자에게 그대로 전달될 수 있으며 성과에 대한 평가가 쉽기 때문에 동기부여가 잘됨

- 단점 : 각 구성원들의 능력에 크게 의존할 수밖에 없으므로 유능한 구성원으로 팀을 구성하면 효과적일 수 있지만 그렇지 못하면 오히려 다른 형태의 조직보다 성과가 못할 수 있음

교육훈련에 많은 비용과 시간을 들여야 한다는 부담감이 있을 수 있음

∙ 종류 :

- 업무단위형 팀조직 : 사업부제 조직 안에서 작은 단위로서 형성되어 지속적으로 운영되어 가는 것이 일반적으로, 기업전체의 업무를 일정한 기준으로 세분화하여 작은 단위를 하나의 팀으로 형성한 것

<다운사이징(downsizing)이란?>

슬림화효율화를 추구하기 위해 조직을 가볍게 만드는 기법.

1) 비즈니스 다운사이징

불필요하고 불합리한 본사의 임원이나 지원부서가 축소할 수 있고, 기업의 계층구조가 줄어들며 중간경영층을 대폭 감소 가능. 전통적으로 라인-스텝 조직을 다운사이징하기 위해서는 주로 팀 조직 제도가 사용

2) 정보시스템 다운사이징

대형컴퓨터에 의해 이루어지던 정보처리 기능을 개인용 컴퓨터나 워크스테이션 등 소형컴퓨터로 이전

7주차

지휘활동: 기업의 목표를 달성하기 위해 종업원들이 적극적으로 몰입하도록 도와주는 경영자의 활동

<리더십이론>

바람직한 경영자의 리더십모형을 다각도로 연구하여 개발.

1. 특성이론

리더는 리더가 아닌 사람이 갖고 있지 않은 특성을 갖고 태어난다고 가정함. 리더와 리더가 아닌 사람을 구분하는 특성으로는 신체적 특성(신장외모, 힘), 성격(자신감, 정서적 안정성, 지배성향), 능력(지능, 언어의 유창성, 독창성, 통찰력) 등이 있다고 봄.

⇒ 일치된 견해가 없음. 오늘날 거의 사용하지 않음

2. 행동이론

∙ 의미 : 리더가 자신의 역할을 수행하기 위해 종업원들에게 어떠한 행동을 보여주느냐에 따라 리더십이 얼마나 효과가 있는지 결정된다는 이론이다. 행동이론에서는 리더가 나타내는 반복적인 행동유형을 찾아내고 어떤 유형이 가장 효과적인지를 밝히려고 함

1) 오하이오 대학의 리더십 연구

미국 오하이오 대학에서의 리더십 연구는 독자적으로 개발한 설문지를 통해 리더의 행동을 크게 종업원에 대한 배려의 많고 적음과 업무주도의 많고 적음으로 분류하여 네 가지 형태의 리더십 유형을 제시

⇒ 종업원에 대한 배려도 많이 하고 업무도 많이 주도하는 형태가 종업원의 만족도와 성과가 높다고 판단.

2) 미시건 대학의 리더십 연구

미국 미시건대학에서의 리더십 연구에서는 리더의 행동을 중심으로 종업원 중심적 리더십과 생산중심적 리더십으로 구분하여 리더십 효과를 조사

⇒ 하급자들의 요구에 초점을 맞추고 있는 종업원 지향적 리더십에서 종업원의 만족도와 성과가 높은 것으로 나타남

3. 상황이론

∙ 의미 : 모든 상황이나 조건에 적합한 최적의 리더십특성이나 행동유형은 존재하지 않고 처해진 상황에 가장 적합한 리더십 유형을 찾으려고 하는 것

1) 피들러의 상황이론

상황에 따라서 인간관계적 리더십이 유리할 수도 있고 업무중심적 리더십이 유리할 수도 있음

∙ 상황요인

① 리더와 구성원의 관계 : 종업원들이 리더를 얼마나 지원하고 있는가를 나타냄 (좋고, 나쁨)

② 업무구조화 : 종업원들에게 맡겨진 일이 얼마나 구조화되어 있는가를 나타내는 것으로 업무의 목표나 처리절차 등이 구체적으로 정해져 있을수록 구조화되어 있다고 봄(높음, 낮음)

③ 리더의 지위권력 : 종업원들에게 보상을 주거나 처벌을 할 수 있는 재량권.(강함. 약함)

2) 허쉬와 브랜차드의 상황이론

하급자들의 성숙도를 중요한 요인으로 생각하여 성숙정도에 따라 적합한 리더십을 행사하면 하급자의 직무수행능력이 향상될 수 있다고 봄.

∙ 상황요인

하급자의 성숙 수준 내지는 준비정도에 따라 리더가 처할 수 있는 상황을 4가지로 구분하고 위임형, 참여형, 지도형, 지시형 등과 같이 4가지 리더십 유형을 제시

<상황요인> <적절한 리더십유형>

① 하급자의 준비 정도가 높음 → 위임형(업무중심적행동 저, 관계중심적 행동 저)

② 하급자의 준비 정도가 약간 높음 → 참여형(업무중심적행동 저, 관계중심적 행동 고)

③ 하급자의 준비 정도가 약간 낮음 → 지도형(업무중심적행동 고, 관계중심적 행동 고)

④ 하급자의 준비 정도가 낮음 → 지시형(업무중심적행동 고, 관계중심적 행동 저)

동기유발:종업원들이 기업의 목표를 자신의 목표 중 하나로 받아들여 그것을 달성하기 위해 열심히

노력하도록 유도하는 과정

1. 매슬로우의 동기부여이론

∙ 인간의 본성에 대한 기본가정

① 인간은 결코 만족될 수 없는 욕구를 지니고 있음

② 인간의 행동은 주어진 어느 시점에서 만족하지 못한 욕구를 채우는 것을 목표로 함

③ 인간은 하위단계에서 기본적인 욕구가 채워지면 상위단계의 욕구를 채우려 함

2. 허즈버그의 두 요인이론

∙ 의미 : 허즈버그는 직무에 대한 만족감을 느끼게 해 동기유발 정도를 높이는 요인과 직무에 대한 불만족감을 느끼게 해 동기유발 정도를 낮추는 요인을 찾음 이 때 직무만족을 통해 동기유발 정도를 높이는 요인을 동기요인이라고 하고 직무불만족으로 인해 동기유발정도를 낮추는 요인을 위생요인이라고 함 따라서 직무불만족요인을 제거하고 직무만족요인을 강화하여 동기유발 시키는 이론을 의미

① 동기요인(직무만족요인) : 성취감, 인정, 도전감, 성장가능성, 책임감, 승진가능성…

② 위생요인(직무불만족요인) : 임금, 고용안정성, 작업조건, 회사정책, 인간관계…

∙ 시사점 : 직무불만족 요인은 긍정적인 방향으로 개선되어 직무에 대한 불만족을 해소할수는 있어도 직무만족으로 이끌지는 못함직무에 대한 불만족 요인을 제거하고 긍정적인 상승효과로 작용하는 직무만족 요인을 통해 동기를 유발해야 성과가 높아질 수 있음

3. 브룸의 기대이론

∙ 의미 : 브룸은 사람들은 자신이 원할 때 일을 수행하고 그에 따라 기대했던 가치 있는 보상을 받기 위해 노력할 것이라고 봄 따라서 종업원이 기대하는 업적수준을 설정하고 이를 달성했을 때 기대한 보상의 수단과 가치를 제공하여 동기유발을 시키는 방법을 의미

∙ 기대이론의 동기유발요인

① 기대감- 나의 능력으로 바람직한 업적수준을 올릴 수 있을 것인가?

② 수단성- 바람직한 업적을 올렸을 때 받게 되는 보상의 수단이 무엇인가?

③ 보상의 가치- 업적의 결과로 받게 될 보상은 나에게 어느 정도로 가치 있는 것인가?(외적보상, 내적보상)

= 동기유발= 기대감×수단성×보상의 가치

∙ 시사점 : 경영자가 종업원의 동기를 유발하기 위해서는 세 가지 요인, 즉 기대감, 수단성, 보상의 가치 모두를 극대화시켜야 함

4. 아담스의 형평이론

∙ 의미 : 직무에 대한 동기유발은 개인이 받는 보상이 얼마나 공정하게 배분되는가 하는 평가에 달려있다고 보는 이론 종업원들은 자신의 직무를 수행하기 위해 시간, 노력, 경험, 기업에 대한 충성심 등을 투입하게 되며 그 결과 월급, 승진, 인정, 동료나 상사와의 원만한 관계, 성취감 등과 같은 것을 얻게 됨 따라서 개인의 입장에서 직무상의 투입과 산출 사이의 비율을 다른 사람과 비교함으로써 공정하게 대우받고 있는 지를 판단하게 되며 공정한 보상이 이루어 질 때 동기가 유발된다는 이론

∙ 시사점 : 경영자가 종업원들에 대한 보상을 할 때는 항상 형평의 원칙에 어긋나지 않도록 주의를 기울여야 함

경영학중간고사.doc

[우먼파워]

감사^^

[북극곰쌤]

감사합니다!~~~