7M 접근방법(중소기업청)

[탄소]

혼신을 다하여 최고의

명품 만들기(모노즈쿠리)

제4부 모노즈쿠리 조직능력 제고

- 완벽품질과 7M 접근방법 -

( 목 차 )

1. 7M 접근방법의 구성 /2

2. Man : 종업원 및 노사관계 /3

3. Machine : 입지⋅생산설비 /5

4. Material : 구매⋅물류 /8

5. Method : 관리기술 /10

6. Management : 경영관리 /13

7. Money : 자금관리, 이익창출 /18

8. Market : 영업활동과 고객만족 /20

중소기업청ㆍ대한상공회의소 싱글PPM 품질혁신추진본부

Tel. 02-6050-3856, Homepage. http://sppm.korcham.net

제4부에서는 ‘완벽품질을 계속해서 만들 수 있는 생산방식’, 즉 ‘모노즈쿠리 조직능력’을 구축하는 데 있어서 유효한 수단이 되는 ‘7M 접근방법’의 주요점을 설명한다. 제1부에서 언급한 바와 같이 ‘정확하고 막힘이 없는 설계정보의 흐름’을 효과적으로 구축하는 능력이 ‘모노즈쿠리 조직능력’이다. ‘고객을 끌어당겨 만족시키는 설계정보를 어떻게 능숙하게 창조하고, 그것들을 어떻게 능숙하게 소재로 전사하는가에 관한, 그 기업 특유의 능력’인 것이다. 개발 리드타임, 개발생산성, 생산 리드타임, 품질, 생산성, 코스트라고 하는 고객의 눈에는 직접 지각되지 않는 이면(심층)의 경쟁력을 구축하는 능력이다. 이 이면(심층)의 경쟁력을 효과적으로 구축하는 방법이 7M 접근방법이다.

1. 7M 접근방법의 구성

□ ‘완벽품질을 계속해서 만들 수 있는 생산방식’, 즉 ‘모노즈쿠리 조직능력’의 구축방법으로서 실천되어 온 방법이 생산의 7요소인 7M에 따라 경영의 개선을 추진하는 접근방법이다. 7M이란 다음과 같은 용어의 두문자를 총칭하여 표현한 것이다.

- Man : 종업원 및 노사관계

- Machine : 입지⋅생산설비

- Material : 구매⋅물류

- Method : 관리기술, 즉 품질관리, 생산기술, 생산관리, 설비보전

- Management : 경영관리, 즉 ‘조직의 사고방식’이나 ‘모노즈쿠리 경영의 관리항목’

- Money : 자금관리, 이익창출

- Market : 영업활동과 고객만족

□ 이들 7M에 R&D(Research and Development, 연구개발)와 MIS(Management Information System, 경영정보시스템)를 추가하는 경우도 있다.

□ ‘7M 접근방법’의 사고방식은 특히 해외 프로젝트의 추진이나 평균 이하 기업의 수준향상을 추진하는 데 있어서 ‘모노즈쿠리 조직능력’ 구축의 유효한 사고방식의 스텝을 보이고 있다.

2. Man : 종업원 및 노사관계

□ 모노즈쿠리 조직의 기본요소 중에서 가장 중요한 것은 종업원이다.

□ 가령 고도의 무인공장이 실현되었다고 하더라도 반드시 보전요원은 필요하다.

□ 모노즈쿠리란 ‘고객을 향한 정확하고 막힘없는 설계정보의 흐름을 만드는 활동’이라고 하는 관점에서 보면, 이 활동의 주체는 아무리 자동화가 진척된 공장이라 하더라도 역시 종업원이다.

□ 고객이 요구하는 품질과 납기를 충족하고, 경합타사와의 경쟁에 이겨내기 위해서는 경합타사를 능가하는 ‘모노즈쿠리 조직능력’의 구축이 필요한데, 그러기 위해서는 ‘항상 개선활동 가능한 노사관계’를 수립해 놓고, ‘고객을 향한 설계정보의 흐름을 만드는 활동’이 중단되지 않는 체제를 구축해 놓는 것이 대전제이다.

□ 실은 이 ‘항상 개선활동 가능한 노사관계’야말로 ‘일본식 경영’의 진수라고 할 수 있다.

□ 노사관계에 내부 에너지를 낭비해서는 시장경쟁에 이겨내는 노사관계가 수립되어 있다고 할 수 없다.

□ 유효한 노사관계를 수립하기 위해서는 최고경영자가 자신의 기업을 어떠한 기업으로 키우고 싶은가라고 하는 기본이념, 즉 어떠한 기업이념을 갖는가에 따라서 달라진다.

- 예를 들면, 규모는 작지만 기술수준이나 생산성에서 세계 최고를 목표로 할 수 있는 기업으로 하고 싶다든가, 혹은 주로 저렴한 노무비를 추구한 입지이기 때문에 상황이 바뀌면 재빨리 폐쇄하고 다음의 입지로 옮겨간다든가 하는 등 기업의 장래를 어떻게 그리는가에 따라서 기업이념은 달라진다.

□ 노사관계의 기본사항은 계속적인 개선활동이 가능한 노사관계를 구축하는 것이다. 이를 위한 필요조건은 다음과 같다.

- 팀워크

- 다능공화(多能工化)

- 지속적 개선

- 표준작업 준수

- 커뮤니케이션

□ 특히 해외공장에서 원만한 노사관계를 확립하기 위해서는 노 스트라이크 협정⋅계약이 기본이다.

- 동맹파업권은 통상 해당국가의 법률로 보증된 노동자의 정당한 권리이며, 이것을 일개 사기업(私企業)의 노동협약⋅고용계약 속에서 제한하는 것은 불가능하다.

- 그러나 합법적이며 또한 실질적으로 노 스트라이크 협정⋅계약을 규정하는 것은 통상 가능하다.

3. Machine : 입지⋅생산설비

(1) 시설의 입지

□ 생산시스템의 물리적 구조물의 입지는 장기적인 경영에 영향을 미치는 중요한 전략적 의사결정문제이다.

- 그 이유는 첫째, 입지라는 것은 미래의 불확실성 하에서 다량의 장기적인 자본투자를 포함한다는 것이다.

- 둘째, 입지는 생산시스템의 제약조건, 즉 관계법규, 노동구매시장, 지역사회 등을 결정하며, 이들 조건은 일단 입지하면 거의 반영구적으로 고정된다.

- 셋째, 입지는 생산비용 및 시장에의 분배비용의 최저한계를 설정함으로써 기업의 경쟁적 위치에 심각한 영향을 미친다는 것이다.

□ 신설되는 기업의 경우 입지문제가 당연히 발생한다. 기존 기업들의 경우 생산시스템의 투입요소, 즉 노동, 원자재, 에너지 등의 변화로 입지문제가 거론될 수 있다.

□ 그리고 수요량의 증가를 기존 시설로는 모두 충당할 수 없을 때 새로운 시설의 입지를 고려하게 된다.

- 입지를 마케팅 전략의 일환으로 보기도 한다.

□ 경영자가 이러한 입지문제에 직면했을 때, 그는 입지를 기업의 다른 기능들과의 상호관계에서 파악해야 한다.

- 입지는 환경의 분석, 수요의 예측, 공정의 설계, 시설의 배치와 관계가 있으므로, 이들을 시스템적 관점에서 전체적으로 고려해야 한다.

□ 경영자는 입지문제에서 무엇을 추구해야 할 것인가?

- 영리기업의 경우라면 물론 이익잠재력을 추구할 것이며, 비영리기업의 경우에는 비용과 고객 서비스 수준의 균형을 성취하기 위하여 노력할 것이다.

□ 입지문제에서 고려할 점은 유통 체인인데, 입지와 관련된 유통 체인이란 물자의 물리적인 흐름의 경로를 말한다.

- 한 기업은 상위 시스템인 유통연쇄의 한 부분이라고 할 수 있다.

- 즉, 제조기업은 물자의 흐름이라는 관점에서 볼 때, 투입물의 공급자에 의존하며 또한 산출물의 소비자에 의존한다.

□ 유통 체인의 한 부분인 입지는 생산－분배 과정에 포함된 공급자들, 소비자들, 기타 시설들의 위치에 의존하게 되는 것은 당연하다.

□ 이상적으로 말하면 하나의 기업은 이러한 생산－분배의 유통 체인이 최대이익 혹은 최소비용으로 수행되도록 입지결정을 내려야 할 것이다.

(2) 생산설비

□ 자원의 생산성을 달성하는 하나의 방법은 효율적인 작업을 할 수 있도록 생산설비를 배열하는 것이다.

□ 작업자의 효율성이나 장비의 효율적인 사용은 제조 및 비제조 설비를 배치하는 방식에 영향을 받는다.

□ 설비의 배치란 공장 또는 서비스 시설 내에서 부서의 위치선정과 각 부서에서의 설비배열을 말한다.

- 다시 말하면 배치는 시스템을 통하는 고객이나 자재의 흐름에 알맞도록 부서, 작업장 및 설비를 배열하는 것을 말한다.

□ 설비배치가 잘 되면 자재의 흐름이 원활하고 재고수준이 감소하게 되며, 일정계획이 좋아지고 공간이용이 효과적이며, 생산성의 애로가 작을 뿐만 아니라 자재취급비용이 감소하게 된다.

□ 좋은 설비배치는 적시(just-in-time : JIT)생산시스템의 성공적인 적용을 위한 열쇠이며, 공장자동화의 바람직한 결과이다.

□ 부서 또는 작업장의 설비배치는 작업 흐름의 일반적 형태에 의하여 결정된다.

□ 배치형태로는 공정(기능)별 배치, 제품(라인)별 배치, 위치고정형 배치, 셀(cellular) 배치 등이 있다.

□ 대량생산 형태에서는 제품의 질적 균등성을 유지하면서 시장성 있는 제품을 단종으로 대량생산하며, 그로 인해 적절한 기계와 공구가 설계되고 표준화될 수 있지만, 다품종소량생산 형태에는 생산관리의 성격상 많은 문제점을 내포하고 있다.

- 첫째, 생산해야 할 제품의 종류가 많고 생산량과 납기가 다양하다는 점이다.

- 둘째, 소재로부터 제품까지의 변화과정이 복잡하고 생산공정이 개개의 제품에 따라 다르다.

- 셋째, 다양한 제품에 대한 수요의 동적 특성 때문에 설비의 과부족이 생기기 쉽다.

- 넷째, 주문제품의 규격변경에 기인하는 공정계획이나 복잡한 재료 흐름 때문에 일정계획이 어렵고 정확한 정보의 부족 때문에 작업견적을 세우기가 어렵다.

□ 그러므로 다품종소량생산은 이러한 모든 요인들로 인하여 제품표준화에 의한 대량생산에 비하여 비효율적이며 비경제적이다.

□ 따라서 그룹 테크놀로지 개념을 도입한 새로운 형태의 생산관리 및 계획분야가 요청된다.

4. Material : 구매⋅물류

(1) 원산지증명과 국산화율

□ Material(구매⋅물류)에 관한 분야에서 제일 처음 생각하지 않으면 안 되는 것 중의 하나는 ‘현지 국산화율’이다.

□ 유럽의 예를 들면, ‘유럽제(製)’의 정의는 ‘유럽 국산화율이 60% 이상이고 또한 최종 조립지가 유럽 역내일 것’이다.

- 예를 들면, 일본 이스즈 자동차의 영국 프로젝트나 폴란드 프로젝트의 경우, 자사의 제품이 ‘유럽제’라고 인정을 받기 위해서는 유럽 국산화율이 60% 이상을 달성하는 것이 필수였다.

- 이와 같은 제약조건 하에서 ‘모노즈쿠리 조직능력’을 구축하지 않으면 안 되는 경우도 흔히 있는 일이다.

□ 이 예로부터도 알 수 있듯이 조달에 관해서는, 단지 ‘품질’, ‘코스트’, ‘납기’의 우위성뿐만 아니라 ‘현지 국산화율’을 포함한 현지 조달에 대한 명확한 방침을 세워서 매진할 필요가 있다.

(2) 공급업자 선정기준

□ 유럽에 있어서의 공급업자(supplier) 선정기준의 일례를 보면 다음과 같다([도표 1] 참조).

[도표 1] Material(구매⋅물류)

- 가격은 ‘세계 경쟁가격’이며 또한 ‘개선활동에 의한 코스트다운 활동을 받아들이는 기업’

- 품질은 ‘생산개시 후 6개월 이내에 ISO9000/QS9000을 취득할 것’, ‘당사의 품질감사를 받아들이고, 당사의 품질감사원을 항상 받아들일 것’, ‘납입품질은 30PPM(일본은 당시 15PPM)을 지킬 것’

- 납입제품에는 자국정부가 발행하는 ‘원산지증명’을 첨부해야 한다. 독일에서 샀기 때문에 반드시 독일제라고는 할 수 없다. 이 부품의 유럽 국산화율이 60% 이상이고 또한 최종 조립지가 독일이어야 비로소 독일 정부는 독일제라고 하는 것을 인정해 주는 것이다. 이 증명서를 매회 납기 시에 첨부하는 것을 의무화한 것이다.

- 환경대책으로서는 생산개시 후 1년 이내에 ISO14000을 취득할 것

- 영어에 의한 커뮤니케이션이 가능해야 한다. 예를 들면, 공급업자 책임에 의한 품질문제 발생 시에는 리콜 대응으로서 공급업자 책임으로, 수출할 각지에서 소급대책을 해 받지 않으면 안 되는 것이다. 이를 위해서 공급업자는 기업으로서 영어대응이 기능한 것이 필수이다.

- 부품의 안정공급의 관점으로부터 노사관계는 ‘과거 5년간 노동쟁의 없음’을 조건으로 했다.

□ 더욱이 부품의 목표가격 달성을 목적으로 해서, ‘목표가격 분해(teardown)’에 대한 초대도 실시한다.

5. Method : 관리기술

□ Method(관리기술) 중에서 특히 ‘모노즈쿠리 조직능력’ 구축 면에서 중요한 의미를 갖는 ‘품질관리’에 대해서 설명한다.

□ 관리기술에는 품질관리 이외에도 생산관리, 설비보전관리, 생산기술이라고 하는 ‘모노즈쿠리 경영’에 필요한 관리기술은 많이 있다.

(1) 품질관리의 기본

□ 품질관리의 기본은 “고객에게는 완벽품질을 전한다.”라고 하는 것은 이미 전술한 바 있다.

□ 그러기 위해서는 “고객에게 불량품을 출하하지 않고, 자사의 제조공정에서 불량품을 만들지 않는다.”고 하는 ‘구조’를 기능케 해야 한다.

□ 이 구조를 기능케 하는 데 있어서는 ‘품질 코스트’(품질 코스트는 완벽품질이 가장 낮다)와 ‘생산의 삼권분립’(제조와 검사의 분리)을 다시 한 번 상기할 필요가 있다.

(2) 완벽품질을 달성하기 위한 품질관리

□ 완벽품질을 달성하기 위한 품질관리를 실현하기 위한 품질관리의 요체(要諦) 12항목을 열거하면 다음과 같다.

- 품질관리의 기본은 더블체크 : 더블체크란 ‘fool-proof의 편성으로 다른 관점에서 두 번 검사’가 실시되도록 공정설계를 하라고 하는 것이다.

- 자사의 제품은 벤츠와 같은 수준 : 자사 제품에 긍지를 갖는다.

- 전수검사는 당연하다 : ppm(100만 분의 1)의 불량률을 보증하기 위해서는 인해전술식의 전수검사가 아니라 fool-proof로 싸게 대응할 수 있다.

- 대책은 fool-proof나 더블체크 : ‘훈련’만으로는 재발방지가 안 된다.

- 검사의 자동화 : fool-proof화의 편성과 고도화에 의해서 가능하다.

- 의심스러운 것은 흘리지 마라 : 완벽품질에의 길

- 암기 테스트와 심술장이 테스트 : Man(작업자⋅검사원⋅보전원)의 품질관리 수단이다. 습숙도(習熟度)를 높이기 위한 제일보로서 특히 반복작업을 실시하는 작업자⋅검사원에게는 자신이 행하는 작업절차를 암기시키는 것이 좋다. 오관에 의존하는 관능검사에는 양품에 의도적으로 불량품을 혼입하고, 이것을 발견할 수 있는지 어떤지로 검사능력을 판정하는 ‘심술장이 테스트’가 좋다.

- 제조부문의 검사원과 검사부문의 검사원은 서로 다른 검사도구를 준비한다 : 제품 체크와 동시에 측정도구의 정밀도 체크, 작업자나 검사원의 검사기능 체크를 하기 위해서는 제조부문의 검사도구와 검사부문의 검사도구는 서로 다른 것을 준비해야 한다.

- 짐을 꾸리는 것까지 확인하는 것이 품질관리부문의 업무

- 정상 흐름으로부터의 일탈은 원래의 흐름에 돌아가서 검사 : 공정 건너뛰기 방지

- 반복작업의 숙명 : 인간은 잘못을 범한다.

- 품질관리가 제1 우선, 생산성은 제2 : 악마의 속삭임에 기가 죽지 마라. 품질이 나쁜데 생산성을 높이는 것은 불가능하다.

(3) 인라인 검사

□ ‘모노즈쿠리 조직능력’ 구축의 기본이 되는 품질관리를 ‘고객제일’, ‘품질제일’의 관점에서 실행에 옮기는 구체적인 구조의 하나가 인라인 검사이다.

□ 인라인 검사 스테이션이 필요한 이유는 다음과 같은 두 가지이다.

- 이유 1 : 제조공정 중에서 개개의 특성치가 숨겨져 검사할 수 없게 되기 전에, 그 특성치의 최종검사를 실시하기 위해서

- 이유 2 : 이상(異常) 정보의 빠른 피드백을 위해서

6. Management : 경영관리

(1) 경영관리의 기본

□ 경영관리의 기본은 ‘방침은 톱다운, 수단방책은 보텀업’을 실천하는 것이다.

□ 따라서 리더의 역할은 ‘방침의 지시’, ‘업무의 할당’ 그리고 ‘진척관리’이다.

□ ‘업무의 할당’이란 조직의 구성원 한 사람 한 사람에게 기대하는 역할을 분담시키는 것이다.

□ 역할을 기능별로 나누고 각각의 그룹간의 관계를 표기하면 조직도가 만들어진다.

□ ‘업무의 할당’에는 ‘몇 시까지’라고 하는 시간적인 진척과 ‘어떻게’라고 하는 성과의 진척 확인 작업이 필요한데, 이것이 ‘진척관리’이다.

□ 진척관리를 위해서는 조직간 혹은 상하간의 대화가 필요하게 되는데, 이 제도화된 대화가 ‘회의체’이다.

(2) 리더의 자질

□ 리더에게 요구되는 자질이란 ‘경영관리의 기본’을 실행할 수 있는 능력을 갖는 것이다.

- 즉, ‘방침을 명시’하고 ‘업무의 할당’과 ‘진척관리’를 실행하는 자질이다.

□ 이와 같은 자질이란 구체적으로 어떠한 것을 말하는가?

□ 이탈리아의 고등학교 역사교과서(‘로마인의 이야기’로부터)에 나오는 리더의 자질은 다음과 같다.

- 지력(知力)

- 설득력

- 육체상의 내구력

- 자기제어의 능력

- 지속하는 의사

□ 결단력, 실행력, 판단력은 당연히 갖추어야 할 자질이다.

□ 신변의 일에 비추어보면, 상당히 설득력을 갖는 정의라고 생각한다.

□ 과연 로마인의 후예가 배우는 교과서라고 느끼는 부분이다.

(3) 경영목표 책정의 실례(實例)

□ ‘경영목표’란 ‘금년의 목표’ 혹은 ‘상반기의 목표’와 같이 비교적 가까운 일정기간에 ‘경영활동으로 달성하고 싶은 레벨, 기대수준’을 나타내는 것으로, 구체적 수치로 표시되어야 하는 것이다.

□ 여기에서 경영목표를 구체적인 수치로서 나타내는 경우의 일례로서, ‘S, Q, D, C, F, M, P’의 7분야를 이용하는 예를 들어 둔다.

- 누락이 없고 납득성이 있는 목표를 설정하는 데 있어서 유효하다.

① 세계 제일

□ 어떠한 기업이든 존재하고부터는 세계 제일을 목표로 해야 한다.

- 이것이 기업이념의 근간을 이루는 것이라고 생각한다.

□ 또 어떤 기업의 기업이념은 ‘세계 수준의 기술’로 되어 있다.

□ 최고경영자는 높은 이념을 갖고 자사에 있어서의 세계 제일이란 무엇을 나타내고 있는가, 라고 하는 것을 수치화한 것이 경영목표이다.

② 경영목표의 수치화(S, Q, D, C, F, M, P)

□ 경영목표를 세우는 방식의 일례로서 자기의 기업이 속하는 업계 중에서, S(안전), Q(품질), D(납기), C(코스트), F(유연성), M(사기), P(이익)의 지표에 대해서 각각 모두가 업계 세계 1위가 되면, 기업으로서 “세계 제일이다.”라고 하는 입안방법이 있다.

□ 이 수치화된 경영목표를 더욱 각부, 각과, 각 라인으로 계층마다의 목표로서 모순되지 않게 할당해 가는 것이다.

□ 각 부문의 할당된 목표치가 달성되면, 그 총합으로서의 전사 경영목표가 달성되고, 기업이념의 실현으로 이어진다고 생각하는 방식이다.

③ 관리의 추진방법

□ 모노즈쿠리 경영을 추진해 가는 데 있어서 관리항목을 적절히 선정하는 것이 중요하다.

□ ‘업무의 할당과 진척관리’란 바꾸어 말하면, ‘목표를 수치로 지시하고, 실적을 수치로 보고시킨다.’고 하는 것이다.

□ ‘목표를 수치로 지시하고, 실적을 수치로 보고시킨다.’고 하는 분야는 전술한 ‘경영목표의 수치화’ 7분야(S, Q, D, C, F, M, P)이다.

□ 이것들 각각에 대해서 ‘무엇을, 어떻게 할 것인가?’라고 하는 ‘항목’과 ‘대책’은 먼저 생산의 7요소인 7M으로 생각하기로 하고, 필요하다면 ‘R&D’ 및 'MIS'를 더하는 것이 좋다.

- 이와 같이 생각하는 습관을 종업원들의 몸에 배게 하는 것이 중요하다.

□ 경영이란 ‘업무의 할당’과 ‘진척관리’라고 했는데, ‘진척관리’를 추진해 가는 데 있어서는 문제현재화(問題顯在化)의 구조를 구축해 놓을 필요가 있다.

□ 조직 내에서의 ‘위장’이나 ‘은폐’의 방지라고 하는 소극적인 의미도 있지만, 보다 적극적인 의미로서는 ‘문제의 조기해결과 재발방지’를 위해서 조직 횡단적으로 문제를 공유화할 수 있는 구조를 구축하는 것이다.

(4) 삼현주의

□ 흔히 일컬어지는 ‘삼현주의’(三現主義)에 대해서도 문제현재화의 구조로 편성해서 조직적인 추진체제를 구축해야 한다.

□ 삼현주의란 ‘현지’, ‘현물’, ‘현실’을 가리킨다.

□ 현지(現地), 현물(現物), 현실(現實)을 중요시하는 이른바 삼현주의는 세계 최강 기업 도요타가 추구하는 패러다임이기도 하다.

□ 도요타는 종업원들에게 문제점에 대한 개선작업을 오랜 기간 반복하게 해 그 능력이 최대한 발휘될 수 있는 생산 체제를 구축하고 있다.

□ 어떤 일에 문제가 발생하면 아무리 많이 진척되고 있던 일이라도 다시 출발점으로 돌아가 원인을 진단하게 되면 생산라인에서의 개선 여지는 수없이 나타나게 되며 결국 그것이 혁신과 연결된다고 본다.

□ 즉 도요타생산방식(TPS)이 갖는 최대 강점은 종업원 개개인이 자신의 일과 관련해 문제점을 발견하고 개선해 나갈 수 있는 기회를 부여한다는 점이다.

□ TPS 아래에서는 작업표준과 생산공정이 매우 엄밀하게 결정된다. 이는 문제점을 개선하기 위해서는 작업에 관한 표준이 대전제가 되며 또 생산에 있어서는 지식이 가장 중요하다고 생각하는 도요타의 철학에 입각한 것이다.

□ 작업표준이란 상황에 따라 종업원들이 이동 배치돼도 어디서나 작업할 수 있도록 하기 위해 작성된 매뉴얼로서 도요타 품질 경쟁력의 미시적 기초다.

□ 도요타의 작업표준은 숙련도가 낮은 신입사원들을 단 사흘 만에 '올라운드 플레이어'로 만든다.

□ 상사에게서 지시받은 내용을 수동적으로 실행하는 것이 아니라 종업원들은 항상 표준작업을 기준으로 자신의 일에 대해 스스로 생각하고 해결한다.

7. Money : 자금관리, 이익창출

□ 자금조달이나 이익창출에 관한 일반론에 대해서는 전문서적으로 미루고 먼저 ‘동경대학 모노즈쿠리 경영연구 센터(MMRC)류의 모노즈쿠리와 원가관리’를 개설한다.

- 이어서 ‘이익을 낳기 위해서 모노즈쿠리 현장이 이루어야 할 관리방법’에 대해서 설명한다.

(1) 동경대학 MMRC류(流)의 모노즈쿠리와 원가관리

□ 모노즈쿠리가 추구하는 세 가지 성과는 Q, C, D이며 원가의 기획⋅관리⋅개선은 모노즈쿠리의 중핵적인 기능이다.

□ 그러나 “소 로트 생산⋅재공품재고 삭감⋅생산 리드타임의 단축화를 목표로 하는 도요타생산방식은 전통적인 전부원가계산(全部原價計算)과 궁합이 안 맞는다고 일컬어진다.”라고 하고 있다.

□ 원가계산의 기본적인 체제(framework)는 거의 1925년경에 완성되어, 그 후 1980년대까지는 큰 변화는 없었다.

□ 초기의 1880년경까지는 직접원가계산이 기본으로, 간접비의 배부방식은 미발달 상태였었는데, 그 후 F. 테일러의 ‘과학적 관리'의 시대에 ‘표준원가’나 ‘전부원가계산’이 정착되었다.

□ “전부원가계산에 의한 표준원가계산은 오늘날 하나의 제도로서 제조기업에 정착해 있지만, 모노즈쿠리 현장의 개선 수단으로서의 유효성을 의문시하는 목소리가 제조업의 경쟁력 저하에 고민하는 80년대의 제조업에서 높아져 왔다.”고 인식되어 있다.

□ 그리하여 다음의 세 가지 흐름이 있었다.

① 활동기준원가계산(ABC : activity-based costing)

□ 전부원가계산의 틀을 유지하면서 간접비 배부기준의 정밀도를 좀 더 올리고자 하는 방향으로, 이것은 ‘제품에 대한 간접비 배부기준이 직접노동시간인 것은 자동화된 현재의 공장 실정에 맞지 않는다’는 것이다.

□ 더 나아가서는 작업절차 교체비용이 제조원가에 반영하고 있지 않기 때문에 다품종소량제품의 코스트가 과소평가되어 품종과잉의 원인이 되기 쉽다고 하는 문제가 지적되어 왔다.

② 원가기획

□ 과거의 데이터에 기초해서 ‘표준원가계산’은 재무회계의 시스템이라고 딱 잘라 결론짓고, 원가 그 자체의 기획⋅개선⋅관리활동은 표준원가시스템의 틀 밖에서 실시하는 방향이다.

□ 일본에서 발달하고 90년대가 되어 해외에서도 주목을 받은 ‘원가기획’도 이 흐름에 따르는 활동이다.

□ 원가기획이란 어떤 신제품기획에 대해서 시장이 허용한다고 보이는 목표가격의 설정에서 출발하여 기업으로서 목표이익을 확보할 수 있는 목표원가의 설정으로 나아가, 가치공학(VE) 등을 이용해서 그 실현을 도모하는 부문횡단적인 활동을 말한다.

③ 현금창출회계(throughput accounting)

□ 간접비의 배부(전부원가계산) 그 자체를 부정하는 것으로, 90년대에 주목을 받은 사고방식이다.

□ 현금창출(throughput) = (1개당 판매가격 － 1개당 직접재료비) × 매출수량

□ 현금창출회계에서는 제품 1개당의 이익은 현금창출(throughput)의 수준으로 파악한다.

(2) 모노즈쿠리 현장이 행해야 할 것

□ 모노즈쿠리 현장의 기업 내에서의 위치를 볼 경우에, 통상 대별해서 ‘이익 센터’와 ‘코스트 센터’라고 하는 두 가지로 나누어진다.

□ ‘이익 센터’ 즉 ‘이익 책임을 부여받은 모노즈쿠리 현장’의 경우는 기업의 구조가 종래의 전부원가계산의 경우에도 관리회계의 수법으로서 ‘현금창출회계’를 도입하는 것도 가능한 경우도 있을 것이다.

□ 그러나 많은 기업에서는 ‘모노즈쿠리 현장’은 ‘코스트 센터’로서, 주어진 예산범위 내에서 개선을 실시하면서 코스트다운을 실시하고, 조직 전체에 공헌하는 역할을 담당하고 있는 경우가 많다.

8. Market : 영업활동과 고객만족

□ 영업활동은 ‘고객을 향한 정확하고 막힘없는 설계정보의 흐름을 만드는 활동’의 마지막에 위치하여, 고객과의 접점에 위치하는 활동이다.

□ Marketing(영업활동)이란 신규 수주를 계속해서 취하는 활동이다.

□ 신규 수주를 계속해서 취하기 위해서는 고객만족을 획득하는 것이 대전제이다.

□ 자동차 메이커의 경우는, 최종상품에 대해서는, J. D. Power의 평가 등이 고객만족을 나타내는 것으로서 존재하고 있다.

□ 공급업자라고 하는 입장에서 고객만족을 측정하는 방법으로서는 고객으로부터의 감사장이나 표창장이 있다.

□ 고객과의 약속인 품질과 납기를 완전히 완수하는 것이 고객만족 획득의 제일보이다.

□ 더 나아가 부품, 소재의 제조업에서는 가치분석(VA), 가치공학(VE)을 통한 코스트 삭감의 제안을 적극적으로 작용해 가는 것이 고객만족을 확대해 가는 데 있어서 중요한 의미를 갖는다.

□ 고객만족도의 측정방법에 대해서 예를 들면, 미국의 자동차시장이라면 특정의 조사회사(J. D. Power 등)가 정기적으로 시장조사를 행하여 순위를 매기고 있어 참고가 된다.

□ 장래 비즈니스에 관해서는 현행 비즈니스의 신용력(信用力)이 증거가 된다. 신규고객 개척의 경우에도 타사로부터 평가 받고 있는 신용력은 유력한 무기이다.

□ 장래 비즈니스의 영업활동에 있어서는 이들 신용력을 기본으로 해서 신재료, 신기술, 신제품의 개발력을 키워가는 것으로 R&D의 힘이 필수적이다.

참고문헌

1. 延岡健太郞, 製品開發の知識, 日本經濟新聞社, 2002.

2. 延岡健太郞, MOT[技術經營]入門, 日本經濟新聞社, 2006.

3. 藤本隆宏, 能力構築競爭, 中公新書, 2003.

4. 藤本隆宏, 日本のもの造り哲學, 日本經濟新聞社, 2004.

5. 藤本隆宏⋅延岡健太郞, “競爭力分析における繼續の力 : 製品開發と組織能力の進化”, 『組織科學』, 39卷 4号 2006, pp. 43-55.

6. 佐々木久臣, ものづくり組織能力, 日刊工業新聞社, 2008.

노형진 경기대학교 교수

[한울림]

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[부흥]

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