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2023년 8월 24일| 팟캐스트
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산업 부문에서 고객 중심 생태계로의 전환은 역사상 최대 규모의 경제 재편이 될 수 있습니다. 당신의 회사는 어떤 역할을 하게 될까요?
글로벌 생태계는 전통 산업을 분리하는 장벽을 허물고 주요 고객 요구 사항을 중심으로 경제를 조직하고 있습니다. Inside the Strategy Room 팟캐스트 의 이번 에피소드에서는 신간 도서 The Ecosystem Economy: How to Lead in the New Age of Sectors Without Borders 의 공동 저자가 생태계 진화에서 기업이 어떻게 입지를 확보할 수 있는지 설명합니다. Miklós Gábor Dietz는 금융 서비스 업무 내에서 McKinsey의 전략 및 기업 재무 업무를 이끌고 Venkat Atluri는 기술, 미디어 및 통신 업무를 담당합니다. 중요한 전략 문제에 대한 더 많은 대화를 보려면 선호하는 팟캐스트 플랫폼 에서 시리즈를 팔로우하세요 .
Sean Brown: 생태계 경제는 새로운 현상인가요, 아니면 수십 년에 걸쳐 진화해 온 것인가요?
Venkat Atluri: 세계 경제는 수세기 동안 발전해 왔지만, 최근 10여 년 동안 생태계 혁명으로 인한 일부 매우 중요한 현상이 가치가 창출되는 방식과 이를 포착하는 사람을 형성해 왔습니다. 지난 20~30년 동안 시가총액이 가장 높은 기업은 주로 석유 및 가스 부문에 있었으며 소수의 은행 및 제약회사도 있었습니다. 지난 10년 동안 시가총액이 가장 큰 기업들은 생태계 지향적인 사업을 하는 경향이 있었습니다. 거대 기술 기업이 해당 그룹을 지배하고 있지만 공통점은 생태계 비즈니스 모델입니다.
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Sean Brown: 생태계 중심 비즈니스를 어떻게 정의하시나요?
Venkat Atluri: 생태계는 고객이 원하는 것을 원하는 시간에 원하는 형태로 제공하기 위해 때로는 경제의 전통적인 부문에 걸쳐 함께 모이는 상호 연결된 디지털 및 물리적 비즈니스의 커뮤니티입니다. . 이는 일반적으로 기업이 자산, 정보, 자원을 공유함으로써 가능하며, 그 결과 개별적으로 달성할 수 있는 것 이상의 가치를 창출합니다.
Sean Brown: 생태계 기업은 기존 대기업과 어떻게 다릅니까?
Venkat Atluri: 생태계 중심 기업은 일반적으로 고객(고객을 위해 더 많은 가치를 창출하려면 어떻게 해야 할까요?)에서 시작하는 반면, 대기업은 포트폴리오 다각화에 집중하는 경향이 있으며 때로는 관련이 없거나 관련이 없는 비즈니스를 통합합니다. 둘째, 생태계 지향 기업은 일반적으로 디지털 또는 물리적 플랫폼에 기반을 두고 해당 플랫폼을 중심으로 다른 기업과 관계를 발전시킵니다. 대기업에서는 그런 일이 덜 보입니다. 셋째, 생태계 중심 기업은 파이를 확장하고 생태계 파트너와 공유하는 경향이 있습니다. 생태계 지향 기업은 일반적으로 대기업보다 수익성이 더 높으며 소수의 기업이 그 가치의 대부분을 차지하는 경향이 있다는 점도 주목할 가치가 있습니다.
Sean Brown: 최근 이러한 생태계의 성장 뒤에는 무엇이 있습니까?
Venkat Atluri: 두 가지 주요 요인이 있습니다. 무엇보다 먼저 전례 없는 수준의 기술 가속화가 이루어졌습니다. 지난 20년 동안 특허 출원 역사상보다 더 많은 특허가 출원되었습니다. 두 번째 동인은 소비자 행동과 기대의 진화입니다. 사람들은 회사가 자신이 원하는 것을 예측하고 제공하는 것을 더 편안하게 생각합니다.
Sean Brown: 당신의 책에서 당신은 부문 간의 경계를 없애는 이러한 생태계에 대해 이야기합니다. 어떻게 그런 일이 일어나나요?
생태계 경제
변화된 경쟁 환경에 대비하세요.
Miklós Gábor Dietz: 기술 변화와 소비자 행동 간의 상호 작용은 거의 10,000년 된 산업 부문의 개념에 혁명을 일으키고 있습니다. 고대 수메르 이래로 경제는 다양한 실무적 장벽으로 분리된 산업으로 조직화되어 현재는 무너지고 있습니다. 첫째, 역사적으로 업계에는 고유한 데이터 세트가 있었습니다. 예를 들어, 은행가는 누가 대출금을 갚을 가능성이 가장 높은지 가장 잘 이해할 수 있는 위치에 있었기 때문에 다른 기업과 차별화되었습니다. 이제 빅 데이터, 고급 분석 및 인공 지능을 통해 통신업체, 소매업체 등 다른 업계의 플레이어가 대형 은행의 위험 분석을 복제할 수 있습니다.
부문을 분리하는 또 다른 장벽은 고유한 공급망이지만, 이제 온라인 마켓플레이스를 통해 누구나 해당 부문에 진입하여 빠르게 비즈니스를 구축할 수 있습니다. 유통은 분리의 세 번째 지점이 되었습니다. 컴퓨터를 사려면 컴퓨터 가게에 가야 합니다. 보험의 경우 보험 대리인에게 가십시오. 스마트폰과 기타 기술의 발전으로 이제 사람들은 단일 플랫폼에서 다양한 유형의 제품과 서비스에 접근하는 것이 쉬워졌습니다. 마지막으로, 이전에 부문 간 진입 장벽을 만들었던 고유한 시스템과 인프라가 오늘날 클라우드 기반 서비스 및 기타 기술을 통해 복제될 수 있습니다.
각각의 수조 달러 규모의 생태계는 엄격한 수학에 의해 지배됩니다. 몇몇 대규모 플랫폼은 고객을 소유하게 되므로 불균형적으로 많은 가치를 얻을 가능성이 높습니다.
미클로스 디에츠
그 결과, 스타트업은 매우 빠르게 다양한 산업 분야에 진출하고 자리매김할 수 있습니다. 더 근본적으로 이러한 변화를 통해 기업은 고객이 좋아하는 산업 간 서비스를 제공할 수 있게 되었습니다. 그 순간, 변화의 물결이 일기 시작했습니다. 기업이 필요해서 만든 부문 구분이 소비자가 원하는 것이 아니라는 사실이 밝혀졌기 때문입니다.
Sean Brown: 규제 당국은 업계 경계가 모호해지는 현상에 어떻게 대응하고 있습니까?
Miklós Gábor Dietz: 다른 분야에 진출하는 기업은 기존 규정의 적용을 받지 않을 때 때때로 이점을 누릴 수 있지만 규제 기관은 이를 따라잡고 있습니다. 정부와 규제 기관은 일반적으로 고객 요구에 따라 세계 경제를 재편하는 추세를 환영합니다. 이는 경쟁과 서비스 품질을 향상시키기 때문입니다. 중국과 같은 일부 시장에서는 규제 기관을 통해 이러한 변화가 다른 곳보다 훨씬 빠르게 진행되도록 했습니다.
Sean Brown: 변화는 이미 광범위하게 이루어졌습니다. 이 진화가 어디로 이어진다고 보시나요?
Miklós Gábor Dietz: 우리는 세계 경제의 상당 부분이 결국 전통적인 부문에서 보호소 및 엔터테인먼트와 같은 근본적인 고객 요구에 기반한 구조로 재편될 것이라고 믿습니다. 마찬가지로 기업에도 조달, 판매, 금융 등 기본적인 요구 사항이 있습니다. 이러한 요구 사항을 파악하면 기업과 고객을 연결하여 새로운 경제 구조(전시물)를 형성할 수 있는 12개의 대규모 생태계가 출현할 것으로 예상됩니다. 모기지, 부동산, 홈 서비스를 결합한 홈 생태계와 같은 일부 산업은 현재 산업보다 더 클 것입니다.
전시하다
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우리는 이러한 생태계의 총 수익 풀이 2030년까지 70조에서 100조 달러에 이를 것으로 예상합니다. 이는 세계 경제의 약 30%를 차지하지만 총 이익의 40% 이상, 자본 비용을 초과하는 이익의 절반 이상을 차지합니다. . 이는 인류 역사상 가장 큰 단일 경제적 변화이며, 이는 자본 시장이 생태계 참여자들에게 행한 큰 베팅을 어느 정도 정당화합니다. 거의 모든 산업에서 리더들은 산업 전반에 걸쳐 생태계 지향적인 비즈니스 모델을 보유하고 있습니다. 또한 이러한 모델은 여러 산업에 걸쳐 적용되므로 안정성이 향상되므로 경기 침체 중에 탄력성이 더 높은 경향이 있습니다.
가정 생태계의 예를 들어보세요. 최근까지는 극도로 단편화되어 있었습니다. 당신은 집을 찾기 위해 부동산 중개인을 찾았습니다. 주택담보대출을 받으려면 은행에 가고, 주택 보험을 받으려면 보험회사에 가고, 가구를 구입하려면 가구점에 갔습니다. 이제 엔드투엔드 운영자가 점점 더 많이 등장하고 있습니다. 2030년 또는 2035년까지 소수의 플랫폼 플레이어가 집을 찾고, 입주하고, 자금을 조달하고, 주택 유지 관리 서비스를 이용하는 엔드투엔드 고객 여정을 조율할 것이라고 믿습니다. 이는 TikTok, Netflix, Amazon Prime과 같은 대규모 플랫폼이 해당 부문을 조율하고 있는 디지털 엔터테인먼트에서 이미 일어나고 있습니다.
Sean Brown: 소수의 회사가 이러한 대규모 생태계를 지배할 경우 과잉 집중과 경쟁 감소의 위험이 있다고 보십니까?
Venkat Atluri: 균형적으로 볼 때, 생태계 혁명은 더 넓은 사회를 위해 많은 이익을 창출하고 있습니다. 이는 경제 성장을 주도하고 고객이 원하는 방식으로 서비스를 제공하며 더 많은 가치를 창출하고 혁신을 주도할 수 있는 기회를 제시합니다. 그러나 이는 점점 더 적은 수의 참여자에게 가치 창출을 집중시키고 있으며, 이러한 집중이 잠재적으로 혁신에 장벽이 될 수 있다고 주장할 수도 있습니다. 이러한 생태계 기업이 더 넓은 지정학적, 사회적 문제에 미치는 영향력의 수준 또한 우려와 논쟁을 불러일으키고 있습니다.
Miklós Gábor Dietz: 이러한 수조 달러 규모의 생태계 각각은 가차 없는 수학에 의해 지배됩니다. 몇몇 대규모 플랫폼은 고객을 소유하게 되므로 불균형적으로 많은 가치를 얻을 가능성이 높습니다. 이 모든 경쟁의 목표는 고객 소유권입니다. 그것이 바로 생태계의 성배입니다. 고객을 소유한 사람은 누구나 생태계를 조율할 수 있습니다. 오케스트레이터가 모든 작업을 수행할 필요는 없습니다. 그들은 파트너를 데려올 수 있습니다. 그리고 이 전쟁에서 가장 중요한 무기는 데이터이다. 데이터를 소유한 사람이 고객을 소유하게 되며 일반적으로 이러한 변화에서는 고객이 승리하게 됩니다.
Sean Brown: 이러한 진화를 가로막는 잠재적인 장애물은 무엇입니까, 아니면 이를 가속화할 수 있는 요인은 무엇입니까?
Miklós Gábor Dietz: 수많은 요소가 결과에 영향을 미칠 것입니다. 첫 번째는 규제이다. 관할권마다 규제 기관이 접근 방식이 다르며, 이는 변화의 속도가 시장에 따라 달라지는 이유 중 하나입니다. 지속 가능성과 환경적 압력도 영향을 미칩니다. 생태계는 여러 부문을 포함하기 때문에 잠재적으로 진정한 에너지 전환을 위한 최상의 솔루션을 제공할 수 있습니다. 인공 지능의 획기적인 발전도 전환을 가속화할 수 있습니다. 웹 3.0, 분산 금융, 암호화폐, 심지어 중앙은행 디지털 통화도 결제와 은행, 보험 등 전문 서비스의 기본 구조를 변화시킬 수 있기 때문에 승자와 패자를 형성할 수 있는 추가 요소입니다.
Sean Brown: 이것은 광범위한 가능성이 있습니다. 비즈니스 리더는 이러한 생태계 경제에 참여하기 위해 어떻게 준비해야 합니까?
Venkat Atluri: 먼저 어떤 생태계를 구축하고 싶거나 속하고 싶은지 결정해야 합니다. 다음으로 역할을 선택해야 합니다. 스펙트럼의 한쪽 끝에서는 단순히 다른 사람의 플랫폼에 참여하여 해당 플랫폼을 활용하여 고객을 위한 가치를 창출할 수 있습니다. 다른 한편으로는 플랫폼을 개발하고 육성하는 회사인 오케스트레이터가 될 수도 있습니다. 그것은 많은 책임을 동반합니다. 지속적으로 플랫폼을 발전시키고 생태계 파트너와 상호 작용할 수 있는 인프라 메커니즘을 갖추어야 합니다. 당연히 너무 많은 오케스트레이터와 플랫폼을 위한 공간이 있습니다.
생태계를 조율하는 데에는 많은 책임이 따릅니다. 지속적으로 플랫폼을 발전시켜야 하며 생태계 파트너와 상호 작용할 수 있는 인프라를 갖추고 있어야 합니다. 그리고 당연하게도 오케스트레이터의 수는 제한적입니다.
벤캇 아틀루리
한 생태계에 참여하고 다른 생태계를 조율하는 등 두 극단 사이에는 차이가 있습니다. 예를 들어 차량 공유 앱은 더 큰 스마트폰 생태계의 일부이지만 그 자체로도 생태계를 갖고 있습니다. 어떤 경우에는 수행하려는 역할에 필요한 모든 역량을 갖추고 있지 않을 수 있으므로 올바른 모델과 협력자를 선택하는 것이 중요합니다.
Sean Brown: 생태계 기업은 어떤 비즈니스 모델을 사용하는 경향이 있습니까?
Venkat Atluri: 비즈니스 모델도 다양한 스펙트럼에 걸쳐 있습니다. 소프트웨어의 경우 생태계를 육성하고 더 큰 이익을 증진하는 것을 목표로 하는 오픈 소스 모델이며, 기업은 해당 생태계에 서비스를 제공하고 서비스로 수익을 창출할 수 있는 방법을 찾습니다. 다른 한편으로는 집단적으로 가치를 창출하고 확장된 파이를 달러와 센트뿐만 아니라 창출한 자본으로도 공유할 수 있습니다.
Sean Brown: 가장 성공적인 플레이어는 어떤 종류의 문화와 운영 모델을 가지고 있습니까?
Venkat Atluri: 생태계 경제의 리더는 IT 개발뿐만 아니라 운영 방식에서도 민첩한 사람들이 될 것입니다. 생각의 다양성과 경험도 중요하다. 아마도 가장 중요한 것은 성과 관리일 것입니다. 매달 또는 분기별로 팀을 검토하는 체계화된 모델은 이 새로운 경제에서 성공하기 위한 비결이 아닙니다. 좀 더 유동적이고 지속적인 대화가 되어야 합니다.
Sean Brown: 기존 기업이 생태계 지향 기업으로 전환하는 것이 얼마나 어려운가요?
Miklós Gábor Dietz: 다양한 분야의 여러 기존 기업이 생태계 비즈니스로 발전했습니다. 대부분은 글로벌한데, 이는 생태계가 글로벌 현상이기 때문에 중요합니다. 생태계 구축은 그다지 자본 집약적이지 않으며 초기 성공은 고객 소유권과 마진의 측정 가능한 개선으로 이어질 수 있으며 이는 결국 자본 시장에서 보상을 받습니다. 업계와 재고 비즈니스 모델의 중력에서 벗어나 긍정적인 나선으로 들어갈 수 있습니다.
Sean Brown: 생태계 모델로 인해 가장 큰 혼란을 겪게 될 산업은 무엇입니까?
Miklós Gábor Dietz: 은행업은 탈중개화, 세분화, 상품화, 투명성이라는 가장 근본적인 과제에 직면한 분야일 수 있습니다. 은행은 고유한 유통 이점을 갖고 있었지만 이제 지점의 가치가 떨어지고 데이터 이점도 감소했습니다. 이제 은행의 기존 IT 시스템을 클라우드 기반 서비스를 통해 10분의 1 비용으로 복제할 수 있으며, 이것이 바로 핀테크가 확산되는 이유입니다. 우리는 이미 은행들이 포트폴리오를 해체하고 가장 수익성이 높은 부분을 선별하는 것을 보고 있습니다. 예를 들어 모기지 사업은 가정 생태계의 자연스러운 부분인 반면 일상적인 지불은 상업의 자연스러운 부분입니다.
긍정적인 측면에서 보면 은행은 일부 생태계를 조율할 수 있는 좋은 위치에 있습니다. 이미 주택담보대출을 제공하고 있으므로 주택 구입 및 소유에 대한 전체 과정을 제공하는 것은 어떨까요? 은행은 또한 기존 은행 관계를 관리, 기술, HR, 심지어 소프트웨어 서비스와 결합하여 중소기업 생태계를 조율할 수 있는 좋은 위치에 있습니다. 은행은 또한 지불 보상 사업을 활용하여 상거래 생태계에 진입하거나 조율할 수 있습니다. 마찬가지로 소매 업계에서도 전통적인 소매업체와 전자 소매업체 모두 로열티 프로그램을 고객과의 디지털 관계로 전환하고, 금융에 진출하고, 파트너십을 통해 서비스를 건강과 같은 다른 생태계로 확장하는 것을 볼 수 있습니다.
Sean Brown: 생태계 리더가 되고자 하는 사람들에게 어떤 조언을 해주고 싶나요?
Miklós Gábor Dietz: 첫 번째 규칙: 고객 경험의 비약적인 도약을 목표로 삼으세요. 단순히 상호 연결된 서비스를 제공하는 것만으로는 행동을 변화시키는 데 충분하지 않을 수 있습니다. 고객에게 의미 있고 흥미로운 것을 제공해야 합니다. Venkat이 언급했듯이 역할을 매우 의식적으로 선택해야 합니다. 고객 요구를 중심으로 형성되는 이러한 수조 달러 규모의 생태계 대부분에는 몇 가지 주요 플랫폼과 몇 가지 틈새 플랫폼을 위한 공간이 있을 것입니다. 대부분의 기업은 이러한 생태계를 조율할 기회가 거의 없으므로 초기 역할을 인식해야 합니다.
셋째, 생태계의 가장 성공적인 비즈니스 모델은 온라인에서 오프라인으로 이어지는 플랫폼입니다. 이 두 우주를 포착하고 결합하세요. 또한 생태계 파트너십은 공급업체-공급업체 관계와 매우 다르다는 점을 이해해야 합니다. 모든 회사에는 공급업체, 판매 파트너, 유통업체로 구성된 생태계가 있지만 이를 생태계가 요구하는 진정한 가치 공유 파트너십과 혼동하지 마십시오.
또한 선도적인 생태계 기업은 고객 가치 사슬에서 진정한 레버리지 포인트가 어디에 있는지 이해합니다. 생태계 조정 또는 성공적인 참여의 기술은 고객을 위해 모든 것을 수행하는 것이 아니라(고객 여정의 대부분 요소는 부가가치가 거의 없음), 중요한 데이터가 생성되고 여정을 제어할 수 있는 몇 가지 중요한 지점을 찾는 것입니다.
마지막 요점은 조직 거버넌스를 올바르게 하는 것입니다. 실패한 생태계 노력에 대한 우리의 분석에 따르면 그 중 80% 이상이 적어도 부분적으로 거버넌스 문제로 인해 발생한 것으로 나타났습니다. 기존 조직 내에서 생태계를 발전시키는 것은 매우 어렵습니다. 전통적인 비즈니스에 너무 가깝게 개발하면 사람들이 비즈니스를 운영하고 재창조하는 데 너무 많은 압력을 가할 수 있으며, 핵심 비즈니스에서 너무 멀리 떨어진 곳에 생태계를 구축하면 단절될 수 있습니다. 골디락스 존을 찾아야 합니다.
저자 소개
Venkat Atluri 는 McKinsey Bay Area 사무소의 수석 파트너이고 Miklós Dietz 는 McKinsey 밴쿠버 사무소의 수석 파트너입니다. 전략 및 기업 금융 업무 커뮤니케이션 담당 글로벌 이사인 Sean Brown은 보스턴에 거주하고 있습니다.
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