190223 초격차 기업의 3가지 원칙 독후감

[빙혼서생]

초격차 기업의 3가지 원칙

<최원석> 지음

<당연한 것을 멈추지 않고 제대로 한다>

책을 읽기 전에 독자들은 반드시 주의해야 할 것이 있다.

책을 읽는 독자들은 항상 자신의 능력과 위치를 알아야 한다는 것이다.

특히 경영 관련 책을 읽으려면 자기가 속한 기업의 규모와 제품의 특성을 알아야만 한다.

또한 현재 자기가 안고 있는 문제점과 자기가 속한 조직이 안고 있는 문제점을

염두에 두고 책을 읽을 때 책에 있는 문장들이 가슴에 와 닿는 것이지

이런 전제조건이 없이 책을 읽는다는 것은 검은 것은 글씨요 하연 것은 종이일 뿐이다.

기업을 제품 흐름으로 구분하면 설계 및 개발, 생산 및 제조, 유통 및 판매로 나눌 수가

있고 규모로 보면 대기업, 중견기업, 소기업, 영세기업으로 구분될 수 있으며

제품을 형태로 구분하면 제품, 조립품, 부품(단품), 재료로 나눌 수가 있기에

현재 자기가 속한 기업과 제품은 어느 쪽에 해당되는 것인가를 잘 알고 있어야 한다.

판매하는 자가 설계/개발 관련 중견기업 경영 관련 책을 읽으면 무엇을 느낄 수 있을까?

영세기업에서 제조하는 자가 도요타 간판시스템과 JIT를 들으면 무슨 소용이 있겠는가?

원료 업체가 제품 조립에 대한 경영 노하우를 배운다고 무슨 도움이 되겠는가?

전혀 다른 이업종의 경영시스템을 배워 도움을 받는 경우도 있지만

그것은 사람 능력에 따라 다른 것이지 모두 다 좋은 것만을 배울 수 있는 것은 아니다.

책을 읽을 때는 반드시 자기가 감동을 받고 느낀 것을 실천할 수 있어야 하는 마음이

있어야 하며 아무런 감동도 없고 실천도 하지 못할 지식은 오히려 독(毒)이 될 수도 있다.

모든 책은 책 제목 또는 표지나 첫 장에서 가장 핵심적인 포인트가 있는 경우가 많다.

이 책도 제목을 보면 <초격차>라는 말이 있다.

초격차는 격차를 일반적으로 넓히는 것이 아니라 경쟁사 또는 후발주자보다 아주 많이

격차를 넓혀서 경쟁사나 후발주자가 따라오지 못하도록 한다는 의미를 지니고 있다.

마라톤 경기를 보면 선두 그룹이 형성되어짐을 볼 수가 있다.

초기에는 별로 차이가 없지만 갈수록 선두 그룹과 두 번째 그룹과는 격차가 벌어져

두 번째 그룹에서는 선두그룹으로 진입하기 어려울 정도로 초격차로 벌어지기 때문에

결국 마라톤 1등, 2등, 3등은 늘 선두 그룹에서만 탄생되어짐을 볼 수가 있다.

기업도 마찬가지이다.

초격차를 꿈꾸는 기업들은 처음부터 선두 그룹에 들어갈 정도의 능력을 보유해야 한다.

그럼 현재 우리 기업은 선두그룹인가 두 번째 그룹인가 그것도 아닌 하위그룹인가?

우리의 기업이나 제품이 선두라면 두 번째 그룹과는 초격차로 벌려야 하는 것이라면

두 번째 그룹이라면 선두그룹과의 오히려 격차를 줄여야 하는데 노력을 해야 할 것이고

하위그룹은 두 번째 그룹의 격차를 줄여야 하는 것이 기업의 목표가 될 것이다.

우리 기업의 위치도 모르고 <초격차>라는 말에 초점을 맞추면 절대로 안 된다.

또한 반드시 어떤 항목에 대한 초격차를 할 것인지에 대한 정의가 있어야 한다.

매출액? 시장점유율? 단가? 생산CAPA? 특정한 성능? 등등

그냥 무조건적으로 <초격차>를 하자고 하면 그냥 웃자고 하는 농담일 뿐이다.

우리 기업의 위치에 따라 초격차를 벌리는 것인지 초격차를 줄이는 것인지가

결정되어야 하고 경쟁사와의 어떤 항목을 초격차를 위한 항목으로 삼아야 할 것인지를

결정한 후에 비로소 <초격차>에 대한 경영이든 관리이든 실천할 수 있을 것이다.

<당연한 것을 멈추지 않고 제대로 한다>

책 표지에서 이것을 보는 순간 전율이 왔다.

첫째 <당연한 것>

둘째 <멈추지 않고>

셋째 <제대로 한다>

상생경영, 일류경영, 카르마경영, 초일류경영, 6시그마경영, 천재경영, 초격차경영 등

이 3가지 원칙 안에 모든 경영이 포함되어 있거나 반대로 3가지 원칙을 기반으로

다양한 경영을 할 것이고 상기 3가지를 무시하고는 어떤 경영이든지 불가능할 것이다.

<당연한 것>

아무리 강조해도 지나치지 않는 것이 바로 이 <당연한 것>이라는 말이다.

<당연한 것>이라는 말이 무엇인가를 명확하게 알아야만 <당연한 것>을 할 수가 있다.

막연하게 말로만 <당연한 것>이라는 것은 절대로 존재하지 않는다.

우리 회사가 해야 할 당연한 것은 무엇인가?

사장이 해야 할 당연한 것은 무엇인가?

임원이 해야 할 당연한 것은 무엇인가?

팀장이 해야 할 당연한 것은 무엇인가?

담당/작업자가 해야 할 당연한 것은 과연 무엇인가?

즉 모든 종업원들은 자기가 해야 할 <당연한 것>이 무엇인지를 알아야 하고

이 <당연한 것>이 결정되었을 때 비로소 우리는 일을 멈추지 않고 제대로 할 수 있는

것인데 안타깝게도 이 <당연한 것>에 대하여 잘 알고 있는 사람은 많지가 않다.

더더욱 이 <당연한 것>에 대하여 문서화된 정보는 없거나 만일 있다고 해도 두루뭉술,

애매모호하게 되어 있어 매사에 모든 일이 두루뭉술하게 진행되고 있는 것이다.

대한민국에 대통령이 해야 할 당연한 것을 문서화된 정보가 있을까? 없을까?

대한민국 대통령의 권한과 의무 사항은 문서화된 정보인 <헌법>에 명시되어 있고

대통령은 이 헌법에 따라 권한과 의무를 이행할 수 있는 것이다.

헌법에 명시되어 있지 않는 일을 대통령이 한다면 위법과 불법인 독재를 하게 된다.

기업에는 사장이 해야 할 당연한 것을 명시한 문서화된 정보가 있을까?

임원이 해야 할 당연한 것, 팀장, 팀원, 작업자가 해야 할 <당연한 것>에 대한

문서화된 정보라는 것이 무엇인지를 알아야만 비로소 <당연한 것>을 알 수가 있다.

<당연한 것>은 바로 조직도의 각 부문과 팀에 따른 <업무분장표>라는 것이다.

또한 이 분장된 업무를 실행해야 할 업무 절차와 기준을 만드는 것이 당연한 것이다.

그러나 대부분 기업에 있어서 아주 당연한 <업무분장표>가 거의 유명무실하다.

이름만 업무분장표이고 실제 업무를 분장한 업무분장표는 드물다.

업무분장표를 작성하기 위해서는 업무를 PDCA에 따라 파악하고 업무를 분석한 다음에

중복, 반복되는 낭비된 업무를 제거한 후 업무를 분장해야만 하는데 이런 것을 알고 있는 사람도 거의 없을뿐더러 알고 있어도 할 수 있는 사람도 거의 드문 것이 현실이다.

그리고 분장된 업무에 따라 업무절차를 만들고 절차에 따라 업무 기준을 만들어야 하는 것이 기업에서는 아주 당연한 일임에도 불구하고 대부분 기업들은 이런 당연한 일들을

거의 하지 않는 것은 대부분 사람들이 이런 당연한 것을 잘 모르기 때문인 것이다.

ISO 심사를 30년 동안 받고 품질시스템을 수립하고 유지한다고 하지만 아직도 기업들이

제대로 된 업무분장표가 없다는 것은 안타까운 현실인데도 모두 열심히 일만 하고 있다.

<멈추지 않고>

업무분장표와 관련 업무 절차와 기준을 만들었어도 기업에 도움이 안 되는 것은

첫째로 활용 방법을 잘 모르고 있고 무엇보다도 사람이 자주 바뀜에 따라 업무도 자주

바뀌고 업무 절차와 기준이 자주 바뀌는 바람에 업무에 대한 연속성이 없는 것이다.

시스템이란 사람이 바뀌어도 조직이나 프로세스가 변하지 않는 것이 중요한 것이다.

일하는 사람이 바뀌어도 조직과 업무는 바뀌지 않는 것이 올바른 시스템인 것이다.

시스템이 바뀌는 것은 고객 요구사항, 이해관계자 요구사항, 법적인 요구사항이 바뀌어

시스템에 대한 변경이 필요할 때 바뀌어야 하는데 대부분 기업들은 사람이 바뀌게 되면

조직과 업무가 바뀌다보니 시스템도 무너지고 결국 프로세스는 무용지물이 되고 만다.

기업은 올바른 시스템을 수립하는 것이 무엇보다도 중요하고 수립된 시스템을 유지하고

개선하는 것을 멈추지 않아야 하는데 사람만 바뀌면 모든 것이 변경되는 경우가 많아 항상 시스템만 바꾸고 있기에 기업에 필요한 <당연한 것>은 늘 멈추어 있는 것이다.

<제대로 한다>

올바른 시스템을 수립하였으면 수립된 시스템을 운영하는 것은 당연한 일이다.

그런데 대부분은 시스템을 기업 내부에서 만들기보다는 외부용역을 주어 만들기 때문에

또는 기업과는 거의 맞지 않는 형식적인 심사용 시스템으로만 위장하고 있기 때문에

내부 관리자들은 수립된 시스템을 알지도 못하고 쳐다보지도 않는 것이 일반적이다.

시스템을 제대로 운영하고 유지하려면 실질적으로 기업에 필요한 시스템이 필요하다.

불필요한 시스템은 아무리 잘 만들어 놓아도 운영하지 않는 법이다.

시스템을 구성하고 있는 프로세스 즉 업무 절차나 규정은 많고 적음을 따지는 것이 아닌

필요와 불필요를 따져야 하는데 대한민국 품질시스템 관련자들 대부분은 프로세스의

많고 적음만을 따지다보니 필요한 프로세스도 없애버리거나 축소를 해 버리기도 한다.

제품도면이 보기가 복잡하다고 설계 도면에 표기된 여러 가지 사항들을 없애 놓고

황당한 제품을 만드는 꼴이 현재 대부분 기업들의 프로세스 운용하는 방법인 것이다.

프로세스는 기업에 필요하다면 아무리 많아도 만들어 활용하는 것이 제대로 하는 것이다.

그래서 프로세스는 업무분장표에 기반을 두고 만들어야 올바른 것인데 업무분장표가

올바르게 작성된 것이 없으니 프로세스는 항상 실행하지도 못할 상태로 만들어진다.

<당연한 것을 멈추지 않고 제대로 한다>

이 문장을 이해하고 실행을 한다면 그 어떤 기업도 무너지지 않을 것이다.

어찌 보면 모든 기업들의 영원한 숙제로서 경영자와 관리자들이 안고 가야할 것이다.

이 짧은 문장에서 모든 경영이 출발이 되고 시스템이 수립되어져야만

4차 산업도 존재하는 것이고 초격차라는 것도 존재할 수 있는 것임을 의심할 수 없다.

이 책 전반에 좋은 말들이 수없이 많이 존재하지만 특별하게 더욱 공감이 가고

감동을 받았던 말들에 대하여 소감(所感)을 적어보고자 한다.

68P 화낙 이나바 사장

“합리적인 독재는 무책임한 민주주의를 이긴다.”

기업에는 무책임한 종업원들이 존재할 수 있다.

해야 할 일도 제재도 하지 않고 무슨 일을 하겠다고 말을 꺼내면 목숨을 걸고

수행을 해야 한다는 생각이 아니라 <하다가 안 되면 말지>라는 생각을 지니고 있다.

관리자들은 경영자와의 의사소통을 자주 요구하고 있다.

그러나 관리자들은 자기들의 사리사욕에 대한 것만을 가지고 소통을 하려고 한다.

회사가 무슨 일을 하고자 할 때 서로 해 보겠다고 나서는 관리자들은 거의 보지 못했다.

대부분 자기들이 해야 할 업무를 상대방에게 떠넘기려고 하는 경우가 더 많은 편이다.

그러나 진급이나 성과급을 줄 때는 이와 반대로 서로 나서는 경우가 대부분이다.

일에 대해서는 책임이 없고 돈에 대해서는 서로 있지도 않은 공(功)을 만들어내는 것이다.

기업에서는 말로 “죄송합니다”라는 것은 존재할 수가 없다.

관리자들의 책임은 오로지 <감봉, 강등. 해고>일 뿐이다.

사회적으로 범죄를 지으면 감옥에 가야만 하고

조직에서 일을 하다가 잘못을 하면 그에 대한 책임을 돈으로 져야만 하는 것이다.

그래서 경영자는 그런 종업원들과 일을 하려면 간혹 독재를 펼칠 수밖에 없는 것이다.

아집과 고집에 따른 독재가 아니라 누구나 순종하는 합리적인 독재를 펼치는 것이

기업을 경영하는데 있어서 절대적으로 필요한 것이다.

의사소통이라는 것은 자기의 불만을 상대방이 들어주기를 바라는 것이 아니다.

만일 자기의 불만과 불평이 있다면 불만 해소를 위한 대안을 마련해야만

서로가 의사소통이 가능하므로 대안도 없는 의사소통은 무의미할 뿐이다.

73P 키엔스 다키자키 회장

제대로 하는 것과 그냥 하는 것

그냥 일을 하는 사람들이 모인 회사는 모두 함께 망하는 길로 가지만

제대로 하는 사람들이 모여 있는 회사는 처음엔 작더라도 위대한 기업으로 가는 길을

차근차근 닦는다.

===================================================

그냥 주어진 일만 하는 사람과 열정을 가지고 제대로 일하는 사람들은

말도 다르고, 생각도 다르고, 보고서도, 행동도 다르고 모든 것이 다르다.

리더가 종업원들에게 “열정을 가지고 일하자”고 한다고 해서 열정이 생기는 것이 아니다.

그냥 일을 하는 사람과 제대로 일을 하는 사람만 구분하면 될 것이다.

제대로 일을 하는 사람들은 열정이 없이는 일을 할 수 없기에 저절로 열정이 솟아나지만

그냥 일하는 사람들에게는 아무리 열정을 외친다고 열정이 생기는 것이 아니다.

81P LG생활건강 차석용 부회장

필요 없는 짓은 하지 말자. 모든 일은 단순화해서 해야 할 일에 집중하자

========================================

필요가 있고 없고에 대한 기준은 저마다 다를 수가 있다.

경영자는 필요한데 관리자는 불필요하다고 생각할 수 있고

관리자는 필요하다고 열심히 하는데 경영자는 불필요하게 느낄 수가 있다.

그래서 필요성에 대한 개념과 접근방법이 매우 중요하다.

과연 <필요한 것>이란 무엇인가? 어떤 것이 필요한가?

ISO 시스템에서는 다음과 같이 3가지 방향을 제시하였다.

*고객이 요구하는 사항

*이해관계자가 요구하는 사항

*법이 요구하는 사항

상기 3가지가 필요한 것에 대한 기준이다.

그리고 이것은 기업에 있어서는 <당연한 것>들이다.

우리 회사에, 우리 부문에, 우리 팀에 과연 상기 3가지가 파악되어

문서화된 정보로 만들어서 서로가 공유하고 있는지를 보자.

만일 이 3가지가 없다면 우리는 <필요한 것>이 무엇인지 모르고 일하고 있고

<당연한 것>이 무엇인지도 모르고 그냥 일하고 있는 것이다.

상기 3가지가 없다면 절대로 <제대로> 일하고 있지 않다는 것을 의미한다.

그래서 ISO 시스템에서는 품질이든, 환경이든, 안전보건이든, 반부패이든

제일 먼저 상기 3가지를 파악하여 시스템을 수립해야 한다고 규정하고 있는 것이다.

비단 이 책 표지에서 말하고 있는 <당연한 것>을 ISO에서 요구하고 있음에도 불구하고

대부분 기업들은 ISO 시스템을 엉터리로 하고 있고 형식적으로만 하고 귀찮게만 느끼고

있으면서도 수많은 경영이 필요하다고 말을 하고 있는 것은 아이러니인 것이다.

ISO시스템이 귀찮고 형식적인 시스템이라고 생각하는 사람들은 현재 하고 있는 일들이

모두가 <필요하지 않은><당연하지 않은> 일들을 열심히 일하는 척 하고 있기 때문에

<필요한 일>과 <당연한 일>을 하라고 하는 것이 귀찮고 짜증나는 것이라는 것이다.

모든 일은 단순화해서 해야 할 일에 집중하자.

“단순화‘라는 말을 착각해서는 안 된다.

많은 사람들이 프로세스(규정과 기준)가 많다고 불평을 한다.

필요하고 불필요하다는 말을 하지 않는다.

왜냐하면 그들은 필요한 일이 무엇인지를 모르기 때문이다.

많고 적음을 따지는 것이 아니라 필요하고 불필요한 것을 따져야만 하는 것이다.

그래서 불필요한 것들 즉 반복/중복/낭비적인 요소를 제거하는 것이 단순화하는 것이다.

많은 기업들과 경영자/관리자들은 기업에서 낭비적인 프로세스/업무를 찾아 제거하고

단순화하여 일을 집중하라고 하면 일단 사람부터 잘라내고 본다.

즉 비만인 사람들에게 살을 빼라고 하니까 살을 빼기에는 힘들고 어렵고 시간이 많이

걸리니까 일단 다리 하나 잘라내고 팔뚝 하나 잘라내고 체중을 줄였다고 한다.

기업에서 <구조조정>은 현재 하고 있는 모든 업무들을 파악하여 중복/반복되고 있는

낭비요인들을 찾아 업무를 프로세스를 단순화하는 것인데 대부분은 이런 일들이 힘들고 귀찮아서 일단 사람부터 잘라낸 뒤 구조조정을 하였다고 자랑을 하고 있는 가운데

해야 할 일을 할 사람이 없어 방치하고 있다가 나중에 또 사람을 뽑아 그 동안 밀린

일들을 형식적으로 작성하는 경우를 많이 보았다.

업무를 단순화 한다는 것은 사람을 자르고 업무를 없애는 것이 아니라 불필요한 업무를

없애고 필요한 업무만을 남겨놓고 집중해서 하자는 것을 잊지 말아야 하는 것이다.

82P 화낙, 유니클로, LG 생활건강의 성공비결

이미 회사 내에는 수많은 인재와 아이디어가 존재한다.

문제는 인재나 아이디어가 없는 것이 아니라 CEO가 어떻게 결단을 내리고 실행하느냐인

것이다. 당연한 것을 제대로 하지 않는 수많은 기업 리더들의 눈에는 화낙, 유니클로,

LG생활건강의 위기에서 빛나는 실적이 기적처럼 보일 것이다. 그러나 기업이 당면한

수많은 문제점을 절대 당연하다고 여기지 않고 계속해서 고치고 개선하고 바꿔나가는

이들에게는 기적이 아니라 당연한 결과이다.

==============================

남의 행한 결과는 보기도 쉽고 말하기도 쉽다.

유달리 우리 기업만 나만 어려운 것이다.

어떤 일을 할 때는 누가 하느냐가 무엇보다도 중요하다.

사장은 사장이라서 못하고 임원은 임원이라서 못하고

담당자는 잘 몰라서 못하고 결국에는 대부분 일들이 팀장들에게 몰려있는 경우가 많다.

팀장들은 수많은 일에 치여 죽겠는데 제대로 하는 일도 없이 계속에서 일만 쌓이고 있다.

이런 현실에서도 팀장들에게는 끊임없이 일당백의 능력이 요구되고 있다.

게다가 중소기업 팀장들은 대부분 체계적으로 배운 것이 아니라 시간이 흘러감에 따라

눈으로 몸으로 배워 간신히 순간순간 땜방을 하면서 하루하루 버티어 가고 있는데

경영자, 고객들 그리고 3자 심사원들은 팀장들에게 지속적으로 시스템을 요구하고 있다.

그러나 팀장들은 아이디어가 있어도 아이디어 자체가 자기가 짊어져야 할 일이기 때문에

입을 꽉 다물고 오로지 쌓여진 일 처리에만 몰두를 하고 있는 경우가 많이 있다.

축구도 미드필드가 중요하듯이 기업도 중간관리자가 매우 중요한 위치에 있다.

공격과 수비는 한가한 가운데 미드필드만 죽어라고 뛴다고 골인을 할 수 없듯이

담당인 수비와 공격인 임원들이 미드필드를 잘 받쳐두고 이끌어가야 하는데

많은 기업들은 오로지 미드필드만 몰아치고 있는 경우를 많이 볼 수가 있는 것이다.

그래서 이런 각 부문별로, 계층별에 쌓여 있는 업무들을 당연하게 여기는 것이 아니라

다시 한 번 살펴보고 업무를 잘 분석하고 분장하여 조정하는 것이 구조조정이고

이런 일들이 당연한 일이고 필요한 일인데 기업에서는 이런 것을 어떻게 하고 있을까?

4잎 클로버는 행운을 상징한다고 하여 많은 이들이 4잎 클로버를 찾는다.

그러나 행복을 상징하는 3잎 클로버를 짓밟으면서 4잎 클로버를 찾는 것이 좋을까?

기업 내에도 수많은 인재들과 아이디어가 존재하는데 많은 기업들은 밖에서만 인재를

찾으려 하고 인재를 데려다가 범재로 만들고 있으며 내부 인재들의 아이디어는 귀를

막고 외부 사람들의 아이디어를 바라보고 벤치마킹하려고 열심히 노력하고 있는 중이다.

93P 니토리의 비용관리

부분 최적화가 아닌 전체 최적화

평범한 기업은 부분별 비용관리에만 치중하느라 한 부분에서 비용을 절감하는 것처럼 보여도 전체적으로는 회사에 손해가 가는 일을 저지르기 쉽다.

======================================

대한민국에서 한 때 이면지 절감을 한다고 각 회사에서 이면지 재활용을 한 적이 있었다.

이면지를 재사용한다고 여직원뿐만 아니라 모든 직원들이 매일 퇴근 전에 이면지를

모아 <이면지 활용>이라는 도장을 찍어 복사용지로 재사용하려고 이면지함을 만들었다.

그래서 한 달 내내 이면지 재활용을 통하여 절감된 비용은 월 평균 A4 용지 사용금액 8만원에서 5~6만원으로 줄임으로서 매월 2~3만원 절감금액을 PPT로 만들어 보고했다.

임원은 물론 전 직원이 이면지 재활용을 한다고 10분씩만 투자한다고 해도 이들의

시간당 금액을 분당으로 나누어보면 월 2~3만원 벌기위해 월 100만원이 필요하였다.

그리고 비용관리에 대한 잘못된 대표적인 사례가 3정5S이다.

3정5S는 가공/조립을 할 때 자재와 치공구가 제자리에 있어 작업자가 동작이 줄임으로서

생산성을 높이기 위한 운동인데 많은 지도위원들은 목적을 잃어버리고 PPT로 멋진 교육 자료를 만들어 열심히 교육하고 기업들은 이것을 착각하고 몇 천 만원씩 컨설팅을 하여

겨우 한다는 것이 장비 표면을 닦고 운동장 청소하고 화장실만 깨끗하게 하고 있다.

3정5S 시작 전과 후의 생산성은 동일하고 컨설팅비용 1,000만원, 작업도 하지 않고

교육을 받느라 생산 못한 비용 500만원, 가시화한다고 여기저기 붙인 종이만 30만원.

3정5S한다고 돈만 1,530만원만 버렸지 기업에 도움이 된 것은 딱 하나 “깨끗해졌네”.

깨끗해지려고 죽어라고 돈 벌어 1,530만원씩 버리는 것이 대한민국 제조업들의 현실이다.

3정5S의 첫 출발은 전 경영자/관리자들의 머릿속부터 3정5S실시를 해야 한다.

이들의 머릿속에는 다양한 일들이 꽉 차 있어 불필요한 일들을 제거하고 필요한 업무를

골라서 우선순위를 정하여 일을 하는 것이 경영자/관리자들의 3정5행이다.

경영자/관리자들의 3정5행에 대하여 보여줄 수 있는 것이 <연간계획서, 월간계획서>이다.

매일, 매주, 매월 변하는 수많은 업무들에 대하여 매월, 매년 업무를 3정5S한 후에

다음 달, 다음 해 업무를 준비해야 하는데 많은 기업들은 억지로 형식적으로 하고 있다.

연간과 월간업무계획서는 상사가 강제로 하라고 해서는 하는 것이 아니라 스스로 어떤

일을 하겠다는 자기만의 3정5S이며 상사와 타 부문과의 의사소통인데 불통을 하고 있다.

또 비용절감을 한다고 잘못 전개하고 있는 사례가 “TPM, MY MACHINE”운동이다.

전문가들이라고 자처하는 이들이 공장에 들어와 몇 개월씩 장비분석을 하고 화려한

기법을 적용하여 교육하고 여기저기 수많은 가시화 자료를 붙여 놓고 그들은 철수한다.

그런데 기업은 1년만 지나면 똑같아진다.

3,000만원씩 컨설팅을 받아 TPM을 해도 1년만 지나면 생산성에 전혀 도움도 안 되고

오히려 전문가들이 많은 자료와 정보들로 인하여 생산성 저하를 하고 있는 경우가 많다.

이밖에도 많이 있겠지만 정말 심각한 것은 ISO, TS/IATF 품질시스템 관리 비용이다.

지도를 받고 20년 동안 심사를 받으면서 1억, 2억씩 비용이 낭비되는데도 시스템은

항상 형식적이고 오히려 관리자들만 심사 때문에 이중으로 낭비적인 일만 하고 있다.

니토리에서 전개한 비용관리와 일반 기업에서 전개하는 비용관리에 대한 차이는

<필요성>과 <효과성>이다.

무엇이든지 절실하게 <필요성>을 느껴야만 실행이 가능하다는 것을 인식해야만 한다.

금연도 폐가 찢어질 듯 또는 계속 흡연하면 당장 내일 죽을 수도 있다는 경고를 받아야

흡연을 하라고 권장을 해도 본인이 어떡하든 살려고 저절로 금연을 하게 되는 것이다.

말을 황하에 끌고 갈 수는 있어도 물을 마시는 것은 말이지 끌고 가는 사람이 아니다.

<필요성>은 저절로 생겨는 경우도 있지만 <동기부여>를 통하여 생겨날 수도 있다.

그러나 많은 기업들은 <동기부여>도 없이 <필요성>만을 강조하는 경우가 많다.

<필요성>을 느끼고 하는 일들에 대해서는 누구나 반드시 <효과성>을 파악하게 된다.

그러나 <필요성>을 느끼지 못하는 일들은 <효과성>을 생각할 수가 없는 것이다.

본인들이 필요하지 않는 강제적인 일들은 효과가 없기 때문인 것을 잘 알기 때문이다.

이 책의 핵심인 <당연한 것을 멈추지 않고 제대로 한다>를 하기 위해서는

반드시 모든 업무에 있어서 <필요성>과 <효과성>을 느낄 때만 가능한 것이다.

105P 대한항공 화물기

대형사고도 단순한 것을 확인하지 않아 발생한다.

1999년 4월 중국 상하이에서 이륙한 대한항공 화물기가 몇 분 만에 추락해 조종사 3명, 주민 5명이 사망한 사건이 있었다. 원인은 관제탑에서 ‘1500미터를 유지하라“고 했는데

조종사는 “1500ft(500미터)”로 알아듣고 낮은 고도를 유지하다가 추락한 것이다.

==================================================

기업에서는 이런 일들이 비일비재(非一非再)하다.

습관화된 일상생활 속에 고객의 요구사항, 경영자의 지시사항을 명확하게 인식하지 않고

자기 마음대로 생각하고 평가하여 엉뚱한 결과를 만들어내는 것이다.

그래서 수많은 기업들이 <소통>을 중요시 여기지만 거의 모두 다 소통이 안 되고 있다.

회의에 똑같이 참석을 한 사람들이 자리에 일어나서는 제각기 다른 생각을 하는 경우가

많다. 그래서 항상 모든 업무들이 꼬이고 꼬인 상태에서 진행되고 있다.

내용을 잘 모르겠으면 또는 명확하게 이해하지 못하는 경우 반드시 다시 한 번 반복해서

명확하게 의사소통을 해야 하는데 많은 종업원들은 자기들의 짐작으로 결정을 해 버린다.

가장 대표적인 사례가 숫자가 없는 대화들이다.

많이 적게, 높게 낮게, 빠르게 늦게 등 숫자가 없는 대화들이 늘 통용되고 있다.

경영자가 숫자가 없는 업무 지시를 할 때 관리자들은 반드시 숫자로 반문해야만 한다.

예를 들어 사장님이 “내일까지 데이터 분석을 해 와라”라고 지시를 할 때는

“내일 오후 3시까지 보고를 드리도록 하겠습니다”라고 대답하는 관리자가 되어야 한다.

왜냐하면 숫자가 없는 내일은 사장과 관리자가 서로 다르기 때문이다.

사장은 오전 10시를 생각하고 관리자는 오후 3시를 생각하기 때문이다.

간혹 경영자들이 생산팀장에게 “요즘 왜 이렇게 불량이 높아?”라는 질문도 문제가 많다.

“요즘 불량이 6.5%인데 무슨 불량이 많이 발생하는가?”라고 질문을 해야만 한다.

사장 입장에서 불량은 2%만 넘어도 높게 생각하고

생산팀장 입장에서는 5% 이내면 불량이 낮다고 생각을 하기 때문에

사장과 관리자간의 의사소통을 위해서는 서로가 대상에 대한 목표를 정해야만 한다.

그래서 모든 종업원들은 모든 일에 목표와 기준을 가지고 대화와 일을 해야 하는데

목표와 기준이 없으니 서로가 서로에게 잠재적인 불만을 가지고 일을 하고 있는 것이다.

108P 태평양전쟁 일본의 패전

실패의 원인은 대단한 것에 있지 않다.

일본 해군이 압도적 전력을 갖고도 미군에 참패한 원인은 작전 목적이 모호했고 시간에 따라 자주 바뀌었기 때문에 각 함대 사령관과 함장들도 작전의 목적과 임무를 제대로 공유하지 못했지만 미군은 처음부터 항모 격멸에만 집중을 했고 해전의 주도권을 잡아

일본의 거점을 하나씩 차지한 뒤 일본 본토로 들어간 전쟁을 끝낸다는 의도가 명확했다.

어떤 일을 할 때 정확한 목표를 구성원에게 전달한다는 것은 기본 중의 기본이다.

실패의 원인은 뭔가 대단한 것에 있지 않다.

===========================================

기업에서 일을 할 때 명확한 목적과 목표를 설정하여 일을 하고 있을까?

모든 일들이 급한데 이것도 해야 하고 저것도 해야 하고 늘 허둥지둥하고 있지 않을까?

IATF에서는 반드시 업무에 대한 우선순위를 정하여 해야 한다고 규정하고 있다.

우리들은 어떤 업무를 해야 하는 것인지에 대한 문서화된 정보를 가지고 있을까?

그리고 그 문서화된 정보를 관련 부문과 공유하고 있을까 아니면 각 자 자기 머릿속에만

해야 할 일을 담고 다른 연관된 부문은 어떤 일을 하고 있는지도 모르는 경우는 없을까?

제조업에서 공정관리를 할 때 <초품과 종품>관리는 기본 중의 기본이다.

작업 시작 전에 초품 3~5개를 살펴보고 자재, 생산설비, 지그의 상태를 확인하여

문제가 없는 경우 양산을 하는 것이 <초품관리>이고 종품은 마지막 작업한 제품 3~5개가 초품과 품질이 동일하다는 것을 보증하기 위한 것이 <종품관리>이다.

현재 우리 기업은 초품을 검사하고 있을까? 하고 있더라도 작업자가 초품 검사에 대한

명확한 목적을 알고 초품을 검사한 후 양산을 하고 있는 것인지 궁금할 따름이다.

어떤 작업자는 초품을 검사하는 것이 아니라 생산을 하고 난 후 괜찮아 보이는 것들만

골라서 초품함에 보관하는 경우도 있는데 이런 초품관리는 전혀 무의미할 뿐이다.

초품검사가 끝나면 비로소 생산설비에 대한 정보를 설비일상점검표에서 가록함으로서

생산설비의 이상유무를 보증하는 아주 귀중한 데이터임에도 불구하고 대부분 기업들은

설비일상점검표에는 365일 동그라미만 그려놓았고 설비는 수시로 고장이 나고 있다.

제조업에서의 <당연한 것>은 정해진 작업표준과 검사규격, 절차와 기준을 의미한다.

생산 현장뿐만이 아니라 전 종업원이 지켜야 할 것을 지키는 것이 제조업의 기본이다.

변경이 발생되는 경우 반드시 변경 내용이 관련자들에게 전달되어 모두가 변경된 내용을

인식한 상태에서 일을 해야 하는데 과연 각 부문 간 변경 사항들이 얼마나 명확하게 전달되고 있고 변경된 목적이 무엇이고 무엇보다도 변경 사항들이 준수되고 있을까?

자재 규격이 변경되었는데 품질이, 생산이 모르거나 부적합 로트가 발생되어 식별을 해서

누구나 알 수 있어야 하는데 식별도 안 되어 있고 이런 모든 것들이 기본인 것이다.

111P 현대자동차 제네시스

새로운 것을 하지 않아서 실패하는 것이 아니다.

도요타는 고성능 차량을 만드는 것이 아니라 주력 모델의 개선에 집중을 하고 있다.

일반적인 운전자들에게는 연비 좋고 안전하고 사용하는데 편안하고 안정적이면 되는데

현대자동차는 디자인 등 외형적인 부분에만 치중하는 경향이 있다. 그 결과 미국

시장에서 제네시스 판매에 실패를 하고 말았다.

=========================================

많은 기업들이 수많은 컨설팅을 받고 벤치마킹을 하면서 새로운 기술, 새로운 경영 방식

등을 도입하여 개혁과 혁신을 하자고 외치는 경향이 있는데 일부 기업을 제외하고 거의

대부분 기업들은 대부분은 막대한 돈을 쏟아 붓고도 항상 도로아미타불만 외치고 만다.

기업들은 현재 하고 있는 생산, 판매, 경영 활동 등이 더 이상 개선할 여지가 없을까?

많은 기업들이 수많이 많은 현재의 문제점을 놓아두고 늘 새로운 것만 쫓아다니고 있다.

개선은 관리자의 몫이고 개혁은 경영자의 몫이라는 것도 모르는 경우가 대부분이다.

만일 관리자가 개혁과 혁신을 한다면 그것은 사장에 대한 반역일 뿐이다.

개선은 현재의 문제점을 해결시키는 것이라면 개혁은 근본을 뒤집어버리는 것이다.

조직을 바꾸고 사람을 바꾸는 것을 과연 관리자들이 할 수 있고 관리자가 해야 할까?

또한 기업들은 “방침, 전략, 비전, 미션 등”을 외치면서 또 다시 다양한 경영을 추진한다.

문제는 외치는 사람만 외칠 뿐이고 실제 실행을 해야 할 사람들은 잘 모른다는 것이다.

그 어떤 경영시스템/기술/장비라고 할지라도 반드시 지켜야 할 기본과 목적이 필요하다.

*사용하기 또는 활용하기 쉽고 이해하기 쉬운가?

*편리하고 편안한가?

*빨리 실행 가능한가?

*정확하게 실행할 수 있는가?

*실행이 재미가 있고 실행 결과는 보람이 있는가?

상기 5가지를 만족하지 못하는 그 어떤 것도 결코 성공할 수가 없다.

새로운 장비, 기술, 경영시스템들은 가능한 상기 사항을 만족해야 목적 달성이 쉽다.

또한 새로운 것을 도입하기 전에 현재의 문제점들부터 해결하는 것은 무엇보다 중요하다.

ISO 시스템에서도 제일 먼저 강조하고 있는 것이 현재의 이슈를 정하라고 하였다.

현재 이슈를 파악하여 리스크를 분석하여 제거 또는 감소하라고 요구하고 있는 것이다.

새로운 것이 때로는 기업에 도움이 될 수도 있으나

현재 하고 있는 일들도 제대로 하지 못하는 경우에는

그 어떤 새로운 것들도 결국 제대로 하지 못한다는 것을 잊지 말아야만 한다.

새로운 것이든 지금의 것이든 무엇보다도 중요한 것은 필요성과 효과성이다.

자식을 서울대 보낸다고 유명한 학원과 강사를 찾아 자식에게 교육을 한다면

그렇게 교육을 받고 공부한 자식들은 전부 다 서울대에 들어갈 수가 있을까?

새로운 것도 필요할 때 필요한 것이기 때문에 필요하다는 것을 느끼지 못하는 경우에는

사전에 반드시 필요성을 파악한 후에 새로운 것을 도입해야만 할 것이다.

117P 평창 동계올림픽 스피드 스케이팅

일본은 2014년 소치올림픽 스피드스케이팅에서 노메달이었는데

2018년 평창올림픽에서는 13개 금메달을 획득하여 사상 최고의 성적을 거두었다.

일본은 노메달이었지만 선수 개인에게 비난의 화살을 돌리지 않고 근본 원인을 분석하고

전략과 훈련 방법을 바꾸었기 때문이다.

=================================================

대한민국은 스포츠는 물론 경제나 기업경영에서 아마도 영원히 일본을 앞지를 수

없을 수 있다는 생각이 드는 이유는 실패를 하였을 때 대한민국이나 기업들은

실패의 원인을 시스템적인 관점보다는 사람 개인에 맞추는 경우가 많기 때문이다.

국민 성향에 기인(基因)한 이유가 될 지도 모른다.

냄비 근성으로서 우선 당장 실패를 피해야 한다는 강박관념도 무시할 수 없다.

품질이 중요하다고 하면서도 품질을 유지하고 향상할 수 있도록 조건을 갖추어야 한다고

경영자들은 말을 하지만 30년 동안 1,500개 기업을 방문하였어도 현실적으로 그렇게

품질관리를 하고 품질시스템을 유지하려고 노력하는 기업은 단 번도 보지 못했다.

품질을 하는 사람들에게는 오로지 “하면 된다”는 공허한 해병대 정신만을 강조하고 있다.

자재가 불량이 나도 품질이 혼나고, 제품이 불량이 나도 품질만 혼이 날 뿐이다.

즉 똥을 싼 사람보다는 똥을 치우는 사람이 혼나는 품질시스템이 거의 대부분이었다.

경영자가 품질이 무엇이고 품질관리가 무엇이고 품질보증이 무엇인지를 모르기 때문이다.

품질관리는 전 종업원이 해야 하고, 품질보증을 품질이 한다는 것을 얼마나 알고 있을까?

제품이 불량이 나도, 고객 반품이 생겨도 생산의 조장/반장/생산팀장은 관심이 거의 없다.

오로지 품질을 하는 사람들만 이리저리 쫓아다니면서 불량대책을 만들고 있는 것이다.

자재 불량은 구매/외주담당, 제품 불량은 생산/생산설비/생산기술이 머리를 맞대고

대책방안을 만들면 품질은 대책방안이 적절한지를 검증하는 일을 해야 하는데

대한민국 거의 모든 기업들은 품질 담당이 부적합에 대한 대책방안을 만들고 있다.

대책방안이 적절하면 자재, 생산, 생산설비, 생산기술이 방안을 실행을 해야 하고

품질은 제대로 실행하고 있는지를 모니터링하고 실행결과에 대하여 효과성을 평가해야

하는데 품질이 대책방안을 작성하고 있으니 효과성은 절대로 파악될 수가 없는 것이다.

그래서 10년, 20년 동안 생산을 하면서 불량이라는 생산 실패를 해도 실패의 원인들은

가만히 있는데 모니터링을 하고 효과성을 파악하는 품질이 오히려 실패의 원인과 대책방안까지 마련하고 있으니 대한민국 기업에서의 품질관리는 요원(遙遠)할 뿐이다.

ISO 품질시스템도 마찬가지이다. 최고경영자가 방침과 목표를 설정하여 품질시스템을

고객 중심으로 하라고 규정되어 있으나 ISO 규격을 읽어본 경영자는 거의 보지 못했다.

오로지 가능한 인증 비용은 싸고 인증서는 빨리 받아보는 것만 관심이 있을 뿐이다.

대한민국 ISO 시스템은 경영자는 물론이고 팀장/차장만 되면 손에서 벗어난다.

ISO 품질시스템은 기업의 신입이나 담당자들이나 하는 천덕꾸러기 신세일 뿐이다.

ISO 규격을 세계적으로 유명한 석학과 전문가들이 머리를 맞대어 만든 것이고

기업의 품질경영에 대한 방향과 지침을 만들어 기업에 도움을 주고자 하였음에도

경영자들은 절대로 ISO 요구사항을 볼 생각도 없고 품질시스템만 강조하고 있다.

그래서 거의 모든 기업들의 ISO는 외부 지도위원들과 기업의 하위직 직원들과

이름뿐인 ISO 품질시스템을 만들어 놓고 심사원들은 열심히 인증서를 나누어주고 있다.

기업에서 해야 할 가장 근본적이고 기본적이고 최소한으로 해야 할 일들에 대하여

ISO 규격을 만들어 주었으나 기업들은 형식적인 품질시스템 탈을 쓰고 있을 뿐이다.

품질에 대한 기본, 품질시스템을 수립하기 위해서는 반드시 해야 할 당연히 것들을

알려주었음에도 불구하고 기업의 경영자들은 절대로 보지 않는 것도 생각해 볼 일이다.

118P 유니클로 야나이 회장

*실패를 통해 학습을 하고, 학습을 통해 성공을 추구하는 것이 사업

*도전하는 일

*실패하더라도 교훈을 얻으면 되고 실패가 쌓여 성공으로 가는 것

*성공했다고 하는 순간 거기서 끝난다.

기업이든 개인이든 실패는 얼마든지 할 수 있다. 다만 거기에서 얼마나 큰 교훈을 얻고

자기 성장의 발판으로 삼아 빠르게 일어설 수 있는지가 이후의 성공 여부를 좌우한다.

실패했더라도 거기에서 배우고 더 성장할 수 있는 사람은 오히려 실패를 겪지 않는

사람보다 더 성장하고 위대한 인물이 될 수 있다.

==================================

어느 인터넷 기사에 대한민국 신생기업의 평균 생존율은 창업 1년 후 59.8%, 5년 후

29.9%라고 하였다. 창업 5년 뒤면 10개 중 7개 기업이 도태한다는 뜻이다.

미국의 S&P500 지수에 포함된 기업들의 평균 수명은 2011년 기준으로 18년에

불과하다고 하였다.

그러나 일반적인 영세기업, 소기업들을 포함해서 기업들의 평균 수명은 3년 이상을

넘지 못한다고도 한다.

그래서 기업이 10년 이상을 생존하게 된다면 정말로 대단한 것이다.

수많은 실패와 부도 위기를 딛고 10년 이상을 생존하고 있는 기업은 존경 받을 만 하다.

게다가 20년 이상 생존할 수 있는 기업은 0.15%라고 주장하는 자료도 있다.

이렇게 10년 이상 생존하는 기업들은 모든 것들이 성공만 해서 생존하는 것이 아니다.

수많은 실패를 교훈삼아 도전하고 또 실패하고 반복하면서 성공에 이르는 것이다.

사람도 마찬가지로 성공한 사람들의 외면에 나타난 것만 바라보는 것은 어리석은 것이다.

성공한 사람들의 이면에는 일반인들은 결코 감내하지 못할 수많은 고통과 실패가 있었고

이들은 고통과 실패를 딛고 끝없는 도전을 통하여 성공에 이르렀을 뿐이다.

국군의 날 특수부대원들이 보여주는 멋진 모습들은 저절로 생겨났을까?

일반병들은 결코 수행할 수 없는 특수한 훈련을 받아 살아나야만 가능한 것이다.

호수 위를 우아한 모습으로 헤엄을 치는 백조는 얼마나 아름다운가?

그러나 호수 밑에서 열심히 휘젓는 발을 본다면 그래도 아름답게 느낄 수 있을까?

성공한 사람들의 이면에는 성공하지 못한 사람들은 결코 생각하지 못할

수많은 고통과 실패들을 딛고 끝없는 도전을 하였기에 성공할 수 있었던 것이다.

오늘날 품질시스템으로는 세계적인 도요타가 초기 품질시스템 구축을 위하여

얼마나 시련과 고통이 있었는지 알고 있는 사람들이 얼마나 있을까?

종업원 30% 이상이 해고 되었고 살아남은 종업원들은 전환 배치되어 몇 년 동안

기본을 준수하기 위한 교육과 훈련을 받고 평가를 받아야 했던 과거를 누가 알까?

자기들의 재고비용과 관리비용을 떠넘기기 위하여 JIT시스템을 만들어 도입하는 바람에

협력업체 사장이 도요타 앞에서 분신자살을 했다는 그들의 흑역사를 누가 알고 있을까?

성공한 사람들의 결과만을 바라보는 사람들은 그 어떤 것도 결코 성공할 수가 없다.

성공에 이르기까지 그들의 프로세스를 파악하고 이겨낼 수 있는 사람들만 성공할 것이다.

새로운 제품 개발에 실패를 하고, 새로운 장비를 도입하였는데 실패를 하고,

새로운 인재를 도입하였는데 실패를 하고, 새로운 경영시스템을 도입하였는데 실패하고,

새로운 경영방침을 수립하고 경영목표를 설정하고 도전을 했는데도 실패를 했어도

끝없는 열정과 도전을 하는 기업과 사람만 성공의 맛을 볼 수 있는 자격이 있을 뿐이다.

131P JAL 이나모리 회장

소선(小善)은 대악(大惡)과 닮았고 대선(大善)은 비정(非情)과 닮았다.

몇 몇 사람들에게 작은 선을 베푼다고 전체적으로 보면 좋지 않은 것일 수 있고

사람들에게 아주 쓰라린 이야기를 하는 것이 전체적으로는 아주 좋은 것일지도 모른다는

의미이다.

====================================================

신체의 썩은 부위는 도려내야지 방치를 하면 몸 전체가 나빠지듯이

기업도 잘못된 것을 방치하면 기업 자체가 무너질 수 있다는 의미이다.

구조조정을 할 때 칼질하는 사람도, 당하는 사람도 어느 누가 마음이 편할 수 있을까?

그러나 도려내지 않으면 기업 자체가 무너지기 때문에 도려낼 것은 도려내야만 한다.

구조조정을 당하는 사람들은 억울하고 괴롭겠지만 돌이켜 보면 본인의 운명이다.

기업에 필요한 사람인가 아닌가는 본인이 결정하는 것이 아니라 기업이 결정하는 것이다.

구조조정을 당하는 사람들은 토사구팽(兎死狗烹)을 이야기하지만.

정말로 본인들이 기업에 절대적으로 필요한 사람인가를 생각해 보면 될 것이다.

업무분장표는 자기가 기업에 얼마나 필요한 사람인지를 나타나는 입증자료이다.

그런데 업무분장표도 없고 업무분장표를 작성할 줄 모르는 사람이 기업에 필요한가?

업무 목표도 없고 성과지표가 무엇인지도 모르고 월 계획도, 실적도 잘 모르는 관리자가

과연 기업에 필요한 관리자인지를 본인들 스스로 생각해 볼 일이다.

자기가 받는 급여보다 더 많은 일을 하고 월 목표와 계획을 수립하고 실적을 분석하여

기업 발전을 위하여 죽을 듯이 일하는 사람들이 과연 토사구팽을 당할 수가 있을까?

어떤 기업들은 경영자가 성과지표를 요구하지도 않고 관리자들은 관리하지 않는다.

관리자들은 기업의 경영자가 요구하지 않기 때문에 굳이 할 필요가 없다는 것이다.

학생이 학교를 다닐 때 부모가 “공부를 하라”고 말을 하지 않으면 공부를 안 해도 될까?

구조조정에 해당되지 않으려면 마치 죽을 듯이 일을 해야 할 것이다.

일이 있으면 하고 일을 하라고 하지 않았다고 하지 않는 종업원들은 기업에 필요가 없다.

또한 성과가 없이 일하는 종업원들 또한 기업에 필요하지 않는 사냥개들이다.

열심히 뛰어 다니기만 하고 토끼도 잡지 못하는 사냥개를 누가 돌보고 키울 것인가?

143P

늘 분주하지만 성과가 없는 한국

==========================

대한민국 기업들은 늘 바쁘지만 성과는 항상 별로이다.

항상 급하게 서두르는 일이 많다보니 일에 대한 변경이 매우 많다.

아침에 결정을 하고 점심 때 변경을 하는 경우가 허다하다.

그리고 모두가 그런 변경 문화에 익숙한 것이다.

회의가 갑자기 변경이 되었다든지, 생산 오더가 갑자기 변경된다든지,

사람이 자주 변경된다든지, 목표와 계획이 수시로 변경된다든지, 조직이 자주 바뀐다든지.

그래서 늘 관리자들은 매우 바쁘지만 성과는 거의 없는 경우가 많다.

왜 이런 것일까?

첫째는 철저한 계획이 없고 둘째는 무능력하기 때문이고 셋째는 개념이 없기 때문이다.

어떤 일을 하기 위해서는 철저한 목적과 목표가 있어야 하는데 한국은 늘 빨리빨리이다.

그러다보니 해야 할 일을 생략하고 대충하고 그러다보니 일에 효과는 거의 없는 것이다.

명확한 목표가 없다보니 계획도 대충 수립하고 아니면 말고 식의 일들이 빈번하다.

어떤 일을 하려면 누가, 언제까지, 얼마만큼, 어떻게 해야 할 것인지가 거의 없다.

고객과 경영자의 요구사항이 수시로 바뀌기 때문에 목표와 계획은 거의 수립하지 않는다.

목표와 계획이 없기 때문에 항상 바쁘기만 하고 해야 할 일들은 자주 생략되고 만다.

즉 당연한 일들에 대한 철저한 계획이 없다보니 해야 할 일들이 자주 변경이 되고

그러다보니 제대로 하는 일이 거의 없어 늘 허둥지둥 대면서 살아간다.

어떤 업무에 대한 지시가 떨어지면 6하원칙에 대하여 계획을 수립하고 비용을 산출하여

보고를 하고 나면 돈이 없다고 하면서 업무지시가 취소되지도 않고 그냥 멈추어버린다.

그러다 생각이 나면 또 업무지시를 하고 또 보고를 하고 또 결정이 없이 멈추어버린다.

기업에서는 이런 일들이 자주 발생하다보니 경영자도 관리자도 그냥 열심히 일만 한다.

변경을 하려면 얼마나 빨리 관련자들에게 전달이 되어 변경 사항을 숙지한 뒤에

목표를 달성해야 하는데 어차피 하지도 않을 것이라는 확신하여 대충 하는 척만 한다.

시정조치에 대한 시간과 투자비용이 70%라면 예방조치를 하면 30%밖에 안 된다.

그러나 예방조치는 사고가 나기 전에 예방을 하였기 때문에 표시가 안 나는 법이다.

기업의 경영자들의 눈에는 항상 예방조치를 하는 사람들이 노는 것처럼 보이게 되고

그래서 예방조치를 하는 사람들이 그만두게 되면 매일 여기저기 사건사고가 발생되고

남아 있는 자들이 열심히 시정조치를 하고 있으면 일을 잘 하고 있는 것처럼 보인다.

그래서 기업은 경영자가 어떤 사람이느냐에 따라 관리자들에 대한 평가가 엇갈린다.

70% 비용으로 이미 실패한 일에 대하여 열심히 시정조치하는 사람이 대접을 받고

30% 비용으로 실패되지 않게 여유 있게 예방조치하는 사람은 노는 사람으로 취급받는다.

169P 성공한 경영자들의 공통점

업무를 말로 하는 것이 아니라 누가 어떤 성과를 냈는지를 가능한 한 공개적으로 알릴

수 있도록 수치화 하는데 매우 신경을 쓴다.

==============================================

아마추어 경영자/관리자들은 일을 말로만 하려고 하고 있고

프로 경영자/관리자들은 문서로 숫자로 일을 하는 법이다.

일은 명확한 근거가 있어야 하고 정확한 결과가 있어야 한다.

업무 실행 결과는 오로지/반드시 문서로 그리고 숫자로 표현될 수 있어야만 한다.

많은 관리자들을 업무 보고를 구두로 하려고 한다.

많은 경영자들 역시 업무 지시를 구두로 하려고 한다.

그러나 성공하는 사람들은 모든 일을 문서와 숫자로만 한다.

게다가 누구나 이해할 수 있는 합리성을 갖추어 일을 하고 지시를 하는 법이다.

그리고 모든 일을 할 때는 반드시 보편타당한 합리성이 전제되어야만 한다.

합리적이지 않은 일들은 다른 사람들에게 받아들여지기 않기 때문이다.

숫자로 일을 하고 문서로 일을 하고 합리적인 일을 해야 하는 것은

어느 누구에게나 아무리 강조해도 지나치지 않는 것이다.

216P 베트남 축가 국가대표 감독 박항서

팀 조직에 변화를 줄 때는 그들을 “이해시키는 것”이 먼저이다. 변화해야 하는

당사자들이 왜 변화를 하는지를 이해하지 못하면 제대로 된 효과를 거두기 어렵기

때문이다.

====================================================

대한민국에서 주목받지 못하는 축구 지도자가 베트남에서 가서 성공한 이유가

무엇인지 한 번쯤 생각해보아야 할 때이다.

일부 한국인들 중에는 한반도에서는 무능력한 사람으로 멸시와 천대를 받았지만

해외에 나가서 꽃을 피우는 경우가 종종 발견된다.

내 경험으로 볼 때 해외에 나가면 일단 수직적이고 일방적인 조직 문화에서 벗어나

자유롭게 창의적인 발상을 통하여 마음껏 자기의 의지를 펼칠 수 있기 때문이 아닐까

생각을 하지만 이 또한 능력과 끈기와 새로운 도전에 대한 자질이 있어야만 할 것이다.

한국 기업에서는 어떤 의견을 제안을 하면 거의 무시당하는 경우가 많았다.

아무리 좋은 의견이라도 “네가 직접 해 봤어?‘라는 한 마디에 무시되고 말았다.

한국 기업에서는 상명하복에 대한 의식이 저변에 깔려 있고 “튀면 찍힌다”는

강박관념(强迫觀念)이 내면에 자리 잡고 있어 일에 대한 열정의 꽃을 피우기가 쉽지 않다.

또한 혈연, 학연, 지연의 울타리에 갇혀 특정 집단에 속해 있지 않으면

항상 변방에서 허우적거리다가 자멸하고 마는 인생이 거의 모든 종업원들에게 해당된다.

그렇다고 해외에 나간다고 자기의 능력이 저절로 발휘되는 것이 아니다.

언어의 차이, 문화의 차이, 민족의 차이, 상식의 차이, 감정의 차이, 법률의 차이 등

오히려 한국에서보다 10배 100배 노력과 희생을 거쳐야만 자기의 능력을 표출할 수 있는 최악의 조건을 갖추고 있을 뿐이지 결코 일하기 좋은 환경은 전혀 없는 것이다.

그래서 평소에 극기(克己)를 하지 못하면 해외에 나가 인생이 더 망치는 경우도 있다.

또한 준비된 자들이 해외에 나가서 성공할 수 있지 준비가 안 되면 어디나 마찬가지이다.

다른 민족과의 다양한 편견과 차이를 극복하기 위해서는 내가 먼저 그들에게 다가가

먼저 그들을 이해해야만 하고 그리고 내가 하고자 하는 것을 그들이 충분하게 이해될

때까지 끊임없이 반복적으로 설득과 교육을 해야만 한다.

무엇보다도 그들이 나를 따르도록 만들기 위해서는 나의 솔선수범이 필요하다.

리더가 술이나 마시고 골프나 치면서 너희들은 열심히 일을 하라고 강요를 한다면

불과 몇 개월도 못 가서 하던 일을 멈추고 다시 귀국해야만 할 것이다.

나는 리더로서 제조업이 해야 할 4가지 명제를 정하여 정기적으로 교육을 시켰다.

*생산성 향상

*품질 향상

*비용 절감

*원가 절감

그리고 또 직장인으로서 준수해야 할 4가지 항목을 반복적으로 가르치고 통제했다.

*예절

*정직

*성실

*노력

남녀노소, 지위고하를 가리지 않고 내가 먼저 고개를 숙이고 그들에게 예절을 지켜주고

비리나 반부패에 대해서는 티끌만치도 부끄럼이 없는 정직한 행동을 보여주어야 하고

모든 일에 수행할 때는 성실한 태도를 보여주고

그리고 항상 노력하는 모습을 보여줄 때 그들은 리더를 바라보면서 따라오게 마련이다.

아마 박항서 감독도 상기 4가지를 준수하였기에 선수들이 따라왔을 터이고

베트남 국가도 적극적으로 지원을 하였고 관심을 갖지만 간섭을 하지 않았을 것이다.

자만하지 않고 오만하지도 않고 교만하지도 않으며

아는 척, 있는 척, 하는 척 하지 않고 늘 겸손한 마음으로 그들을 대했을 것이다.

그러나 불법, 위법, 탈법 등 잘못된 것에 대해서는 절대로 타협을 하지 않아야 하지만

때로는 어버이처럼 대하고 그들을 자식처럼 대할 수 있는 너그러움도 있어야 한다.

모든 조직에는 반드시 상벌제도가 있어야 한다.

성실하고 노력하고 성과가 있는 경우에는 반드시 포상을 해야만 하고

업무 지시불응, 고의적 불량, 생산 활동 저해 등에 대해서는 반드시 벌을 주어야만 한다.

리더는 어느 한 쪽 말만을 듣는 것이 아니라 양쪽 말을 들을 줄 아는 균형이 필요하고

한 번만 보고 결정하는 것이 아니라 다시 한 번 바라보며 확실한 근거와 증거를 가지고

냉철하게 판단하여 한 번 내뱉은 말은 목숨을 지킬 수 있도록 해야만 한다.

그래야 부하들이 리더를 따르는 것이지 무조건 나를 따르라는 것은 혼자 춤추는 꼴이다.

박항서 감독의 성공한 결과에만 환호하기 보다는 성공한 이면의 프로세스를 볼 줄 아는

혜안을 지녔을 때 본인도 성공할 수 있는 기회를 만들 수 있는 것이지 타인의 성공한 결과만을 바라보면 자기 조건과는 맞지가 않으니 머지않아 곧 바로 포기하고 말 것이다.

무슨 일에 있어서 변화(변경)가 필요할 때는 반드시 변화와 관련된 당사자들은 물론이고

직접 변화를 수행하는 사람들이 이해를 시키는 것이 지극히 당연한 일인 것이다.

“시키는 데로 해”라고 일방적인 지시가 아니라 변화하지 않으면 안 되는 타당한 이유를

가지고 그들을 설득한 뒤 실행한 결과는 당연히 좋은 성공을 가져올 수밖에 없는 것이다.

자식들도 무조건 공부하여 서울대에 가야한다고 강요한다고 서울대를 가는 것이 아니듯

기업도 무조건적인 교육을 시킨다고 하고자 하는 일에 대한 성과를 낼 수가 없는 것이다.

219P

위기에서는 전문가만이 제대로 해 낼 수가 있다.

========================================

조직에는 많은 경력자들이 있고 자칭 전문가라고 자랑을 하는 사람들이 제법 많이 있다.

그런데 막상 고객클레임, 로트불량, 대형화재, 인명사고, 파업, 핵심장비 고장, 회사부도 등

비상사태가 발생이 되면 그 많던 경력자들과 전문가라고 자처하는 사람들이 사라진다.

전문가들은 평소에는 눈에 띄지 않을 수도 있고 오히려 무능력한 사람으로 보일 수도

있지만 비상사태가 발생된 위기에서는 오로지 전문가들만이 빛을 발할 수가 있다.

전문가들은 공통점이 존재한다.

그들은 반드시 기본을 준수하고 기본을 강조할 뿐이다.

진짜 전문가들은 기본과 기초를 준수할 뿐이다.

즉 전문가들은 <당연한 것>들을 잘 알고 있는 사람들인 것이다.

당연한 것을 모르는 사람들은 아무리 화려한 경력과 지식을 뽐내더라도

위기상황에서는 조용하게 침묵하고 있을 뿐이다.

학력과 경력이 실력을 대변하는 것이 아니라 실력이 학력과 경력을 대변하는 것이다.

그러나 많은 기업들은 인재를 찾는다고 학력과 경력만을 찾는 경우가 많이 있다.

진정한 경력자나 전문가들의 실력은 위기 순간에 나타나는 것이다.

위기 순간에는 학력과 경력이 필요한 것이 아니라 위기를 해결할 수 있는 능력만이

필요한 것이며 이러한 종업원들의 능력을 파악할 수 있는 경영자가 성공할 수 있다.

인재는 찾아다니는 것이 아니다.

인재가 찾아오도록 만드는 것이 더욱 더 중요하며

범재를 인재로 만드는 것 또한 기업과 리더의 역할인 것이다.

인재는 중소기업에서는 다루기가 어려운 경우가 많이 있다.

인재를 모셔오면 인재에 준하는 대우와 조건을 맞춰 주어야만 한다.

중소기업에서 인재를 데려와도 불과 몇 개월도 안 되어 퇴사하는 경우가 많은 이유는

인재가 일할 수 있는 조건과 대우를 갖추어주기 어렵기 때문이다.

중소기업에서 인재에를 모셔 와서 인재에 치중을 하다 되면 인재를 둘러싸고 있는

일반 종업원들과 불균형에 대한 차이가 커서 인재의 역할이 발휘되지 못한 경우가 많다.

1인 기업이 아닌 경우에는 인사관리에 대한 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다.

인사관리에 대한 가장 대표적인 말 중의 하나가 명심보감 성심편 용인술에 나오는

疑人莫用 用人勿疑(의인막용 용인물의)이다.

사람이 의심스러우면 쓰지 말고 사람을 썼으면 의심하지 말라.

그러나 대다수 기업들은 매사에 의심을 하면서도 급하니 사람을 채용하고

채용하고 난 뒤에도 끝없이 의심을 하는 경우가 많아 경영자와 종업원들은 서로가

불신의 상태에서 일을 하니 매일 큰소리가 나고 종업원들은 툭하면 사직을 한다.

종업원들은 사장이 자기를 믿지 않는다고 늘 사장을 불신하면서도 사표를 쓰지 않고

사장은 종업원들이 믿음이 가지 않는다고 하면서 한 평생 같이 일을 하는 경우가 많다.

가정도 마찬가지이다. 서로 의심을 하는 부부들은 사랑과 행복은 물 건너 간 것이다.

이혼만 하지 않은 무늬만 부부인 경우도 있듯이

기업도 서로 의심을 하면서 무슨 생산성 향상을 바라고 품질 향상을 바라며

기업의 발전을 추구하고 4차 산업을 꿈꾸며 장밋빛 미래를 그릴 수가 있을까?

<결론>

종업원들은 당연한 일들이 무엇인지 정확히 알아야 하고 필요성을 파악하여 멈추지 않고

제대로 일을 하고 있을 때 4차 산업도 초격차도 이룰 수가 있다는 것을 말하고 싶었다.

아는 것은 중요하지가 않다. 오로지 실천하는 것이 중요하다.

어떤 일을 할 때는 목적이 명확해야 하고 목표가 설정해야만 한다.

그래야 기업이, 개인이 하고자 하는 일에 대한 성공을 이루게 될 것이다.

[빙혼서생]

상큼한 여신, 영원한 여신
글을 읽고 피곤함을 두 여신의 모습으로 씻어내시기를.^^
천년을 보아도 질리지 않을 여신들인데
과연 여신들 식구들은 어찔까?

[chitos]

좋은 글 감사합니다. 아는 것이 중요한 것이 아나리 실천하는 것이 중요한 것임을 새기고 갑니다.

[지금여기]

내가 작업 담당하고 잇는것에서 해야 할 당연한 것은 과연 무엇인가? 새겨 봅니다 감사함다