IATF 16949:2016/ISO 9001:2015 품질시스템 수립 요령
ISO 9001 품질시스템 수립은 요령을 알아야만 수립할 수 있는 것이다.
ISO 14001, 22301, 45001, 37001 등 모든 경영시스템도 동일하다.
또한 고객 요구사항인 평가시트에 수립되어야 할 시스템도 마찬가지이다.
KS나 ISO나 6시그마나 기업에서의 품질시스템은 동일하다.
사람 뽑아서 능력이 부족하면 교육훈련을 시키고
자재를 사서 좋은 자재를 골라 공정계획에 따라 생산하고
고객이 원하는 바에 따라 적기에 납품하고 수금해서
모두가 노력한 대가로 종업원들은 월급을 받고 사장은 돈을 벌자는 것인데
그래서 회사에 모인 사람들이 성격이 달라, 관리 절차가 다르고 관리 기준이 다르기 때문에
서로가 동일하게 일할 수 있는 관리 절차와 관리 기준을 만들자는 것이 바로 품질시스템이다
아주 간단한 원리이자 이치가 품질시스템이다.
문제는 경영자가 돈을 많이 벌기 위하여 저임금 노동자와 관리자를 고용하여 교육훈련도
잘 안 시키고, 싸구려 자재를 사고 노후화된 설비로 생산을 하면서 관리 절차와 관리 기준이
없으니 불량은 나고 납기도 잘 못 지켜 고객에게 개 박살 나고 있는 것은 변함이 없는 것이다.
일부 관리자들은 책상과 PC만 지키면서 자기가 무엇을 해야 할 지도 잘 모르고
업무 계획도 없고 실적 분석도 없고 웬만하면 거짓말로 일한 척이나 하려고 하고 있고
공정 불량은 현장에 쌓여 있어도 인권만을 들먹이는 노조들.
불평과 불만을 내뱉으며 돈 타령만 하는 하도급 업체들.
이런 와중에서 품질은 관리되어야 하고 품질시스템은 수립, 유지되어야 한다.
이런 일을 주관하는 사람들은 품질관리자라고 한다.
문제는 품질시스템 수립을 품질관리자가 혼자 하는 것이 아니고 전 관리자가 하는 것인데
무식한 경영자와 관리자들은 품질이라는 단어가 붙어 있으면 무조건 품질부서에서 해야
한다고 착각하는 바람에 품질시스템은 늘/항상/언제나/반드시 엉터리가 된다는 것이다.
엊저녁은 꿈에서 품질시스템 수립에 대한 고민을 하다가 새벽에 눈을 뜨니 꿈이 어이가 없어
악몽을 잊고자 <품질 신>의 계시를 받아 품질시스템 수립의 천기누설을 하려고 하는 것이다.
그래서 오늘 또 빙혼이 품질시스템을 어떻게 해야 올바르게 수립될 수 있을까 몇 자 적어본다.
1. 자기 업무를 파악=><업무파악표> 작성
토요일 하루 나와서 아니면 매일 오후에는 2시간씩 딱 5일 동안만 마치 자기가 어제 입사한
사람이 되어 업무 인계도 하지 않고 떠난 자기 자신을 씹어 대면서 자기 업무를 파악해 본다.
파악하는 방법은 자기가 기본적으로 생각하고 있는 자기 업무를 먼저 정리해 본다.
그리고 그것을 기준으로 PC의 디렉토리를 열어 본다.
노란색 디렉토리는 분류가 되고 디렉토리 안에 있는 파일들은 출력물이 된다.
디렉토리 단계가 3단계면 대/중/소 분류로 구분하고, 4단계면 대/중/소/세분류로 구분한다.
지도하는 사람이 ISO에서 프로세스 파악을 하라고 하니까 머리에 쥐가 난다고 불평하지 말고
자기 디렉토리를 열어 <업무파악>을 하면 되는 것이 바로 프로세스를 파악하는 하는 것이다.
자기 PC 안에 있는 디렉토리와 파일들을 정리한 것을 <업무파악>이라고 한다.
자기 PC 안 디렉토리와 파일을 정리하기 어려우면 관리한다고 농담하지 말고 현장으로 가라.
아마도 직접 자기가 자기 PC 디렉토리를 정리해 보면 얼마나 개판으로 일했는지 알 수가 있을
것이고 잘 모르면 후다닥 일어나 사직을 하든지 현장으로 가서 몸으로 일하든지 해야 한다.
그래서 품질을 하는 사람들은 양심이 더러우면 절대로 품질시스템을 수립할 수가 없는 것이다.
철저한 자기반성이 있어야만 개선이 있기에 현재 자기가 하고 있는 <업무파악>을 해야 한다.
빙혼도 연 1회 매년 12월 31일부터 1월 2일에는 노트북을 정리하며 살아가는데
매년 노트북 디렉토리를 정리할 때마다 반성도 하고 새로운 정보를 정리하는 맛도 느낀다.
개판인 <업무파악표>를 바라보면 정리정돈을 해야 할 까?
아니면 그냥 냅두고 방치해야 할까?
빙혼은 정리정돈을 하는 편이다.
현장에서 3정5S 안한다고 떠드는 대신 빙혼 작업장인 노트북 화면은 매일 매일 정돈을 한다.
가끔씩 디렉토리도 정리를 하고 연말에는 노트북 경영검토를 실시하는 편이다.
2. 파악된 업무를 분석=>업무분석표 작성
아무리 보아도 개판인 파악된 <업무파악표>를 보면서 업무를 깔끔하게 분석을 한다.
자기가 가장 편하고 이해하기 쉽게 끼리끼리 파일과 디렉토리를 정리한다.
디렉토리는 통합도 하고 때로는 변경도 하고 파일들은 이사도 하면서 때로는 버리기도 한다.
평생에 딱 한 번만이라도 해 보고 나면 정말로 머리가 산뜻해진다는 느낌을 가질 것이다.
자기 작업장인 PC 디렉토리를 정리하고 나면 인생 변비가 겁나게 사라졌음을 느낄 수 있다.
분류를 하고 난 뒤 출력물에 대해서는 정보를 분석하는 것이 곧 시스템의 정보이다.
파일이 사내 발생? 사외 발생? 워드? 엑셀? PPT? 전산 자료? 메일 다운 자료? 등
작성주기/기한? 승인자(검토자는 불필요, 본인이 승인자 가능)? 관련 부서? 기밀 분류(1~3급)등
특히 출력물에 대한 작성 시한은 매우 중요한 요소이다.
자기의 능력을 표출할 수 있으며 인원 충원에 대한 가장 기본적인 자료이다.
업무파악을 한 뒤 업무분석을 해 보면 특히 작성 시간까지 분석을 해 보면
얼마나 자기가 일을 열심히 하고 있는지 능력을 입증/실증할 수 있는 유일무이한 자료가 된다.
이것으로 급여를 산정하고 연봉을 협상하는 것이지 오래 다녔다고 좋은 학교를 졸업했다고
연봉이 적다고 불평하는 것이 아니라는 것을 업무분석을 해 본 사람만이 알고 있다.
빙혼은 월급이 적다고 투덜대는 사람들에게는 꼭/반드시/항상 업무분석표를 요구한다.
그리고 하나 더 추구한다면 자기가 작성하고 검토하는 출력물에 대하여 업무에 대한 가치를
금액으로 산출해 보라고도 하였더니 어떤 품질관리자는 피식 웃으면서 조용해진 경험도 있다.
짜식이 품질관리를 한다고 하였는데 죄다 불량관리만을 하고 있었던 것이다.
그것도 자기가 잘못한 것에 대한 시정조치를 파면서 회사는 열심히 돈을 주었던 것이다.
그래서 훈련비용을 내야 하는데 3개월 기한을 주어 다시 한 번 자신을 살펴보라고 하였다.
그리고 <사직서>와 본인이 원하는 만큼의 <급여인상안>을 가지고 오라고 하였는데
그 회사를 퇴사할 때까지 안 가지고 와서 그냥 냅두고 말았던 적이 있었다
빙혼하고 일을 할 때는 학력과 경력이 아무런 의미가 없다는 것을 꼭 <업무분석표>로
직접 실증을 하게 함으로서 스스로 주제파악을 하도록 유도를 해 주고 있는 것이다.
학력도 좋고 경력도 많으면 일도 그만큼 더 많고 가치가 있는 일을 하고 있어야 하는데
10년 전이나 지금이나 하는 일도 비슷하고 일도 많지도 않으면 급여는 어찌해주어야 할까?
3. 업무를 분장=><업무분장표> 작성
업무를 파악하고 분석한 뒤에는 이제야 업무를 분장하는 것이다.
왜? 하는 놈은 죽도록 하고 노는 놈은 탱자탱자하며 놀고 있으니 업무를 조정해주어야 한다.
이것을 바로 업무조정 다른 말로 업무에 대한 구조 조정을 하는 것이다.
기업이 어려우면 무조건 사람을 짜르는 망나니 노릇 말고 곧 <업무분장표>를 작성해야 한다.
경영이 악화된 만큼 업무를 줄이고 난 뒤 <업무분장표>를 만들어 업무분장표에 맞도록
적정한 인원을 다시 조정하는 것을 구조 조정이라고 하는데 대부분은 망나니들만 있는 것이다.
즉 <업무분장표>는 관리자들에게 있어서 자기의 업무 능력을 입증/실증하는 가장 기본이고
연봉을 정하는 기준이며 기업이 어려울 때 본인들 생사의 갈림길에서 생존하는 비법인 것이다.
그럼에도 불구하고 <업무분장표>를 만들지 않거나 못 만드는 사람들은 어떤 사람들인가?
주는 데로 월급을 받아야 하고 기업이 어려울 때 짜르면 찍 소리하지 말고 나가야하는 것이다.
4. 이슈(문제점) 파악
업무를 파악하고 업무를 분석하여 업무를 분장하다 보면 수많은 문제점들을 만날 수가 있다.
무엇인 문제점인지도 모르는 사람들은 해야 할 일과 업무 개선 사항이 거의 없을 것이고
상식을 가진 사람들은 자기 업무를 파악하면서도 문제점을 많이 발견할 수 있을 것이다.
혹시나 무식한 상사에게 깨질까봐 문제점이 없는 것처럼 문제점을 숨기는 용감한 관리자들은
마친 목욕을 하지 않고 향수를 뿌리는 아가씨처럼 향수 냄새가 사라지면 몸에서 썩는 냄새가
난다는 진리만 잊지 않으면 다행일 것이다.
문제점이라는 것은 꼭 잘못한 것만은 아니다.
부정적인 측면은 잘못한 것이겠지만 긍정적인 측면은 개선대상인 것이다.
업무 결과가 잘못된 것으로 파악된 것은 <시정조치>를 해야 할 것이며
아직 잘못된 것은 아니지만 잘못될 우려가 높은 것은 <예방조치>를 취해야 하며
잘못된 것도, 잘못될 우려가 있는 것이 아닌 지금보다 더 좋은 방향으로 바꿀 수 있는 것은
<개선활동>으로서 품질관리자들은 바로 이 <예방조치>와 <개선활동>을 하는 사람들이고
<시정조치>를 하고 있는 사람들은 품질관리자가 아닌 <불량관리자>라는 것을 본인만 모른다.
자기의 업무를 파악하라고 하니까 열심히 디렉토리와 출력물을 파악하는 것이 아니라
자기가 하고 있는 업무 중에서 <시정조치><예방조치><개선활동> 대상을 파악하기 위함임을
아는 이들은 올바른 관리자들이고 잘 모르면 빨리 생산현장에 가서 몸으로 일하기를 권장한다.
이슈는 가능한 사례 또는 정량화된 형태로 파악하는 것이 바람직하다.
이유는 다음 리스크 분석을 하는데 도움이 되기 때문이다.
5. 리스크/기회 분석
파악된 이슈에 내부, 외부로 구분을 하고 리스크인지 기회인지 구분을 해야 한다.
또 ISO 심사를 받기 위한 자료로 활용하려면 품질/환경/안전보건/사업연속성 등 다양한 분야로
구분하여 이슈를 파악하면 한 방에 다양한 ISO 시스템에 대한 심사 자료로 활용할 수 있다.
이슈가 명확하지 않으면 리스크도 애매모호하게 되는 경우도 있고 리스크 분석이 명확하지
않을 우려가 높기 때문에 가능한 이슈는 사례나 정량화로 파악하는 것이 바람직하다.
이슈 : 최근에 배가 많이 아픔
리스크 : 배가 아파 일하기가 어려움
이렇게 이슈를 파악하고 리스크를 분석하니 그 다음에 조치방안을 수립할 것이 별로 없다.
배가 아파 일하기가 어려운 것이 리스크인가? 그렇게 리스크를 분석해서 뭐하려고?
고급 인력이 이런 웃기는 짓을 하고 있으니 경영자 입장에서는 한심한 것이다.
이슈 : 최근 1개월 전부터 복통이 심하고 혈변이 조금씩 있고 심할 때는 어지러움증 발생
리스크 : 대장암 3기.
이슈를 파악하는 목적은 업무에 대한 리스크를 분석한 뒤 심한 경우 프로세스를 개선하여
시스템을 수립하자는 것인데 <심사용> 이슈 파악은 100년 동안 100만 건을 파악해도 무의미.
이슈 : 자재 창고의 00자재가 식별이 안 되어 현장에서 혼입될 우려가 많음
리스크 : 00자재가 혼입되는 경우 전량 부적합로트로 판정이 되면 폐기 처분됨.
*1로트 평균 30,000개 인 경우, 손실비용 제조원가 기준 2,300만원 발생됨
이렇게 이슈를 파악하고 리스크를 분석해야 조치방안이 나오지 않을까?
<업무분장>과 <이슈파악>을 심사용으로 하는 경우에는 이 글을 읽을 필요가 전혀 없다.
이 글을 읽으면서 이렇게 못하거나 할 수 있는 조건이 아니라서 짜증이 날 수 있기 때문이다.
리스크뿐만 아니라 기회분석도 필요하지만 이슈파악을 한 뒤에 리스크와 기회를
별도로 분리하여 분석하는 것이 바람직하지만 때로는 혼용으로도 분석할 수도 있다.
이슈 : 조립공정에서 외관검사원들이 검사 전과 검사 후 포장상자를 이용하고 있음
리스크 : 혼입될 우려가 있고 제품을 이동하는 과정에서 불량 발생 우려가 높음,
*2018년 혼입 연 3회 발생, 이동 불량 로트별 0.2% 발생
기회 : 포장상자를 없애고 컨베이어를 도입하여 검사 완료 후 포장하는 방법 검토
6. 리스크(기회 포함)평가
리스크를 분석한 뒤에는 리스크 평가를 실시해야 한다.
리스크는 기본적으로 “심각도, 발생도”로 평가하는 것이 바람직하다.
리스크를 평가하는 이유는 리스크가 있다고 한 번에 모두 처리할 수 없기 때문이다.
만일 이슈가 100가지가 있고 리스크가 80가지, 기회가 20가지라고 한다면
우선 당장 처리해야 할 리스크를 우선순위로 선정하기 위한 것이다.
FMEA는 “심각도, 발생도, 검출도”를 활용하지만 이슈에 대한 리스크는 기본적으로 “심각도,
발생도“를 기본으로 하는 것이 바람직하다고 생각하지만 리스크 평가자에 따라 결정하면 된다.
“심각도”에 대한 평가 기준을 설정할 때 애매모호하게 하지 말고 계량화할 것은 권장한다.
불량 사례) 5-매우 심각, 4-심각, 3-보통, 2-경미, 1-거의 없음
모범 사례) 손실금액 5-매우 심각(5천만원 이상), 4-(3천만원이상), 3-(1천만원 이상)....
심각도 평가 항목은 리스크 내용에 따라 다양하게 나타날 수 있다.
예) 손실금액, 인명사고, 불량수량, 생산중단시간 등
발생도 평가 항목도 마찬가지로 리스크 내용에 따라 다양하게 나타날 수 있다.
예) 발생주기, 시간당 발생수량 등
우선순위 기준은 위험도=심각도*발생도 또는 심각도+발생도에 따라 다를 수 있다.
빙혼은 심각도, 발생도 모두 4이상 경우와 위험도(곱한 경우)가 15이상 경우를 선정한다.
잔대가리가 좋은 관리자들이 심각도, 발생도를 낮추어 우선순위 선정 대상을 적게 하는 경우가
있어 강제적으로 최소 5개 이상 조치방안을 만들어 내라고 하기도 한다.
자기가 하고 있는 업무를 어떡하든 “시정조치, 예방조치, 개선활동”을 할 생각을 하지 않으려는
관리자들은 이번 “이슈/리스크 파악”할 때 평가하여 진급에 반영하는 것은 아주 좋은 것이다.
또는 처음으로 하다 보니 어려운 점을 감안하여 조치방안 1건당 상금을 거는 것도 방법이다.
그래서 무엇인가 열심히 하려는 관리자들과 어영부영 하려는 관리자들은 이렇게 품질시스템을
수립할 때 “업무분장, 이슈파악”을 해 보면 정답이 나오는데 사장들이 모르니 정말 다행이다.
기회를 평가하는 것은 리스크와 다르다.
기회는 “개선도(빙혼 사용^^)=(예상)효과성*투자비”로 구분하기도 한다.
그래서 효과성과 투자비에 대한 평가 기준을 선정하여 기회 대상에 대하여
“개선도”를 산출하는 것이 바람직한 것이다.
제안 활동이나 분임조 활동을 실질적으로 잘 해 본 사람들은 당연하게 잘 할 수가 있다.
7. 리스크 선택(제거/감소/유지), 기회 선택(보류/실행)
리스크를 평가한 뒤에는 리스크를 선택해야 한다.
그런데 설명이 너무나 길다고?
이렇게 4차 산업 형태로 설명을 해도 못하는 자들이 너무나 많아서 길게 쓰는 것이다.
척 하면 입맛 다시는 소리, 뚝하면 호박 떨어지는 소리가 되어야 하는데
아무리 떠들어도 무조건 샘플만 달라고 졸라대는 사람들이 겁나게 많아 길어진 것이다.
샘플을 주면 뭐해? 무슨 말인지도 모르는데.
머리가 협조를 하지도 못하면서 샘플을 달라는 심뽀는 무슨 이유인지 모르겠다.
빙혼도 3년 전에 샘플 하나 보았는데 샘플이 너무나 웃겨서 아예 빙혼이 만들어버렸다.
이슈 파악=>리스크 분석=>리스크 평가=>리스크 선택하여 리스크 처리
우선 당장 해야 할 이슈/리스크에 대하여 우선순위를 선정한 다음에 리스크를 살펴보자.
리스크는 다음과 같이 4가지로 나누어 볼 수가 있을 것이다.
*리스크 제거 : 리스크를 100% 제거
*리스크 감소 : 리스크를 일부 감소=>리스크를 정량화로 하지 않으면 안 되는 이유이다.
*리스크 유지 : 현재 기술, 사람, 돈이 없어 리스크를 눈 뜨고 방치해야 할 대상이다.
*리스크 회피 : 리스크를 자체적으로 처리하는 대신 외부로 돌리는 방법 => 해외공정, 보험 등
보통 빙혼은 리스크 “제거/감소/유지”만 선택하는 방법이지만 “회피”도 때로는 필요할 수 있다.
리스크 제거 또는 감소가 바로 <목표>의 실질적인 근거가 되는 것이다.
목표가 하늘에서 떨어지는 것이 아니라 이렇게 리스크 분석을 해서 탄생하는 것이라는 것을
알고 난 뒤에는 목표 설정을 할 때 반드시 리스크 분석을 해야 한다는 것을 잊지 말아야 한다.
기회는 보류와 실행 중으로 선택한다.
기회도 제거가 있을 수 있지만 일단 보류로 놓았다가 나중에 저거하면 바람직할 것 같다.
8. 조치방안
조치방안은 리스를 제거하는 방안 또는 리스크를 감소하는 방안을 마련하는 것이다.
빙혼이 사용하는 <이슈파악표>에서 “조치방안”은 “이슈관리대장”과 같은 개념이다.
FMEA를 보면 조치방안을 기입하는 공란이 좁아도 어느 정도 사용이 가능하다.
왜냐하면 숫자, 자재, 조건 등에 대한 변경 방안을 기록하는 경우가 대부분이기 때문이다.
그러나 이슈에 대한 조치방안은 엑셀 하나의 셀에서 표현하는 것을 매우 어렵다,
그래서 빙혼의 조치방안은 주로 “예방조치요구서 1903-01‘ 또는 ”개선활동보고서 1903-13“로
활용하는 것이며 짧게 표현을 하는 경우는 가능하다.
“조치방안”에는 “조치내용(예방조치 또는 개선활동)”, 담당자, 목표일자“를 기록한다.
조치방안 앞에 ‘제거 또는 설정한 감소 목표“를 기입하는 것도 방법이다.
또는 “연간/월간 업무계획 4.3항 0000 참조”로 넘기는 것도 방법이다.
이슈 파악은 시스템 수립한다고 업무분장을 할 때 딱 한 번만 하는 것이 아니라
매년 정기적으로 해야 하기 때문에 한ㄴ R JT한ㅍㅂㄴ장문장은 를 연 1회 11월에 한다면 연간계획, 매월 한다면 으로ㅇ덥무
9. 효과파악
효과파악은 조치가 끝난 다음에 해당 팀장 또는 주관팀장 또는 내부심사시 확인한다.
“효과성, 파악일자, 파악자”를 기입하면 되는데 “효과성”은 “양호, 효과 있음”이라고 작성하는
것이 아니라 “제거 또는 감소 목표”와 비교한 조치방안에 대한 “효과 내용”을 기입하는 것이다.
물론 효과가 안 좋으면 리스크 분석 또는 조치방안부터 다시 할 수도 있다.
제안 또는 분임조 활동을 실질적으로 해 본 사람들은 빙혼의 잔소리에 피식 웃고 말 것이다.
10. 성과지표
성과지표는 업무분장이 완료된 이후에 설정할 수도 있고
리스크 분석을 한 다음에 설정하여 목표와 더불어 설정할 수도 있다.
업무라는 것은 기본적인 업무가 있고 성과를 낼 수 있는 일이 있는 법이다.
성과를 낼 수 있는 업무에 대하여 지표를 설정하는 것이 관리의 시작이다.
성과지표를 낼 수 있는 항목은 업무에 대한 <목표>를 설정할 수 있는 모든 것들이다.
그래서 목표를 설정하고 목표를 달성하면 성과급을 받을 수 있는 지표가 성과지표이다.
즉 “회사에서 성과급을 줄 터이니 각자 성과지표를 설정해 보세요.”라고 말을 하는데도
자기가 무슨 성과를 내야 할지도 모르는 사람들이 관리를 한다고 하면
사장이 착한 것일까? 아니면 그런 황당한 관리자를 회사에서 보내야 할까?
특히 일반 사원들은 그저 단순 업무를 하니까 성과를 낼 수 없을 수도 있지만
사원을 벗어난 주임/계장/대리가 되면 성과를 내야 하는 직위를 얻게 되는 것이다.
즉 인사관리를 할 때 3~5년이 되었다고 승급(진급)을 시키는 기업이 바보인 것이다.
3~5년은 진급을 위한 후보 대상인 것이지 때가 되었다고 진급을 시키면 안 되는 것이다.
진급 대상자에게는 반드시 진급 대상 업무에 대한 “업무분장표, 성과목록표”를 받아서
그 중에 적임자를 선별해서 진급을 시켜야만 해당 업무를 수행할 수 있는 것이지
때가 되어 진급시키는 사람들은 진급시켜 놓으니 항상 회사가 시끄러운 것이다.
관리자의 <능력>을 보여줄 수 있는 업무가 <업무분장표>라고 한다면
<성과지표>는 능력을 입증하기 위한 관리자의 <실력>을 파악할 수 있는 지표인 것이다.
그래서 성과지표는 경영자의 목표를 반영하여 매월/매분기/매년 성과를 파악하는 지표이다.
<KPI>라는 미제국주의 성과지표도 있는데 이것은 그야말로 관리자들은 사직서를 작성하거나
또는 회사 사운을 걸고 반드시 달성해야 할 성과지표인데 요즘은 개나 돼지나 KPI이다.
회사는 관리자들에게는 성과지표를 가지고 성과급을 지급하는 것이지 오래 다녔다고 성과급을
지급하는 것이 아니라는 것을 아는 사람만 알고 있으니 일반 관리자들에게는 다행인 것이다.
11. 업무계획/실적
업무를 파악하고 업무를 분석하여 업무를 분장한 다음 자기가 해야 할 업무에 대한
성과지표를 결정한 뒤에는 어떻게 성과를 달성한 것인가에 대한 업무계획을 수립해야 하고
업무계획은 <연간계획>과 <월간계획>으로 나누어 수립하고 필요시 <주간계획>도 수립하는데
어떤 기업은 사장이 작성하라고 하지 않았다고 하면서 작성을 안 하는 경우도 있다.
학생이 학교를 다니는데 부모가 공부를 하라고 하지 않으면 공부를 하지 않아도 되는가?
대답을 해도 참말로 한심한 수준을 넘어 환장할 대답을 하는 것이 보면 많은 생각이 든다.
<연간계획>은 차기년도 <연봉신청서>이고 <월간계획>은 익월 <급여신청서>라는 것을 알까?
<연간실적>은 당해연도 <연봉비교분석서> <월간실적>은 당월 <급여분석서>라는 것도 알까?
자기의 월간계획과 월간실적을 보면서 자기가 사장이라면 계속 데리고 일하고 싶어 할까?
아니면 웃으면서 집에 가서 다른 직장 알아보라고 말을 해야 할까? 고민은 없을까?
종업원들은 성과지표를 설정하여 매년, 매월 경영자에게 자기가 일한 실적을 보고하여
성과급을 달라고 졸라대는 자료라는 것을 알고 있다면 성과지료를 설정해야 할까? 말까?
성과급을 안 준다고, 성과급이 적다고 지랄하는 대신에 사장에게 성과지표 실적을 던져주고
성과급이 안 나오면 과감하게 사직하고 다른 기업으로 옮겨갈 생각은 왜 하지 않을까?
그래서 관리자도 프로관리자와 아마추어 관리자들이 있는 것이다.
할미밭은 프로관리자들이 또는 프로관리자가 되기 위하여 놀러오는 곳이다.
할미밭에서 빙혼이 허접하지만 떠들어대는 글만 읽고 실천을 30%만 한다고 해도
아마도 품질특전사, 관리특수부대원이 되어 기업을 살리는 훌륭한 종업원이 될 것이다.
빙혼도 글을 쓰면서 과연 내 스스로 얼마나 글처럼 실행하고 있을까 반성을 하고 있는 것이다.
<업무일지>는 자기 자신과의 싸움이다.
매일 아침 30분 전에 출근하여 당일해야 할 업무에 대한 우선순위를 정하는 것이고
점심 먹고 다시 정리하는 것은 오전에 변경된 사항을 재점검하는 활동이다.
빙혼은 <인생현황, 지도일지, 일기>를 거의 매일 쓰는 편이다.
1일 3가지 형태의 일일 현황을 정리하고 있다.
그래서 아 참! 깜빡! 이라는 단어는 거의 평생에 빙혼 입에서 거의 나오지를 않는다.
12. 프로세스 작성
업무를 하려면 관리 절차와 관리 기준이 있어야 할 것이다.
관리 절차는 “규정, 절차서, 프로세스 등”이라는 명칭으로 불리고
관리 기준은 “지침, 기준, 표준, 기준서 등”이라는 명칭으로 불리운다.
과연 누가 관리 절차와 관리 기준을 만들어야 할까?
자기 업무를 하는데 있어서 자기가 해야 할 관리 절차와 관리 기준을 누가 만들어야 하나?
앞으로 기업에서 인사관리를 할 때 <대리급>이상은 반드시 프로세스 작성 능력이 있는 자만
진급을 시켜야만 하고 진급 연한이 도달하면 상기와 같은 자료를 요구하면 매우 바람직하다.
대리급 정도가 되어서
*<업무분장표>도 작성할 줄 모르고
*<이슈파악/리스크분석>할 줄도 모르고
*<성과지표> 설정할 줄도 모르고
*<연간/월간 계획/실적 자료>를 만들 줄도 모르고
*<프로세스 작성>할 줄도 모르면 어떻게 일을 할 수가 있을까?
특히 <업무분장표>는 관리자들이 반드시 달달 외워야 할 기본 업무 중의 기본이다.
업무인계인수를 뭘로 하나? <업무분장표>로 해야 하지 않을까?
퇴직자들에게 무엇을 근거로 퇴직금을 주어야 하나?
회사 오래 다녔다고 퇴직금을 주어야 하나?
자기가 그 동안 일했던 업무 성과 자료를 기업에 제공한 보담으로 주어야 하나?
퇴직할 때 업무성과 자료를 제출하지 않으면 오히려 노동국에 고발하면 안 될까?
일도 안 하고 월급을 도둑질 하였으니 반납시켜야 하는 것이 기업의 권리가 아닌가?
빙혼은 1년 이상 다닌 기업도 별로 없어 퇴직금도 없었지만
1년 이상 다닌 기업들은 늘 기업들에게는 빙혼이 했던 업무들에 대한 요약을 해서 넘겼다.
퇴직금을 달라고 넘기는 것이 아니라 후임자가 와서 업무의 연속성을 위한 것이었다.
물론 새 같은 기업은 안 넘겨준다.
그러나 웬만하면 못난 빙혼에게 급여를 준 것에 대한 감사의 결과로 업무 결과를 남겨주었다.
왜냐하면 빙혼은 기업의 역사를 기록하는 품질 사관(史官)이 되고 싶었다.
그런데 이제는 그럴 일도 없을 것 같다.
13. 결론
시스템, 프로세스 등에 대한 글을 더 이상 쓰지 않으려고 하였는데
오늘 새벽 품질 신의 계시를 받아 품질을 하는 사람들에게 품질 복음을 주고 싶었다.
엉덩이가 아파 저녁부터는 서서 글을 쓰고 있으려니 이제는 다리가 아파온다.
내일부터는 인생 개벽은 못해도 인체 개선을 위하여 열심히 운동이나 하자.
이것으로 88.8월부터 시작된 품질쟁이 빙혼은 더 이상 품질 글을 쓰지 않고 싶은데
밀린 글이 몇 개 대기하고 있어 그것만 쓰면 더 이상 쓰고 싶지 않을 것이다.
그런데 글을 쓰는 것도 불치병이 되어서 그런지 안 쓰면 자꾸만 쓰고 싶어진다.
했던 이야기 또 하고 또 하고..그러다보니 품질 치매 노인이 되어 버렸다.
오늘은 이것으로 족(足)하다.
<보너스> 시스템 운영에 반드시 필요한 기초 자료
2006.11.28. 빙혼 정리했었는데
그때도 이미 빙혼은 고객, 이해관계자, 법규 요구사항을 파악하도록 했었다.
<총무부>
- 사원목록
- 인허가목록 : 특허, 실용신안, 공장등록, 허가증 등
- 계약서 목록 : 주요 요구사항 파악
- 시설목록 ; 전기, 통신, 수도, 배관, 보일러, 식당 등
- 자산목록
- 사무장비 목록 : 컴퓨터, 전화기, 팩스밀리 등
- 이해관계자 목록 : 파출소, 병원, 한국전력, 한국통신, 언론사(신문, 광고) 등
- 관공서 목록 : 주요 요구사항 파악, 신고/허가 사항 등
- 각 종 문서목록 : 사규목록, 양식목록, 자료목록
- 법규 목록 : 환경, 안전관리 등의 주요 규제사항 파악
- 과거 위법사례목록 : 벌금, 경고 등
용역업체 목록
<영업부>
- 고객목록 : 주요 요구사항 파악, 고객 공장/본사 약도 등도 관리
- 경쟁업체 목록 : 매출, 종업원 등
- 제품/단가목록
- 납품차량/운반업체 목록
- 운임비용 목록
<자재부>
- 공급자목록
- 자재/단가목록 : 유수명자재목록
- 납품차량/운반업체 목록
- 운임비용 목록
<생산부>
- 제조장비목록
- 금형, 주요 치공구 목록
- 시설관리업체목록
- 작업자목록
- 제품목록/공정목록
- 작업표준목록
- 관리계획서(QC공정도)목록
- 제조도면목록
- 장비매뉴얼목록
- 고객 요구사항목록 ; 고객도면, 시방서 목록 등
- 공정별 불량목록
- 비상사태요인목록
- 현장사고목록
<QC부/개발부>
- 계측장비목록
- 검사지그목록
- 한도견본목록
- 관리계획서(QC공정도)목록
- 검사기준목록 : 수입, 공정, 제품
- 검사원목록
- 고객승인원목록
- 설계도면 / 검사도면목록
- 교정업체목록
- 불량목록 : 수입, 공정, 최종, 고객불만, 클레임 등
- 개선활동목록
- 교육기관목록
- KS 규격목록 ; 제품규격 목록
- 고객 요구사항 ; 고객도면, 시방서 목록 등
기타 각 기업에는 겁나게 필요한 정보들이 바다의 플랑크톤처럼 많이 있음.
*00관리대장 : 발생순서대로 정보를 입력한 자료이고
*00목록 : 현재 현황을 정리한 정보 자료이기 때문에
<목록>관리는 아무리 강조해조 지나치지 않고 항상 최신본으로 관리해야만 한다.